第一篇：國美電器成功經(jīng)營的戰(zhàn)略

家電零售連鎖是順應(yīng)我國市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展，而作為中國市場最大的家電連鎖巨頭國美電器，在短短的不到二十年間，建立了令人矚目的商業(yè)王國。國美電器是我國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型中成長出來的零售企業(yè)。如今已成為我國最大的家電零售連鎖商。高速的發(fā)展使國美急需進(jìn)行供應(yīng)鏈管理上的變革，從而使自身獲得持續(xù)增長。因此以沃爾瑪為榜樣，對(duì)沃爾瑪與國美的供應(yīng)鏈管理進(jìn)行比較分析，從而學(xué)習(xí)沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈管理有其重要的理論與現(xiàn)實(shí)意義。

本文首先提出了供應(yīng)鏈管理對(duì)企業(yè)經(jīng)營的重要性和零售行業(yè)消費(fèi)暢旺的特點(diǎn)，進(jìn)而引出了本文的研究意義。下來作者對(duì)國美的供應(yīng)鏈現(xiàn)狀進(jìn)行了闡述，同時(shí)總結(jié)出了其供應(yīng)鏈管理取得的成績。然后以沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈管理為標(biāo)桿，將沃爾瑪和國美的供應(yīng)鏈管理進(jìn)行了詳細(xì)的論述與比較。包括采購管理，供應(yīng)商關(guān)系管理，物流配送管理。指出了沃爾瑪與國美在供應(yīng)鏈管理各環(huán)節(jié)的相同點(diǎn)與不同點(diǎn)。在此基礎(chǔ)上作者從更深一步來綜合分析沃爾瑪與國美的供應(yīng)鏈管理，總結(jié)了沃爾瑪供應(yīng)鏈管理的優(yōu)勢，指出了國美的供應(yīng)鏈管理的不足之處。探討國美如何以沃爾瑪為標(biāo)桿學(xué)習(xí)供應(yīng)鏈管理。

一.背景1.1供應(yīng)鏈管理背景

隨著現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的迅猛發(fā)展，經(jīng)濟(jì)全球化的趨勢進(jìn)一步加強(qiáng)，給企業(yè)的發(fā)展提供了前所未有的機(jī)遇，同時(shí)也給企業(yè)的經(jīng)營帶來了巨大的挑戰(zhàn)。企業(yè)的經(jīng)營模式也先后經(jīng)歷了三次變革。20世紀(jì)上半葉，是企業(yè)獨(dú)立經(jīng)營的時(shí)代。邁克爾·波特著名的“五力”模型向我們描繪了這一時(shí)期的競爭格局，企業(yè)與它的供應(yīng)商、行業(yè)競爭對(duì)手，潛在入侵者，替代品生產(chǎn)商以及顧客的關(guān)系都表現(xiàn)為一種對(duì)立和競爭。為了在競爭中贏得主動(dòng)，核心企業(yè)加強(qiáng)對(duì)原材料供應(yīng)、產(chǎn)品制造、分銷和銷售全過程的控制，出現(xiàn)了縱向一體化管理模式。它通過控制所有權(quán)消除供應(yīng)商或者銷售商的對(duì)立。這種模式的核心企業(yè)和上下游配套企業(yè)的關(guān)系是所有權(quán)的合，但聯(lián)合體與外界競爭者以及顧客之間的關(guān)系仍然是競爭和對(duì)立，在市場環(huán)相對(duì)穩(wěn)定，以生產(chǎn)產(chǎn)品為中心的前提下，縱向一體化模式非常有效。

但20世紀(jì)80年代以來市場環(huán)境發(fā)生巨大變化，顧客需求趨于多樣化、個(gè)性化，不確定性增加，企業(yè)面臨的是一個(gè)變化迅速且難以預(yù)測的買方市場。經(jīng)濟(jì)全球化趨勢日益明顯，這給企業(yè)經(jīng)營帶來的不僅是市場機(jī)遇，更增加了競爭難度，因此供應(yīng)鏈管理的思想應(yīng)運(yùn)而生。由此企業(yè)經(jīng)營便進(jìn)入了供應(yīng)鏈管理階段。

所謂供應(yīng)鏈就是圍繞核心企業(yè)，通過對(duì)物流、信息流和資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以至最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成的一個(gè)整體的功能網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。供應(yīng)鏈管理是一種集成的管理思想和方法，是從整個(gè)供應(yīng)鏈的角度對(duì)傳統(tǒng)的企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)部門間及企業(yè)之間的職能進(jìn)行系統(tǒng)的、戰(zhàn)略性的協(xié)調(diào)，以提高供應(yīng)鏈及每個(gè)企業(yè)的長期績效。在供應(yīng)鏈管理中，企業(yè)超越組織機(jī)構(gòu)的界限，改變傳統(tǒng)的經(jīng)營意識(shí)，建立起新型的客戶關(guān)系，使企業(yè)意識(shí)到不能僅僅依靠自身的資源來參與市場競爭、提高經(jīng)營效率，而要通過與供應(yīng)鏈各參與方進(jìn)行跨部門、跨職能和跨企業(yè)的合作，建立共同利益的合作伙伴關(guān)系，追求共同的利益，發(fā)展企業(yè)之間穩(wěn)定的、良好的、共贏的互助合作關(guān)系。

因此供應(yīng)鏈成員之間應(yīng)該實(shí)行信息資源共享，共同承擔(dān)利益與風(fēng)險(xiǎn)，建立起充分的信任關(guān)系，把從供應(yīng)商開始到最終消費(fèi)者的整個(gè)供應(yīng)鏈作為整體進(jìn)行管理，始終從全局和整體上把握供應(yīng)鏈上的各項(xiàng)活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈整體的最優(yōu)化，提高整個(gè)供應(yīng)鏈及各個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè) 的競爭力。

零售連鎖行業(yè)是連接消費(fèi)者與生產(chǎn)供應(yīng)商的流通行業(yè)，一方面最接近消費(fèi)者，可以最先了解到顧客的需求，準(zhǔn)確掌握銷售產(chǎn)品的數(shù)據(jù)，把握顧客的需求趨勢，滿足消費(fèi)者的需求。另一方面零售連鎖企業(yè)又和制造商供應(yīng)商連接在一起，消費(fèi)制造商供應(yīng)商的產(chǎn)品，最終來滿足消費(fèi)者需求。所以零售連鎖行業(yè)是一個(gè)十分重要的行業(yè)，對(duì)商品流通起到“橋梁”的作用。

零售連鎖行業(yè)的良好發(fā)展是國民經(jīng)濟(jì)持續(xù)健康發(fā)展的基礎(chǔ)。正是由于零售連鎖行業(yè)的特殊作用，才使得供應(yīng)鏈理論對(duì)零售連鎖行業(yè)的影響更大。通過供應(yīng)鏈管理來建立零售連鎖行業(yè)的競爭優(yōu)勢已成為行業(yè)的共識(shí)。

略，引領(lǐng)家電消費(fèi)潮流，為消費(fèi)者提供個(gè)性化、多樣化的服務(wù)，國美品牌得到中國廣大消費(fèi)者的青睞。本著“商者無域、相融共生”的企業(yè)發(fā)展理念，國美電器與全球知名家電制造企業(yè)保持緊密的合作伙伴關(guān)系，成為眾多知名家電廠家在中國的最大經(jīng)銷商。

2.2供應(yīng)鏈管理現(xiàn)狀

2.2.1采購管理

(l)中央采購。中央采購是國美采購的特點(diǎn)之一。通過中央采購國美獲得了許多的優(yōu)勢。首先中央采購能夠提高國美的議價(jià)能力。這是由于國美在全國有近千家店面，采用中央采購能擴(kuò)大采購量，提高議價(jià)能力。其次中央采購能夠精簡機(jī)構(gòu)，降低采購費(fèi)用。國美采取中央采購策略，只需在總部建立一套采購隊(duì)伍，而不必在各門店在建立專門的采購隊(duì)伍，使得機(jī)構(gòu)精簡化，從而使得采購費(fèi)用得到有效的降低。最后實(shí)行統(tǒng)一采購，能夠有效服務(wù)于國美的物流，銷售等系統(tǒng)。國美通過中央采購，將各個(gè)地區(qū)各個(gè)門店的采購要求匯集起來，統(tǒng)一向各個(gè)廠商下訂單。供應(yīng)商將需求的商品統(tǒng)一送到國美的物流中心，這樣就十分便于國美的物流中心進(jìn)行統(tǒng)一的配送，同時(shí)也為各門店進(jìn)行統(tǒng)一陳列，統(tǒng)一促銷等經(jīng)營活動(dòng)打下了良好的基礎(chǔ)，從而獲得規(guī)模經(jīng)營的優(yōu)勢。

(2)包銷定制。包銷定制是國美采購最主要的方式。采用包銷定制的方式使國美銷售的產(chǎn)品能夠更加貼近市場。早在上世紀(jì)90年初，國美就率先在中國提出甩開中間商，與廠家直接接觸，搞包銷制。國美采取包銷定制的方式，首先會(huì)能夠改善零供關(guān)系，解除供應(yīng)商的后顧之憂，也降低的自己運(yùn)營成本。例如:海爾洗衣機(jī)有很多型號(hào)，國美就會(huì)買斷其中的一些型號(hào)，給廠家承諾一定的銷量，使廠家不再擔(dān)心產(chǎn)品銷量，同時(shí)廠家也會(huì)愿意以較低的向國美供貨，這樣國美也就降低了經(jīng)營成本。其次國美采取包銷定制的方式，也會(huì)提高國美的品牌競爭力。這是由于一些供貨廠家商品中一些比較好型號(hào)，就會(huì)讓國美完全買斷，其品牌競爭力自然增強(qiáng)。而其他一些家電商由于進(jìn)不到一些型號(hào)的產(chǎn)品，競爭力自然就會(huì)大大折扣。再次，包銷定制使產(chǎn)品更加貼近市場，貼近消費(fèi)者需求。國美每次進(jìn)行采購之前，會(huì)對(duì)市場進(jìn)行相應(yīng)得調(diào)研，對(duì)產(chǎn)品的性能和價(jià)格做出科學(xué)的分析，向廠商定制一些特色機(jī)型，盡量保證國美的商品與消費(fèi)者需求保持一致。

(3)招標(biāo)采購。招標(biāo)采購是國美的又一采購方式，是與包銷定制相輔相成的。直到90年代中期，中國家電市場仍然是生產(chǎn)什么款式、什么型號(hào)的家電產(chǎn)品完全由生產(chǎn)廠家決定。零售商只是負(fù)責(zé)終端銷售。而國美推出的招標(biāo)采購，打破了這種格局，使終端零售商參與到生產(chǎn)環(huán)節(jié)上來。早在2000年時(shí)，國美就向國內(nèi)的各大彩電廠家發(fā)出了一份《彩電采購招商函》，國美準(zhǔn)備向國內(nèi)的彩電廠家采購6000臺(tái)彩電，涉及3款俏銷機(jī)型，總標(biāo)的達(dá)到1000萬元。國美的這一舉措，在業(yè)內(nèi)引起了巨大反響，許多廠家都想獲得這個(gè)數(shù)目巨大的訂單，當(dāng)然國美也最終順利實(shí)現(xiàn)了這次招標(biāo)采購。

(4)國美采購流程控制也是國美采購的重要組成部分之一。首先在品牌的選擇上，國美只選擇品牌知名度高，質(zhì)量有保障的廠商，而且會(huì)對(duì)供應(yīng)商的工廠情況進(jìn)行調(diào)查，最終形成該供應(yīng)商的調(diào)查報(bào)告，再?zèng)Q定是否引進(jìn)這個(gè)品牌的商品。其次從顧客定位上，國美以中低消費(fèi)者為主，高端消費(fèi)者為輔。這樣就吸引了不同檔次的產(chǎn)品，考慮到了各個(gè)階層的消費(fèi)水平，滿足他們的需求。最后廠商良好的售后服務(wù)也是國美控制采購的重要環(huán)節(jié)，只有售后服務(wù)好的廠商國美才會(huì)與其簽訂采購合同，進(jìn)行采購。

2.2.2非穩(wěn)定的供應(yīng)商關(guān)系管理

國美的經(jīng)營理念是薄利多銷、優(yōu)質(zhì)低價(jià)、引導(dǎo)消費(fèi)、服務(wù)爭先，依托連鎖經(jīng)營搭建強(qiáng)大的銷售網(wǎng)絡(luò)。國美憑借強(qiáng)大的銷售體系和較大的市場份額與生產(chǎn)廠家合作，以大規(guī)模集團(tuán)采購來降低采購成本，增強(qiáng)采購能力，支撐銷售，保障利潤，但是國美的供應(yīng)商管理一直不是十分有效，與供應(yīng)商的關(guān)系一度十分緊張。國美與供應(yīng)商的沒有建立起穩(wěn)定雙贏合作關(guān)系。是一種非穩(wěn)定合作伙伴關(guān)系。在與供應(yīng)商合作的時(shí)候，主要有兩種模式，這兩種模式也是國美能夠快速有效擴(kuò)張的模式。

(1)第一種便是國美的“類金融模式”，國美依靠其強(qiáng)大的議價(jià)能力在與供應(yīng)商合作時(shí)取得了較為主動(dòng)的地位，但是國美在與供應(yīng)商簽訂采購合同后，卻拖延上游供應(yīng)商的貨款，有時(shí)這種貨款拖延的時(shí)間長達(dá)6個(gè)月，而在這期間國美通過出售電器產(chǎn)品會(huì)在其帳面上出現(xiàn)大量的現(xiàn)金流。國美利用這些現(xiàn)金流就可以進(jìn)行店面的擴(kuò)張。也就是說國美就像銀行一樣，將眾多供應(yīng)商的貨款集聚到自己手中，并通過滾動(dòng)的方式進(jìn)行使用，因此叫做“類金融模式”。因而也導(dǎo)致了其與供應(yīng)商關(guān)系的緊張。

(2)第二種是在與供應(yīng)商進(jìn)行合作時(shí)所采用的非主營業(yè)務(wù)贏利模式，也是國美進(jìn)行供應(yīng)商管理時(shí)不成功的模式之一。國美經(jīng)營的一個(gè)主要特點(diǎn)就是低價(jià)，國美通過低廉的價(jià)格吸引消費(fèi)者，從而擴(kuò)大銷售規(guī)模，但是國美的低價(jià)所帶來的損失，卻大部分轉(zhuǎn)嫁給了生產(chǎn)電器的供應(yīng)商，向供應(yīng)商收取名目繁多的費(fèi)用，例如:促銷費(fèi)用，產(chǎn)品進(jìn)場費(fèi)，廣告費(fèi)，展臺(tái)費(fèi)，上架費(fèi)等。這些收入給國美帶來了巨大的非主營業(yè)務(wù)收入，使得國美電器的非主營業(yè)務(wù)收入的增長率大于國美的主營業(yè)務(wù)增長率。以2002年和2004年為例，2002年國美的非主營業(yè)務(wù)收入增讓率是其主營業(yè)務(wù)收入增長率的3.51倍，2004年國美的非主營業(yè)務(wù)收入增長率是其主營業(yè)務(wù)增長率的1.83倍。國美就是依靠這些數(shù)額巨大的非主營業(yè)務(wù)收入，使其能夠進(jìn)一步進(jìn)行擴(kuò)張，而國美在擴(kuò)張以后仍然利用這種模式來獲取低價(jià)，從而不利于與供應(yīng)商長久穩(wěn)定的合作關(guān)系。

2.3供應(yīng)鏈管理取得的成績

2.3.1高效的低成本采購

國美的經(jīng)營理念之一就是“薄利多銷”。因此價(jià)格是國美在經(jīng)營中的一個(gè)最有效的競爭工具，而采購作為供應(yīng)鏈管理的起始環(huán)節(jié)，更是國美嚴(yán)格把握的一個(gè)環(huán)節(jié)，低成本采購是國美采購管理的核心，國美采購中的各項(xiàng)活動(dòng)都是為了低成本而服務(wù)的。

2.3.2日漸成熟的物流配送模式

國美的物流配送模式的是一個(gè)逐步演化的過程，如今已經(jīng)形成了比較成熟的集中配送的物流配送模式。從國美物流管理的現(xiàn)狀我們可以看出，國美的物流配送模式先后經(jīng)歷的90 年代初的“大庫一小庫”配送模式，%年代中后期的“門店儲(chǔ)存配送”配送模式，再到現(xiàn)在的集中統(tǒng)一配送模式。這個(gè)過程是國美物流配送日漸成熟的一個(gè)過程，同時(shí)國美的物流配送模式也是與國美每個(gè)時(shí)期的規(guī)模相匹配的。90年初期，這時(shí)國美的業(yè)務(wù)僅限于北京地區(qū)，因此采用“大庫一小庫”配送模式，隨著國美業(yè)務(wù)的進(jìn)一步擴(kuò)大，后來國美采用了“門店儲(chǔ)存配送”配送模式。到了90年代后期國美逐步走出北京，將業(yè)務(wù)開展到全國，這時(shí)國美原有的物流配送模式已經(jīng)不能很好的服務(wù)于國美的門店及顧客等環(huán)節(jié)，因此變革為集中統(tǒng)一配送，從而使國美獲得進(jìn)一步的發(fā)展。如今國美的集中配送模式已經(jīng)取得了明顯的效應(yīng)，優(yōu)化了供應(yīng)鏈，節(jié)約了大量的成本。與此同時(shí)由于流程上的優(yōu)化國美在配送中的裝卸搬運(yùn)次數(shù)減少了許多，商品殘次率也大大降低。

第二篇：國美電器成功經(jīng)營的戰(zhàn)略研究

家電零售連鎖是順應(yīng)我國市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展，而作為中國市場最大的家電連鎖巨頭國美電器，在短短的不到二十年間，建立了令人矚目的商業(yè)王國。國美電器是我國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型中成長出來的零售企業(yè)。如今已成為我國最大的家電零售連鎖商。高速的發(fā)展使國美急需進(jìn)行供應(yīng)鏈管理上的變革，從而使自身獲得持續(xù)增長。因此以沃爾瑪為榜樣，對(duì)沃爾瑪與國美的供應(yīng)鏈管理進(jìn)行比較分析，從而學(xué)習(xí)沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈管理有其重要的理論與現(xiàn)實(shí)意義。

本文首先提出了供應(yīng)鏈管理對(duì)企業(yè)經(jīng)營的重要性和零售行業(yè)消費(fèi)暢旺的特點(diǎn)，進(jìn)而引出了本文的研究意義。下來作者對(duì)國美的供應(yīng)鏈現(xiàn)狀進(jìn)行了闡述，同時(shí)總結(jié)出了其供應(yīng)鏈管理取得的成績。然后以沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈管理為標(biāo)桿，將沃爾瑪和國美的供應(yīng)鏈管理進(jìn)行了詳細(xì)的論述與比較。包括采購管理，供應(yīng)商關(guān)系管理，物流配送管理。指出了沃爾瑪與國美在供應(yīng)鏈管理各環(huán)節(jié)的相同點(diǎn)與不同點(diǎn)。在此基礎(chǔ)上作者從更深一步來綜合分析沃爾瑪與國美的供應(yīng)鏈管理，總結(jié)了沃爾瑪供應(yīng)鏈管理的優(yōu)勢，指出了國美的供應(yīng)鏈管理的不足之處。探討國美如何以沃爾瑪為標(biāo)桿學(xué)習(xí)供應(yīng)鏈管理。

一.背景1.1供應(yīng)鏈管理背景

隨著現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的迅猛發(fā)展，經(jīng)濟(jì)全球化的趨勢進(jìn)一步加強(qiáng)，給企業(yè)的發(fā)展提供了前所未有的機(jī)遇，同時(shí)也給企業(yè)的經(jīng)營帶來了巨大的挑戰(zhàn)。企業(yè)的經(jīng)營模式也先后經(jīng)歷了三次變革。20世紀(jì)上半葉，是企業(yè)獨(dú)立經(jīng)營的時(shí)代。邁克爾·波特著名的“五力”模型向我們描繪了這一時(shí)期的競爭格局，企業(yè)與它的供應(yīng)商、行業(yè)競爭對(duì)手，潛在入侵者，替代品生產(chǎn)商以及顧客的關(guān)系都表現(xiàn)為一種對(duì)立和競爭。為了在競爭中贏得主動(dòng)，核心企業(yè)加強(qiáng)對(duì)原材料供應(yīng)、產(chǎn)品制造、分銷和銷售全過程的控制，出現(xiàn)了縱向一體化管理模式。它通過控制所有權(quán)消除供應(yīng)商或者銷售商的對(duì)立。這種模式的核心企業(yè)和上下游配套企業(yè)的關(guān)系是所有權(quán)的合，但聯(lián)合體與外界競爭者以及顧客之間的關(guān)系仍然是競爭和對(duì)立，在市場環(huán)相對(duì)穩(wěn)定，以生產(chǎn)產(chǎn)品為中心的前提下，縱向一體化模式非常有效。

但20世紀(jì)80年代以來市場環(huán)境發(fā)生巨大變化，顧客需求趨于多樣化、個(gè)性化，不確定性增加，企業(yè)面臨的是一個(gè)變化迅速且難以預(yù)測的買方市場。經(jīng)濟(jì)全球化趨勢日益明顯，這給企業(yè)經(jīng)營帶來的不僅是市場機(jī)遇，更增加了競爭難度，因此供應(yīng)鏈管理的思想應(yīng)運(yùn)而生。由此企業(yè)經(jīng)營便進(jìn)入了供應(yīng)鏈管理階段。

所謂供應(yīng)鏈就是圍繞核心企業(yè)，通過對(duì)物流、信息流和資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以至最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成的一個(gè)整體的功能網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。供應(yīng)鏈管理是一種集成的管理思想和方法，是從整個(gè)供應(yīng)鏈的角度對(duì)傳統(tǒng)的企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)部門間及企業(yè)之間的職能進(jìn)行系統(tǒng)的、戰(zhàn)略性的協(xié)調(diào)，以提高供應(yīng)鏈及每個(gè)企業(yè)的長期績效。在供應(yīng)鏈管理中，企業(yè)超越組織機(jī)構(gòu)的界限，改變傳統(tǒng)的經(jīng)營意識(shí)，建立起新型的客戶關(guān)系，使企業(yè)意識(shí)到不能僅僅依靠自身的資源來參與市場競爭、提高經(jīng)營效率，而要通過與供應(yīng)鏈各參與方進(jìn)行跨部門、跨職能和跨企業(yè)的合作，建立共同利益的合作伙伴關(guān)系，追求共同的利益，發(fā)展企業(yè)之間穩(wěn)定的、良好的、共贏的互助合作關(guān)系。

因此供應(yīng)鏈成員之間應(yīng)該實(shí)行信息資源共享，共同承擔(dān)利益與風(fēng)險(xiǎn)，建立起充分的信任關(guān)系，把從供應(yīng)商開始到最終消費(fèi)者的整個(gè)供應(yīng)鏈作為整體進(jìn)行管理，始終從全局和整體上把握供應(yīng)鏈上的各項(xiàng)活動(dòng)，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈整體的最優(yōu)化，提高整個(gè)供應(yīng)鏈及各個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè) 的競爭力。

零售連鎖行業(yè)是連接消費(fèi)者與生產(chǎn)供應(yīng)商的流通行業(yè)，一方面最接近消費(fèi)者，可以最先了解到顧客的需求，準(zhǔn)確掌握銷售產(chǎn)品的數(shù)據(jù)，把握顧客的需求趨勢，滿足消費(fèi)者的需求。另一方面零售連鎖企業(yè)又和制造商供應(yīng)商連接在一起，消費(fèi)制造商供應(yīng)商的產(chǎn)品，最終來滿足消費(fèi)者需求。所以零售連鎖行業(yè)是一個(gè)十分重要的行業(yè)，對(duì)商品流通起到“橋梁”的作用。

零售連鎖行業(yè)的良好發(fā)展是國民經(jīng)濟(jì)持續(xù)健康發(fā)展的基礎(chǔ)。正是由于零售連鎖行業(yè)的特殊作用，才使得供應(yīng)鏈理論對(duì)零售連鎖行業(yè)的影響更大。通過供應(yīng)鏈管理來建立零售連鎖行業(yè)的競爭優(yōu)勢已成為行業(yè)的共識(shí)。

1.2零售業(yè)背景。

國美電器在2006年7月成功收購了永樂電器，截止2006年底，國美電器的門店數(shù)目由324家增至587家，遍及全國160個(gè)城市；門店?duì)I業(yè)總面積約為222萬平方米，比2005年底約增長108%。2006報(bào)告的國美電器年報(bào)顯示，在行業(yè)資源整合加速和競爭激烈的背景下，國美繼續(xù)保持了快速發(fā)展勢頭；截至2006年底，國美實(shí)現(xiàn)銷售收入247.29億元人民幣，同比增長38%；權(quán)益所有者應(yīng)占凈利潤8.19億元，同比增長64%,每股收益0.38元。

國美電器不僅在規(guī)模上保持著中國大陸最大的家電零售連鎖企業(yè)的地位，同時(shí)還保持著快速的發(fā)展速度，其經(jīng)營業(yè)績也依然是令投資者滿意的。向沃爾瑪學(xué)習(xí)供應(yīng)鏈管理是國美電器成功經(jīng)營的重要原因之一。零售業(yè)在我國己經(jīng)歷的20多年的改革和發(fā)展，現(xiàn)在己經(jīng)形成了遍布城鄉(xiāng)的流通網(wǎng)絡(luò)。尤其是進(jìn)入21世紀(jì)后，我國的經(jīng)濟(jì)持續(xù)高速發(fā)展，消費(fèi)暢旺，民眾收入增加，城鎮(zhèn)化進(jìn)程進(jìn)一步提高，商品結(jié)構(gòu)不斷完善，商品類別不斷豐富，這些因素都帶動(dòng)了我國零售連鎖業(yè)的快速發(fā)展。但是隨著我國加入WTO以后，零售行業(yè)的經(jīng)營環(huán)境進(jìn)一步發(fā)生變化。外國零售巨頭均看到了中國巨大的市場，紛紛來華進(jìn)行投資，2004年年底我國己取消了外商零售企業(yè)進(jìn)入的地域和數(shù)量的限制，2005年又取消了外商零售企業(yè)的控股權(quán)限制。使得零售連鎖行業(yè)市場化程度進(jìn)一步提高，競爭進(jìn)一步加劇。沃爾瑪，家樂福，邁德隆等國際零售業(yè)巨鱷己紛紛來華進(jìn)行投資，已經(jīng)在中國形成了相當(dāng)大的規(guī)模。在這種情況下如何找到差距，提升我國連鎖行業(yè)供應(yīng)鏈管理的水平是一個(gè)值得研究的問題。沃爾瑪是全球最大的零售商，從2002年以來一直位居世界500強(qiáng)之首。而沃爾瑪之所以能夠做大做強(qiáng)，成為世界第一，其背后就是沃爾瑪優(yōu)秀的供應(yīng)鏈管理在做支撐。同樣我國經(jīng)過這么多年的發(fā)展，也涌現(xiàn)了一批優(yōu)秀的連鎖企業(yè)，國美電器就是其中之一。國美電器成立于1987年，是一家以經(jīng)營電器及消費(fèi)電子產(chǎn)品零售為主的全國性連鎖企業(yè)。經(jīng)過20年的發(fā)展，如今已成為我國家電零售業(yè)的第一品牌，年銷售能力達(dá)800億元以上，高速的發(fā)展使國美意識(shí)到進(jìn)行供應(yīng)鏈管理變革來獲得企業(yè)發(fā)展的重要性，國美應(yīng)以沃爾瑪為標(biāo)桿，來優(yōu)化自己的供 應(yīng)鏈管理。因此以沃爾瑪為榜樣，學(xué)習(xí)其供應(yīng)鏈管理有其重要的理論與現(xiàn)實(shí)意義。

二.國美供應(yīng)鏈管理現(xiàn)狀

2.1公司簡介

國美電器集團(tuán)成立于1987年，是一家以經(jīng)營電器及消費(fèi)電子產(chǎn)品零售為主的全國性連鎖企業(yè)。1990年，國美在家電流通業(yè)內(nèi)首創(chuàng)新的供銷模式，脫離中間商，與廠家直接接觸，創(chuàng)立包銷制。1992年，國美開始初步實(shí)行連鎖經(jīng)營，將所有店鋪統(tǒng)一命名為“國美電器”，1996年，國美開始調(diào)整經(jīng)營策略，由先前單純經(jīng)營進(jìn)口商品轉(zhuǎn)向國產(chǎn)、合資品牌家電。到1998年國美的市場銷售額約14億元，在北京的市場占有率達(dá)54%，國美開始走出北京，邁向全國，1999年國美進(jìn)入天津，上海;2000年成功進(jìn)入成都，開辟了西南市場;2001年，國美在沈陽的第一家專賣店開業(yè)，從而進(jìn)入東北市場，同一年又在西安和鄭州開店從而進(jìn)入了中部和西北市場，2002年國美又進(jìn)入的華南市場。與此同時(shí)在2003年和2006年國美又分別進(jìn)入了香港和澳門市場。到2005年國美己經(jīng)全面完成了國內(nèi)一線城市的布局，開始將重點(diǎn)進(jìn)入二、三線城市的布局。2004年國美電器在香港成功上市。2007年1月，國美電器與中國第三大電器零售企業(yè)永樂電器合并，成為具有國際競爭力的民族連鎖零售企業(yè)。國美電器集團(tuán)堅(jiān)持“薄利多銷，服務(wù)當(dāng)先”的經(jīng)營理念，依靠準(zhǔn)確的市場定位和不斷創(chuàng)新的經(jīng)營策

略，引領(lǐng)家電消費(fèi)潮流，為消費(fèi)者提供個(gè)性化、多樣化的服務(wù)，國美品牌得到中國廣大消費(fèi)者的青睞。本著“商者無域、相融共生”的企業(yè)發(fā)展理念，國美電器與全球知名家電制造企業(yè)保持緊密的合作伙伴關(guān)系，成為眾多知名家電廠家在中國的最大經(jīng)銷商。

2.2供應(yīng)鏈管理現(xiàn)狀

2.2.1采購管理

(l)中央采購。中央采購是國美采購的特點(diǎn)之一。通過中央采購國美獲得了許多的優(yōu)勢。首先中央采購能夠提高國美的議價(jià)能力。這是由于國美在全國有近千家店面，采用中央采購能擴(kuò)大采購量，提高議價(jià)能力。其次中央采購能夠精簡機(jī)構(gòu)，降低采購費(fèi)用。國美采取中央采購策略，只需在總部建立一套采購隊(duì)伍，而不必在各門店在建立專門的采購隊(duì)伍，使得機(jī)構(gòu)精簡化，從而使得采購費(fèi)用得到有效的降低。最后實(shí)行統(tǒng)一采購，能夠有效服務(wù)于國美的物流，銷售等系統(tǒng)。國美通過中央采購，將各個(gè)地區(qū)各個(gè)門店的采購要求匯集起來，統(tǒng)一向各個(gè)廠商下訂單。供應(yīng)商將需求的商品統(tǒng)一送到國美的物流中心，這樣就十分便于國美的物流中心進(jìn)行統(tǒng)一的配送，同時(shí)也為各門店進(jìn)行統(tǒng)一陳列，統(tǒng)一促銷等經(jīng)營活動(dòng)打下了良好的基礎(chǔ)，從而獲得規(guī)模經(jīng)營的優(yōu)勢。

(2)包銷定制。包銷定制是國美采購最主要的方式。采用包銷定制的方式使國美銷售的產(chǎn)品能夠更加貼近市場。早在上世紀(jì)90年初，國美就率先在中國提出甩開中間商，與廠家直接接觸，搞包銷制。國美采取包銷定制的方式，首先會(huì)能夠改善零供關(guān)系，解除供應(yīng)商的后顧之憂，也降低的自己運(yùn)營成本。例如:海爾洗衣機(jī)有很多型號(hào)，國美就會(huì)買斷其中的一些型號(hào)，給廠家承諾一定的銷量，使廠家不再擔(dān)心產(chǎn)品銷量，同時(shí)廠家也會(huì)愿意以較低的向國美供貨，這樣國美也就降低了經(jīng)營成本。其次國美采取包銷定制的方式，也會(huì)提高國美的品牌競爭力。這是由于一些供貨廠家商品中一些比較好型號(hào)，就會(huì)讓國美完全買斷，其品牌競爭力自然增強(qiáng)。而其他一些家電商由于進(jìn)不到一些型號(hào)的產(chǎn)品，競爭力自然就會(huì)大大折扣。再次，包銷定制使產(chǎn)品更加貼近市場，貼近消費(fèi)者需求。國美每次進(jìn)行采購之前，會(huì)對(duì)市場進(jìn)行相應(yīng)得調(diào)研，對(duì)產(chǎn)品的性能和價(jià)格做出科學(xué)的分析，向廠商定制一些特色機(jī)型，盡量保證國美的商品與消費(fèi)者需求保持一致。

(3)招標(biāo)采購。招標(biāo)采購是國美的又一采購方式，是與包銷定制相輔相成的。直到90年代中期，中國家電市場仍然是生產(chǎn)什么款式、什么型號(hào)的家電產(chǎn)品完全由生產(chǎn)廠家決定。零售商只是負(fù)責(zé)終端銷售。而國美推出的招標(biāo)采購，打破了這種格局，使終端零售商參與到生產(chǎn)環(huán)節(jié)上來。早在2000年時(shí)，國美就向國內(nèi)的各大彩電廠家發(fā)出了一份《彩電采購招商函》，國美準(zhǔn)備向國內(nèi)的彩電廠家采購6000臺(tái)彩電，涉及3款俏銷機(jī)型，總標(biāo)的達(dá)到1000萬元。國美的這一舉措，在業(yè)內(nèi)引起了巨大反響，許多廠家都想獲得這個(gè)數(shù)目巨大的訂單，當(dāng)然國美也最終順利實(shí)現(xiàn)了這次招標(biāo)采購。

(4)國美采購流程控制也是國美采購的重要組成部分之一。首先在品牌的選擇上，國美只選擇品牌知名度高，質(zhì)量有保障的廠商，而且會(huì)對(duì)供應(yīng)商的工廠情況進(jìn)行調(diào)查，最終形成該供應(yīng)商的調(diào)查報(bào)告，再?zèng)Q定是否引進(jìn)這個(gè)品牌的商品。其次從顧客定位上，國美以中低消費(fèi)者為主，高端消費(fèi)者為輔。這樣就吸引了不同檔次的產(chǎn)品，考慮到了各個(gè)階層的消費(fèi)水平，滿足他們的需求。最后廠商良好的售后服務(wù)也是國美控制采購的重要環(huán)節(jié)，只有售后服務(wù)好的廠商國美才會(huì)與其簽訂采購合同，進(jìn)行采購。

2.2.2非穩(wěn)定的供應(yīng)商關(guān)系管理

國美的經(jīng)營理念是薄利多銷、優(yōu)質(zhì)低價(jià)、引導(dǎo)消費(fèi)、服務(wù)爭先，依托連鎖經(jīng)營搭建強(qiáng)大的銷售網(wǎng)絡(luò)。國美憑借強(qiáng)大的銷售體系和較大的市場份額與生產(chǎn)廠家合作，以大規(guī)模集團(tuán)采

購來降低采購成本，增強(qiáng)采購能力，支撐銷售，保障利潤，但是國美的供應(yīng)商管理一直不是十分有效，與供應(yīng)商的關(guān)系一度十分緊張。國美與供應(yīng)商的沒有建立起穩(wěn)定雙贏合作關(guān)系。是一種非穩(wěn)定合作伙伴關(guān)系。在與供應(yīng)商合作的時(shí)候，主要有兩種模式，這兩種模式也是國美能夠快速有效擴(kuò)張的模式。

(1)第一種便是國美的“類金融模式”，國美依靠其強(qiáng)大的議價(jià)能力在與供應(yīng)商合作時(shí)取得了較為主動(dòng)的地位，但是國美在與供應(yīng)商簽訂采購合同后，卻拖延上游供應(yīng)商的貨款，有時(shí)這種貨款拖延的時(shí)間長達(dá)6個(gè)月，而在這期間國美通過出售電器產(chǎn)品會(huì)在其帳面上出現(xiàn)大量的現(xiàn)金流。國美利用這些現(xiàn)金流就可以進(jìn)行店面的擴(kuò)張。也就是說國美就像銀行一樣，將眾多供應(yīng)商的貨款集聚到自己手中，并通過滾動(dòng)的方式進(jìn)行使用，因此叫做“類金融模式”。因而也導(dǎo)致了其與供應(yīng)商關(guān)系的緊張。

(2)第二種是在與供應(yīng)商進(jìn)行合作時(shí)所采用的非主營業(yè)務(wù)贏利模式，也是國美進(jìn)行供應(yīng)商管理時(shí)不成功的模式之一。國美經(jīng)營的一個(gè)主要特點(diǎn)就是低價(jià)，國美通過低廉的價(jià)格吸引消費(fèi)者，從而擴(kuò)大銷售規(guī)模，但是國美的低價(jià)所帶來的損失，卻大部分轉(zhuǎn)嫁給了生產(chǎn)電器的供應(yīng)商，向供應(yīng)商收取名目繁多的費(fèi)用，例如:促銷費(fèi)用，產(chǎn)品進(jìn)場費(fèi)，廣告費(fèi)，展臺(tái)費(fèi)，上架費(fèi)等。這些收入給國美帶來了巨大的非主營業(yè)務(wù)收入，使得國美電器的非主營業(yè)務(wù)收入的增長率大于國美的主營業(yè)務(wù)增長率。以2002年和2004年為例，2002年國美的非主營業(yè)務(wù)收入增讓率是其主營業(yè)務(wù)收入增長率的3.51倍，2004年國美的非主營業(yè)務(wù)收入增長率是其主營業(yè)務(wù)增長率的1.83倍。國美就是依靠這些數(shù)額巨大的非主營業(yè)務(wù)收入，使其能夠進(jìn)一步進(jìn)行擴(kuò)張，而國美在擴(kuò)張以后仍然利用這種模式來獲取低價(jià)，從而不利于與供應(yīng)商長久穩(wěn)定的合作關(guān)系。

2.2.3逐步演化的物流配送模式

(l)國美的配送中心的配送策略是逐步摸索演化而來的，現(xiàn)在實(shí)行的是集中統(tǒng)一配送。90年代初期，國美物流配送實(shí)行的是“大庫一小庫”，國美那時(shí)在北京郊區(qū)設(shè)立一個(gè)“大庫房”，各家門店設(shè)立自己的“小庫房”。各門店每天要從大庫房調(diào)貨。調(diào)貨車將家電配送到門店庫房后，顧客交款購買，到門店庫房提貨、驗(yàn)機(jī)，并由顧客自己找車運(yùn)回。這種方式配送流程十分繁瑣，而且造成的家電配送中的殘次率較高。到了90年代后期，國美進(jìn)入高速發(fā)展期，原來的配送方式已經(jīng)不能適應(yīng)國美的發(fā)展模式，這時(shí)起，國美采取了“門店儲(chǔ)存配送”方式。國美向顧客提供大件商品送貨上門服務(wù)。門店在各自庫房儲(chǔ)存商品，顧客交款后直接到門店庫房提貨，開箱驗(yàn)機(jī)滿意后，由門店派車送貨上門。這種給顧客送貨的方式，操作起來很麻煩，每一個(gè)門店都要有一個(gè)自己的倉庫、有自己的送貨車，資源不能共享而且浪費(fèi)也很大。到了2002年3月國美物流部成立，國美逐步將其“大庫”改造成集倉儲(chǔ)管理、配送管理、信息管理和流通加工等功能于一身的現(xiàn)代物流配送中心，進(jìn)行集中配送。國美現(xiàn)有50多個(gè)城市配送中心，覆蓋全國近30個(gè)省市，零售配送半徑達(dá)到了100公里。

國美現(xiàn)在各地區(qū)設(shè)立物流配送中心，由家電供應(yīng)商將家電產(chǎn)品送到各地的物流配送中心，所有商品由配送中心集中配送到顧客家中，不再經(jīng)過各門店。各個(gè)門店擺放的商品除了客人能夠用手拿走的之外，其余商品都是樣機(jī)。

(2)物流配送中心管理。國美的物流配送中心有健全的商品目錄，按類別進(jìn)行管理，庫房商品按類別分區(qū)碼放，能大大提高貨物的入庫、查找、分揀、裝卸的效率。所有商品在入庫時(shí)都要對(duì)機(jī)身進(jìn)行檢查，核對(duì)配件、登記機(jī)號(hào)。而且?guī)旆可唐肥欠诸悇e由專人進(jìn)行負(fù)責(zé)的，責(zé)任落實(shí)到人。國美的物流配送中心在人員管理上實(shí)行的是3級(jí)管理制，即:配送經(jīng)理一庫管員一庫工，3級(jí)管理體系，每一職位分工明確，各司其職。配送中心經(jīng)理主要向地區(qū)分部總經(jīng)理和業(yè)務(wù)部經(jīng)理負(fù)責(zé)，督導(dǎo)下級(jí)完成各自的工作任務(wù)，保證物流配送中心的正常運(yùn)營;庫管員向配送中心經(jīng)理負(fù)責(zé)，并督導(dǎo)庫工的工作，同時(shí)自己也做一些日常的具體工作;庫工

則主要負(fù)責(zé)商品的出入庫、碼放工作，負(fù)責(zé)商品、庫房的衛(wèi)生同時(shí)要做好配送中心的防火防盜工作。隨著國美業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，物流中心也設(shè)置了許多的職能職位，例如:配送會(huì)計(jì)、配送出納、配送錄入等。與此同時(shí)物流配送中心也十分注重各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程的規(guī)范化管理，先后出臺(tái)了:進(jìn)貨流程、出貨流程、隨機(jī)贈(zèng)品配發(fā)流程、促銷品配發(fā)流程、殘次品入庫流程、殘次品換貨流程等，讓員工在工作時(shí)，有章可循，管理規(guī)范化。

(3)在物流配送的運(yùn)輸方式上，國美選擇的是第三方物流。也就是說國美在配送的時(shí)候選擇的不是自營車隊(duì)，而是與社會(huì)上的其他物流配送資源進(jìn)行合作，讓其為國美進(jìn)行配送。這些與國美進(jìn)行合作的物流配送方，按國美的服務(wù)規(guī)范進(jìn)行配送服務(wù)，國美只需對(duì)其進(jìn)行監(jiān)督管理。所有第三方物流配送人員都必須先經(jīng)過國美的崗前培訓(xùn)，考核合格后才能夠上崗進(jìn)行配送服務(wù)。國美這樣選擇的配送方式能夠充分利用社會(huì)上其他的物流配送資源，同時(shí)也使自己降低了運(yùn)營成本。例如:2003年國美進(jìn)入福建福州時(shí)，就與福州物流簽訂協(xié)議，由其負(fù)責(zé)國美福州地區(qū)的家電配送服務(wù)工作;2004年國美在天津與天津大田集團(tuán)進(jìn)行合作，由大田集團(tuán)負(fù)責(zé)國美在天津地區(qū)的家電配送服務(wù)工作。

2.3供應(yīng)鏈管理取得的成績

2.3.1高效的低成本采購

國美的經(jīng)營理念之一就是“薄利多銷”。因此價(jià)格是國美在經(jīng)營中的一個(gè)最有效的競爭工具，而采購作為供應(yīng)鏈管理的起始環(huán)節(jié)，更是國美嚴(yán)格把握的一個(gè)環(huán)節(jié)，低成本采購是國美采購管理的核心，國美采購中的各項(xiàng)活動(dòng)都是為了低成本而服務(wù)的。

2.3.2日漸成熟的物流配送模式

國美的物流配送模式的是一個(gè)逐步演化的過程，如今已經(jīng)形成了比較成熟的集中配送的物流配送模式。從國美物流管理的現(xiàn)狀我們可以看出，國美的物流配送模式先后經(jīng)歷的90 年代初的“大庫一小庫”配送模式，%年代中后期的“門店儲(chǔ)存配送”配送模式，再到現(xiàn)在的集中統(tǒng)一配送模式。這個(gè)過程是國美物流配送日漸成熟的一個(gè)過程，同時(shí)國美的物流配送模式也是與國美每個(gè)時(shí)期的規(guī)模相匹配的。90年初期，這時(shí)國美的業(yè)務(wù)僅限于北京地區(qū)，因此采用“大庫一小庫”配送模式，隨著國美業(yè)務(wù)的進(jìn)一步擴(kuò)大，后來國美采用了“門店儲(chǔ)存配送”配送模式。到了90年代后期國美逐步走出北京，將業(yè)務(wù)開展到全國，這時(shí)國美原有的物流配送模式已經(jīng)不能很好的服務(wù)于國美的門店及顧客等環(huán)節(jié)，因此變革為集中統(tǒng)一配送，從而使國美獲得進(jìn)一步的發(fā)展。如今國美的集中配送模式已經(jīng)取得了明顯的效應(yīng)，優(yōu)化了供應(yīng)鏈，節(jié)約了大量的成本。與此同時(shí)由于流程上的優(yōu)化國美在配送中的裝卸搬運(yùn)次數(shù)減少了許多，商品殘次率也大大降低。

第三篇：國美電器戰(zhàn)略案例分析

商者無域國美非常道國美戰(zhàn)略案例分析2 時(shí)世造英雄，還是英雄造時(shí)世?這是一個(gè)古老的話題。與以前僅僅推崇黃光裕的天縱英才，或者是國美的“商業(yè)模式”的成功不同。在某種意義上說，黃光裕乃至國美的成功，是拜家電行業(yè)轟轟烈烈的普世運(yùn)動(dòng)所賜。家電行業(yè)初起步時(shí)非常弱小，當(dāng)時(shí)，家電消費(fèi)還只是奢侈品。彩電剛出世時(shí)，全國只有幾百臺(tái)，一直到上世紀(jì)90年代中期，彩電銷售量也不過數(shù)百萬臺(tái)；最初能夠買得起空調(diào)的，更是鳳毛麟角。之后，通過大規(guī)模的降價(jià)，家電產(chǎn)品開始在中國普及。國美的崛起，亦得益于此。當(dāng)年國美確立“薄利多銷”的策略，以及其以連鎖模式實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張，都促使家電從貴胄降臨人間，國美與家電制造商一起，造就了一個(gè)宏大的家電普世運(yùn)動(dòng)。在這種意義上說，國美的崛起，亦是拜時(shí)世所賜。雖然你已不在江湖，江湖卻依然有你的傳說 目錄國美成長三部曲宏觀環(huán)境因素分析SWOT分析中國家電連鎖業(yè)的發(fā)展商業(yè)模式分析競爭分析當(dāng)前國美發(fā)展建議4 1987年1月1日，北京珠市口一個(gè)100平方米的小店，“國美電器店”正是掛牌，這也標(biāo)志著黃光裕的正式創(chuàng)業(yè)邁出了第一步。1987年7月11日，北京晚報(bào)-中縫廣告：“買電器，到國美”，成就了一個(gè)永恒的第一。開創(chuàng)了一個(gè)新的廣告模式，創(chuàng)中國商界之先河。1992年，國美在北京將所有店鋪統(tǒng)一命名為“國美電器”，形成中國最早的連鎖雛形。1992年底，黃氏家族發(fā)生了一件大事：曾經(jīng)一起創(chuàng)業(yè)、同甘共苦的黃俊欽與黃光裕兄弟兩人，分道揚(yáng)鑣。奠定基礎(chǔ)。1998年，國美出臺(tái)《國美經(jīng)營管理手冊(cè)》，建立了完善的連鎖經(jīng)營管理范本，為走向全國打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。1999年7月，國美在天津開設(shè)兩家連鎖店，遭到當(dāng)?shù)厥笊碳业膹?qiáng)烈抵制，反倒使國美的知名度極大提高，被業(yè)界稱之為“國美現(xiàn)象”1999年12月，國美進(jìn)軍上海，實(shí)現(xiàn)了京、津、滬連鎖的構(gòu)架。

國美成長三部曲：創(chuàng)業(yè)神話5 國美成長三部曲：連鎖帝國2000年12月，國美在成都、重慶的連鎖店同時(shí)開業(yè)。自此之后，國美在全國的名氣如日中天，開始大踏步地開拓全國市場，迎來了全國連鎖店的高速發(fā)展時(shí)期。2001年5月，國美在鄭州、西安的連鎖店同時(shí)開業(yè)。8月，國美在沈陽的連鎖店開業(yè)。9月，國美在青島的連鎖店開業(yè)。2002年1月，濟(jì)南國美開元商城和八一商城同時(shí)開業(yè)。10月，國美在廣州的連鎖店開業(yè)。11月，國美在深圳的連鎖店開業(yè)。12月，國美在武漢的連鎖店開業(yè)。2003年1月，國美在杭州的連鎖店開業(yè)。4月，國美在昆明的連鎖店開業(yè)。9月，國美電器在福州和寧波相繼開業(yè)。10月，國美在大連的連鎖店開業(yè)。2003年11月，國美在香港的第一家門店――旺角商城成功開業(yè)，標(biāo)志著國美在實(shí)施國際化戰(zhàn)略道路上邁出了關(guān)鍵性的一步，國美也由此成為中國家電零售領(lǐng)域走向海外的第一商家。2003年11月，國美在河北的連鎖店開業(yè)，至此國美在全國的連鎖城市已經(jīng)達(dá)到20家，直營門店數(shù)量突破100家，繼續(xù)在連鎖規(guī)模上稱雄中國家電連鎖零售領(lǐng)域。2004年1月，國美在黑龍江的連鎖店開業(yè)。2月，國美在包頭的連鎖店開業(yè)。2月，國美在長春的連鎖店開業(yè)。3月，國美在無錫和湖南的連鎖店開業(yè)。9月，國美在新疆的連鎖店開業(yè)。10月，國美在南昌的連鎖店開業(yè)。2005年1月1日，國美在南寧的連鎖店開業(yè)。2月，國美在廈門的連鎖店開業(yè)。4月，國美在貴陽的連鎖店正式開業(yè)。2005年7月，南京國美成功開業(yè)，為國美全面完成國內(nèi)一級(jí)市場網(wǎng)絡(luò)布局劃上了圓滿的句號(hào)。6 國美成長三部曲：并購擴(kuò)張

2005年4月，國美收購哈爾濱黑天鵝電器品牌及全部網(wǎng)絡(luò)。2005年8月，國美收購深圳易好家商業(yè)連鎖有限公司品牌及全部網(wǎng)絡(luò)。2005年11月，國美收購武漢中商家電品牌及所有網(wǎng)絡(luò)。2005年12月，國美成功收購江蘇金太陽家電品牌及全部網(wǎng)絡(luò)。2006年7月，國美電器有限公司與永樂（中國）電器有限公司宣布啟動(dòng)合并。2007年12月，國美全面托管大中電器。2007年12月，國美收購陜西蜂星電訊。2008年1月，國美收購山西大同北方電器。2008年1月，國美收購大連訊點(diǎn)通訊連鎖。2008年3月，國美電器控股三聯(lián)商社。宏觀環(huán)境因素（PEST）分析政治經(jīng)濟(jì)社會(huì)和文化技術(shù)8 政治因素1987年“一個(gè)中心、兩個(gè)基本點(diǎn)”基本路線提出1989年鄧小平提出“穩(wěn)定壓倒一切”，平息在北京發(fā)生的反革命**，捍衛(wèi)了社會(huì)主義國家政權(quán)，維護(hù)了人民的根本利益，保證了改革開放和現(xiàn)代化建設(shè)繼續(xù)前進(jìn)。1991年，隨著“八??一九”事件發(fā)生，蘇聯(lián)迅速解體，東歐國家易幟劇變，國際共產(chǎn)主義運(yùn)動(dòng)頓時(shí)陷入低潮。當(dāng)時(shí)，西方國家加緊對(duì)原社會(huì)主義國家進(jìn)行爭奪和滲透，一些發(fā)展中國家在全球化進(jìn)程中迅速發(fā)展，中國面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，再次引起了人們對(duì)我國前途命運(yùn)的關(guān)注。1992年鄧小平南巡提出改革是發(fā)展必由之路，革命是解放生產(chǎn)力，改革也是解放生產(chǎn)力。關(guān)鍵是堅(jiān)持黨的“一個(gè)中心、兩個(gè)基本點(diǎn)”的基本路線，一百年不動(dòng)1992年以來，中國政局相當(dāng)穩(wěn)定，甚至可以說是中國近代百年以來最穩(wěn)定的時(shí)期9 經(jīng)濟(jì)因素上世紀(jì)80年代是中國改革開放的初期，隨著生活水平的提高，老百姓的消費(fèi)結(jié)構(gòu)發(fā)生著巨大的變化，由“溫飽型”過渡到“小康型”，家用電器逐步成為消費(fèi)的熱點(diǎn)，巨大的需求成為支撐家電行業(yè)迅猛發(fā)展的前提，也是家電行業(yè)發(fā)展的原動(dòng)力。中國經(jīng)濟(jì)自1991年開始出現(xiàn)回升，GDP增長從1990年3.9[%]的波谷上升到8.0[%]。1992年,由于鄧小平南巡講話的發(fā)表，經(jīng)濟(jì)增長迅速加快，全年GDP實(shí)際增長達(dá)13.2[%]。1992年10月召開的十四大，進(jìn)一步刺激了本已旺盛的投資熱情，使經(jīng)濟(jì)形勢更趨高漲。1993年上半年，GDP的增長幅度高達(dá)14.1[%]。雖然下半年開始的金融整頓使經(jīng)濟(jì)增長勢頭趨緩，全年GDP增長仍高達(dá)13.4[%] 1994年，在財(cái)稅、金融、外匯以及投資、價(jià)格等方面一系列重大改革相繼出臺(tái)的同時(shí)，政府在財(cái)政、金融等宏觀政策上采取主動(dòng)和適度的調(diào)控，使經(jīng)濟(jì)增長速度在高水平上稍有回落。全年GDP的增幅為11、8[%]。1992年確立社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，形成總體開放格局。1996～2000，宏觀調(diào)控使經(jīng)濟(jì)軟著陸；2001年，跨入世貿(mào)組織大門 社會(huì)和文化因素改革開放以來，中國人的消費(fèi)心理發(fā)生了很大的變化，從精打細(xì)算、滿足吃穿到講究生活質(zhì)量，提高生活水平。隨著中國經(jīng)歷了社會(huì)的巨變，人們生活發(fā)生了前所未有的改變，對(duì)家電有了一定的需求，直到90年代家電業(yè)達(dá)到高峰，企業(yè)紛紛投向家電業(yè)，家電渠道也經(jīng)歷一次次變革。截至1986年12月31日止，全國總?cè)丝跒?057210000人，受20世紀(jì)80年代-90年代第三次出生人口高峰的影響，2000年11月1日全國總?cè)丝跒?29533萬人。城鎮(zhèn)化發(fā)展，促進(jìn)農(nóng)村人口向城鎮(zhèn)定居，有利于拉動(dòng)國內(nèi)需求，特別是對(duì)家電這 一耐用消費(fèi)品中國的城鎮(zhèn)化率從1987年的20[%]左右到2000年城鎮(zhèn)化率36.2％20世紀(jì)90年代，中國經(jīng)濟(jì)的顯著特征是長江三角洲、珠江三角洲和京津冀三大城市群不僅發(fā)展速度快，而且經(jīng)濟(jì)規(guī)模占全國的比重越來越高。數(shù)據(jù)顯示，這三大城市群以不足3[%]的國土面積，聚集了全國14[%]的人口，創(chuàng)造了42[%]的國內(nèi)生產(chǎn)總值，吸引了79[%]的外來投資，在輻射帶動(dòng)城鄉(xiāng)和區(qū)域發(fā)展中發(fā)揮了重要作用。上世紀(jì)90年代中期以后，每年有大量的農(nóng)村剩余勞動(dòng)力（約1億多）流向沿海大中城市，成為城市人口增長的主要“后備軍”。11

自20世紀(jì)80年代后，隨著我國改革開放大潮的推進(jìn)，中國家電業(yè)開始迅速發(fā)展，經(jīng)歷 了從無到有，到掌握自主尖端技術(shù)的幾次飛躍。尤其是在上世紀(jì)90年代初開始突破定點(diǎn)生產(chǎn)，迎來家電業(yè)發(fā)展的爆發(fā)期。同時(shí)也是家電業(yè)最為猛烈的并購時(shí)期的到來。經(jīng)過第一輪的紛戰(zhàn)，家電企業(yè)間你追我趕，擴(kuò)規(guī)模、搶市場，誕生了一大批家電業(yè)巨頭。在這10年的家電大革命中，家電巨頭并購廝殺血腥濃濃，最為慘烈的要算彩電行業(yè)。中國家電業(yè)自90年代初開始，相對(duì)來說是國家以行政命令方式參與最少的一個(gè)行業(yè)，企業(yè)的成長與發(fā)展，主要依靠自身的市場意識(shí)、產(chǎn)品進(jìn)步、營銷進(jìn)步、人才進(jìn)步、管理進(jìn)步和資本進(jìn)步而取得，當(dāng)之無愧地是中國市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展初期的一個(gè)樣板行業(yè)。中國家電行業(yè)的運(yùn)氣太好了，中國人對(duì)于家電消費(fèi)可以用狂熱來形容，這個(gè)時(shí)間中國經(jīng)濟(jì)的大增長將人們壓抑了很久的消費(fèi)熱情一下子釋放出來。技術(shù)因素12 優(yōu)勢劣勢機(jī)會(huì)威脅SWOT分析13 企業(yè)成功來自于個(gè)人的成功，企業(yè)家的秉性影響著企業(yè)的發(fā)展。黃光裕的個(gè)人性格中可以看出“敢想、敢做、勇于堅(jiān)持”黃光?！坝腥职盐站腿プ龅墓麛唷睘閲赖目焖侔l(fā)展提供了依據(jù)。價(jià)格優(yōu)勢：連鎖經(jīng)營，降低成本，薄利多銷，服務(wù)爭先，“成本控制專家”“供應(yīng)鏈管理專家”薄利多銷可以說是國美成功的全部精華所在?？此破狡綗o奇的一個(gè)簡單的商戰(zhàn)道理，卻因?yàn)閲涝谇‘?dāng)?shù)臅r(shí)間、恰當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)，打了一場恰當(dāng)?shù)膽?zhàn)役，而變成一個(gè)無法復(fù)制的神話。1987年國美電器創(chuàng)立之初黃光裕就確定了國美的經(jīng)營原則：堅(jiān)持只做零售，不做中間商，走薄利多銷的道路。為以后的連鎖擴(kuò)張打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。低價(jià)策略的實(shí)施是整個(gè)國美發(fā)展過程中最關(guān)鍵的因素。20世紀(jì)90年代，在中國家電市場競爭激烈的情況下，國美能夠在北京站住腳并很快受到廣大消費(fèi)者的青睞，很大程度上取決于它的低價(jià)策略。在以后的全國擴(kuò)張進(jìn)程中，國美每進(jìn)入一個(gè)新的城市都是以低價(jià)作為重磅武器打開當(dāng)?shù)厥袌龅拈T戶，繼而迅速占領(lǐng)市場份額的。廣告是一個(gè)不得不說的話題，國美在1987年7月11日，北京晚報(bào)--中縫廣告：“買電器，到國美”，成就了，一個(gè)永恒的第一。開創(chuàng)了一個(gè)新的廣告模式，創(chuàng)中國商界之先河。發(fā)展到后來基本上是整版廣告，包括開業(yè)店慶等活動(dòng)的開展。S（內(nèi)部優(yōu)勢）14 國美電器連鎖門店的盈利能力在品牌、管理模式、國際化水平等方面與國際零售業(yè)巨頭還有很大差差距黃光裕事件爆發(fā)后，對(duì)國美資金鏈的影響后黃光裕時(shí)代的發(fā)展W（內(nèi)部劣勢）15 20世紀(jì)90年代中期，中國的家電業(yè)高舉著民族主義的大旗開始向日本、歐美的跨國公司搶奪市場份額，不斷壯大起來的家電企業(yè)巨頭分別祭起利器鏖戰(zhàn)江湖，使得中國市場家電品牌的生成期基本完成。也對(duì)家電渠道的發(fā)展起到了直接而有力的推動(dòng)作用。2000年6月9日康佳、TCL、創(chuàng)維、熊貓、海信、樂華、西湖、金星、廈華9大彩電巨頭，首次破天荒自愿自覺地在深圳坐在了一起，面對(duì)百家新聞媒體宣告，結(jié)成價(jià)格聯(lián)盟，聯(lián)合上調(diào)彩電價(jià)格，漲幅在10％左右。沒過幾天，國美介入了。選擇周末在京、津、滬三地的連鎖店同時(shí)推出彩電特價(jià)機(jī)。先是廈華、熊貓29英寸彩電賣出1900多元。將最低限價(jià)擊了個(gè)粉碎，7、8月份國美電器成功阻擊彩電價(jià)格聯(lián)盟，在廣大消費(fèi)者中樹立了良好得企業(yè)形象；毫無疑問，這場彩電價(jià)格戰(zhàn)使得國美這家大型家電專營超市名聲大起，一連多少個(gè)周末，成百上千的老百姓起大早到國美各家分店排隊(duì)等著買特價(jià)機(jī)，媒體稱國美是此次價(jià)格戰(zhàn)的最大獲利者，有關(guān)專家學(xué)者也由此聯(lián)想到“商業(yè)資本重新抬頭”。

O（外部機(jī)會(huì)）16 國美發(fā)展初期，全國各地都是百貨商場、百貨大樓、人民商場橫行，而在消費(fèi)者的心理對(duì)百貨大樓有一種極其認(rèn)可的心理。國美的連鎖擴(kuò)張初期遇到阻力，比如在天津等地。全國各地層出不窮的當(dāng)?shù)剡B鎖業(yè)態(tài)，北京大中、上海永樂、南京五星、深圳順電、銘可達(dá)、廣州東澤、哈爾濱黑天鵝、大連大商、河南通利、山東三聯(lián)、武漢工貿(mào)、青島雅泰、安徽國生、西安智圣等都是當(dāng)時(shí)名噪一時(shí)的區(qū)域強(qiáng)勢連鎖家電企業(yè)。T（外部威脅）17 20世紀(jì)80年代~90年代初，中國家電渠道基本上都掌握在百貨商場、人民商場手中，家電銷售主要以傳統(tǒng)百貨商場為主，那個(gè)時(shí)期可以說是“百貨商場的幸福時(shí)光”。20世紀(jì)90年代初~90年代中期，家電批發(fā)市場興起，區(qū)域總代理、個(gè)體戶開始繁榮。伴隨著家電行業(yè)十幾年的發(fā)展，在全國各地均誕生出不同規(guī)模的大型家電批發(fā)市場，批發(fā)市場的優(yōu)勢是輻射廣、交易量大，甚至很多家電商場都從批發(fā)商那里進(jìn)貨。上世紀(jì)90年代中期~90年代末，由于家電品牌的興起，加上批發(fā)市場產(chǎn)品的質(zhì)量問題，便出現(xiàn)了家電專賣店。渠道模式主要是：直營商專賣店。以TCL為代表的自建營銷網(wǎng)絡(luò)，催生

第四篇：國美電器簡介及成功之道

國美電器簡介及成功之道

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國美電器（英語：GOME）是中國的一家連鎖型家電銷售企業(yè)，也是中國大陸最大的家電零售連鎖企業(yè)，2009年，國美電器入選中國世界紀(jì)錄協(xié)會(huì)中國最大的家電零售連鎖企業(yè)。成立于1987年1月1日。董事局主席張大中。在北京、太原、天津、上海、廣州、深圳、青島、長沙、香港等城市設(shè)立了42個(gè)分公司，及1200多家直營店面。

企業(yè)簡介

國美電器控股有限公司（港交所：0493）是在香港交易所上市的綜合企業(yè)公司。公司在百慕大注冊(cè)，創(chuàng)始人為黃光?！，F(xiàn)任董事會(huì)主席為張大中。

國美電器一直居于國內(nèi)領(lǐng)先電器行業(yè)。來自中怡康的權(quán)威數(shù)據(jù)顯示，2010年國美集團(tuán)空調(diào)銷售達(dá)600萬套，據(jù)中國電子商會(huì)2006年以來對(duì)空調(diào)市場份額監(jiān)測顯示，國美集團(tuán)空調(diào)復(fù)合增長一直保持行業(yè)領(lǐng)先水平，并持續(xù)穩(wěn)居空調(diào)市場銷售份額第一，是中國空調(diào)渠道的第一渠道。另外，國美集團(tuán)率先在行業(yè)通過與上游廠家深度合作及大單采購、淡季打款等措施，國美集團(tuán)終端空調(diào)零售價(jià)格在2011年繼續(xù)保持低于其他渠道的競爭優(yōu)勢，并力爭在2011年空調(diào)旺季來臨之際，抑制空調(diào)價(jià)格上漲苗頭，維持空調(diào)低價(jià)位水平。

國美電器集團(tuán)堅(jiān)持“薄利多銷，服務(wù)當(dāng)先”的經(jīng)營理念，依靠準(zhǔn)確的市場定位和不斷創(chuàng)新的經(jīng)營策略，引領(lǐng)家電消費(fèi)潮流，為消費(fèi)者提供個(gè)性化、多樣化的服務(wù)，國美品牌得到中國廣大消費(fèi)者的青睞。本著“商者無域、相融共生”的企業(yè)發(fā)展理念，國美電器與全球知名家電制造企業(yè)保持緊密、友好、互助的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，成為眾多知名家電廠家在中國的最大的經(jīng)銷商。

企業(yè)發(fā)展歷程

1987年元月一日，國美電器在北京創(chuàng)立了第一家以經(jīng)營各類家用電器為主僅不足一百平米的小店。

目前，國美電器已成為中國馳名商標(biāo)，并已經(jīng)發(fā)展成為中國最大的以家電及消費(fèi)電子產(chǎn)品零售為主的全國性連鎖企業(yè)。同時(shí)國美位居全球商業(yè)連鎖22位。在北京、天津、上海、青島、成都、重慶、西安、廣州、深圳等國內(nèi)160多個(gè)城市以及香港、澳門地區(qū)擁有直營店560余家，10多萬名員工，成為國內(nèi)外眾多知名家電廠家在中國最大的經(jīng)銷商。在國家商務(wù)部公布的2004年中國連鎖經(jīng)營前30強(qiáng)中，國美電器以238.8億元位列第二，并再次蟬聯(lián)家電連鎖第一名；在國家商務(wù)部公布的2005年中國連鎖經(jīng)營前30強(qiáng)中，國美電器以498.4億元位列第二，并再次蟬聯(lián)家電連鎖第一名，繼續(xù)領(lǐng)跑中國家電零售業(yè)。2004年底，國美電器基本完成在中國大陸地區(qū)的一級(jí)市場的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，同時(shí)擴(kuò)展到較為富裕的二、三級(jí)市場，并制定了2008年實(shí)現(xiàn)銷售額1200億元的目標(biāo)。

2003年11月國美電器在香港設(shè)立分部，目前已成功發(fā)展到七家分店，邁出了開拓海外市場探索性的第一步，同時(shí)預(yù)示國美電器最終將進(jìn)入國際市場。2004年6月國美電器在香港成功上市。在“2004百富人氣榜暨品牌影響力”評(píng)選中，國美電器位居品牌影響力企業(yè)第二名。

在18年的發(fā)展過程中，國美電器不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，形成了“商者無域，相融共生”的經(jīng)營理念；塑造了“謙虛的行業(yè)領(lǐng)袖”、“成本控制專家”、“消費(fèi)行家和服

務(wù)專家”、“供應(yīng)鏈管理專家”的品牌形象；形成了“選、用、育、留并重”的人才戰(zhàn)略。

如今的國美電器，在連鎖化程度、管理水平、經(jīng)營業(yè)績和企業(yè)文化建設(shè)等方面已在同行業(yè)中遙遙領(lǐng)先，成為中國家電零售業(yè)的第一品牌，正向著“成為全球頂尖家電連鎖零售企業(yè)”的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)持續(xù)快速前進(jìn)。

該企業(yè)在中國企業(yè)聯(lián)合會(huì)、中國企業(yè)家協(xié)會(huì)聯(lián)合發(fā)布的2006中國企業(yè)500強(qiáng)排名中名列第五十三，2007中國企業(yè)500強(qiáng)排名中名列第三十七。2008年，在世界品牌價(jià)值實(shí)驗(yàn)室編制的“中國購買者滿意度第一品牌”中排名第5位。

2011年，開始擴(kuò)張?zhí)崴?，?jì)劃新開400家左右門店。

2011年9月，《福布斯》公布2011年亞洲上市企業(yè)50強(qiáng)榜單，國美電器位列第14位，成為亞洲唯一入選的家電零售品牌。

成功之道

在策劃造就的奇跡中，最經(jīng)典的案例莫過于國美。國美能夠做到今天這種地步，很大程度上受益于其獨(dú)特策劃方式下的 “國美三招”：

第一招是“動(dòng)搖軍心”。國美在新店開張前1～4個(gè)月內(nèi)在當(dāng)?shù)孛襟w多次大幅刊登招聘啟事和廣告，招聘啟事允以高薪厚祿動(dòng)蕩當(dāng)?shù)丶译娗廊藛T軍心，廣告則承諾消費(fèi)者“天天低價(jià)”。

第二招是“開業(yè)震懾”。國美在開業(yè)前均要精心策劃推出“特價(jià)機(jī)”：如市面上29寸平面彩電還是3000元上下時(shí)，國美能推出699元的特價(jià)機(jī)，極端的時(shí)候甚至推出過一元的“特價(jià)機(jī)”，造成開業(yè)人山人海，場面火爆。一旦成為當(dāng)?shù)匦侣労螅瑖涝俳M織媒體通篇報(bào)道，圍繞這種勢頭層層擊破消費(fèi)者心理防線，“震懾” 對(duì)手。

第三招則是“高舉高打”，以領(lǐng)導(dǎo)者的姿態(tài)制造“事件營銷”，控制供應(yīng)商。比如2000年7、8月份國美成功阻擊彩電價(jià)格聯(lián)盟，2001年4月舉辦“國美空調(diào)流行趨勢發(fā)布會(huì)”，2002年7月舉辦“中國手機(jī)高峰論壇”，最近又在宣稱“優(yōu)惠券”是商家欺騙消費(fèi)者的手段，國美將直接降價(jià)而不是用“優(yōu)惠券”讓利于消費(fèi)者。所有這些目的都在強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)：國美代表著主流，要想做一個(gè)家電制造商，就必須與國美合作，從而使價(jià)格戰(zhàn)首先在制造商之間展開。

第五篇：國美電器戰(zhàn)略分析

國美公司的戰(zhàn)略環(huán)境分析

一、國美電器的外部環(huán)境分析

企業(yè)所處的外部環(huán)境具有變化性和復(fù)雜性，企業(yè)為了生存與發(fā)展必須時(shí)刻了解和分析外部環(huán)境的變化和影響，從而為了適應(yīng)環(huán)境的變化而改變或改善企業(yè)的戰(zhàn)略，形成于環(huán)境平衡和匹配的、具有企業(yè)獨(dú)特風(fēng)格的企業(yè)戰(zhàn)略。

企業(yè)外部環(huán)境主要分類為宏觀外部環(huán)境——政治法律因素、經(jīng)濟(jì)因素、社會(huì)人文因素、技術(shù)因素，以及行業(yè)環(huán)境。它們的關(guān)系如圖：

1、政治法律因素（1）、中國在改革開放30年中，經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展，社會(huì)安定和諧，并順利得從社會(huì)主義計(jì)劃經(jīng)濟(jì)過渡到社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)。在經(jīng)濟(jì)全球化的背景下，相關(guān)行業(yè)法律法規(guī)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)得到實(shí)施和發(fā)展，并且日益完善。（2）、隨著《物權(quán)法》、《勞動(dòng)合同法》等法律的頒布，法律環(huán)境日益完善。（3）、中央政策在金融危機(jī)的影響下，提出“擴(kuò)大內(nèi)需，保持增長”的政策，并推出“家電下鄉(xiāng)”、“以舊換新”、“節(jié)能補(bǔ)貼”等措施。例如：商務(wù)部首先出臺(tái)了《關(guān)于健全舊貨流通網(wǎng)絡(luò)的意見》。（4）、隨著全球氣候嚴(yán)重惡化，我國為達(dá)到國際環(huán)保的要求，提出“低碳”相關(guān)政策。例如：國家發(fā)改委聯(lián)合下發(fā)了《關(guān)于開展“節(jié)能產(chǎn)品惠民工程”的通知》、財(cái)政部又制定并下發(fā)了《“節(jié)能產(chǎn)品惠民工程”高效節(jié)能房間空調(diào)器推廣實(shí)施細(xì)則》等。

（5）、2010年8月17日，臺(tái)灣立法機(jī)構(gòu)通過《海峽兩岸經(jīng)濟(jì)合作框架協(xié)議》。

2、經(jīng)濟(jì)因素

（1）、隨著全球經(jīng)濟(jì)的回暖，家電行業(yè)發(fā)展速度也有所回升，并且有繼續(xù)加速的趨勢。

（2）、在經(jīng)過多次下調(diào)利率之后，中央銀行在今年10月20日，將存貸款率上調(diào)0.25個(gè)百分點(diǎn)。

（3）、人民幣匯率上漲、對(duì)外升值3%。

（4）、通貨膨脹加劇，物價(jià)上升，導(dǎo)致能源、原

材料等價(jià)格大幅度上升，而勞動(dòng)力價(jià)格也有上升的趨勢。

（5）、農(nóng)村仍存有大量的購買需求，在新政策的推動(dòng)下，會(huì)成為一個(gè)巨大的消費(fèi)市場。

(6）、中國小家電市場銷售量、銷售額雖增幅下降，但仍然保持著增長勢頭。同時(shí)，中國小家電產(chǎn)業(yè)集群初步形成。而且，中國小家電行業(yè)整體盈利水平高于家電行業(yè)。中國小家電市場潛力大。3.社會(huì)人文因素

(1)、中國人口超過13億，其中絕大多數(shù)進(jìn)入“中產(chǎn)階級(jí)”，對(duì)生活質(zhì)量的要求更加高，對(duì)各類產(chǎn)品的需求很大，因此市場潛力很大。

(2)、中國消費(fèi)者的教育文化水平穩(wěn)步提高，對(duì)產(chǎn)品的要求提高，對(duì)產(chǎn)品的認(rèn)識(shí)和分析能力提高。

(3)、消費(fèi)者消費(fèi)觀念的轉(zhuǎn)變。絕大多數(shù)的消費(fèi)者消費(fèi)觀念趨于理性，注重實(shí)用性和性價(jià)比，而環(huán)保消費(fèi)觀念也在逐步提高。

(4)、信貸消費(fèi)觀念正在逐步形成。4.技術(shù)因素

(1)、隨著信息技術(shù)和管理理論的結(jié)合，各種高效的企業(yè)管理信息系統(tǒng)的建立和完善，提高了企業(yè)在各個(gè)環(huán)節(jié)的效率，使企業(yè)的管理與決策趨于科學(xué)化、高效化、簡單化、節(jié)能化。國美電器已經(jīng)成功完成了ERP技術(shù)的整合，基本實(shí)現(xiàn)了信息化經(jīng)營管理。

(2)、電子商務(wù)的發(fā)展，將“虛擬商場”得到巨大的發(fā)展，為企業(yè)開拓了新的銷售渠道。網(wǎng)上購物必將成為一種新的購物模式。2010年8月30日發(fā)布的《中國電子商務(wù)報(bào)告(2008-2009)》顯示，2009年中國電子商務(wù)交易額達(dá)到3.8萬億元人民幣，網(wǎng)絡(luò)購物交易額達(dá)到2586億元人民幣，同比分別增長21.7%和105.8%。二，競爭者分析

1，供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力

目前國內(nèi)外各大家電生產(chǎn)企業(yè)都與國美建立了合作關(guān)系，這些生產(chǎn)企業(yè)作為國美的供應(yīng)商，與國美在原則上是互利互惠的關(guān)系，但在雙方的商業(yè)博弈中有存在較強(qiáng)的競爭，尤其國美的大規(guī)模擴(kuò)張時(shí)，不但采取了“吃差價(jià)”的盈利模式，更采取了“吃供應(yīng)商”的盈利模式，即運(yùn)用銷售規(guī)模，以提高產(chǎn)品絕對(duì)銷量和采購量要挾供應(yīng)商加大返利力度和繳納渠道費(fèi)。同時(shí)通過自身實(shí)力的增強(qiáng)來延長應(yīng)交貨款的交付期。因此國美與供應(yīng)商的關(guān)系并不和諧。盡管如此，目前供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力對(duì)國美的威脅還不是很大。國美商業(yè)模式如下圖：

2，購買者討價(jià)還價(jià)的能力

行業(yè)議價(jià)能力對(duì)企業(yè)的威脅主要表現(xiàn)在價(jià)格、質(zhì)量、服務(wù)及其他銷售條件等方面的談判能力上。企業(yè)目標(biāo)消費(fèi)人群的消費(fèi)習(xí)慣和消費(fèi)行為，將直接影響企業(yè)與消費(fèi)者談判過程中的態(tài)度。

根據(jù)調(diào)查，從購買動(dòng)機(jī)上看，收入增加和產(chǎn)品降價(jià)直接推動(dòng)了家電的銷量，占購買動(dòng)機(jī)的38%，更新?lián)Q代占20%，住房條件改善占15%，結(jié)婚搬家占27%。

從影響因素上看，收入狀況對(duì)家電影響40%，家電價(jià)格26%，電力消費(fèi)20%，用水環(huán)境占14%。

再從購買環(huán)境看，男性決策占55%，比女性比重大，40%的消費(fèi)者認(rèn)為專賣店的服務(wù)最好，52%的消費(fèi)者更喜歡在比較近的商店購買。

可見消費(fèi)者的消費(fèi)觀念對(duì)消費(fèi)決策有直接的影響，且市場大，選擇余地多，因此在購買過程中的談判力不斷加強(qiáng)，那么對(duì)商家的威脅也不斷增大。3，行業(yè)新加入者的威脅

1、本土和國外大型零售企業(yè)。如：沃爾瑪、美好家園等，這些企業(yè)都擁有較強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，并且現(xiàn)在也涉及到小型家電，當(dāng)他們對(duì)家電行業(yè)進(jìn)一步了解和熟悉后，面對(duì)家電連鎖企業(yè)火爆的市場，很有可能加大對(duì)家電市場的資本投入和擴(kuò)大規(guī)模發(fā)展。此類企業(yè)不但在經(jīng)濟(jì)實(shí)力上不容輕視，其在市民心中也占有一定的地位，更容易培養(yǎng)顧客忠誠度。本土化的經(jīng)營機(jī)制更適應(yīng)消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣，同時(shí)在得到政府的政策支持以及公關(guān)方面都有很大的優(yōu)勢。

2、未進(jìn)入主要市場的家電連鎖企業(yè)。這類潛在進(jìn)入者對(duì)家電行業(yè)十分熟悉，資本積累豐富，在品牌經(jīng)營和服務(wù)有自己獨(dú)特的戰(zhàn)略，能在短時(shí)間內(nèi)運(yùn)用大量資本投資進(jìn)行高密度的宣傳推廣，以迅速進(jìn)入主市場的目的。

3、來自國際家電連鎖企業(yè)的威脅。自從我國加入WTO以來，國際資本紛紛進(jìn)入中國，這類企業(yè)擁有雄厚的資金和優(yōu)良的管理理念，會(huì)給國內(nèi)家電企業(yè)，尤其是國美、蘇寧等企業(yè)龍頭帶來強(qiáng)大沖擊。4，替代品的威脅

國美替代品的威脅主要來自各個(gè)專業(yè)化的銷售市場，比如手機(jī)專賣店、電腦專賣店、廠商品牌專營店等。

根據(jù)一項(xiàng)消費(fèi)者購買地選擇的問卷調(diào)查顯示，57%的受訪者首選專業(yè)數(shù)碼商場選購電腦和數(shù)碼產(chǎn)品，24%的受訪者首選品牌專賣店。

在手機(jī)業(yè)務(wù)上，67%的受訪者選擇在專業(yè)手機(jī)市場，只有27%選擇在家電連鎖商場，而國美電器在該項(xiàng)業(yè)務(wù)上的市場比例較低。5，現(xiàn)有競爭者之間的競爭

國美電器2009年財(cái)報(bào)顯示，2009年?duì)I收426.68億元，凈利潤14.09億元，比上年增長34.45%，綜合毛利率由16.94%增長到17.32%。2010半年報(bào)顯示，上半年實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入248.73億元，同比增長 21.6%；實(shí)現(xiàn)凈利潤9.62億元，同比增長65.9%。

蘇寧電器2009財(cái)報(bào)顯示，2009年實(shí)現(xiàn)營業(yè)總收入583億元，比上年同期增長16.84%；凈利潤28.9億元，同比增長33.17%。2010半年報(bào)顯示，上半年蘇寧電器收入達(dá)到360.55億元，同比增長31.93%，凈利潤19.7億元，同比增長 56.03%

蘇寧電器2008年截至6月30日，公司在大陸地區(qū)門店數(shù)量從812家已擁有1075家。目前，通過收購香港鐳射電器，蘇寧在香港地區(qū)有20家門店；控股日本LAOX后，其在東京市場也已順利布局6家店面。

國美電器方面，2008年年中以來，門店數(shù)量從828間銳減到現(xiàn)在的740間（不包括非上市門店）。

國美營收和獲利能力已經(jīng)被蘇寧拋在身后。

蘇寧電器2009年啟動(dòng)國際化戰(zhàn)略，進(jìn)入了日本和香港市場。

國美電器2009年的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型略有成效，國美控制權(quán)之爭使國美未來走向不明確。

國美組織管理和企業(yè)效率不及蘇寧。

O1、金融危機(jī)的影響逐步緩解，全球經(jīng)濟(jì)回暖，家電行業(yè)也得到恢復(fù)。O2、中央政策“家電下鄉(xiāng)”、“以舊換新”、“節(jié)能補(bǔ)貼”等措施的出臺(tái)。O3、中國農(nóng)村對(duì)家電的需求大，農(nóng)村市場容量大。O4、小家電發(fā)展迅速，潛力大，市場大。

O5、信貸消費(fèi)觀念正在逐步形成，信貸消費(fèi)比率也在逐步上升。

O6、電子商務(wù)高速增長，網(wǎng)上購物方式成為最具潛力的消費(fèi)模式，發(fā)展迅速，市場潛力巨大。

O7、對(duì)節(jié)能、低碳產(chǎn)品需求量增加。

O8、國家積極促進(jìn)海峽兩岸經(jīng)濟(jì)合作，經(jīng)濟(jì)貿(mào)易限制減少。T1、通貨膨脹、物價(jià)上升，影響消費(fèi)者的家電消費(fèi)選擇。

T2、更多專業(yè)家電商場、廠商自建品牌商店，對(duì)國美威脅增大。T3、消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量、服務(wù)等要求逐漸高。T4、家電銷售行業(yè)競爭加劇，蘇寧高速發(fā)展和開拓，在各方面趕超國美。

國美電器內(nèi)部條件分析

資產(chǎn)資源：（圖為網(wǎng)易港股公布國美2009年資產(chǎn)負(fù)債表的部分截圖。）組織資源：（組織結(jié)構(gòu)）

運(yùn)輸資源：擁有自己的較高效物流團(tuán)隊(duì)。

無形資源： “國美”品牌、中國家電連鎖龍頭企業(yè)之一。具有非常高的 知名度，和美譽(yù)度。但由于“控制權(quán)之爭”，使得企業(yè)信譽(yù)和形象受到 了一定傷害。較高的經(jīng)濟(jì)效益等。

組織資源：

（組織結(jié)構(gòu)）

控制權(quán)之爭導(dǎo)致國美董事會(huì)等高級(jí)管理層的成員以及結(jié)構(gòu)處于不穩(wěn)定狀態(tài)。利益團(tuán)體的對(duì)立導(dǎo)致企業(yè)日常事務(wù)管理的效率降低。企業(yè)運(yùn)營出現(xiàn)大量問題。

國美電器的內(nèi)部條件分析——能力分析

國美電器2009年財(cái)報(bào)顯示，國美電器2009年?duì)I收426.68億元，凈利潤14.09億元，比上一年增長34.45%，每股基本盈余為0.103元，綜合毛利率由16.94%增長到17.32%。

運(yùn)營利潤下降12.36%

凈利潤大幅增長

單店利潤增幅達(dá)60.99%

國美電器近五年單店利潤變化情況

S1、成功完成了ERP技術(shù)的整合，基本實(shí)現(xiàn)了信息化經(jīng)營管理。S2、“網(wǎng)上商場”的建立、擴(kuò)張和完善，再增加了銷售渠道。

S3、門店?duì)I運(yùn)能力得到極大改善，單店效益提高，新模式改造有條不紊地進(jìn)行。S4、產(chǎn)品低價(jià)政策優(yōu)勢強(qiáng)。S5、融資能力強(qiáng)。

S6、物流網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)完善。S7、企業(yè)執(zhí)行力較強(qiáng)

W1、與供應(yīng)商關(guān)系較緊張。

W2、企業(yè)高級(jí)管理層、股東之間矛盾大。戰(zhàn)略實(shí)施受阻。W3、企業(yè)的資金壓力較大。

W4、門店租金高，租售比和綜合物業(yè)成本也較高。W5、資源未能完全整合。

W6、企業(yè)盈利模式單一，增值服務(wù)價(jià)值低，質(zhì)量不理想。W7、手機(jī)市場和小家電市場占有率低。

W8、企業(yè)品牌和聲譽(yù)受損，企業(yè)文化建設(shè)缺陷。國美戰(zhàn)略選擇

W1、與供應(yīng)商關(guān)系較緊張。W2、企業(yè)高級(jí)管理層、股東之間矛盾大。戰(zhàn)略實(shí)施受阻。W3、企業(yè)的資金壓力較大。

W4、門店租金高，租售比和綜合物業(yè)成本也較高。W5、資源未能完全整合。

W6、企業(yè)盈利模式單一，增值服務(wù)價(jià)值低，質(zhì)量不理想。W7、手機(jī)市場和小家電市場占有率低。

W8、企業(yè)品牌和聲譽(yù)受損，企業(yè)文化建設(shè)缺陷。

? 戰(zhàn)略合作

1、與供應(yīng)商建立真正意義上的互惠互利的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，改變“吃供應(yīng)商”的盈利模式，通過供應(yīng)鏈整合、降低各環(huán)節(jié)運(yùn)營成本、提高服務(wù)價(jià)值、擴(kuò)大銷售規(guī)模等方式來增加企業(yè)盈利。

2、跨行業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，通過產(chǎn)品組合銷售或服務(wù)體系改善，以及新的營銷模式等增加銷售模式和銷售渠道。例如，與家具連鎖企業(yè)建立聯(lián)盟，在家庭家居裝潢業(yè)務(wù)上，將家電與家具產(chǎn)品進(jìn)行組合聯(lián)合銷售。

? 網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張

1、國美電器在原有的電子商務(wù)平臺(tái)上，重新規(guī)劃了新的發(fā)展模式，將國美新的電子商務(wù)著重針對(duì)年輕群體的特色商品，并在一級(jí)市場將持續(xù)進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化，對(duì)二三級(jí)市場的滲透。

2、增加有效門店，對(duì)原有門店進(jìn)行新模式改造。

? 營運(yùn)管理

1、加強(qiáng)門店運(yùn)營能力的提升，包括產(chǎn)品組合優(yōu)化、單品經(jīng)營、會(huì)員的忠誠度管理等，有效確保單店的持續(xù)增長達(dá)到5%的國際先進(jìn)水平。

2、鞏固傳統(tǒng)電器商品絕對(duì)額及市場份額增長的基礎(chǔ)上，大力度地加強(qiáng)3C品類和生活電器品類的銷售。

3、對(duì)門店銷售、服務(wù)等環(huán)節(jié)加強(qiáng)管理，建立更完善的基層管理制度。提高企業(yè)客戶服務(wù)質(zhì)量。

? 品牌管理

1、對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行改革，健全公司章程和管理制度，緩和各方面的矛盾，提高企業(yè)決策、管理效率，盡可能避免內(nèi)部矛盾的產(chǎn)生和激化。

2、加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，提高企業(yè)信譽(yù)和形象，增加品牌價(jià)值。