第一篇：外婆家餐飲連鎖機構(gòu)戰(zhàn)略管理分析

外婆家餐飲連鎖機構(gòu)戰(zhàn)略管理分析

外婆家餐飲企業(yè)經(jīng)過幾年的發(fā)展，如今已經(jīng)成為杭州餐飲業(yè)的龍頭。那么外婆家的成功到底只是一個偶然，還是經(jīng)過了精心策劃的管理典范呢？

核心競爭戰(zhàn)略——成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

外婆家的經(jīng)營理念一直主打高性價比高性價比新式杭幫菜，人均價位在40~50元。推崇物美價廉的消費概念，深入消費者的心理，這種站在消費者心理定價的方式使其在初期大獲全勝。

品牌戰(zhàn)略——多元化戰(zhàn)略

“外婆家”（消費群體定位為家庭聚餐，1998）“速堡”（設(shè)在高端寫字樓，2004）“指福門”（外婆家升級版，2007）“第二樂章”（年輕人消費主力軍——精量少點不浪費、新鮮吃完不打包、每餐只到七分飽,2009）“運動會”（杭城首家運動風(fēng)格主題餐廳，2010）

機構(gòu)擴張戰(zhàn)略——連鎖經(jīng)營，門店數(shù)量、市場覆蓋

外婆家餐飲連鎖共有40多家直營門店。其發(fā)展歷程從1998年首家門店在杭州市馬騰路問世后，憑借其“超預(yù)期價值”的經(jīng)營理念，實現(xiàn)多家門店連鎖經(jīng)營，并由此開始了中式餐飲定員、定額、量化生產(chǎn)的嘗試，廚房標(biāo)準(zhǔn)化、前廳流程化操作的方案也制定實施。2008年，外婆家邁出跨區(qū)域發(fā)展步伐，成功進入無錫、蘇州等長三角一線城市。直至今日，機構(gòu)另辟新地，旗下擴張了針對不同層次消費者的不同品牌門店，且均獲得好評。

選址戰(zhàn)略變化——外婆家餐飲連鎖的店面選擇從住宅區(qū)到城市綜合體過渡。

2002年，外婆家就在綠城的蘭桂花園和桂花城開出門店。2003年，又進駐了當(dāng)時的南都江濱花園。然而之后，外婆家就再也沒有和住宅地產(chǎn)有過合作，反而在今天，我們可以在萬象城、印象城和杭州大廈這樣的大型城市綜合體中找到外婆家的招牌。外婆家的選擇是不僅是因為他們看到了住宅餐飲的兩個弊?。航?jīng)營上的不平衡性和業(yè)主、開發(fā)商和商家的三方矛盾。而且對于城市綜合體項目而言，其已經(jīng)完全考慮到了招商環(huán)節(jié)商家的需求，能為餐廳帶來海量的非目的性消費，一系列的公共事業(yè)支持也相當(dāng)?shù)轿?，而最關(guān)鍵的優(yōu)勢是在盈利上，也優(yōu)于住宅餐飲。

第二篇：餐飲連鎖股改再造管理戰(zhàn)略

餐飲連鎖股改再造管理戰(zhàn)略

一、背景情況：

G餐飲連鎖經(jīng)營有限公司1996年成立，總部位于Z市高新技術(shù)開發(fā)區(qū)，主營食品為云南過橋米線及各種地方特色小菜，是中國快餐連鎖百強企業(yè)。目前公司旗下連鎖餐廳近百家，餐廳遍布北京、上海、天津、河北、內(nèi)蒙古、江蘇、安徽、四川及山東十七地市。

隨著公司規(guī)模的不斷擴大，擴張速度的不斷加快，異地管理也開始大規(guī)模產(chǎn)生，公司已經(jīng)從一開始人管人看得見的管理變?yōu)榱吮仨氁揽恐贫葋磉M行的間接管理，也引入了一些比較先進的管理理念。但由于激勵制度的相對落后，使得公司的管理制度無法發(fā)揮應(yīng)有的效果，公司規(guī)模擴大，經(jīng)營業(yè)績卻開始出現(xiàn)下滑。于是公司引進了許多優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人來加強管理，制定了很多先進的管理制度，但是效果都不甚理想。

公司總經(jīng)理，自稱是為老婆打工的（老婆是董事長），參加了第二十期成長型企業(yè)股權(quán)激勵方案班，方案班結(jié)束之后，總經(jīng)理又帶著財務(wù)總監(jiān)回到了郭總的方案班進行復(fù)訓(xùn)，并且與郭總以及方案班的專家進行了反復(fù)的溝通與交流，最后，決定從2012年1月1日開始，正式在公司實施股改。

二、落點的三大糾結(jié)： 方案落地前，總經(jīng)理往返北京多次，不斷與股改班的指導(dǎo)老師以及之前落地成功的學(xué)長相互探討和交流。但是總經(jīng)理心中還是有幾個比較糾結(jié)的地方，一直擱不下?？偨?jīng)理稱之為三大糾結(jié)：

第一是區(qū)域經(jīng)理究竟要不要參與的糾結(jié)：在G餐飲，采用的是總經(jīng)理-運營總監(jiān)-區(qū)域經(jīng)理-店長-店員的傳統(tǒng)垂直管理方式，區(qū)域經(jīng)理直接管理著下屬門店，屬于非常重要的崗位，他們是否需要作為重點激勵對象參與這次股改，總經(jīng)理一直在猶豫。

第二是店長能力不足的糾結(jié)：由于過橋與一直堅持按照傳統(tǒng)的區(qū)域經(jīng)理+店長的管理模式，因此店長的主觀能動一直受到很大的限制，一直都是按照上級指示在辦事，經(jīng)營的思維幾乎都是按照區(qū)域經(jīng)理的指示，固化的。在G餐飲過去幾年的快速擴張當(dāng)中，人才的儲備相對有些欠缺，因此很多店長都是非常年輕，就提拔為店長。總經(jīng)理在這種情況下，對于店長的能力就有一定的懷疑態(tài)度，如果店長能力達(dá)不到，激勵他們是否能有效果呢？

第三是門店核算如何確定的糾結(jié)：公司除了50多家直營店之外，還有一個配送基地，和一個總部，總部作為費用中心，是無法產(chǎn)生利潤的，他們的費用如何承擔(dān)，配送基地的費用如何消化，這也是股改前總經(jīng)理糾結(jié)的一個問題。并且門店費用當(dāng)中，折舊攤銷年限的不同，可能導(dǎo)致門店利潤的大幅上升或者下滑，如何處理，才能讓店長清楚明白，這也是總經(jīng)理比較糾結(jié)的第三個問題。

三、建議： 針對三大糾結(jié)，總經(jīng)理與郭總以及方案班指導(dǎo)老師進行了多次深入的探討，郭總也給出了自己的建議。

G餐飲屬于典型的人合型企業(yè)，每個門店是一個獨立的利潤中心，因此如何讓每個門店的店長，成為模擬老板，注意自己門店的開源節(jié)流，是本次股改的關(guān)鍵所在，門店店長自然就成為了本次激勵的重點。而對于區(qū)域經(jīng)理，是因為店長的積極性不足，能力不夠，所以我們才需要配備區(qū)域經(jīng)理去監(jiān)督他們，等到激勵落地之后，店長的主觀能動性將會大大提高，不用別人監(jiān)督，他們也會好好干活，因此區(qū)域經(jīng)理的作用就會因此大大降低，職能就會發(fā)生根本變化，不需要再進行激勵。另外，如果股改之后他們的作用還是很重要，但是因此門店事先有了股改，我們根據(jù)他們所管理的門店股改后的利潤情況去給他們定量，也會更加有標(biāo)準(zhǔn)，因此第一輪股改，就是針對一線店長，區(qū)域經(jīng)理不參與。

以往店長的能力不夠，是分為二類，一類是實際有能力，但是因為激勵制度不對，所以沒有發(fā)揮出來，看上出沒能力。這一類人一旦我們實施了股權(quán)激勵，利潤的大頭能夠給到店長，他們自然就會把能力發(fā)揮出來了，就從沒有能力變成了有能力。第二類是確實沒有能力的人，這樣的人我們實行了激勵之后，有可能他通過自己的努力，能力能夠得到提升，也有可能他因為先天因素，能力無法提升，但是只要提自己用心一些，積極性更高一些，能力沒提升，態(tài)度比以前好，也會比不股改要強得多，并且對于快餐來說，重要的就是態(tài)度和用心程度，對能力并不是特別的依賴，所以這個問題也不用太過于關(guān)注。股改了，自然比不股改要好，至少不會變差。

對第三點，建議總經(jīng)理根據(jù)每個門店的不同情況，將每個門店的核算方式進行了新的調(diào)整，將門店不可控費用全部轉(zhuǎn)化為固定費用或者直接由總部承擔(dān)，而門店可控費用就計入門店自身的費用，保證門店的利潤，店長和核心員工能夠清清楚楚的了解，明明白白的可控，這樣才能發(fā)揮激勵的最佳效果。

四、激勵方案：

按照建議，結(jié)合企業(yè)的實際情況，總經(jīng)理最終確定了自己的激勵方案： 第一，就是按照郭總建議調(diào)整核算方式。

第二，在核算方式調(diào)整之后，總經(jīng)理根據(jù)不同門店制定了不同的利潤指標(biāo)（這個指標(biāo)一般是在上年利潤的基礎(chǔ)上適當(dāng)下?。?，而超過指標(biāo)部分的利潤，拿出60%作為對門店經(jīng)營團隊的身股激勵。其中，40%是作為店長個人分紅，另外20%由店長年底提出分配比例，公司統(tǒng)一發(fā)放給核心員工。

五、落地效果： 方案落地后，效果十分明顯，門店業(yè)績迅速提升。（因公司要求，具體數(shù)字不做公布），同時，總經(jīng)理的三大糾結(jié)也隨之煙消云散。股改之后，總經(jīng)理建立了一個QQ群微信群，里面只有店長和自己，其他人一律不得加入，然后每天和店長進行交流，將各個門店的優(yōu)秀想法在相互間進行傳播和宣傳。短短一個月時間，公司里面那些80后90后小店長的精神狀態(tài)，積極性發(fā)生了根本變化，用總經(jīng)理的話說，從來不知道這堆小東西這么有想法，也不知道他們這么有能力。

青島一個門店，因為在宣傳頁上印上了“最終解釋權(quán)歸G餐飲公司所有”，被工商部門宣布，要罰款3萬元。按照以往的處理方式，遇到這種事情，一般都是店長上報區(qū)域經(jīng)理，區(qū)域經(jīng)理上報公司總部的公關(guān)部，公關(guān)部派人在找到相關(guān)負(fù)責(zé)人，溝通交流之后處理，費用一般會在一兩萬之間。因為里面少不了一些公關(guān)費用。但是這次不一樣了，這個92年的小店長，自己花2000塊錢解決了。區(qū)域經(jīng)理沒管，公關(guān)部也沒參與，總經(jīng)理覺得很納悶，就一直詢問，小姑娘一語道破：“七個字，一哭二鬧三上吊。反正自己才20歲，一個小姑娘，有啥好怕的，天天去說，說不過就哭，領(lǐng)導(dǎo)都哭煩了，就算了，自己再買點小東西一送，還不能送貴的，自然就解決了。“

北京一個店，面積只有200平米，生意一直很好，股改后，利潤一下子上去了3萬多，總經(jīng)理納悶了，這是怎么上去的，位置就那么點，營業(yè)額和利潤從哪里提高的呢，一問，這才明白，這個小區(qū)周圍都是寫字樓，但是寫字樓都有保安負(fù)責(zé)，外賣進不去，以前公司叫想辦法，店長和區(qū)域經(jīng)理想了好多年，一直沒想出來。這剛剛股改，總經(jīng)理沒說，人店長自己就行動了，自己G餐飲進不去，但是有能進去的公司，雙方一合作，每盒米線提多少錢，一下子外賣就打開了。

這樣的例子還很多，股改之后，總經(jīng)理自己都愣住了，這還是自己以前那些店長嗎？看來以前他們都是藏著掖著，有力沒往外使。

而區(qū)域經(jīng)理的職能，在不知不覺中也發(fā)生了根本的變化，從以前的監(jiān)督考核職能，慢慢變成了服務(wù)職能，更多的是將門店需求信息，創(chuàng)新信息收集之后，在總部經(jīng)過專門的整理優(yōu)化之后，在其他門店進行推廣。而且在以前，區(qū)域經(jīng)理都是店長的領(lǐng)導(dǎo)，區(qū)域經(jīng)理讓店長干嘛就干嘛，現(xiàn)在換過來了。用總經(jīng)理的話說：“以前總部的人和區(qū)域經(jīng)理是大爺，現(xiàn)在是變成服務(wù)員了，從高層到中層都有了要好好服務(wù)下面的餐廳的意識，因為一旦反應(yīng)慢了，人家店長老板不愿意，耽誤人家賺錢??！現(xiàn)在公司流行一句話，不好好干就讓你做區(qū)域經(jīng)理?！?/p>

六、方案總結(jié)：

這個方案是總經(jīng)理自己落地的案例，方案十分簡單，店長一看就懂，十分清楚明白，效果自然就會好。

同時，這個案例的落地，對于對于G餐飲未來的發(fā)展以及對中國連鎖企業(yè)未來的發(fā)展都具有十分重要的意義。連鎖企業(yè)的發(fā)展，最重要的就是一線的店長，只要一線店長抓住了，積極性調(diào)動起來了，其他的事情都能夠解決了，這就是我們所追求的夫妻店的效率。而總部需要做的就是將這種機制和門店的優(yōu)秀模式進行復(fù)制，通過集中采購、集中配送來獲取沃爾瑪?shù)囊?guī)模。在這樣的情況下，連鎖企業(yè)的發(fā)展才能有出路。否則，按照傳統(tǒng)的靠區(qū)域經(jīng)理的監(jiān)督管理來執(zhí)行的時候，不光管理成本會大幅度增加，而且區(qū)域經(jīng)理的監(jiān)督管理又有誰來執(zhí)行呢？加上他們長期不在一線，不了解客戶需求，憑什么來管理一線的店長呢？

G餐飲以往的管理，是典型的中國傳統(tǒng)連鎖型企業(yè)的管理模式，最高權(quán)利機構(gòu)是公司總部，總部屬于管理部門、決策部門，中間是區(qū)域經(jīng)理，屬于監(jiān)督考核型，而門店屬于簡單的執(zhí)行層，是一種典型的上傳下達(dá)的模式。因此菜品的研發(fā)、服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化、營銷計劃的制定，都是由總部來制定、決策，由區(qū)域經(jīng)理負(fù)責(zé)傳達(dá)到門店，門店負(fù)責(zé)執(zhí)行。同時，門店的考核，也是由總部來制定，來負(fù)責(zé)，這種做法存在的問題主要有兩點，一是容易滋生腐敗，總部缺少制約機制()，很容易導(dǎo)致總部尋租現(xiàn)象的產(chǎn)生；二是總部不在業(yè)務(wù)一線，所做出的決策活動很容易與一線脫節(jié)，做出的研發(fā)、營銷活動與客戶的需求可能會出現(xiàn)矛盾，最終導(dǎo)致公司整體效率、產(chǎn)品質(zhì)量的大幅度下降。就如同中國古代朝代的衰敗，幾乎都是由于總部的臃腫、腐敗導(dǎo)致。

而門店實施股改之后，G餐飲的治理結(jié)構(gòu)從根本上發(fā)生了變化。營銷活動、菜品研發(fā)主要的意見來源，不再是高高在上的總部，而是天天與客戶打交道的一線門店。因為一線門店處于對利潤的追求，會自發(fā)的開源節(jié)流，怎么樣的決策對于提升門店業(yè)績有利，他們就會怎么樣做，而不是按照原來如何做省力如何做，因此由原來簡單的執(zhí)行層變成了決策層。加上門店才是真正與客戶接觸的層面，對于客戶需求的把握才是最準(zhǔn)確的，因此他們提出的要求才最符合客戶實際需求。而總部只需要將門店的這些要求落實解決，把單個門店的優(yōu)秀經(jīng)驗收集整理，推廣到其他門店就行。這樣的決策機制，就很容易對總部的職能與工作質(zhì)量進行考核與監(jiān)督，因為以前是老板一個人在考核，在要求，現(xiàn)在是一群人在監(jiān)督，從而使得整個公司的運營在一種大眾化的監(jiān)督之下進行，一旦出現(xiàn)問題，就不是老板個人在反對，而是一個群體在集中反對，因此對于整個公司效率的提高，流程的優(yōu)化，具有十分重要的作用，對于國內(nèi)連鎖行業(yè)未來的發(fā)展，也具有十分重要的作用。

第三篇：關(guān)于餐飲連鎖企業(yè)擴張戰(zhàn)略問題分析

關(guān)于餐飲連鎖企業(yè)擴張戰(zhàn)略問題分析

在改革開放的30年內(nèi)，我國餐飲經(jīng)濟的增長基礎(chǔ)經(jīng)歷了根本性的變化，餐飲經(jīng)濟已成為經(jīng)濟體系中最具創(chuàng)新性的增長點，每年營業(yè)額以兩位數(shù)遞增的唯有餐飲企業(yè)?？梢灶A(yù)料，我國餐飲連鎖企業(yè)的發(fā)展將對經(jīng)濟增長和提高人民生活質(zhì)量產(chǎn)生越來越大的影響。

隨著中國國民生活水平的日益提高，國外的餐飲連鎖企業(yè)垂涎于中國廣闊的市場和強大的消費能力，紛紛進駐中國。在市場經(jīng)濟格局下，中國本土餐飲和國外餐飲展開了激烈的博弈。中國傳統(tǒng)餐飲和國外餐飲兩種完全不同經(jīng)營理念的思想經(jīng)歷了激烈的碰撞，隨之產(chǎn)生了截然不同的局面。世界最大的餐飲連鎖企業(yè)——百勝餐飲集團旗下的肯德基、必勝客、麥當(dāng)勞紛紛進駐中國，在中國逐漸站住了腳步，發(fā)展至今已成為快餐行業(yè)的排頭兵。他們在盈利的同時還把自己的飲食理念和文化帶到了中國，受到了消費者的追捧。而中國的傳統(tǒng)餐飲企業(yè)如：小肥羊、巴貝拉、德克士等，雖經(jīng)營良好，但道路曲折，良好深層隱藏的危機卻讓人擔(dān)憂，始終遭受外國餐飲連鎖企業(yè)的高壓。國外餐飲連鎖企業(yè)在中國市場內(nèi)發(fā)展的如火如荼，他們到底采用了什么樣的競爭策略？相反，中國本土餐飲企業(yè)苦苦經(jīng)營，市場份額卻始終超越不了外資餐飲連鎖企業(yè)。這其中的差異又是什么？

（一）中國餐飲連鎖企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r

在中國餐飲連鎖企業(yè)的樣本中，我選擇了德克士、巴貝拉和小肥羊作為分析對象。他們分別代表了中國餐飲連鎖企業(yè)的各個類型，基本上算是中國餐飲連鎖企業(yè)的縮影。

1、選擇德克士、巴貝拉和小肥羊的原因

德克士是舶來品，它模仿肯德基、麥當(dāng)勞模式，而又與肯德基、麥當(dāng)勞爭奪市場份額，是當(dāng)今中國餐飲連鎖企業(yè)的一個代表性現(xiàn)象，所以選擇德克士作為研究對象很有必要；巴貝拉是模仿必勝客模式，但又不全是，在帶給消費者美味的同時，也把自己的特點帶給了消費者；小肥羊是傳統(tǒng)中式餐飲走向世界的典范，在業(yè)界創(chuàng)造了一個又一個奇跡，是中國餐飲連鎖企業(yè)的典范。這三個餐飲連鎖企業(yè)分別處于不同的市場競爭環(huán)境下，基本包涵這個環(huán)境下中國餐飲連鎖企業(yè)的所有特點。

2德克士、巴貝拉和小肥羊簡介及市場發(fā)展?fàn)顩r

德克士隸屬于臺灣頂新集團，系1996年頂新集團董事長魏應(yīng)行購自美國。之后再北京、上海等一線城市對麥當(dāng)勞、肯德基進行爭奪，但勢單力薄，最后退居二三線城市進行發(fā)展。2009年，頂新集團的德克士重歸各大一線城市，并聯(lián)合頂新旗下康師傅私房牛肉面、吉野家日式快餐進行戰(zhàn)略配合，意圖：德克士任發(fā)炮手打頭陣，攪亂西式快餐；康師傅私房牛肉面任輔炮手防兩翼，掠殺中式快餐；吉野家任填炮手加強火力，進軍日式快餐——頂新正在從食品制造第二產(chǎn)業(yè)，向快餐服務(wù)第三產(chǎn)業(yè)迅速延伸！

巴貝拉餐廳是上海巴貝拉意舟餐飲管理有限公司經(jīng)營的一家連鎖餐飲品牌。巴貝拉以“女性+大眾化的價格”為主要戰(zhàn)略，在上海、北京等一線城市對主要競爭對手展開了激烈競爭。2007年，巴貝拉獲得了世界著名風(fēng)投凱雷德1億元人民幣的投資，使巴貝拉逐步發(fā)展壯大，現(xiàn)如今已包涵火鍋、甜點、中餐和西餐在內(nèi)的眾多品牌。

內(nèi)蒙古小肥羊餐飲連鎖有限公司是一家以自然人做發(fā)起人的股份制企業(yè)，公司于 1999 年 8 月誕生在草原鹿城——包頭市，以小肥羊特色火鍋連鎖為主業(yè)。于2008年6月12日在香港上市，是中國首家在香港上市的品牌餐飲企業(yè)，被譽為中華火鍋第一股。2002 年公司通過了 ISO9001 ： 2000 國際質(zhì)量管理體系認(rèn)證及國家綠色食品認(rèn)證。幾年來陸續(xù)獲得“全國餐飲企業(yè)百強第二名”、“中國成長企業(yè)百強第一名”、“中國營銷創(chuàng)新獎”、“內(nèi)蒙古名吃”、“中國名火鍋”、“中國企業(yè) 500 強”等三十多項榮譽。2004 年 11 月 12 日 “小肥羊 LITTLE SHEEP 及圖”商標(biāo)又被國家工商行政管理總局商標(biāo)局認(rèn)定為“中國馳名商標(biāo)”，為“小肥羊”進一步做大、做強、做長久奠定了更加所扎實的基礎(chǔ)。

（二）外國餐飲連鎖企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r

本部分主要選擇百勝餐飲集團為主要研究對象。從廣義的范疇來說，本部分就百勝餐飲集團在中國這樣的發(fā)展中國家直接投資的經(jīng)濟影響，以及溢出效應(yīng)，從樣本企業(yè)角度進行一些探討；就狹義而言，則我們試圖選取百勝餐飲集團規(guī)?；M入的典型案例，以小看大，由典型延展至一般，考察百勝餐飲集團在中國的經(jīng)營策略，尋找百勝餐飲集團的成功之處。

1、選擇百勝餐飲集團作為研究樣本的原因

第一，百勝餐飲集團旗下各企業(yè)所處行業(yè)為典型的勞動密集型行業(yè)，不僅涉及的經(jīng)濟影響面頗為廣泛，而且社會效應(yīng)同樣存在； 第二，百勝餐飲集團在中國實現(xiàn)的業(yè)績，已經(jīng)不是一般的進入成功，尋常的市場存在，而是大規(guī)模的網(wǎng)絡(luò)連鎖和強力擴張所達(dá)到的幾乎主導(dǎo)所在行業(yè)的境界。因此，無論從時間長度上，還是在市場勢力（Market Power）上，它都具有研究的典型性；

第三，更重要的，是我們這項完全是微觀層面的研究，獲得了一些百勝餐飲集團上游配套供應(yīng)商、百勝餐飲集團在各地中方合資伙伴的直接協(xié)助甚至數(shù)據(jù)支持，所以我選定百勝餐飲集團作為我們的典型案例研究。

2、關(guān)于百勝餐飲集團

百勝餐飲集團是全球餐廳網(wǎng)絡(luò)最大的餐飲集團，在全球110多個國家和地區(qū)擁有超過35,000家連鎖餐廳和100萬多名員工。其旗下包括肯德基、必勝客、塔可鐘、A&W及Long John Silver's(LJS)五個世界著名餐飲品牌，分別在烹雞、比薩、墨西哥風(fēng)味食品及海鮮連鎖餐飲領(lǐng)域名列全球第一。百勝全球餐飲公司總部設(shè)在肯德基州的路易斯維爾市。百勝餐飲集團中國事業(yè)部為百勝全球餐飲集團中國總部，于1993年在上海成立，它為包括中國臺灣、泰國在內(nèi)所有獨資、合資和特許經(jīng)營的肯德基、必勝客、必勝宅急送、塔可鐘、東方既白餐廳提供營運、開發(fā)、企劃、財務(wù)、人事、公關(guān)事務(wù)以及特許經(jīng)營等服務(wù)。

3、百勝餐飲集團的市場運作

百勝餐飲集團在中國進行多品牌運作方式，充分占領(lǐng)多個餐飲領(lǐng)域的市場份額?？系禄u因其獨特的配方和烹制工藝，以及外表金黃、鮮嫩多汁的品味贏得中國消費者消費者的青睞，無人能夠仿制。有著60多年烹雞經(jīng)驗的肯德基不斷創(chuàng)新，不斷推陳出新，充分控制炸雞市場。顧客還可在中國的肯德基餐廳內(nèi)品嘗到近400多種食品。

必勝客歡樂餐廳主打披薩，主要面向中高端消費群體。必勝客以其溫馨的環(huán)境和美味的披薩深深的抓住了年輕人和注重用餐環(huán)境的中高端消費群體。在必勝客，顧客可以根據(jù)自己的口味和愛好點相應(yīng)的披薩。

東方既白是百勝餐飲集團針對中國人餐飲需求非常多樣化的特點而開發(fā)的，把中式快餐按照肯德基的標(biāo)準(zhǔn)推廣給消費者，同時形成了最好的規(guī)模效益。這迎合了中國人對中式快餐的需求，雖然東方既白在現(xiàn)在開的分店不多，但單店的紅火景象已證明了他的成功。

4、百勝餐飲集團的市場發(fā)展現(xiàn)狀 至2008年3月底，百勝餐飲集團中國事業(yè)部已成功地在中國大陸開出了超過2,100多家肯德基餐廳，超過350多家必勝客餐廳，60多家必勝宅急送餐廳，14家東方既白和3家必勝比薩站，員工人數(shù)超過16萬名。公司多年來一直被商務(wù)部評為中國餐飲百強企業(yè)第一名。2007年中國百勝的營業(yè)額為215億人民幣，是百勝全球餐飲集團中增長最迅速的部分。

（三）對比結(jié)果

通過對中外餐飲連鎖企業(yè)在中國市場內(nèi)的法裝狀況進行分析，發(fā)現(xiàn)中外餐飲連鎖企業(yè)在各自領(lǐng)域內(nèi)均有一定的發(fā)展。但從經(jīng)營規(guī)模和市場占有率來看結(jié)果的話，外國餐飲連鎖企業(yè)略勝一籌.餐飲連鎖企業(yè)的經(jīng)營策略

（一）餐飲連鎖企業(yè)的連鎖模式

1、連鎖加盟

連鎖加盟是指主導(dǎo)企業(yè)把自己開發(fā)的產(chǎn)品，服務(wù)的營業(yè)系統(tǒng)（包括商標(biāo)，商號等企業(yè)形象的是，經(jīng)營技術(shù)，營業(yè)場合和區(qū)域），以營業(yè)合同的形式，授予加盟店的規(guī)定區(qū)域內(nèi)的經(jīng)銷權(quán)或營業(yè)權(quán)。

連鎖加盟的特點：有一個特許權(quán)擁有者，即為加盟連鎖的品牌持有者;品牌持有者擁有特許權(quán)，特許權(quán)可以是產(chǎn)品，服務(wù)，營業(yè)技術(shù)，商號，標(biāo)示，以及其他可帶來經(jīng)營利益的特別力量;品牌持有者和加盟者以合同為主要聯(lián)結(jié)紐帶;加盟者對其店鋪擁有所有權(quán)，店鋪經(jīng)營者是店鋪的主人;品牌持有者的總部，加盟者必須完全按照品牌持有者總部的一系列規(guī)定經(jīng)營，自己沒有經(jīng)營自主權(quán);總部有義務(wù)教給加盟者達(dá)成目標(biāo)的信息，知識，技術(shù)等一整套經(jīng)營系統(tǒng)，同時授予加盟店使用店名，商號，商標(biāo)，服務(wù)標(biāo)記等一定的區(qū)域的壟斷使用權(quán)，并在合同期內(nèi)，不斷進行經(jīng)營指導(dǎo);加盟者要向品牌持有者交付一定的有償費用，通常包括一次性加盟費，銷售額或毛利提成等;品牌持有者是縱向關(guān)系，各加盟者之間無橫向關(guān)系。

加盟連鎖的優(yōu)點：發(fā)展速度快，通過加盟連鎖可以將連鎖機構(gòu)迅速鋪張于一定區(qū)域市場，能夠有效地借助社會資源加速擴張；提高品牌知名度。

加盟連鎖的劣勢：監(jiān)管力矩比較遠(yuǎn)；標(biāo)準(zhǔn)化容易走形。所以加盟連鎖必須運用統(tǒng)一培訓(xùn)的方式，強調(diào)人才所有權(quán)和使用權(quán)分離。

2、直營連鎖

直營連鎖是指指總公司直接經(jīng)營的連鎖店，即由公司總部直接經(jīng)營、投資、管理各個連鎖店的經(jīng)營形態(tài)?？偛坎扇】v深似的管理方式，直接下令掌管所有的連鎖店，連鎖店也必須完全接受總部指揮。

直營連鎖主要特點：所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)集中統(tǒng)一于總部。其所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的集中統(tǒng)一表現(xiàn)在：所有成員企業(yè)必須是單一所有者，歸一個公司，一個聯(lián)合組織或單一個人所有；由總部集中領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一管理，如人事、采購、計劃、廣告、會計和經(jīng)營方針都集中統(tǒng)一；實行統(tǒng)一核算制度；各直營連鎖店經(jīng)理是雇員而不是所有者；各直營連鎖店實行標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營管理。

直營連鎖的優(yōu)點： 能夠有效實現(xiàn)對成員點的掌控，更好地將其標(biāo)準(zhǔn)化模式復(fù)制到每個分店；可以統(tǒng)一調(diào)動資金，統(tǒng)一經(jīng)營戰(zhàn)略，統(tǒng)一開發(fā)和運用整體性事業(yè)； 作為同一大型商業(yè)資本所有者擁有雄厚的實力，有利于同產(chǎn)業(yè)鏈打交道； 在人才培養(yǎng)使用、新技術(shù)產(chǎn)品開發(fā)推廣、信息和管理現(xiàn)代化方面，易于發(fā)揮整體優(yōu)勢； 眾多的成員店可深入消費腹地擴大銷售。

直營連鎖的劣勢： 成員店自主權(quán)小，積極性、創(chuàng)作性和主動性受到限制；需要擁有一定規(guī)模的自有資本，發(fā)展速度受到限制； 大規(guī)模的直營連鎖店管理系統(tǒng)龐雜，容易產(chǎn)生官僚化經(jīng)營，使企業(yè)的交易成本大大提高。

所以直營連鎖的關(guān)鍵在于：如何有效地執(zhí)行總部的管理規(guī)則、如何標(biāo)準(zhǔn)化堤復(fù)制工作方法到直營店。

（二）中國餐飲連鎖企業(yè)的主要策略

1、挖掘傳統(tǒng)飲食文化

中國餐飲連鎖企業(yè)基本以滿足中國消費者為己任，充分挖掘中國傳統(tǒng)飲食文化，把傳統(tǒng)飲食做大做強。因中國地域廣闊，各地區(qū)人民的飲食習(xí)慣和口味不同，可以推廣的飲食項目很有局限。小肥羊火鍋就是從大草原走出來的，通過小肥羊的苦心經(jīng)營和變革，逐步被全國消費者接受。

2、跟隨策略 跟隨性戰(zhàn)略是中國餐飲連鎖企業(yè)常用的策略，通過對競爭對手在食品品種和選址上的跟隨，以達(dá)到奪取市場份額的目的。跟隨性策略有很高的風(fēng)險，企業(yè)缺乏自己的核心競爭力，如果引起競爭對手的大肆反擊，往往會遭受重創(chuàng)。

德克士在北京、上海一線城市的失敗使德克士充分認(rèn)識到了這個問題，所以德克士在經(jīng)過調(diào)整之后，轉(zhuǎn)變了自己的經(jīng)營策略，避重就輕，進入二三線市場進行蟄伏，現(xiàn)在德克士羽翼漸滿，已向一線城市重新發(fā)起進攻；跟隨性選址使巴貝拉缺乏自己的選址標(biāo)準(zhǔn)，而隨著商業(yè)地產(chǎn)的日益緊俏，巴貝拉可能面臨無法跟隨競爭對手，或者跟隨競爭對手成本太高的問題，這些都迫使巴貝拉必須自行選址，建立自己的選址標(biāo)準(zhǔn)。

3、粗放式管理

中國餐飲連鎖企業(yè)大多數(shù)是采用粗放式管理，管理模式粗獷，不能夠真正的形成管理方法，管理隨意性很強。沒有制度化，完全是人治，而不是制度治。

（三）外國餐飲連鎖企業(yè)的主要策略

1、標(biāo)準(zhǔn)化策略

“CHAMPS”冠軍計劃——肯德基全球推廣的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)方案：企業(yè)的各個生產(chǎn)要素都在理論論證和實踐檢驗后形成最優(yōu)的組合，從而形成一套標(biāo)準(zhǔn)化的流程，最終制成一米高的《營運手冊》。肯德基所有的經(jīng)營方法都寫在這本手冊里，它要求一切必須循規(guī)蹈矩，從餐廳里面先開哪個燈，后開哪個燈，到服務(wù)員擦桌子時兩種抹布的握法。沒有任何一件事情是隨意的，所有的事情都有一個標(biāo)準(zhǔn)。如此詳盡且可操作性極強的細(xì)節(jié)讓每位員工都感受到企業(yè)莫大的凝聚力和自己背負(fù)的責(zé)任感，也正是這種嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)造就了今天成功的肯德基世界。在任何一家分店里讓顧客感受到的是一種精神享受，一種品位的象征。服務(wù)生要遵守標(biāo)準(zhǔn)化清潔制度——“隨手清潔”及“四步清洗法”，比如樓梯都是蹲下用小毛巾先放洗滌劑擦，再用清水擦。真誠友善的接待以101%的顧客滿意度為服務(wù)宗旨，這1%就是要超出顧客期待接待和服務(wù)。為給攜帶嬰幼兒的父母提供兒童座椅，開辟有兒童天地，主動為看上去身體不適的顧客遞上熱水。

在所有的員工訓(xùn)練，各種崗位競賽中會從無遺漏的重復(fù)強調(diào)。準(zhǔn)確無誤的供應(yīng)為了做到這一點，在顧客點餐之后，服務(wù)員會復(fù)誦顧客點餐內(nèi)容，并且在備齊餐品之后雙手輕抬餐盤向顧客一一說明，收款和找零時也會大聲復(fù)誦確認(rèn)。維持優(yōu)良的設(shè)備所有網(wǎng)點的內(nèi)外裝修都按統(tǒng)一的七套圖紙進行，無論店開在哪里都有統(tǒng)一的裝修形象，餐廳設(shè)備呈系列化，收銀機價格比一般的要高出不止十倍，因為它可以為經(jīng)營者提供詳細(xì)的銷售信息，以發(fā)現(xiàn)問題或提出改進。還應(yīng)提及的是其產(chǎn)品的新鮮度是受嚴(yán)格控制的，比如，制成后超過一個半小時的炸雞，超過10分鐘的漢堡包，半個小時后的咖啡等都會被毫不猶豫地扔掉?？焖傺附莸姆?wù)這個要求作為一個整體的概念，包括點餐，交易和備餐三個環(huán)節(jié)，要求在一分鐘內(nèi)完成，并遵循“服務(wù)五步曲”。為了保證“快捷”的名副其實，肯德基實行了許多行之有效的辦法。

2、非凡策略

充分運用廣告的力量，進行宣傳，定期對肯德基、必勝客的新品進行宣傳推廣。肯德基更是在上海適時適勢適地的推出首家“K－咖啡”；拓展具有中國特色的早餐市場；設(shè)計“新年套餐”、舉辦“兒童生日餐會”、定義“白手套獎”的公共宣傳和豐富多樣的促銷組合，定期發(fā)放的優(yōu)惠券等多種形式的公益營銷營運管理。

3、人本文化

激勵文化方法多種多樣，“星光墻”用來表彰員工，“鼓勵認(rèn)同卡”用來傳遞同事之間的鼓勵和感謝，對增強團隊合力及企業(yè)凝聚力非常有效。群策群力，共赴卓越不僅企業(yè)要成長，個人，連同協(xié)作廠商，合作合資伙伴都能有機會成長，通過溝通，彼此積極配合共同努力，達(dá)到整體績效大于個體績效的結(jié)果。注重細(xì)節(jié)以“不惜任何代價地把所有的工作標(biāo)準(zhǔn)化到每個微小的工作細(xì)節(jié)上”為原則，百勝餐飲集團也以實際行動證明它做到了，并在一如既往地繼續(xù)。

4、多品牌運作

百勝餐飲集團充分運用多品牌運作模式，充分占領(lǐng)各個飲食領(lǐng)域，通過這樣的運作提升了其市場占有率和品牌知名度，同時也造就了百勝餐飲集團華麗的銷售額?？系禄米约涸谡u方面的優(yōu)秀經(jīng)驗，又拓展了早餐、飲料等飲食內(nèi)容；必勝客利用自己在披薩上的成功，又拓展意大利面類等飲食項目。

餐飲連鎖企業(yè)應(yīng)該如何選擇有效的經(jīng)營策略

（一）餐飲連鎖企業(yè)經(jīng)營策略提出

餐飲連鎖企業(yè)經(jīng)營通常會面臨兩種情況：一是企業(yè)如果選擇了不利的經(jīng)營策略，即使是在市場情況良好的狀態(tài)下，依然可能得不到令人滿意的利潤；二是即便處在優(yōu)越競爭地位的企業(yè)，由于運用錯誤的經(jīng)營策略，因而收效甚微，即使努力改善其地位也無濟于事。由此對餐飲連鎖企業(yè)經(jīng)營者提出了一個個非常嚴(yán)峻的問題：如何選擇企業(yè)的經(jīng)營策略至關(guān)重要。

經(jīng)營策略的選擇由兩個中心問題構(gòu)成，第一個是行業(yè)吸引力，所謂行業(yè)吸引力是指由長期贏利能力和決定長期贏利能力的各種因素所決定的各行業(yè)對企業(yè)的吸引力。各個行業(yè)并非都提供同等的持續(xù)贏利機會，一個企業(yè)所屬行業(yè)的內(nèi)在贏利能力是決定這個企業(yè)贏利能力的一個重要的要素。經(jīng)營策略的第二個中心問題是競爭地位，在大多數(shù)行業(yè)中，不管其平均贏利能力怎樣，總是有一些企業(yè)因其有利的競爭地位而獲得比行業(yè)平均利潤更高的收益。

研究這兩個中心問題中的任何一個都不足以完成對經(jīng)營策略的選擇。而且這兩個問題中任何一個都不是靜止不變的，行業(yè)吸引力和競爭地位都在動態(tài)地變化著。隨著時間的推移，行業(yè)的吸引力會增加或減少，而競爭地位哦則反映出競爭者之間的一場永無休止的競爭，甚至唱的穩(wěn)定局面也會因競爭的變動而突然告終。

行業(yè)吸引力和競爭地位都可以被企業(yè)加以改變，這也正是經(jīng)營策略的選擇具有挑戰(zhàn)性和刺激性的地方。行業(yè)吸引力部分地反映了一個企業(yè)幾乎無法施加影響的那些外部因素，而通過經(jīng)營策略的選擇，企業(yè)卻可以在相當(dāng)?shù)某潭壬显鰪娀蛳魅跻粋€行業(yè)的吸引力；同時，一個企業(yè)也可以通過對其經(jīng)營策略的選擇，顯著地改善或削弱自己在行業(yè)內(nèi)的地位。因此，企業(yè)經(jīng)營策略不僅是企業(yè)對環(huán)境做出的反應(yīng)，而且是企業(yè)從對自己有利的角度去改變環(huán)境。

餐飲連鎖行業(yè)的吸引力是顯而易見的，它的增長速度和贏利能力也一直吸引著熱錢的涌入。所以，當(dāng)下餐飲連鎖企業(yè)首要的問題是選擇怎樣的經(jīng)營策略去改變企業(yè)的競爭地位。

（二）經(jīng)營策略須符合企業(yè)現(xiàn)狀

每一種經(jīng)營策略都意味著為獲取成功需要不同的技能和要求，它們一般又轉(zhuǎn)化為企業(yè)結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化上的差異。所以生成了各種各樣的企業(yè)形態(tài)和不同的競爭地位。所以企業(yè)選擇的經(jīng)營策略應(yīng)該與企業(yè)結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化和企業(yè)自身情況相適應(yīng)。

每一種基本經(jīng)營除了所意味的企業(yè)差異化通常包含著許多含意，正因為企業(yè)在同時獲取多于一種的基本經(jīng)營策略時常帶來經(jīng)濟上的相互抵觸，企業(yè)不會愿意其相互抵觸的具體措施的綜合結(jié)果造成企業(yè)機構(gòu)降為次優(yōu)。較為通常的做法是將經(jīng)理人員的選擇對業(yè)務(wù)單元“任命”的激勵聯(lián)系起來，通常表示為建立、保持或獲取市場份額。

這些問題也是一直困擾餐飲連鎖企業(yè)的選擇，在贏利能力和市場長久競爭優(yōu)勢的選擇上，多半企業(yè)會選擇前者。只看到短期的贏利能力，而忽視了企業(yè)的長久競爭地位，細(xì)分下，明顯是很不明智的。

（三）經(jīng)營策略應(yīng)與企業(yè)的目標(biāo)消費群體適宜

消費群體是指某一種或某類產(chǎn)品的目標(biāo)消費者，通常以群體方式出現(xiàn)且具有一定的群體特征。因為企業(yè)所做的一切經(jīng)營戰(zhàn)略的實現(xiàn)都在企業(yè)的目標(biāo)消費群體身上體現(xiàn)，目標(biāo)消費群體的反應(yīng)是檢驗企業(yè)經(jīng)營策略成功與否的關(guān)鍵。

所以，企業(yè)在選擇經(jīng)營策略的同時必須主動向目標(biāo)消費群體的需求靠攏，以目標(biāo)消費群體的需求為主要目的，只有滿足目標(biāo)消費群體的需求，企業(yè)才能夠贏利。企業(yè)在選擇和制定經(jīng)營策略應(yīng)主動了解目標(biāo)消費群體的構(gòu)成、年齡、消費特征以及其它個性化需要。

百勝餐飲集團的肯德基和必勝客牢牢把握住了年輕消費群體的消費觀念和需求，他們年輕有活力，崇尚時尚和快速的飲食觀念。所以肯德基就以自己獨有快餐將快速飲食理念帶給年輕消費者；必勝客以其溫馨的環(huán)境和優(yōu)越的服務(wù)帶給了消費者別樣的享受；所以他們的成功也就不言而喻。

巴貝拉作為中國餐飲連鎖企業(yè)的一個典范，它以女性為主要目標(biāo)消費群體。巴貝拉有兩個非常明確的關(guān)鍵詞：“女性”和“大眾化”，這其實是兩位一體——女性消費者人群及其可以影響的人群，使得巴貝拉具有明確而廣泛地目標(biāo)消費群，而價格競爭優(yōu)勢，則是打動這個人群的一大關(guān)鍵要素，這同時也構(gòu)成了巴貝拉的核心競爭力。

（四）突破管理瓶頸

餐飲業(yè)做大了，管理也必須隨之變化。不是我們想要這么做，而是市場要求我們這么做。從整體上看，目前餐飲業(yè)內(nèi)部管理的規(guī)范化、現(xiàn)代化水平還不高。缺乏專門從事研究開發(fā)、企業(yè)管理、市場營銷、品種研究的人員，管理不完善，經(jīng)營的效益自然不會很好，發(fā)展也便成了難題。所以餐飲連鎖企業(yè)要想有跨越式發(fā)展，就必須突破管理瓶頸。

（五）選擇科學(xué)、有效、合理的人力資源戰(zhàn)略

餐飲從業(yè)人員素質(zhì)偏低，是因為整個社會餐飲教育出現(xiàn)了問題，而我們現(xiàn)在還沒有意識到，或者雖意識到卻無動于衷。餐飲業(yè)的用人危機嚴(yán)重，特別是基層的、前線的人員招聘非常困難?，F(xiàn)在整個社會教育文化水平提高，人們都向往好的、受人尊重的職業(yè)，而餐飲服務(wù)業(yè)恰恰在此呈現(xiàn)出弱勢，在爭取人才上競爭力不足，因此招工難，招到的人員素質(zhì)也不高。

餐飲連鎖企業(yè)的人員流動性特別大，這也是制約餐飲連鎖企業(yè)的瓶頸之一?？系禄捅貏倏偷墓芾砣藛T基本上都是從基層工作崗位上遞增上來的，這首先給基層工作人員很大的鼓勵。同時肯德基和必勝客也十分注重員工培訓(xùn)，不定期的給員工進行各種各樣的培訓(xùn)，以其讓他們能夠得到最新的服務(wù)意識。德克士在做這方面的工作時，也很不錯，充分地繼承了肯德基和麥當(dāng)勞的精髓。

巴貝拉為了提升自己的人才素質(zhì)，主動挖了一些同行精英來提升其服務(wù)質(zhì)量和公司管理水平。比如，幫助一些不知道薯條和“土豆條”是相同產(chǎn)品的服務(wù)員們進行標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)的營運總監(jiān)，就是來自對手公司的前必勝客培訓(xùn)總監(jiān)。除此之外，來自聯(lián)合利華、綠箭口香糖的財務(wù)總監(jiān)、來自歐萊雅的物流總監(jiān)、來自肯德基的人力資源總監(jiān)等六大總監(jiān)也構(gòu)成了巴貝拉的全明星陣容，這一做法也是吸取了巴貝拉創(chuàng)始人陳偉興早年創(chuàng)業(yè)的沉痛教訓(xùn)。

（六）注重新品推出的速度

餐飲連鎖企業(yè)必須思考一個問題，那就是：能否打造一個新的商業(yè)模式，既保證傳統(tǒng)餐飲鎖提供的穩(wěn)定、安全、美味、快速、便捷的優(yōu)勢，又要不斷推出新的產(chǎn)品，而不再獨孤一味，每個月讓消費者有新東西吃，這樣更能得到消費者的喜愛。所以，這就要求餐飲連鎖企業(yè)注重自己的新品推出速度。

百勝餐飲集團在新品推出速度上一直是行業(yè)的佼佼者，其每個月基本上都會有新品推出，已經(jīng)形成一個組合：通過不斷推出新品而加強與消費者的溝通、提高消費頻率。當(dāng)然推出新品也對餐飲連鎖企業(yè)是一個巨大的考驗，它設(shè)計一個非常復(fù)雜的系統(tǒng)。這個系統(tǒng)包括復(fù)雜的市場研究和產(chǎn)品開，不標(biāo)準(zhǔn)的自然原材料采購的絕對安全，生產(chǎn)工藝以及標(biāo)準(zhǔn)的制定，物流的協(xié)同及復(fù)雜的促銷活動。巴貝拉經(jīng)營者要讓巴貝拉成為車輪上的沃爾瑪，滿足城市人群一切關(guān)于吃喝的需要。所以巴貝拉把其他餐飲項目也引進了巴貝拉的餐廳，使巴貝拉成為了涵蓋中西餐的多元化餐廳。

同時，不斷推出新品也是對企業(yè)的鍛煉，企業(yè)開發(fā)新品要與越來越多的供應(yīng)商合作，并必須保證原材料的絕對安全。餐飲連鎖企業(yè)如果能保證新品推出的速度，從側(cè)面來看，對其企業(yè)管理水平也是一個提升。

所以，餐飲連鎖企業(yè)提高自己的新品推出速度，具有很長遠(yuǎn)的意義。

（七）增強服務(wù)意識

經(jīng)營也是一種服務(wù)，餐飲管理者不但要為客人服務(wù)，更要為員工服務(wù)，使其更好地為客人服務(wù)。在企業(yè)競爭力的要素中，經(jīng)營實力和市場占有率都是一時的，而以顧客為導(dǎo)向策略所創(chuàng)造的“忠誠顧客”則是永遠(yuǎn)的。服務(wù)就是為他人做事，客人是我們最應(yīng)該尊重的人。如今餐飲業(yè)全部工作的核心是為顧客服務(wù)，讓顧客滿意。有效服務(wù)與無效服務(wù)的差別，在于感受、誠意、態(tài)度和人際關(guān)系技巧的不同。服務(wù)是一種美好境界的創(chuàng)造活動，我們不但要在第一次同客人接觸時使客人滿意，而是每次都使他們滿意，這是培養(yǎng)客人忠誠度的關(guān)鍵。服務(wù)的“真經(jīng)”是上級為下級服務(wù)；二線為一線服務(wù)；上道工序為下道工序服務(wù)；員工為客人服務(wù)。為員工服務(wù)才能留住人才，留住人才企業(yè)才能發(fā)展，個人價值才能得以體現(xiàn)。這個世界上沒有完美的個人，只有完美的團隊。

（八）創(chuàng)新意識

餐飲經(jīng)營和管理不能以不變應(yīng)萬變，而應(yīng)該以變應(yīng)變，適應(yīng)市場變化的需求?！皠?chuàng)新要付出代價，不創(chuàng)新代價更大?！辈惋嬤B鎖企業(yè)生存的最大風(fēng)險就是安于現(xiàn)狀，企業(yè)活下去的唯一出路就是謀求發(fā)展?！霸诮?jīng)營中創(chuàng)新，在創(chuàng)新中經(jīng)營”。管理創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新、菜點創(chuàng)新是贏得餐飲市場的四大法寶。如：建立一個出品質(zhì)量控制體系，實施末位淘汰制；組建營銷團隊，實行績效掛鉤，利用“插位”策略，贏回流失顧客；變“微笑服務(wù)”為“讓賓客微笑”的人性化服務(wù)；粗菜細(xì)做，細(xì)菜粗做，美味加營養(yǎng)，面向大眾的“無敵組合”等。要自以為非，不要自以為是，變是世界唯一不變的規(guī)律?？抗逃械某晒?jīng)驗去打拼天下無異于“刻舟求劍”。不斷地否定自我，完善自我，提高自我，才是良策。只有“自以為非”，才能感覺到壓力，只有“自以為非”，才能激發(fā)創(chuàng)新的動力，只有“自以為非”，才能重現(xiàn)企業(yè)的活力。

（九）增強競爭意識

激烈的餐飲市場競爭如“逆水競舟”，不進則退。競爭中沒有退路，競爭中沒有借口。市場競爭是客觀存在不以人們主觀意志為轉(zhuǎn)移的。無論你是否承認(rèn)，輸與贏，成與敗，生意興隆或關(guān)門轉(zhuǎn)讓，兩者只能選其一?！坝惺袌?，有效益，才是硬道理?！辨i定你的消費群體，了解他們需要什么；鎖定你的競爭對手，了解他們的長處。不要拿自己的短處與別人的長處競爭，要學(xué)會發(fā)揮自己的長處才能贏。世界上沒有永遠(yuǎn)的“藍(lán)海”，任何“藍(lán)海”終將變成“紅?！?，持續(xù)競爭優(yōu)勢的獲得對一個企業(yè)而言更為重要，一個時期“藍(lán)?！钡墨@得并不意味著會獲得持久競爭優(yōu)勢，持續(xù)競爭優(yōu)勢就是我們不斷的開創(chuàng)出廣闊的“藍(lán)?！薄?/p>

對中國餐飲連鎖企業(yè)的建議

目前，我國餐飲業(yè)正處于調(diào)整市場定位的過渡時期，經(jīng)營方式的多樣化蔚然成風(fēng)，也有很多借鑒西方經(jīng)驗發(fā)展餐飲集團，以餐飲超市和連鎖快餐的經(jīng)營模式占據(jù)一定的市場。我認(rèn)為，強化本民族的餐飲業(yè)競爭力不僅僅是通過生搬硬套西方的那種集團化或連鎖式的經(jīng)營模式，而應(yīng)結(jié)合實際，虛心學(xué)習(xí)西方的先進經(jīng)營理念，保持自身的民族特色，充分體現(xiàn)民族飲食文化的獨特魅力。筆者有以下建議：

（一）建立和發(fā)展餐飲集團是一個可取途徑

西方快餐方興未艾，已經(jīng)形成了強勁的內(nèi)在潛力。我國也必然克服體制上的制約，以直營連鎖，特許連鎖，加盟連鎖或自愿連鎖等形式，形成品牌性強的連鎖餐飲集團。

（二）科學(xué)化將是引導(dǎo)餐飲連鎖業(yè)的主流

形成以信息化為生產(chǎn)和銷售的科學(xué)化餐廳，進行全方位服務(wù)以及增強廚房的透明度。推銷健康食品，增添“合理改變菜單”或“增加健康食譜”的服務(wù)，設(shè)計各具特色的營養(yǎng)餐。引進健康信息，搭配原料，借鑒西方理論，進口“科學(xué)”產(chǎn)品；引進先進機械，以機械生產(chǎn)逐步代替手工制作，制作標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，盡量減少食品污染。

（三）產(chǎn)品的科學(xué)化是拓展的另一方向

健美食品，主要是指能預(yù)防肥胖以及膽固醇升高，保持人體生態(tài)平衡的食品；綠色食品，即安全，無害，受污染少，絕對新鮮的食品；營養(yǎng)食品，即能補充人體所缺乏的各種微量元素，具有增強體力和開發(fā)智力的產(chǎn)品。

（四）樹立理念，鑄就品牌

麥當(dāng)勞和肯德基作為世界餐飲連鎖業(yè)的兩個“巨無霸”，成功的秘訣并不僅僅在于統(tǒng)一的口味和標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)，打造品牌，樹立核心經(jīng)營理念也同樣重要。

（五）完善內(nèi)部管理，發(fā)揮連鎖優(yōu)勢

早在20世紀(jì)90年代，肯德基、麥當(dāng)勞等洋快餐的連鎖經(jīng)營方式，也引起了國內(nèi)餐飲業(yè)有識之士的關(guān)注，全國許多地方都出現(xiàn)了一些富連鎖式餐飲企業(yè)，但發(fā)展到今天，情況并不容樂觀。最突出的矛盾就是，許多企業(yè)雖然形成了集團化管理和連鎖式經(jīng)營，規(guī)模壯大了，但經(jīng)營優(yōu)勢卻發(fā)揮不出來。究其原因，主要是這些企業(yè)沒能健全、甚至沒能形成規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、制度化的管理模式。

（六）保持民族特色，不斷創(chuàng)新產(chǎn)品

在中國，洋快餐的經(jīng)營者們，面對中國人的傳統(tǒng)的飲食習(xí)慣，在熱賣洋快餐的同時，又賣起了中式快餐，開始了洋餐飲的本土化拓展，并且其產(chǎn)品款式的創(chuàng)新仍不斷開發(fā)，這種創(chuàng)新，在很大程度上是圍繞著中國人的飲食習(xí)慣，吸收中國的飲食文化。而中國消費者民族性極強的消費心態(tài)，使中國餐飲市場形成了相對穩(wěn)定的民族個性。正如絕大多數(shù)人宴請親朋好友，都會選擇中國風(fēng)味的餐館，原因也就在于此。中國餐飲企業(yè)的經(jīng)營者更應(yīng)在中國風(fēng)味菜點的創(chuàng)新上下功夫，保持民族飲食風(fēng)格，不斷變化菜品款式，迎合消費者的需求。

第四篇：連鎖餐飲管理系統(tǒng)

星火電腦科技有限公司是一家全國范圍專業(yè)從事軟件開發(fā)、網(wǎng)絡(luò)施工安裝和服務(wù)的科技企業(yè)。公司下設(shè)：研發(fā)部、工程部、客戶服務(wù)部、大客戶部、事業(yè)部、網(wǎng)絡(luò)部、財務(wù)部、辦公室等職能部門，并于2004年注冊成立了星火燎原網(wǎng)站，為企業(yè)網(wǎng)站進行注冊、推廣和維護。各部門間的默契配合及與客戶的隨時溝通，使得我們的產(chǎn)品更具有實用性、科學(xué)性和易操作性。

1、團隊（包括旅行社/公司）信息管理

* 團隊檔案信息: 記錄團隊名稱、編號、聯(lián)系人等信息。

* 團隊預(yù)定信息：預(yù)定到店、離店日期、房間類型、房間數(shù)、要求。* 團隊消費信息：記錄團隊的以往消費情況，特別要求。* 團隊物品管理: 團隊遺失、租賃等信息管理。

* 團隊價格：記錄酒店與公司、旅行社簽定的協(xié)議價格，預(yù)訂時公司、旅行社的團隊或客人自動按協(xié)議價執(zhí)行。

* 團隊傭金：記錄公司、旅行社與酒店的傭金協(xié)議，可以根據(jù)協(xié)議自動計算出應(yīng)返還旅行社的傭金金額。

2、酒店預(yù)訂管理：

* 訂單管理：通過電話或直接填寫的訂房單，或者是接待單位提供的團隊信息，按其所需房間的類型、來店日期、離店日期及戶藉信息輸入散客訂房單或團體訂房單?？梢孕薷?、取消訂房單。并可以事先輸入團體成員的戶籍資料，以便縮短團體客人的入住登記時間。

* 酒店房間可用房：可對酒店所有房類的可用房情況進行查詢。包括每日入住、離店、可用房信息查詢。

* 酒店房間可用性表：可進行五年內(nèi)，酒店所有房間的預(yù)訂、入住情況查詢。* 多種方式快速預(yù)訂：包括客史、在店、離店、模板、普通等六種方式可以自動調(diào)出相應(yīng)的客人信息，包括客人單位、住址、電話、EMAIL、特殊要求、喜好、備注信息。避免重復(fù)輸入，大大提高服務(wù)效率，同時給客人賓至如歸的感覺。* 批量訂房：一批賓客預(yù)定時，復(fù)制其相同的特性，快速實現(xiàn)預(yù)定。* 預(yù)定修改：修改或刪除預(yù)定單。已刪除的定單，可以恢復(fù)重新預(yù)定。* 賓客留言：記錄預(yù)定時賓客的留言信息。

* 預(yù)訂信息打?。嚎筛鶕?jù)酒店要求自己定義可以打印在客人預(yù)訂登記單上的客人信息，如：民族、入境口岸、從哪來、到哪去等等。并生成確認(rèn)函，可通過傳真和E-mail 發(fā)送。

3、前臺收銀模塊：

* 預(yù)付金： 收客戶的預(yù)付款。并可根據(jù)酒店的財務(wù)制度選擇退房時押金全額退還或押金計入帳務(wù)兩種處理方式。

* 房間結(jié)帳：可按房間進行離店結(jié)帳，也可按房間內(nèi)帳戶分別進行結(jié)帳。結(jié)帳前帳戶封鎖，防止逃帳，并可通過系統(tǒng)自動通知客房部查房，省去了電話通知客房給客人帶來的時間耽擱。超過中午12：00系統(tǒng)自動提示加收半日房費。自動計算賓客的各項費用并進行結(jié)帳操作。有掛帳，轉(zhuǎn)帳,自動轉(zhuǎn)帳、單項結(jié)算，中間結(jié)帳,帳戶結(jié)帳等?？梢园纯腿艘筮M行費用分單，并分別打印帳單。結(jié)帳時可打印客人詳細(xì)話單，可打印明細(xì)、匯總帳單及發(fā)票等。

* 復(fù)式記帳模式：酒店收入帳與賓客帳分開。酒店可以按客人要求調(diào)整帳單，但不會影響酒店實際收入。

* 協(xié)議單位：對協(xié)議單位進行付款，掛帳，打折，分單，調(diào)整等，結(jié)帳或轉(zhuǎn)應(yīng)收款。

* 團體結(jié)帳：對團體客人或散客同時開幾個房間的客人統(tǒng)一結(jié)帳，公付款項自動進入公付帳戶上。分別計算團體的應(yīng)付金額和各房間應(yīng)付的自費金額。團員可提前單獨結(jié)帳。并可隨時打印團隊在店人員余額表，時時掌握團隊的整體和個別消費情況。

* 不退房結(jié)帳：客人預(yù)期離店時，先進行結(jié)帳而不退房。

* 中間結(jié)帳：對住店時間較長的客人或長住客人，由于項目較多，可進行選結(jié)部分或全部帳單。

* 交易管理：賓客在大酒店產(chǎn)生的費用（交易），進行掛帳、結(jié)算等操作?？梢园呀灰追謷煸诓煌膸紊希部梢詫⑵滢D(zhuǎn)到其它賓客帳戶上。對每一筆交易明細(xì)進行瀏覽，有權(quán)限的操作員可以進行修改、作廢或移動。* 交易審核：每班交班時各種交易的審核。便于操作員進行自檢。

* 快速掛帳：當(dāng)有一批帳單需要掛入時，可用快速掛帳方式向不同帳戶掛入批量的帳單。

* 自動掛帳：賓客的固定消費,如:加床、租賃等,在自動掛帳里定義此項消費,夜審時系統(tǒng)自動在該賓客帳單上掛上一筆帳。* 特殊付款：建立帳戶與帳戶的特殊付款關(guān)系。

* 自動轉(zhuǎn)帳：對特殊付款所定義的轉(zhuǎn)帳方式進行自動轉(zhuǎn)帳處理。

* 靈活轉(zhuǎn)帳處理：可根據(jù)散客和單位要求進行各種轉(zhuǎn)帳。個人帳可以轉(zhuǎn)個人，可以轉(zhuǎn)協(xié)議單位，轉(zhuǎn)團隊帳，轉(zhuǎn)后臺應(yīng)收帳。并根據(jù)實際情況選擇余額整體轉(zhuǎn)帳及明細(xì)轉(zhuǎn)帳模式，也可僅轉(zhuǎn)個別交易?？蓪D(zhuǎn)帳進行詳細(xì)查詢。對已結(jié)未平帳戶帳單進行分單轉(zhuǎn)帳處理。

沖帳處理：有權(quán)限的操作員可對誤操作的帳單(如房客帳、團隊帳、現(xiàn)金雜單)進行沖帳。所有沖帳記錄均可隨時查詢，便于對操作員進行嚴(yán)格的沖帳管理。* 欠款管理：每天隨時可打印賓客欠款報告。欠款額度可自定義。對于超限的客人，可以對其帳戶進行封鎖。不能進行掛帳操作?？梢匀?、部分封鎖。有效地防止客人的透支消費，減少酒店的跑帳情況。

* 輔助功能：自定義帳單格式，支持中英文。帳單自動壓縮,入帳自動壓縮。任意的分帳和組帳。各種附加費的輸入。預(yù)覽帳單不打印帳單的快速結(jié)帳。在前臺收銀、餐飲收銀、電話記費時能掛帳限額，超過掛帳限額時自動提示。雙擊每一筆交易可看到詳細(xì)的。批量處理帳單到帳單的轉(zhuǎn)移。建立永久帳號。對不同的付款方式指明信用限制。當(dāng)日退房錯誤，可以恢復(fù)為入住狀態(tài)，便于操作員進行帳務(wù)調(diào)整。根據(jù)匯率設(shè)置，支持多幣種兌換。

第五篇：餐飲連鎖物料管理

餐飲連鎖企業(yè)營運手冊店長手冊物料管理）

主題五:物料管理

所謂損耗，就是指商品、材料物資帳面庫存額（存貨會計帳總金額）與實際盤點庫存額中的差額。

本主題學(xué)習(xí)中，我們試圖將門店涉及到的各種損耗原因內(nèi)容，盡可能地詳述，同時你可以在工作中發(fā)現(xiàn)日常防損的原因及改進措施來不斷完善。□ 訂貨收貨管理

□ 門店損耗原因及對策 □ 門店損耗種類

訂貨收貨管理

正確執(zhí)行食品、包裝、營運物料的訂貨的工作是使門店（餐廳）正常營運的必備因素。無論訂得過多或過少，均會對門店（餐廳）造成負(fù)面的影響。過多的訂貨，將會造成不必要的消費，可能因為原料的過期或因存貨過多而導(dǎo)致資金的積壓，同時由于餐廳的冷庫，冰箱或干貨室擺放超過原先設(shè)計的貨物數(shù)量，影響執(zhí)行先進先出及盤點。

過少的訂貨，將會造成門店（餐廳）的調(diào)拔頻率增加，耗費時間，人力成本，并增加行政作業(yè)，更可能因調(diào)拔的運送狀況不佳而導(dǎo)致原料的品質(zhì)下降

一、訂貨負(fù)責(zé)人及其職責(zé)：

1、負(fù)責(zé)人

訂貨經(jīng)理應(yīng)該是店助以上（含店助）的管理人員。

2、訂貨經(jīng)理職責(zé)：

? 根據(jù)餐廳的營運狀況，計劃原料進貨，存儲數(shù)量。準(zhǔn)時完成原料、半成品的訂貨工作；

? 適時、準(zhǔn)確地完成原料千元用量的計算及訂貨前的盤點； ? 依照歷史記錄與趨勢預(yù)估營業(yè)額，并與店長進行溝通；

? 監(jiān)督與追蹤借貨、更改和緊急進貨的次數(shù)與品項，及時采取改善行動，并做必要的溝通；

? 監(jiān)督原料與店內(nèi)倉庫的管理，如先進先出的執(zhí)行，檢查物品的保質(zhì)期及是否能及時用完； ? 正確填寫餐廳訂貨單； ? 及時完成訂貨評估表；

? 相關(guān)資料與報表的保存和管理； ? 進貨人員的需求及訓(xùn)練；

二、訂貨方法與要素：

目前在各餐廳采用的訂貨方式是補齊式訂貨，其公式是： 需求量_存貨量=訂貨量

要有效的使用補齊式的訂貨，必須要考慮和注意以下六個要素：

1、進貨周期

進貨周期是指：相同的原料這次進貨與下次進貨的差異天數(shù)，一般進貨周期為七天

2、相隔時間

相隔時間指：相同原料訂貨日與進貨日之間的這段時間。因為門店雖然下了訂單，但配送要隔幾天才能把貨送到，回此在考慮訂貨量時，就必須把這段時間的需求計算在訂貨量內(nèi)。如果不考慮這段相隔時間，餐廳就會出現(xiàn)斷貨。例如：餐廳的訂貨日定在每周日晚上，需進貨日定在第二周的星期三凌晨，那么這家餐廳的相隔時間就是九天。

餐廳的訂貨日定在每周日晚上，需進貨日定在第二周的星期三下午，那么這家餐廳的相隔時間就是十天。

3、安全存量

安全存量是為了避免因為營業(yè)額及產(chǎn)品銷售百分比的波動，而造成餐廳的斷貨所設(shè)定的預(yù)防措施。各餐廳應(yīng)該依照個別狀況設(shè)定個別原料合理的安全存量。

4、訂貨周期的營業(yè)額

訂貨周期的營業(yè)額就是：進貨周期營業(yè)額+相隔時間的營業(yè)額+安全存量的營業(yè)額

5、千元用量

每1000元營業(yè)額所需使用原料的數(shù)量，以整箱為單位（通常算至小數(shù)點后4位）

公式：（原料的實際使用量/每箱的包裝×1000）/實際營業(yè)額=千元用量 例：某餐廳四月份營業(yè)額為60萬元，鮮肉大包的使用量為4.5萬只（每格為50只）

鮮肉大包的千元用量=（45000/50×1000）/600000=1.5箱

建議：

? 冷凍、干貨、物料：每月調(diào)整一次，因為變化及影響性較小，但如有需要，應(yīng)按實際情況作必要的調(diào)整。

? 濕貨：因原料保存期限較短，故建議每周調(diào)整一次，視實際情況及需要，也可每次進貨前作調(diào)整

影響千元用量的因素：

? 季節(jié)：天氣溫度將會影響冷熱飲的產(chǎn)品銷售百分比，例如夏季的碳酸飲料。（請注意：當(dāng)餐廳碳酸飲料的用量增加時，除了考慮高速糖漿的千元用量，同時亦要考慮相關(guān)原料的千元用量，如冷飲杯）? 新產(chǎn)品的推出時，會影響同類產(chǎn)品的銷售情況；

? 促銷活動：當(dāng)有促銷活動時，促銷的產(chǎn)品及其組合餐或同類的其他產(chǎn)品都會因此而造成銷售的改變。也就是說，如果促銷大包時，假如你預(yù)估大包的使用量會提升5箱，而訂貨周期的營業(yè)額預(yù)估為50千，則你可將千元用量表上寫為：上周千元用量+0.1000.（千元用量表必須先傳公司后再作調(diào)整。）如在促銷活動進行或結(jié)束時，你可隨時視實際的千元用量變化來了解預(yù)估的正確性，以做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。

? 當(dāng)有該原料調(diào)入產(chǎn)生時，可能是因為千元用量的增加。

? 在進貨時，尚有該原料的大量庫存，可能是因為千元用量的減少所致。? 如盤點不正確或計算錯誤也會影響千元用量。

6、存貨量

是包含現(xiàn)在就在餐廳倉庫及冷凍、冷藏冰箱內(nèi)的物料數(shù)量（期末存量），再加上次訂貨尚未進餐廳的物料（未進貨量）。通常以箱為單位（請計算至小數(shù)點第一位）。

三、訂貨的步驟

1、預(yù)估營業(yè)額

預(yù)估進貨周期及相隔時間內(nèi)每天的營業(yè)額。在預(yù)估營業(yè)額時要注意以下的事項： ? 參考前三周的營業(yè)額；

? 參考去年同期時段是否有相同的趨勢形態(tài)；

? 季節(jié)改變，一般來說，當(dāng)天氣轉(zhuǎn)冷，營業(yè)額會有下滑的趨勢。從寒轉(zhuǎn)熱，營業(yè)額通常會有提升。雨季對營業(yè)額有負(fù)面影響，但是要熟識當(dāng)?shù)貭顩r，因為如果是一個經(jīng)常下雨的地方，那么下雨就很有可能不是一個影響因素，因為顧客都習(xí)慣了。

? 節(jié)假日?？紤]節(jié)假日的天數(shù)與假日發(fā)生的時間。如國慶假日兩天，但是發(fā)生在星期三和星期四，則造成的影響較?。蝗鐑商旒偃瞻l(fā)生在星期一或星期四和五，那么它的影響將不一樣，因為星期

六、日也是假期，所以本來兩天的節(jié)日就變成了四天，這對營業(yè)額和訂貨量都會有相當(dāng)影響。

? 社區(qū)活動?？紤]餐廳在訂貨周期內(nèi)的營業(yè)額將會因促銷檔期變動，都可根據(jù)以前的歷史數(shù)據(jù)，來預(yù)估這些活動對營業(yè)額的影響。

? 新產(chǎn)品的推出。通常在新產(chǎn)品的推出時期，均會搭配廣告（平面或媒體）。廣告推出的相對期限內(nèi)將會使得餐廳營業(yè)額有所提升。? 預(yù)估營業(yè)額應(yīng)以千元為單位。

? 將預(yù)估營業(yè)額填入餐廳營業(yè)額預(yù)估一覽表上相對的欄位里。如： , 訂貨時間（星期________）, 進貨時間（星期________）新鮮料, 星期日 22：00PM, 每天1：00AM（自下周三始）干貨、物料, 星期一 2：00AM, 星期三 13：00PM , ，訂貨周期營業(yè)額預(yù)估一覽表

星期, 一, 二, 三, 四, 五, 六, 日, 一, 二, 三, 四, 五, 六, 一, 二, 安全存量營業(yè)額, 訂貨周期營業(yè)額小計

日期, 5/12, 5/13, 5/14, 5/15, 5/16, 5/17, 5/18, 5/19, 5/20, 5/21, 5/22, 5/23, 5/24, 5/25, 5/26, , 營業(yè)額, 10, 10, 10, 10, 15, 25, 20, 10, 8, 10, , , , , , , 新鮮料, 10, 10, 10, 10, 15, 25, 10, 8, , , , , , , , , 干貨、物料, 10, 10, 10, 10, 15, 25, 20, 10, 8, 10, , , , , , ，2、計算安全存量的營業(yè)額

決定安全存量時，請注意以下幾點：

? 干貨及配料建議用周一至周五平均單日營業(yè)額為安全存量。? 新鮮料建議用周一至周五平均十分之一日營業(yè)額為安全存量。

? 安全存量的擺放可依照需求分在不同的進貨日子里，但是各個天次的安全存量加總必須與訂貨周期的總安全存量相同，否則可能會造成貨量過多，影響空間擺放及不必要的損耗。

? 請注意安全存量的多寡會因市場、餐廳座落的商圈而有對等的變化，所以當(dāng)您決定安全存量后，就與餐廳經(jīng)理及值班經(jīng)理達(dá)成共識。

? 將安全存量的營業(yè)額填入營業(yè)額預(yù)估一覽表上相對的欄位里，如：

星期, 一, 二, 三, 四, 五, 六, 日, 一, 二, 三, 四, 五, 六, 一, 二, 安全存量營業(yè)額, 訂貨周期營業(yè)額小計

日期, 5/12, 5/13, 5/14, 5/15, 5/16, 5/17, 5/18, 5/19, 5/20, 5/21, 5/22, 5/23, 5/24, 5/25, 5/26, , 營業(yè)額, 7, 7, 7, 7, 8, 12, 10, 7, 7, 7, , , , , , , 新鮮料, 7, 7, 7, 7, 8, 12, 10, 7, 7, , , , , , , , 干貨、物料, 7, 7, 7, 7, 8, 12, 10, 7, 7, 7, , , , , , , 注：當(dāng)完成訂貨周期的營業(yè)額預(yù)估，要與店經(jīng)理溝通并取得他的同意。? 計算訂貨周期營業(yè)額小計。

3、計算預(yù)估需求量

? 各原料的預(yù)估需求量是以訂貨周期的預(yù)估營業(yè)額小計乘以該原料的千元用量得之（從整箱為單位）。

? 預(yù)估需求量=訂貨周期營業(yè)額小計×該原料的千元用量

? 注意事項：計算結(jié)果如果有小數(shù)點，依據(jù)原料規(guī)格大小各種類來判斷進位或舍去。

4、計算存貨量

? 首先查詢上次訂貨周期內(nèi)是否還有未進貨的原料。

? 針對餐廳倉庫、冷凍或冰箱內(nèi)現(xiàn)存的原料數(shù)量進行盤點，單位化成箱。? 注意事項：盤點時應(yīng)檢查原料的先進先出及擺放是否整齊。

如超過保質(zhì)期的貨物，需立即匯報店經(jīng)理，登錄、廢棄并視需要調(diào)整訂貨量。

5、計算訂貨量

? 預(yù)估需求量－未進貨量－期末存量=訂貨量 ? 注意事項：請準(zhǔn)確地計算，并將數(shù)字清楚地填寫。

6、計算進貨量分配

進貨量分配的計算方式按照進貨日營業(yè)額占進貨周期營業(yè)額之百分比進行分配。按5頁新鮮料例：5/11晚肉包期末存量：0.5箱，千元用量：0.95，大包50只/箱。

肉包訂貨周期為：5/12___5/20 進貨周期為：5/14___5/20

日期, 5/12, 5/13, 5/14, 5/15, 5/16, 5/17, 5/18, 5/19, 5/20 訂貨量, 7-1, 7-2, , , , , , , A、首先將相隔時間、進貨周期及安全存量的營業(yè)額相加在此例中，相隔時間為5/12---5/13，其營業(yè)額總計為14千元。而進貨周期為5/14---5/20，其營業(yè)額總計為58千元。

安全存量日期為5/

14、5/

15、5/

16、5/

17、5/

18、5/

19、5/20，其營業(yè)額總計為：（7+7+8+7+7）/10=3.6千元 訂貨周期為5/12__5/20其營業(yè)額總計為

相隔時間+進貨周期+安全存量=14+58+3.6=75.6千元

B、將5/14營業(yè)額除以進貨周期營業(yè)額算出分配百分比即7/58=12.07% C、再將預(yù)估需求量－未進貨量－期末存量=訂貨量 即：75.6×0.95－11－0.5=60.32 D、將5/14之分配百分比乘以周訂貨量即為5/14訂貨量：60.32×12.07%=7箱 也就是5/14肉包的進貨量為7箱

所以進貨量分配的計算要非常仔細(xì)，而且分配量的總和需求量一致，否則會容易導(dǎo)致原料過多或過少。

另例：干貨、物料5/14中午進貨、5/11晚期末存量24袋，生煎專用粉千元用量1.15、單位4KG/袋 訂貨周期為：5/12----5/21 進貨周期為：5/15----5/21 5/14生煎專用粉進貨量計算為： 預(yù)估需求量=86.2千元×1.15=99.13袋 訂貨量99.13－24袋=75.13（75袋）

四、驗收程序

1、檢查貨車 ? 是否清潔；

? 是否有保溫功能（冷凍、冷藏）

2、查對數(shù)量

? 每箱的包裝是否破損、容器是否清潔； ? 數(shù)量是否符合訂貨量；

3、檢查標(biāo)記：在外包裝上必須有廠商標(biāo)記以便認(rèn)定

4、檢查生產(chǎn)制造日期：每箱/每包上均有正確的生產(chǎn)/制造日期/保質(zhì)期

5、抽驗10% 抽驗內(nèi)容：溫度；規(guī)格（大小/重量）；包裝（塊數(shù)/個數(shù)）；外觀

6、驗收

短磅計算 每箱平均少磅數(shù)×總箱數(shù)=總共短少磅數(shù)

五、退貨程序

1、退貨原因 ? 變質(zhì) ? 外來物污染 ? 規(guī)格不符 ? 包裝不符要求 ? 外觀不良 ? 溫度不符要求 ? 超過保質(zhì)期 ? 超標(biāo)

? 無標(biāo)記/生產(chǎn)日期/打印錯誤

2、退貨程序 ? 確認(rèn)退回原因； ? 填寫退貨單；

? 聯(lián)絡(luò)品控部、區(qū)經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理； ? 將退貨品分類、裝箱注明，堆放集中； ? 登錄每日貨物匯總表上 注意事項：各部門與廠商達(dá)成共識

原則的彈性運用

運用良好的溝通技巧

六、儲存

1、新鮮料 ? 先進先出 ? 周轉(zhuǎn)箱不可交替使用 ? 相應(yīng)的保存溫度

? 離地15cm，離墻5cm，貨品間離2.5cm ? 每箱有時間卡，每批有標(biāo)示牌 ? 先儲存冷凍---冷藏----干貨 ? 腌汁的烤雞與其它分開放置

2、干貨/包裝用品/物料、干貨室物品 ? 按倉庫訂貨擺放先進先出；

? 輕的物品放置上層貨架，重的放在中、下層貨架

? 常領(lǐng)用的物品放在靠倉庫門的一方，不常用的放在倉庫后的上層架上 ? 米、面之類貨品避免潮濕 ? 貨品排列按標(biāo)示 ? 防范鼠類

? 保持通風(fēng)良好，貨物干燥 ? 清潔用品放在下層貨架 ? 并遠(yuǎn)離食品和包裝用品 ? 保持清潔

3、倉庫管理注意事項 ? 定位的影響 ? 季節(jié)性調(diào)整 ? 倉庫清潔/衛(wèi)生/通風(fēng) ? 進/補貨人員的培訓(xùn) ? 安全/保全

? 先進先出/進貨日期打印 ? 開箱原則

結(jié)論： 正確地執(zhí)行訂貨系統(tǒng)可協(xié)助餐廳做到不積貨、不斷貨。能給餐廳節(jié)省不必要的儲存空間和避免不必要的損耗。請記?。捍尕浘褪谴婵?，它可以用來投資，爭取更多的利潤。也可以堆放在倉里，變成沒有貢獻(xiàn)的原料。

門店損耗的原因及對策

在分析損耗原因之前，我們首先要了解兩個相關(guān)概念，“損耗”與“損失”?！皳p失”不同于“損耗”。損失，可以分為兩種，一是實質(zhì)損失，包括降價損失、廢棄損失、偷竊損失、儲運損耗等；二是機會損失，是指因缺貨而喪失銷售機會而帶來的無形損失。損耗通常僅指實物的損失，相當(dāng)于實質(zhì)損失中的廢棄損失、偷竊損失和儲運損耗。損失的范圍更大，還包括降價損失和機會損失。實質(zhì)損失和機會損失之間存在此消彼長的替代關(guān)系：實質(zhì)損失減少，機會損失就會增大；機會損失減少，實質(zhì)損失就會增加。因此，一般我們不能籠統(tǒng)地將“損耗”等同于“損失”，這里不將兩個概念區(qū)分。