第一篇：培訓(xùn)方案-如何進(jìn)行的溝通

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一、培訓(xùn)項目的確定

1、培訓(xùn)需求分析。首先了解員工背景檔案，選擇合適的調(diào)查方法，本方案主要采用問卷調(diào)查法、面談法、觀察法、工作任務(wù)分析法實施培訓(xùn)需求調(diào)查工作，根據(jù)搜集的資料了解員工的現(xiàn)狀，通過分析調(diào)查數(shù)據(jù)得出目前的問題主要是原管理人員和新委派的管理人員雙方溝通合作較少，彼此的信任程度有待提高；溝通中存在著障礙和干擾，導(dǎo)致了一些不必要的誤會、矛盾，甚至是沖突的發(fā)

2、明確培訓(xùn)的目標(biāo)群體極其規(guī)模。本次受訓(xùn)對象在新組建的電信產(chǎn)品事業(yè)部工作的原廠18名中低層管理人員，與公司新委派來的12名管理人員，總共30人。

3、確定培訓(xùn)目標(biāo)群體的培訓(xùn)目標(biāo)。受訓(xùn)的管理人員經(jīng)過此次培訓(xùn)學(xué)習(xí)溝通技巧，提高團隊凝聚力，成員間加強相互了解度，相互信任，培養(yǎng)協(xié)作精神和管理能力。理人員培訓(xùn)方案

二、培訓(xùn)的內(nèi)容的開發(fā)

針對公司現(xiàn)在存在的問題，本方案假定培訓(xùn)需求分析得出的目前管理層存在的問題主要是以下幾點：

1）并購初期，新企業(yè)企業(yè)文化、核心價值觀尚未深入人心

2）新同事之間缺乏最基本的了解與信任

3）管理者的溝通能力有待進(jìn)一步提高

4）管理者管理能力與素質(zhì)需要提高

所以此次培訓(xùn)本著“增進(jìn)了解，提高技能”的原則，從宏觀著眼，介紹新企業(yè)的文化、規(guī)范、核心價值觀等相關(guān)情況的基礎(chǔ)上，著重加強成員之間的相互了解，建立信任意識與觀念，提高電信事業(yè)部管理者的溝通能力和領(lǐng)導(dǎo)能力，并結(jié)合自身的實際情況，找到每個人在新團隊中的最合適角色，以期取得整個部門的平穩(wěn)進(jìn)步與發(fā)展。

此次培訓(xùn)為期3天，培訓(xùn)的方法涉及戶外拓展、講授法、角色扮演、管理者訓(xùn)練

三． 培訓(xùn)的實施流程

四．評估手段的選擇

1、培訓(xùn)前的評估：對受訓(xùn)者進(jìn)行訓(xùn)前的狀況摸底，了解其在于自己的實際工作高度相關(guān)的方面的知識、技能和能力水平，以便能與培訓(xùn)后的狀況進(jìn)行比較以測定培訓(xùn)效果

2、培訓(xùn)結(jié)束時效果的評估：在本期培訓(xùn)結(jié)束后舉辦培訓(xùn)總結(jié)會議，要求每位學(xué)員總結(jié)自己的培訓(xùn)心得及收獲并現(xiàn)場進(jìn)行交流

3、培訓(xùn)中間效果的評估：制作培訓(xùn)課程評估表，在每天安排的培訓(xùn)活動結(jié)束后發(fā)放給每個學(xué)員填寫，根據(jù)當(dāng)天培訓(xùn)效果的反饋信息對后面的具體安排進(jìn)行調(diào)整

4、培訓(xùn)后的跟蹤與反饋：通過受訓(xùn)者、受訓(xùn)學(xué)員領(lǐng)導(dǎo)和下屬了解其培訓(xùn)后的在工作上的改進(jìn)，驗證其在培訓(xùn)中學(xué)到的知識技能能否有效地運用到工作中

五．培訓(xùn)資源籌備及培訓(xùn)成本預(yù)算

培訓(xùn)需要的資源，包括人、財、物、時間、空間和信息等的籌備和使用。本次培訓(xùn)采取內(nèi)部培訓(xùn)和外部合作培訓(xùn)相結(jié)合的方式。

場地費：內(nèi)部培訓(xùn)場地定于公司會議室；戶外素質(zhì)拓展訓(xùn)練基地租用費1000元 食宿費：無住宿，就餐除第二天以外均在公司食堂；第二天戶外素質(zhì)拓展早餐自理，午餐自助餐每人40元，30人共1200元

培訓(xùn)器材、材料費：開營儀式及閉營儀式宣傳費用共1500元；材料打印費300 培訓(xùn)相關(guān)人員的工資及外聘教師的講課費：內(nèi)部培訓(xùn)主管500元；工作人員補貼每人200，10人共2000元；外聘培訓(xùn)師3000元；外聘專業(yè)素質(zhì)拓展師1000元，交通差旅費：戶外素質(zhì)拓展訓(xùn)練往返大巴費1500元；外聘培訓(xùn)師接送費用共1500元

機動資金：1500元

培訓(xùn)成本總預(yù)算15000元。

第二篇：如何進(jìn)行跨部門溝通

關(guān)于跨部門溝通的三篇文章

文章

一、如何進(jìn)行跨部門溝通

關(guān)鍵在于溝通和全局觀念。建議部門間做些團隊建設(shè)的活動，增進(jìn)部門間同事的互相了解和友誼。業(yè)務(wù)上，讓其它部門了解本部門的需求，同時主動去了解其它部門的需求，即使消除誤會和促進(jìn)相互了解，業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)就水到渠成了。

1、各部門領(lǐng)導(dǎo)定期（建議每月一次）舉行部門間會晤磋商，就一段時期內(nèi)各部門溝通過程中出現(xiàn)的問題進(jìn)行集體討論分析，得出結(jié)果，提出改善措施。會后各部門召開部門會議，部門領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)將部門間領(lǐng)導(dǎo)會晤中發(fā)現(xiàn)的問題及改善措施與部門人員共同討論學(xué)習(xí)，就本部門自身問題提出改善意見并運用于以后的工作中。

2、工作關(guān)聯(lián)度較大的部門之間可以在工作之余通過娛樂活動、部門聚餐等非正式溝通方式增進(jìn)相互了解和友誼，以促進(jìn)工作中的溝通與協(xié)調(diào)。

案例分析：

朋友所在的部門和公司另一部門在工作上處于流程的一前一后，工作關(guān)系應(yīng)該說是十分密切。但兩個部門的關(guān)系卻很微妙。

一帆風(fēng)順的時候還好，但一碰到需要承擔(dān)什么風(fēng)險，或是需要對什么錯誤負(fù)責(zé)的時候，就開始相互推脫。給人的感覺就是，有了功勞一定要有自己的份，而如果出了什么事就一定要推脫得干干凈凈。

結(jié)果，即使是些很小的事，也動不動就上報到高層領(lǐng)導(dǎo)那里。部門之間總有一種相互不信任的氣氛。本來能夠兩個部門合力一起解決好的問題，往往因為在誰對最后結(jié)果負(fù)責(zé)的糾纏中，增加了問題的復(fù)雜性，也拖延了解決問題的時間。

本案例提出的問題的實質(zhì)是：上下游部門間合作存在著問題，主要表現(xiàn)是不合作不信任，只管爭功諉過，不講求整體效率，因而存在上下游部門關(guān)系急需改進(jìn)的問題。這個問題也是個企業(yè)管理工作當(dāng)中經(jīng)常會遇到的典型管理溝通問題，因為其普遍，所以我選擇對它較詳細(xì)深入地分析解答，以幫助其他管理者能夠舉一反三，從中能夠借鑒一二。

一、本案例管理溝通問題產(chǎn)生原因分析

從本案例所描述的情況來看，對于這兩個部門的合作情況可做如下基本判斷：

1、該兩合作部門沒有存在主要負(fù)責(zé)人或兩部門下屬之間的個人恩怨問題，一是案例沒有表述有相關(guān)情況，二是案例描述說“一帆風(fēng)順的時候還好，但一碰到需要承擔(dān)什么風(fēng)險，或是需要對什么錯誤負(fù)責(zé)的時候，就開始相互推脫?！弊C明了大家只是害怕?lián)?fù)責(zé)任，但相互之間還算尊重，對對方?jīng)]有什么明顯惡意。

2、兩個部門都一樣害怕?lián)?fù)相關(guān)工作失誤的直接責(zé)任是本案例產(chǎn)生溝通合作問題的主要原因之一。在一個企業(yè)當(dāng)中，尤其是上下游部門間，確實存在著一項工作成功或失誤的功過歸屬問題，作為部門也好個人也好，人們都是本能地趨利避害，其心理大體如下：一是希望有功時能夠全部或多少部分歸功于自己，有過時則希望全部或起碼部分歸于別人，以保持、鞏固、提升自己個人或部門在公司的地位；

二、在缺乏仲裁機制或責(zé)權(quán)劃人機制的情況下，個人或部門為了維護或爭奪利益，多數(shù)情況下會采取暴力式工作方式，目的在于企圖通過以勢壓人壓制對方，達(dá)到更好地趨利避害的效果。這兩種基本心理完全基于利益反映，在缺乏協(xié)調(diào)機制管理的情況下，非常容易演變成利益沖突和管理糾紛。正是因為害怕?lián)?fù)責(zé)任，所以兩個部門在合作時都變得比較謹(jǐn)慎，只要自己認(rèn)為可能會出現(xiàn)被人誤解或不了解的地方，就馬上：

一、趕緊向上級匯報自己個人或自己部門已經(jīng)做了什么，目的是想要告訴領(lǐng)導(dǎo)我們應(yīng)該做的都已經(jīng)做了，如果再出現(xiàn)什么事情我們不應(yīng)該有責(zé)任；

二、雞毛蒜皮的小事本來完全可以自己處理或與對方部門商量處理，但卻仍然不主動決策，也不與合作部門溝通聯(lián)合決策，而是直接提交給高級領(lǐng)導(dǎo)，以避免自己擔(dān)負(fù)責(zé)任和盡量少地與相關(guān)部門打交道。其實這兩種做法的實質(zhì)都是自己不擔(dān)責(zé)任，自己不干自己份內(nèi)應(yīng)該干的事，而將事情轉(zhuǎn)嫁給自己的上司去解決，這在管理上屬于不正常的錯誤管理行為，正式稱呼叫“反授權(quán)現(xiàn)象”，就是說我本來給了你權(quán)力做的事你自己不做好，反而將你自己應(yīng)該做的事再反過來踢回來給我做領(lǐng)導(dǎo)的做，這其實一方面是下級管理者的失職，更是對高級管理人員高價管理資源的浪費。

3、兩部門之間由于利益之爭，溝通上沒有一個良好機制，最終導(dǎo)致兩部門尤其是兩部門負(fù)責(zé)人、骨干之間出現(xiàn)越來越明顯的工作情緒，嚴(yán)重時必然釀成吵架、打架等惡性事件，輕點的也是相互盡量減少來往，內(nèi)心對對方產(chǎn)生一種否定、厭惡的負(fù)面情緒；不管是嚴(yán)重也好，不嚴(yán)重也好，但共同的不良后果就是兩部門及兩部門人員之間逐漸喪失相互之間的信任關(guān)系，慢慢地由開始盡量去理解對方的立場和觀點，變成了猜測、懷疑對方居心不良，從一開始合作就對合作方存在惡意，既然對方對我們有惡意，那我們就只好而且應(yīng)當(dāng)多多防范警惕才能確實保證我部門的利益和聲譽。從本案例描述情況來看，兩部門相互之間已經(jīng)存在著一定的負(fù)面評價，但尚未演變成完全沒有信任關(guān)系，最基本的信任關(guān)系似乎還在維系著，暫時不存在信任完全崩潰的問題。

4、兩部門存在的以上問題遲遲沒有解決，按管理規(guī)律和經(jīng)驗分析，主要由于以下兩大原因：一是可能企業(yè)對于兩部門間的工作流程制度制定不清晰，對于相關(guān)工作的職責(zé)責(zé)任劃分不夠清晰，尤其是兩部門之間的責(zé)任交接點上游工作責(zé)任劃分、工作質(zhì)量評估標(biāo)準(zhǔn)沒有清晰規(guī)定，既然工作流程沒有大家一致認(rèn)同的劃分和質(zhì)量接收標(biāo)準(zhǔn)，那么一個連續(xù)性的工作其責(zé)任和貢獻(xiàn)就難以清晰劃清，沒有劃清的工作責(zé)任、貢獻(xiàn)，就為開啟兩部門間爭端提供了源源不絕的火星，所以只要一天工作流程不理順，合作部門間的爭端就一天不會自動消停。

二、二部門間在正式溝通和非正式溝通上缺乏有效的溝通機制。事實上，企業(yè)兩部門間的工作大部分能夠很清晰地界定清楚，但仍然有一小部分尤其是一些執(zhí)行細(xì)節(jié)可能仍然無法用固定流程進(jìn)行固定，理論上也好實踐上也好，凡是能夠流程化的工作必須事先流程化，對其一一建立起相應(yīng)的工作流程和工作標(biāo)準(zhǔn)，從而將其轉(zhuǎn)化為人人公認(rèn)的例行管理事務(wù)；而對于那些部分不好、不能轉(zhuǎn)化為流程制度的部分工作和因工作任務(wù)變化而不能完全適用于原有工作流程的工作，則需要兩部門領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)總體工作原則充分溝通協(xié)調(diào)，以高質(zhì)量低成本完成工作為根本目的來修訂工作過程，來重新劃分兩部門間的工作內(nèi)容和工作責(zé)任。從本案例描述來看，該企業(yè)同時存在流程不清和溝通不力兩方面的問題。

二、針對本案的建議解決辦法

綜上所述，表面看，這兩個部門的矛盾沖突是一些工作上的小事沖突，是一些工作上不合作的問題，但其實質(zhì)卻是一個兩部門如何維護自己部門利益并如何在維護自身利益基礎(chǔ)上改進(jìn)與相關(guān)部門工作合作的問題。而改進(jìn)合作的根本方法正如提問的管理者已經(jīng)意識到了的，只有兩個：一是梳理工作流程，二是制定部門間溝通制度，改善溝通，提高協(xié)作效率。具體改進(jìn)做法建議如下：

1、首先建議你的朋友即其中一個部門的負(fù)責(zé)人尋找一個時間坐下來，與另一部門負(fù)責(zé)人詳細(xì)溝通，共同分析研討目前兩部門合作中存在的一些問題，并實事求是地向?qū)Ψ秸f清楚自己部門和個人對這些事實的基本看法，在充分交換意見的基礎(chǔ)上，先做好兩件事：

一、對兩部門合作存在的問題達(dá)成共識，二、停止相互指責(zé)，共同面對這些問題，轉(zhuǎn)而從流程和溝通制度上尋找解決問題的方法。

2、在以上分析研討的基礎(chǔ)上，兩個部門各自分別召開專題研討會，通過集體研討，對兩位部門經(jīng)理提出的問題及建議解決方案進(jìn)行深度二度研討，通過負(fù)責(zé)具體工作的同事，深化對問題的理解，并且將解決問題的流程建議和溝通制度設(shè)計完全深入到具體日常工作的細(xì)節(jié)中去，目的在于：

一、使兩部門所有同事而不只是兩位經(jīng)理對合作問題及解決方案建議達(dá)成共識，二、同時也使兩部門所有員工通過研討明白了自己以往工作中存在的不足之處和接下來要實施的改進(jìn)工作中自己應(yīng)當(dāng)做什么，以及這樣做的理由原因是什么。

（內(nèi)審參與流程設(shè)計、流程梳理、流程文檔制定的前提是： 1）涉及跨部門合作。若僅僅是部門內(nèi)的流程，由各部門自行確定。2）內(nèi)控內(nèi)審部，依據(jù)書面/郵件提出梳理需求的順序，依次處理。若有緊急case，報高管書面/郵件審批后，方可優(yōu)先處理。

3）目前流程梳理團隊尚未建立，培養(yǎng)團隊期間，流程梳理需求串行處理，不做并行處理。待內(nèi)控人員經(jīng)驗較豐富后，再各自承接流程梳理任務(wù)，屆時內(nèi)控內(nèi)審部將并行處理各流程梳理項目需求）

3、由兩部門經(jīng)理總結(jié)兩部門研討結(jié)果，并整合兩部門研討成果，將其轉(zhuǎn)變?yōu)閮刹块T都共同認(rèn)可的一個合作問題及解決建議方案。

4、由兩部門經(jīng)理聯(lián)合署名，將研討結(jié)果形成書面工作流程建議文件和溝通制度建議，呈交上級領(lǐng)導(dǎo)考慮審批。二部門經(jīng)理在呈交報告時應(yīng)該共同前往，并簡單扼要地向領(lǐng)導(dǎo)做口頭要點說明。

5、上司同意審批了更加完善清晰的工作流程和溝通制度之后，由該上司出面，主持召開一次兩部門骨干或全體員工大會，宣讀解釋新的工作游戲規(guī)劃，確保所有員工都清晰知道自己以后應(yīng)當(dāng)做什么、怎么做。

（宣貫時，若有員工提出新問題，統(tǒng)統(tǒng)不當(dāng)場解決。而是記錄備案，只要問題不重大，先按照宣貫的流程執(zhí)行。記錄備案的問題，稍后組織2部門經(jīng)理和骨干一起討論是否更新流程，若需要更新，每周或兩周更新一次）

6、在上面的新規(guī)劃宣示會議中，應(yīng)當(dāng)考慮請兩部門經(jīng)理及兩部門的主要骨干發(fā)布感言，確保核心人員完全理解并真正支持新規(guī)劃的實行，以防止新規(guī)定成為一紙空文。如果員工普遍不理解不支持，新規(guī)定歸規(guī)定，做仍然照舊做，那只能給二部門帶來更大的工作打擊。

（互聯(lián)網(wǎng)公司流程梳理需求遍地開花，新流程層出不窮，每個流程梳理都這么搞，沒時間。。得從簡）

對于本案例，梳理工作流程和個人崗位職責(zé)是首要的，但正式和非正式的部門及個人間工作溝通機制不可忽視

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二、如何協(xié)調(diào)企業(yè)各部門之間關(guān)系

目前，隨著企業(yè)的發(fā)展，分工越來越細(xì)化。業(yè)務(wù)部門越多，業(yè)務(wù)部門的煙囪問題也越加突出。一些負(fù)責(zé)企業(yè)效益的業(yè)務(wù)部門或者核心業(yè)務(wù)部門，往往容易產(chǎn)生對其他支撐或者服務(wù)部門的忽視和抱怨。而這些現(xiàn)象又從另一個方面制約企業(yè)效率的最大化，很多企業(yè)內(nèi)部的金礦未被挖掘和開采，浪費了巨大的資源。那么企業(yè)部門之間究竟該如何進(jìn)行有效的跨部門溝通？出現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)部門之間煙囪發(fā)展的根源在哪里？今天我們采訪的嘉賓是中國人民大學(xué)商學(xué)院楊杜教授。

提問：對于企業(yè)管理層，您認(rèn)為應(yīng)該如何定義各業(yè)務(wù)部門之間的關(guān)系？如何看待不同部門之間的角色？如何看待不同部門之間的合作？

楊杜：回歸企業(yè)發(fā)展階段來看部門的本質(zhì)吧！小企業(yè)管理者的工作方式本來是身兼數(shù)職，在一個人的腦子和時間表中，綜合平衡協(xié)調(diào)各種工作的。設(shè)立不同業(yè)務(wù)部門是因為工作量大了，忙不過來了，需要業(yè)務(wù)專家分工負(fù)責(zé)，更有效率地完成工作，但這些部門的業(yè)務(wù)管理者應(yīng)該理解超部門的組織總目標(biāo)，也就是原來那個腦袋在想什么。所以，第一，創(chuàng)造價值的各業(yè)務(wù)部門之間的關(guān)系應(yīng)該是以服從組織總目標(biāo)而形成的相互合作關(guān)系；第二，維護秩序的各業(yè)務(wù)部門之間的關(guān)系應(yīng)該是避免單個部門沖動的相互制衡關(guān)系；第三，所有部門處理關(guān)系的原則都必須以為外部客戶服務(wù)為最終導(dǎo)向。

提問：出現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)部門之間煙囪發(fā)展的根源在哪里？有什么解決方案是值得推薦？

楊杜：最根本的原因是你實行的是直線職能制組織，部門間出現(xiàn)煙囪是必然的。正如德魯克所講，要重視對外部的貢獻(xiàn)，煙囪現(xiàn)象是因為企業(yè)以部門業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)目標(biāo)為主，忽視了對外（客戶、供應(yīng)商、政府等）的主流程。

解決方案之一是變煙囪為管道或鏈條，變直線職能組織為流程組織，將各部門按照客戶需求串聯(lián)起來，派員組成項目組織。這時最大的問題是涉及到的人能否換腦，不能換腦則換規(guī)則，再不能換規(guī)則，則換人。去掉阻礙流程化，阻礙建成無邊界組織的“人”是最的挑戰(zhàn)。因為

一、他們可能是原來的功臣，因為

二、去掉他們可能在短期內(nèi)影響業(yè)務(wù)。

之二是比較容易的解決方案，變直線職能制組織為事業(yè)部組織。將部門間的煙囪統(tǒng)歸一個事業(yè)部管理，將部門煙囪變?yōu)槭聵I(yè)部煙囪，至少可以減少部分扯皮。產(chǎn)品事業(yè)部或地區(qū)事業(yè)部都可以，但產(chǎn)品事業(yè)部為主。

提問：您有認(rèn)為業(yè)務(wù)部門之間合作對企業(yè)最大的收益會是什么？最大的風(fēng)險會在哪里？

楊杜：首先部門之間合作自然會提高工作效率和執(zhí)行力，上層只要提出原則目標(biāo)，部門間就會商量著、配合著去完成。其次也會促進(jìn)人們對組織的認(rèn)同，實現(xiàn)人們的社會人需求，為企業(yè)長期盡心服務(wù)。

風(fēng)險在于部門間的合作有時會形成組織僵化，成為阻礙變革的力量。中層之間的合作也會成為削弱高層領(lǐng)導(dǎo)力的因素。這將是比較危險的。

提問：從您自身的經(jīng)歷中，有什么值得借鑒的案例？

楊杜：某企業(yè)變革組織，促進(jìn)部門間合作，以達(dá)到快速反應(yīng)市場，提高研發(fā)效率和縮短交貨期的目的，其痛苦是1/4的原有業(yè)務(wù)尤其是職能部門干部無法實現(xiàn)轉(zhuǎn)型而不得不離職。

部門之間不合作，會造成權(quán)力失效。某企業(yè)參加大型展覽會，A部門領(lǐng)導(dǎo)過來命令給客戶資料和禮品要成套發(fā)放，展臺員工遵命執(zhí)行；一會兒B部門領(lǐng)導(dǎo)也過來，又命令各種資料和禮品要分開發(fā)放，展臺員工也遵命執(zhí)行。下午A部門領(lǐng)導(dǎo)又來，發(fā)現(xiàn)沒照其命令做，怒！責(zé)令一定要成套發(fā)放。三天展會，員工的做法是，看到哪位部門領(lǐng)導(dǎo)來視察，就趕緊按他的意思做。真正的權(quán)力是在員工一方了。

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三、部門煙囪發(fā)展，該采取怎樣措施？？

目前，隨著企業(yè)的發(fā)展，分工越來越細(xì)化。業(yè)務(wù)部門越多，業(yè)務(wù)部門的煙囪問題也越加突出。一些負(fù)責(zé)企業(yè)效益的業(yè)務(wù)部門或者核心業(yè)務(wù)部門，往往容易產(chǎn)生對其他支撐或者服務(wù)部門的忽視和抱怨。而這些現(xiàn)象又從另一個方面制約企業(yè)效率的最大化，很多企業(yè)內(nèi)部的金礦未被挖掘和開采，浪費了巨大的資源。

企業(yè)部門之間究竟該如何進(jìn)行有效的跨部門溝通？出現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)部門之間煙囪發(fā)展的根源在哪里？

今天我們采訪的嘉賓是正略鈞策的合伙人閆強先生，他對企業(yè)部門之間存在的溝通問題做了詳細(xì)的闡述。

BNET：對于企業(yè)管理層，您認(rèn)為應(yīng)該如何定義各業(yè)務(wù)部門之間的關(guān)系？如何看待不同部門之間的角色？如何看待不同部門之間的合作？

閆強：當(dāng)公司進(jìn)一步做大、做強后，一定是希望分工越來越細(xì)化、職能也更加清晰、流程更加完善，這是標(biāo)準(zhǔn)化管理的一個階段；之后，關(guān)鍵就是著眼點于如何去分工，如何做好分工，非常關(guān)鍵的就是如何去定位，首先，要職能界定要非常清楚。公司每一個部門都有一個職能，每一個人都各司其職，各盡其責(zé)。第二：在職能架構(gòu)上定崗、定編、定人。一個職能最終要有一個組織來承載，如何避免部門之間相互扯皮，一是職能梳理清楚；二是協(xié)調(diào)部門之間如何去溝通，這包括橫向溝通和縱向溝通?？v向溝通就是我們把每一個崗位職能去細(xì)化；橫向溝通就是跨部門的溝通，從組織學(xué)來講，最難溝通的就是跨部門溝通問題，要解決跨部門溝通問題，首先，我們要用一個標(biāo)準(zhǔn)的流程把它界定清楚，流程結(jié)點要界定清楚。舉例來說，一個申請的一個文件，誰來分析、誰來撰寫、誰來審核、誰來審批等等，每個流程結(jié)點都把它界定清楚，流程上管理的關(guān)鍵結(jié)點也都理得很清楚，那么職責(zé)就算是梳理清楚了。我們說500強企業(yè)為什么相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)化做得比較好？在某種意義上講，他們就是相關(guān)的制度、相關(guān)的流程、相關(guān)的職責(zé)制定的非常清晰，部門之間就會各司其職，各負(fù)其責(zé)。另外，企業(yè)軟實力的提升也很重要，這是企業(yè)文化的一個導(dǎo)向的問題。如果企業(yè)老板有很強調(diào)執(zhí)行力，并且以身作則，他會用行動影響他主管的日常行為，他的主管會影響他的員工的日常行為，這樣就會形成一種良性的發(fā)展，也就是我們通常說的有什么樣的領(lǐng)導(dǎo)就有什么樣的員工，也會逐漸形成公司的主流文化。

企業(yè)部門不一樣，承擔(dān)的業(yè)務(wù)也有所不同，個人分工也不同，這就決定不同的工種在企業(yè)內(nèi)部扮演不同的角色，另外，部門之間都有習(xí)慣性的本位主義，思考問題都會優(yōu)先考慮部門利益，這樣，部門之間溝通就埋下了不順暢基因；部門之間的溝通也就會存在相互扯皮與不合作的態(tài)度與問題。這也是我們常見的組織問題，面對難題如何解決？我認(rèn)為，首先要界定清楚部門職責(zé)，責(zé)任明確。其次是崗位職責(zé)要清楚，責(zé)、權(quán)、利要清晰。只有責(zé)、權(quán)、利非常清楚時，部門之間合作才回按章辦事，有據(jù)可依，部門之間的協(xié)助也會和諧發(fā)展。對于制度和流程覆蓋不到地方；就需要增加部門領(lǐng)導(dǎo)之間的溝通，推動問題的解決。在過往的咨詢案例中，我們通常會考慮部門之間的業(yè)務(wù)溝通頻度與相關(guān)性在部門之上組成一個大的單元，安排一個副總來統(tǒng)籌管理。舉個例子，比如說業(yè)務(wù)部門之間，設(shè)置一個業(yè)務(wù)副總，統(tǒng)籌業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)與管理；和職能有關(guān)部門設(shè)置一個主管副總，和支撐部門有關(guān)的設(shè)置一個職能副總。這樣，首先保障體制內(nèi)的小團隊的溝通是比較順暢的，如果部門之間溝通不暢可以通過找主管副總出面幫他們協(xié)調(diào)，促進(jìn)部門之間的合作。

BNET：出現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)部門之間煙囪發(fā)展的根源在哪里？有什么解決方案是值得推薦？

閆強：根源是責(zé)、權(quán)、利清晰化是法器，企業(yè)文化導(dǎo)向是根源。無論是外資企業(yè)、民營企業(yè)，還是央企、國企，文化導(dǎo)向在某種意義上就是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的價值導(dǎo)向。如果要改善或解決這個問題根源，企業(yè)必須建立一個開放的管理文化，不能再犯老板的高度決定企業(yè)的發(fā)展老毛病。首先，老板要有一種開放的心態(tài)，能夠聽取別人的意見，在企業(yè)文化中創(chuàng)造一個學(xué)習(xí)型組織，廣開言路，聽取促進(jìn)公司發(fā)展的言論。另外就是健全相關(guān)的流程制度、關(guān)鍵節(jié)點的控制。

BNET：您有認(rèn)為業(yè)務(wù)部門之間合作對企業(yè)最大的收益會是什么？最大的風(fēng)險會在哪里？

閆強：現(xiàn)在胡主席提倡了一個時髦的詞：和諧。業(yè)務(wù)部門之間的合作如果配合得很順暢，對企業(yè)最大的收益就是說將部門職員都整合起來，工作效率就會很高。如果部門之間合作不暢，相互推諉，那勢必會在部門之間形成一個制約關(guān)系，就像封建王朝總拿宰相和宦官相互制約一樣，這樣的好處就是企業(yè)不會一股獨大。如果解決不好這個問題，制約就會變成一種內(nèi)耗，即浪費了資源，也失去了市場的商機。

BNET：從您自身的經(jīng)歷中，有什么值得借鑒的案例？部門之間的合作對于您所管理的部門有哪些意想不到的收獲？對您在哪些方面有特別的幫助和提升？

閆強：舉一個國企的例子，國企雖然掌握了一些核心的資源，但是內(nèi)耗非常的嚴(yán)重，內(nèi)耗嚴(yán)重的一個核心就是相互牽制，董事長和總經(jīng)理總是不和諧，董事長應(yīng)該是負(fù)責(zé)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、投資方向的，集團總經(jīng)理應(yīng)該是負(fù)責(zé)具體運營管理與執(zhí)行的，但他們之間總會有一些不和諧的因素。舉一個案例：一家國企的董事長和總經(jīng)理各領(lǐng)一路人馬在暗戰(zhàn)，二者誰都不妥協(xié)，誰都不好協(xié)調(diào)，因為他們代表是上層領(lǐng)導(dǎo)的面子與意圖。那這樣的問題如何去解決？我們就通過管理工具去推動。所謂的管理工具，第一，定位要很清楚，要讓集團領(lǐng)導(dǎo)班子明白，集團未來要做成什么樣的公司，集團管理基調(diào)是什么，未來怎么樣的經(jīng)營思路。比如，我們先對其管理架構(gòu)梳理一遍，找到阻礙他們溝通不暢的核心原因。然后，促進(jìn)三大核心問題解決：第一理清職責(zé)，每個部門應(yīng)該承擔(dān)的職責(zé)是什么，界定清楚；第二部門避免職責(zé)交叉問題，杜絕多頭管理；第三提升組合能力，擰緊組織中每一個小螺絲釘按，形成系統(tǒng)能力。

再一個舉民營企業(yè)的案例，我們做過一個公共基金行業(yè)的案例，一個典型的家族式企業(yè)，年營業(yè)額幾十億，其特點是老板所有的親戚都是公司管理的骨干。當(dāng)企業(yè)成長了，引進(jìn)了職業(yè)經(jīng)理人后，職業(yè)經(jīng)理人和他的家族成員就發(fā)生一些溝通不暢問題，大家都知道，如果問題不解決將出現(xiàn)嚴(yán)重的內(nèi)耗，也成為嚴(yán)重制約企業(yè)未來的發(fā)展。面對問題，我們提出了清晰定位、明晰職責(zé)、完善架構(gòu)、梳理流程、開發(fā)工具、激勵團隊的項目解決思路。首先，找出溝通不暢的核心的問題；其次，把他們的責(zé)任、權(quán)利都界定得非常的清楚，并建立相應(yīng)的授權(quán)制度、相應(yīng)的管理體系。另外，搭建公司發(fā)展支撐的制度和流程，做事有法可依，按章辦事；同時，建立輔助工具，提升團隊工作效率；最后，按崗位價值提出團隊的薪酬激勵，多勞多得，激勵領(lǐng)先。

第三篇：如何進(jìn)行溝通管理

如何進(jìn)行溝通管理

——論項目執(zhí)行過程中溝通管理

【摘要】：

本文作者通過項目管理九大領(lǐng)域中項目溝通管理知識，結(jié)合北京移動TD-SCDMA四期工程建設(shè)項目實際經(jīng)驗，對通信建設(shè)項目執(zhí)行過程中如何進(jìn)行溝通管理提出自己觀點，良好項目溝通管理是項目成功的保證。

【關(guān)鍵字】：溝通管理、內(nèi)部溝通、外部溝通、信息管理

【引文】：

“項目溝通管理包括為確保項目信息及時且恰當(dāng)?shù)厣伞⑹占?、發(fā)布、存儲、調(diào)用并最終處置所需的各個過程。項目經(jīng)理大多數(shù)時間都用在與團隊成員和其他干系人的溝通上，無論這些成員和干系人是來自組織內(nèi)部（位于組織內(nèi)部各個層級上）還是組織外部，有效的溝通能在各種各樣的項目干系人之間架起一座橋梁，把具有不同文化和組織背景、不同技能水平以及項目執(zhí)行和結(jié)果有不同觀點和利益的干系人聯(lián)系起來”。

【正文】：

從上面《項目管理知識體系指南》項目溝通管理章節(jié)引文中可以看出項目溝通管理的重要性，有效的項目溝通管理能夠決定一個項目的成敗，特別是在交鑰匙大項目中，如何建立有效項目溝通管理機制更是項目經(jīng)理在項目全生命周期內(nèi)的重要工作。隨著運營商統(tǒng)一采集模式的增加及公司對成本管控的要求，致使對現(xiàn)場項目經(jīng)理的能力素質(zhì)要求越來越高。我司大項目一體化管理的推進(jìn)——強矩陣項目管理模式，使得不同體系、不同部門、不同技能的人員組成臨時的項目管理團隊，作為項目經(jīng)理必須在項目伊始便要規(guī)劃好項目溝通方法及方式。

北京移動TD-SDMA四期項目是公司級大項目，涉及2100個宏蜂窩站點自有設(shè)備替、800個宏蜂窩新建站點；1000個微蜂窩站點自有設(shè)備替換、400個微蜂窩新建站點，項目計劃完成時間為5個月?，F(xiàn)場采用項目一體化——強矩陣管理模式，項目團隊涉及公司多個部門（三營工程處、三營北京處、TD產(chǎn)品線、三營網(wǎng)絡(luò)服務(wù)處）、多家分包商（10家施工外包單位），為按時完成項目目標(biāo)，項目經(jīng)理根據(jù)TD一期項目管理經(jīng)驗制定了項目溝通管理制度。

一、制定項目溝通管理的前提條件

項目溝通管理涉及項目全生命周期內(nèi)所有領(lǐng)域，制定有效項目溝通管理的前提是項目要有一個責(zé)任清晰的組織架構(gòu)，特別是項目成員較多的公司級項目。例如，在TD四期項目中項目經(jīng)理在制定組織架構(gòu)前首先了解客戶需求、客戶所涉及部門人員分工情況，以及公司內(nèi)部對項目目標(biāo)質(zhì)量要求，制定清晰的組織架構(gòu)和職責(zé)分工。項目溝通管理依托項目成員組織架構(gòu)，不能生搬硬套，項目經(jīng)理務(wù)必了解項目所涉及相關(guān)客戶的需求才能制定合理清晰的組織架構(gòu)。

在以信息為主導(dǎo)的時代，信息的收集、發(fā)布、存儲都將影響一個項目的成敗，特別是在通信無線施工中海量的站點建設(shè)信息、多個施工階段，多方施工人員，在項目組織價格中必須增加信息管理組織模塊，及時做到項目信息收斂。

二、內(nèi)部溝通方式

項目團隊內(nèi)部成員（小組）之間的溝通，是項目溝通管理成敗的關(guān)鍵，項目不是憑借一個人或幾個人能夠做好的，項目經(jīng)理在項目執(zhí)行期間更重要的角色是管理項目組內(nèi)人與人（小組與小組）的關(guān)系，充分發(fā)揮團隊的力量才能把項目高質(zhì)量的完成。

為了達(dá)到最大程度的發(fā)揮項目團隊前進(jìn)步伐，北京TD四期項目內(nèi)部溝通方式，1）項目管理團隊（項目骨干）例會；

每周三、每周日召集項目管理團隊（項目骨干）開項目例會，各項目小組上報項目執(zhí)行進(jìn)展以及項目執(zhí)行過程中遇到的問題，項目經(jīng)理、職能平臺下達(dá)項目管理要求；

目的：項目管理團隊成員都能清楚當(dāng)前項目的進(jìn)展情況，了解項目下一步重點計劃，使項目團隊勁兒往一處使，明確項目下一步階段目標(biāo)。

忌諱：例會頻率高、會議時間長、項目經(jīng)理組織例會不定期或項目經(jīng)理組織各小組過多的單獨會議，致使項目成員（或項目小組）對項目整理情況不清楚、下一步要求傳遞不暢，遇到問題相互扯皮。

建議：每次項目管理團隊（項目骨干）例會后將會議紀(jì)要下發(fā)項目組所有內(nèi)部成員，將項目執(zhí)行情況傳遞給每一位項目成員。

2）項目執(zhí)行各模塊報告；

項目執(zhí)行各模塊運行報告是正式的上報溝通反饋有效形式，這要求項目執(zhí)行各個模塊在第一時間通報該小組項目進(jìn)展及遇到問題，及時預(yù)警。

目的：可以使項目經(jīng)理及早的發(fā)現(xiàn)問題，解決問題。

忌諱：上報對象錯誤、項目經(jīng)理、職能平臺部門不關(guān)注；

建議：項目組根據(jù)各施工執(zhí)行模塊的特點制定統(tǒng)一的報告模板，對相關(guān)責(zé)任人進(jìn)行及時性、準(zhǔn)確性、項目實際密切性進(jìn)行考核；在ＴＤ四期項目執(zhí)行中有專人對各模板上報的報告進(jìn)行收集、匯總、分拆第一時間傳遞到問題解決人手里。

3）內(nèi)部問題升級反饋制度；

在項目執(zhí)行過程中，會遇到很多問題，針對問題性質(zhì)及影響項目進(jìn)展的難易程度設(shè)定專門的問題反饋通道。特別是強矩陣項目管理成員來自不同的體系、不同部門，使得問題沒有第一時間傳遞給問題解決人，造成問題解決緩慢，直接影響項目進(jìn)展。例如在北京TD項目開始初期問題反饋途徑、格式混亂，各小組負(fù)責(zé)人直接將問題反饋給各自部門領(lǐng)導(dǎo)，使得問題滿天飛，得不到合理解決。在這種情況下TD項目組制定了現(xiàn)場問題反饋跟蹤表，落實問題反饋對象、問題跟蹤人、問題解決人、問題解決時限，從而加快了問題解決速度。

目的：加快對問題的解決速度，降低問題對項目的影響；

忌諱：沒有確定問題跟蹤人；

建議：項目經(jīng)理至少每周組織對問題的進(jìn)展進(jìn)行更新，對于遲遲不能解決的影響影響進(jìn)展的問題，重點關(guān)注；建立現(xiàn)場問題庫，只要影響項目進(jìn)展的現(xiàn)場問題都要進(jìn)行記錄、跟蹤，根據(jù)80/20原則，找出影響問題的20%原因重點推進(jìn)解決速度。

4）項目經(jīng)理組織定期座談會；

利用座談會增加項目經(jīng)理與項目組成員的雙向溝通，了解項目組人員心理想法，及時改變管理方式和管理措施，幫助項目成員解決問題矛盾，調(diào)動項目成員工作激情。

目的：增加項目團隊凝聚力，及時了解項目成員信息；

建議：項目經(jīng)理每周開展此項工作；

三、外部溝通方式

在項目管理體系指南中，外包溝通主要包括與客戶的溝通、與其他項目的溝通、與媒體的溝通、與大眾的溝通。在通信工程項目中外包溝通主要指的是項目團隊與運營商客戶的溝通。與客戶溝通主要是：

1）定期項目協(xié)調(diào)例會；

北京TD四期項目是主設(shè)備交鑰匙工程，但主設(shè)備安裝進(jìn)展受限于局方配套設(shè)備的準(zhǔn)備情況，因此為達(dá)到項目計劃目標(biāo)必須定期與移動、相應(yīng)配套建設(shè)單位召開項目溝通協(xié)調(diào)例會；多方家當(dāng)前項目進(jìn)展進(jìn)行溝通，通過移動運營商推動配套設(shè)施建設(shè)進(jìn)展，保證主設(shè)備項目進(jìn)展；

2）管理客戶期望；

合理對客戶期望進(jìn)行管理，降低客戶對項目的不滿意度；特別是當(dāng)項目實際進(jìn)展落后于項目目標(biāo)計劃時，一定要對客戶期望進(jìn)行引導(dǎo)，給出項目問題原因及合理化改進(jìn)建議。

3）定期書面報告；

至少每周一次以書面正式報告的形式上報移動客戶相關(guān)部門，及時通報項目進(jìn)展、項目遇到的問題、需移動客戶需要解決的問題。

4）定期我司組織項目團隊與移動客戶管理團隊的交流活動

四、項目溝通管理與信息管理的關(guān)系

經(jīng)過公司級TD一期項目、TD三期項目、TD四期項目，在項目執(zhí)行過程中最重要的兩塊就是項目溝通管理和項目信息管理，良好的項目溝通管理依托于項目信息管理。

在以信息為主導(dǎo)的時代，信息的收集、發(fā)布、存儲都將影響一個項目的成敗，特別是在通信無線施工中海量的站點建設(shè)信息、多個施工階段，多方施工人員，在項目組織價格中必須增加信息管理組織模塊，及時做到項目信息收斂。

有效的現(xiàn)場信息管理能夠使項目團隊第一時間獲取現(xiàn)場項目數(shù)據(jù)以及真實有效的問題數(shù)據(jù)，有效的問題數(shù)據(jù)才能找到影響項目的問題所在，才能與內(nèi)部各部門、與移動客戶溝通協(xié)調(diào)，直至問題最終解決。

第四篇：如何進(jìn)行有效溝通？

捷仕達(dá)教導(dǎo)你如何進(jìn)行有效溝通？

真正的溝通者關(guān)注溝通的效果。在溝通時，重要的不是你說了什么，而是對方理解了什么，所以要求對方給你反饋很重要。

有一件人人都會做的事情，就是說話。但能把溝通做得好的人，幾乎是微乎其微。因為和客戶溝通有問題，很多企業(yè)無法找到適合自己的生存空間，甚至逐漸消失。也因為內(nèi)部溝通有問題，很多員工無法找到適合自己的位置，不得不離開公司。我最近碰到的一個極端例子是一家兄弟共同開創(chuàng)的公司，因為兄弟二人的不和而陷入內(nèi)斗和內(nèi)耗之中。

說話是容易的，溝通是困難的。大部分企業(yè)中都可能存在以下5個溝通誤區(qū)中的某一種：

第一個誤區(qū)：不溝通，用猜測、甚至猜疑取代溝通。造成這樣情況的原因各種各樣。有時是在無意識間形成的不溝通，例如上級認(rèn)為這件事情是明擺著的，不需要再說了，而下屬并不知道，也無法知道上級真正的意圖。有時是有意識地不溝通，例如有些人故意隱瞞一些信息，以便給別人制造困難，為自己創(chuàng)造優(yōu)勢。有時不溝通是因為絕望：我們經(jīng)常聽到有人嘆息：“給他講了也沒用”，“我已經(jīng)說過100遍了，他就是不聽”。但最可惜的是因為（過分）信任而不溝通：我的上級（或我的下級）很棒，我不必告訴他，他肯定知道。

第二個誤區(qū)：“說”而不“聽”。這種情況在上級對下級的“溝通”中十分常見。上司滔滔不絕地說，下級默默地聽。但對于下級是否理解了、理解得正確與否，說者似乎并不關(guān)心。在他看來，只要我說了，他能否聽明白是他的責(zé)任。

第三個誤區(qū)：“聽”而不“說”。這種情況與上面的情況正好對應(yīng)，通常在下級與上級的“溝通”中十分常見。盡管下級對上級的說法有疑問，或感到不理解，甚至有不同意見，但礙于面子，礙于層級關(guān)系或僅僅是因為不自信，而不把事情討論清楚。

第四個誤區(qū)：為了溝通而溝通，沒有目的地溝通。這個極端是第一個誤區(qū)的反面。我們經(jīng)常參加一些熱鬧非凡的會議，但參加會議的人并沒有真正的收獲。大家可能聯(lián)絡(luò)了彼此感情，但公司問題卻一點也沒有得到解決。從一定意義上說，管理者的一個任務(wù)就是通過合理設(shè)計組織架構(gòu)以減少這種讓大家忙而無效的溝通。

第五個誤區(qū)：不理解：沖突也是一種溝通。很多管理者為了維護公司表面的和諧，避而不談一些會觸動某些人利益的事情，大家都做老好人，結(jié)果是你好我好大家好，但公司卻慢慢變得不好了。其實沖突，包括批評和吵架，都是溝通的有效形式，一個成熟的管理者不應(yīng)該害怕或回避沖突。

之所以有這么多關(guān)于溝通的誤區(qū)，是因為我們雖然都會說話，但很少有人學(xué)到過溝通的真正意義。從本質(zhì)上說，溝通不是說話，而是改變行動。所以真正的溝通者關(guān)注溝通的效果。在溝通時，重要的不是你說了什么，而是對方理解了什么，所以要求對方給你反饋很重要。如果對方?jīng)]有正確理解你的意思，錯誤不在對方，而在你。當(dāng)然，溝通除理性層面之外，還有感情的層面。感情層面甚至更重要，這是管理者應(yīng)該和下屬打成一片的真正原因。只有從感情上接受你這個人，他們才會接受你提出的建議。

做好溝通其實也不難，只要我們遵循溝通的三大紀(jì)律八項注意，溝通的效果就一定會得到提升。

我們應(yīng)該遵循的三大紀(jì)律是：

1、面對問題，而不要回避矛盾。

2、解決問題，而不是證明對方的錯誤。

3、換位思考，而不要固執(zhí)己見。

溝通的八項注意是：

1、注意傾聽，而不是想象或猜測別人的看法。

2、要求反饋，而不是等待反饋。

3、承認(rèn)錯誤，而不是考慮個人臉面。

4、積極求得利益上的平衡，而不是隱瞞利益上的沖突。

5、對事不對人，而不是對人不對事。

6、盡量減少非正常的越級溝通。

7、不忽略非正式溝通（一對一，私下）。

8、建立正式溝通的渠道和機制（如會議、報告、書面等）。

第五篇：溝通能力培訓(xùn)方案

溝通能力培訓(xùn)方案

培訓(xùn)需求分析

人是社會的動物，社會是人與人相互作用的產(chǎn)物。馬克思指出：“人是一切社會關(guān)系的總和。”“一個人的發(fā)展取決于和他直接或間接進(jìn)行交往的其他一切人的發(fā)展。”因此，溝通能力是一個人生存與發(fā)展的必備能力，也是決定一個人成功的必要條件。對于我自己來說，性格偏內(nèi)向，且不習(xí)慣在眾人面前展示自己，因此我發(fā)現(xiàn)自己的溝通能力越來越弱，尤其是從上節(jié)課組織的面試中，我更加認(rèn)識到自己的不足點和溝通的重要性。

培訓(xùn)計劃制定

培訓(xùn)目的：一是提高表達(dá)別人觀點的能力，二是要提高自己表達(dá)自己觀點的膽量。

培訓(xùn)方法：

（1）列出溝通情境和溝通對象

設(shè)想自己在哪些情境中與人溝通（例如學(xué)校、家庭、社團、聚會以及日常的各種與人打交道的情境）。以及需要與哪些人溝通（比如朋友、父母、同學(xué)、親戚、老師、陌生人等等）。開列清單的目的是使自己清楚自己的溝通范圍和對象，以便全面地提高自己的溝通能力。

（2）評價自己的溝通狀況

本人性格偏向內(nèi)向，不喜歡與人進(jìn)行多的溝通。

（3）制訂、執(zhí)行溝通計劃

①遇到熟人積極主動與其打招呼；②珍惜展示自己的機會，如做presentation或回答問題等；③多看書充實自己，構(gòu)建知識體系，以便與人交談時有更多的共同話題，多多與人進(jìn)行談話訓(xùn)練。

培訓(xùn)的監(jiān)督與反饋

（1）對自己進(jìn)行監(jiān)督，多與同學(xué)、朋友、老師、家人交流。

（2）利用記日記等方式記載自己的交流狀況和自己對人對事的感受。

（3）向老師或者周圍同學(xué)詢問是否有所提高。