第一篇：中小企業(yè)人力資源外包的風險控制

中小企業(yè)人力資源外包的風險控制

劉宏波

2012-12-17 14:07:52來源：《企業(yè)改革與管理》2012年第3期

人力資源外包，作為一種有效提高企業(yè)人力資源管理的方式逐漸被企業(yè)所接納，在我國由于人力資源外包市場剛剛興起，處于起步階段，中小企業(yè)由于對人力資源外包內(nèi)容以及模式缺乏深入的認識和實踐經(jīng)驗的積累，在從事人力資源外包過程中面臨諸多的風險。中小企業(yè)如何進行風險控制？本文給出一些針對性的建議。

一、人力資源外包發(fā)展的背景

所謂“外包”，即組織把某個項目或者工作內(nèi)容交給專門從事這種工作的公司。通過外包那些企業(yè)自身缺少核心能力或能力不強的部分，企業(yè)可以專注于能創(chuàng)造價值的核心競爭力。其核心思想是：企業(yè)在內(nèi)部資源有限的情況下，為取得更大的競爭優(yōu)勢，僅保留其最具競爭優(yōu)勢的業(yè)務(wù)，而將其他業(yè)務(wù)委托給比自己更具成本優(yōu)勢和專有知識的企業(yè)。

美國著名的管理大師P·德魯克曾指出：“在10年至15年之內(nèi)，任何企業(yè)內(nèi)只做后臺支持而不創(chuàng)造營業(yè)額的工作都應(yīng)該外包出去。任何不提高向高級發(fā)展的機會和活動、業(yè)務(wù)也應(yīng)該采取外包形式?！?/p>

人力資源外包是各種業(yè)務(wù)外包現(xiàn)象中的一種，隨著人力資源部門由行政性角色向戰(zhàn)略性角色的轉(zhuǎn)變應(yīng)運而生。它是指企業(yè)把一些重復(fù)的、事務(wù)性的、不涉及企業(yè)機密的工作，如員工招聘、培訓(xùn)與教育、福利、工作分析與崗位描述、人力資源管理信息系統(tǒng)等外包給從事該項業(yè)務(wù)的專業(yè)機構(gòu)，而對其它一切涉及企業(yè)機

密的職能依然由本企業(yè)內(nèi)部的相關(guān)部門來完成和管理。

近年來，人力資源外包在世界范圍內(nèi)日益興起，漸成風潮。在歐美國家，人力資源管理外包已經(jīng)發(fā)展到相當成熟的階段，甚至已成為管理外包的領(lǐng)頭羊。人力資源外包這一新興產(chǎn)業(yè)，在20年前才初見端倪，現(xiàn)在卻以年均30%的驚人速度迅速成長。著名研究機構(gòu)Yankee Group的調(diào)查報告顯示，全球人力資源外包市場的年復(fù)合增長率將超過12%。

對于我國企業(yè)來說，人力資源外包是舶來品，盡管國內(nèi)企業(yè)的人事管理向人力資源管理轉(zhuǎn)變剛剛起步不久，但現(xiàn)代人力資源管理理念和方法在國內(nèi)還是得到了較快的普及。人力資源管理外包作為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的未來之路，在國內(nèi)企業(yè)中發(fā)展迅速。根據(jù)有關(guān)部門對北京、上海、廣州、深圳等四個地區(qū)數(shù)百家企業(yè)的調(diào)查，59.2%的企業(yè)認為，人力資源外包可以提供高質(zhì)量的人力資源管理服務(wù)；55.1%的企業(yè)高層管理領(lǐng)導(dǎo)認為人力資源外包是一個很好的人力資源管理方式。

二、中小企業(yè)人力資源外包的必要性

中小企業(yè)對我國的經(jīng)濟發(fā)展至關(guān)重要，然而，由于中小企業(yè)發(fā)展歷史短、管理經(jīng)驗少、企業(yè)規(guī)模小、資產(chǎn)實力薄弱，從而導(dǎo)致很多中小企業(yè)沒有專設(shè)的人力資源管理部門，人力資源管理的認識仍處于模糊狀態(tài)，沒有系統(tǒng)的人事制度，不能給員工提供完備的福利待遇和培訓(xùn)機會，更沒有戰(zhàn)略性的人力資源規(guī)劃，很難招聘到高素質(zhì)員工，關(guān)鍵人員流動率高，員工滿意度差。而借助專業(yè)化的人力資源服務(wù)商，則完全可以解決目前中小企業(yè)面臨的種種問題。

1.可以有效降低企業(yè)的運營成本。專業(yè)化的人力資源服務(wù)商，由于規(guī)?；倪\作可以大幅度降低企業(yè)的用人成本。由于外包服務(wù)商可以提高人力資源管理程序的效能，并且公司不必持續(xù)投資維護先進的人力資源管理體系和服務(wù)平臺，經(jīng)營成本因此全面下降。

2.可以獲得專業(yè)的意見和指導(dǎo)。利用專業(yè)的人力資源服務(wù)商提高自己人力資源管理水平，提高員工的滿意度，制定適合自己的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。在當前國內(nèi)外企業(yè)人力資源管理外包發(fā)展大趨勢下，如果中小企業(yè)能先行一步，利用外部資源彌補自身的不足，那么就可以大幅度提高自身的人力資源管理水平，在人才市場上與大企業(yè)抗衡。同時中小企業(yè)可以借助人力資源服務(wù)商先進的、專業(yè)的人力資源理念來制定自己的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。

3.可以專注于自己的主營業(yè)務(wù)與核心優(yōu)勢。在激烈競爭的市場環(huán)境下，中小企業(yè)受人、財、物等資源的限制，不可能對企業(yè)的各個方面給予同等關(guān)注，往往有所側(cè)重，注重尋求自身在特定環(huán)節(jié)上的競爭優(yōu)勢。這樣對于中小企業(yè)來說就可以把資源集中到企業(yè)更擅長更有市場競爭力的方面。

三、中小企業(yè)人力資源外包的風險與控制

1.中小企業(yè)欠缺正確判斷自己的核心能力，不能正確選擇外包的內(nèi)容和決定外包的深度。由于外包在我國剛剛起步，中小企業(yè)由于實力所限，沒有專門的人力資源方面的人才，在人力資源外包方面欠缺判斷和取舍能力，外包了一些涉及企業(yè)核心競爭力等戰(zhàn)略性的深層次的內(nèi)容，從而導(dǎo)致自己核心能力的流失或是商業(yè)機密的泄露。企業(yè)如果想做人力資源外包業(yè)務(wù)，必須有能力正確判斷企業(yè)的核心能力。首先，要判斷到底哪些功能適合外包哪些不適合外包，作為企業(yè)的決策

者不妨把每項功能細分成具體的活動，然后考慮每一項活動的戰(zhàn)略意義。其次，確定哪些工作可以外包出去，哪些工作由企業(yè)自己來做，細化所要外包的職能，企業(yè)在外包前最好將所要外包的職能進行細分，列出每一步驟的細節(jié)并給出預(yù)算成本，然后讓外包商說明將對整個過程中每一步如何改善，以及從中獲取的收益。

2.中小企業(yè)人力資源外包時，內(nèi)部部門之間和員工之間欠缺充分的溝通和交流。要和企業(yè)員工充分溝通進行人力資源外包的必要性以及人力資源外包給企業(yè)帶來的諸多好處。同時要積極做好外包員工的思想工作，不要因為不是自己企業(yè)的員工而疏于溝通和管理。要積極處理好外包職工與自己聘用的員工的關(guān)系。人力資源外包影響了一部分員工的自身利益，如由于人力資源外包可能會使一部分員工解雇、轉(zhuǎn)崗或者轉(zhuǎn)入外包服務(wù)商，那些仍留在本部門的員工會覺得自己的晉升機會受到了很大的限制，從而導(dǎo)致部分在崗員工失去對公司的歸屬感和責任感。另外，在人力資源外包時如果忽視了內(nèi)部員工的作用，則會挫傷他們的工作熱情，甚至導(dǎo)致人才流失。企業(yè)應(yīng)根據(jù)實際情況妥善安置好那些由于外包而產(chǎn)生的冗余人員，為其留意更適合他們的機會。要與員工進行合理有效的溝通，讓員工了解其在外包中所應(yīng)扮演的角色，以便更積極地做好本職工作，以推動外包工作的順利進行。

3.外包商的選擇以及管理。首先，對外包商的整體能力進行綜合評估。例如，外包機構(gòu)的文化是否與本企業(yè)的文化有沖突，其所設(shè)計的方案是否真能為企業(yè)量身打造，并能夠與企業(yè)的其它部分整合為一體，其對本企業(yè)所在行業(yè)的了解程度等等。企業(yè)除事先對外包商以前的客戶做深入調(diào)查與核實外，還應(yīng)該制定盡可能詳細周密的外包協(xié)議，以此來規(guī)范和約束對方的行為。其次，監(jiān)控和評價外包商的業(yè)績。企業(yè)應(yīng)該在最初與外包商簽訂合同時就與之溝通雙方期望達到的績效水平并建立衡量標準，包括各個階段標準和最終成果標準，以此作為依據(jù)來評價外

包商所提供服務(wù)的質(zhì)量，一旦發(fā)現(xiàn)問題及時解決以使企業(yè)業(yè)績得到持續(xù)改進。再次，退出外包的問題。如果外包商沒有達到組織的期望值，或者企業(yè)遇到了更適合自己公司的外包服務(wù)商，或者公司想自己承擔某項工作，那么就得解除與原外包服務(wù)商的外包關(guān)系。因此企業(yè)不要與外包商簽訂無限期合約，可以通過保密合同、靈活報酬支付方式等來避免因解除外包而導(dǎo)致公司人力資源信息泄漏或缺損等問題出現(xiàn)。

4.中小企業(yè)人力資源外包往往過分依賴人力資源外包公司，從而容易失去自己的人力資源長遠規(guī)劃。外包以后中小企業(yè)不是不需要人力資源管理了，而是提高了對人力資源管理部門的要求。中小企業(yè)人力資源管理將更多地從事戰(zhàn)略性人力資源工作。外包后，企業(yè)人力資源部將由原來的附屬功能性部門逐漸轉(zhuǎn)化為企業(yè)的戰(zhàn)略部門。人力資源部將越來越多地參與企業(yè)戰(zhàn)略，組織業(yè)務(wù)活動，領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)變革，建立競爭優(yōu)勢，同時擔當起員工宣傳者和倡議者的角色。因此人力資源部應(yīng)該從“權(quán)力中心”的位置上走下來，人力資源管理者也應(yīng)逐漸從那種行政、總務(wù)、福利中心角色向?qū)W習(xí)組織者、教育推動者、高層主管顧問、管理職能專家和變革倡導(dǎo)者的戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)變。人力資源部還必須對員工職業(yè)發(fā)展管理做更多的思考和籌劃。

第二篇：中小企業(yè)人力資源外包風險與對策分析

陳祖武

（福建師范大學(xué) 協(xié)和學(xué)院，福建 福州 350108）

摘 要：隨著世界經(jīng)濟的快速發(fā)展和市場競爭的日益加劇，企業(yè)要想在經(jīng)濟的洪流中站穩(wěn)腳跟，就必須專注于自己的核心業(yè)務(wù)，提高自己的核心競爭力。而對于中小企業(yè)來說，由于規(guī)模和資金的限制，不少企業(yè)沒有設(shè)置專門的人力資源部門，更沒有戰(zhàn)略性的人力資源規(guī)劃，為了招到合適的員工，提高員工的工作成效，不少中小企業(yè)選擇了將人力資源的工作外包出去。然而，我國的人力資源外包服務(wù)仍處于起步階段，有不少的問題亟待解決，因此也就構(gòu)成了人力資源外包的風險。研究人力資源外包的風險與對策，對企業(yè)減弱風險，加強風險的應(yīng)對能力具有非常重要的意義。

關(guān)鍵詞：人力資源外包；風險；中小企業(yè)

中圖分類號：F279.23 文獻標識碼：A 文章編號：1673-2596（2012）11-0084-03 在21世紀，企業(yè)與企業(yè)之間的競爭實際是人才的競爭。隨著社會分工和世界市場的逐步形成和完善，以及經(jīng)濟的全球化，如何充分利用和整合社會資源，形成企業(yè)獨有的核心競爭力成為了企業(yè)在經(jīng)濟洪流中制勝的法寶。于是，外包策略應(yīng)用而生，而其中最為重要的則是人力資源外包。因此，從上個世紀90年代以后，人力資源外包這一新型的管理模式日益得到關(guān)注和應(yīng)用。人力資源外包（human resource outsourcing）是指企業(yè)通過將人力資源管理工作的部分或全部外包給外部專業(yè)公司，強化人力資源管理工作者的核心業(yè)務(wù)、提高效率、充分利用外部專業(yè)化資源優(yōu)勢、實現(xiàn)資源共享的新型管理模式。

目前，我國中小企業(yè)的數(shù)量已占全國企業(yè)總量的99.3%，我國的GDP、社會銷售額、稅收等有50%以上是由中小企業(yè)創(chuàng)造的，全國75%以上的城鎮(zhèn)就業(yè)崗位也是由中小企業(yè)提供的?？梢姡谖覈鐣?jīng)濟發(fā)展中，中小企業(yè)發(fā)揮了巨大的作用。然而，與大型企業(yè)相比，由于受規(guī)模和資金的限制，不少中小企業(yè)沒有專設(shè)人力資源部門，沒有系統(tǒng)的人事制度，不能給員工提供完備的福利待遇和培訓(xùn)機會，更沒有戰(zhàn)略性的人力資源規(guī)劃，所以很難招聘到高素質(zhì)員工，并且導(dǎo)致關(guān)鍵人員流動率高，員工滿意度差。為此，中小企業(yè)應(yīng)該根據(jù)實際情況，對自身的業(yè)務(wù)進行梳理分離，將一些對企業(yè)貢獻價值小的業(yè)務(wù)外包出去，以達到最大限度利用資源和縮減成本的目的。人力資源外包正是其中的途徑之一。

一、中小企業(yè)人力資源外包的現(xiàn)狀

早在上世紀80到90年代，受“把不懂的業(yè)務(wù)全部外包出去，我們只做我們熟悉的”這一管理思潮的影響，人力資源外包理念應(yīng)運而生。據(jù)《2007年中國人力資源外包調(diào)查數(shù)據(jù)報告》，目前中國有76%以上的企業(yè)還沒有使用過HR外包服務(wù)，其中有近8%企業(yè)正準備使用；有18%的企業(yè)正在使用HR外包，也有6%的企業(yè)已經(jīng)放棄使用外包。由此看來，目前我國中小企業(yè)人力資源外包的現(xiàn)狀可以概括為：相當多的企業(yè)、公司、機構(gòu)已經(jīng)對其表現(xiàn)出濃厚的興趣，人力資源外包在中國具有廣闊的市場和發(fā)展前景；同時，中小企業(yè)人力資源外包外包的水平還比較低，覆蓋面還比較窄，存在不少問題，急需理論指導(dǎo)。

第一，外包服務(wù)機構(gòu)的整體水平不高，服務(wù)單一，多以提供基礎(chǔ)性服務(wù)為主，沒有統(tǒng)一的收費標準。目前在我國境內(nèi)，開展人力資源外包服務(wù)的主要是一些人才中介機構(gòu)、人才市場等，專業(yè)的人力資源服務(wù)機構(gòu)比較少，并且這些機構(gòu)的服務(wù)單一，多以提供基礎(chǔ)性的服務(wù)為主。

第二，企業(yè)對人力資源外包褒貶不一。雖然說，人力資源外包既可以解決人力資源管理工作中繁瑣的事務(wù)性工作，又可節(jié)約成本，但也有的企業(yè)對人力資源外包持反對態(tài)度。他們認為，如果將太多的企業(yè)內(nèi)部事情交由他人來辦理并不合適，企業(yè)人力資源管理往往會牽扯到企業(yè)的秘密，而且從員工的發(fā)展角度來看，容易使企業(yè)人力資源管理人員的業(yè)務(wù)生疏，不少企業(yè)對人力資源外包仍心存疑慮。

第三，立法滯后。我國尚無相應(yīng)的、完善的法律法規(guī)來規(guī)范外包服務(wù)機構(gòu)的具體運作，相關(guān)部門也沒有相應(yīng)的政策法規(guī)來規(guī)范企業(yè)與外包服務(wù)商的行為，因此要保證外包服務(wù)行業(yè)的健康有序發(fā)展，政府部門應(yīng)該充當好“裁判員”的角色。

二、中小企業(yè)人力資源外包存在的風險

人力資源外包作為一種新型的管理模式，雖然能夠幫助企業(yè)節(jié)約資源，使企業(yè)更加專注于自己的核心業(yè)務(wù)，但其在實施過程中也存在多種風險，且風險貫穿于整個過程中，不同的階段面臨不同的風險。

（一）業(yè)務(wù)決策階段

1.外包內(nèi)容決策失誤的風險

人力資源外包，是將企業(yè)部分人力資源業(yè)務(wù)交給外包商去做，也就意味著企業(yè)對該項業(yè)務(wù)的控制權(quán)降低。外包商的權(quán)力越大，企業(yè)對該項業(yè)務(wù)的控制能力就越低。因此，企業(yè)在將人力資源工作進行外包時，首先要確定何種業(yè)務(wù)適合外包，何種業(yè)務(wù)不能外包。如果企業(yè)將具有戰(zhàn)略性意義的業(yè)務(wù)外包出去，則會導(dǎo)致企業(yè)對外包商形成過度的依賴性。另外，如果外包商將企業(yè)的核心內(nèi)容賣給競爭者，那么企業(yè)的競爭優(yōu)勢將會面臨重大的威脅，這些對企業(yè)的發(fā)展來說都是不利的。

2.潛在的高額成本支出的風險

人力資源外包成本包括顯性成本和隱性成本兩個方面。一般情況下，企業(yè)都能對顯性的成本，如：薪酬福利、辦公設(shè)備、場地租賃等進行深入、全面的分析。但對一些隱性成本，很多企業(yè)卻重視不夠。從表面上看，人力資源外包后企業(yè)確實因為減少了人員、機構(gòu)設(shè)置而節(jié)省了開支，降低了運營成本。但在外包過程潛在的高額成本依然存在，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：（1）時間成本。為了制定出更加適合外包企業(yè)的方案，外包企業(yè)往往需要花費大量的時間來幫助和輔導(dǎo)外包商，以增進對企業(yè)的了解。（2）轉(zhuǎn)換成本。由于服務(wù)商需要對企業(yè)的外包業(yè)務(wù)進行重新的整合，因此外包之后并不能保證立即從外包商那里獲得專業(yè)化的好處。而且，服務(wù)商提供的方案不一定能夠滿足企業(yè)的需要，致使在方案的執(zhí)行過程中，可能因為錯誤的導(dǎo)向造成相關(guān)的損失。

（二）選擇外包服務(wù)商階段 1.外包商選擇不當?shù)娘L險

外包服務(wù)商的選擇是整個人力資源外包工作中最為關(guān)鍵的一環(huán)，外包服務(wù)商選擇的正確與否將直接關(guān)系到企業(yè)與之合作是否成功。由于我國人力資源外包服務(wù)尚處于起步階段，行業(yè)進入門檻低，加上缺乏相關(guān)部門監(jiān)管，從而導(dǎo)致外包服務(wù)的水平參差不齊。尤其是在近幾年，雖然人力資源外包機構(gòu)有了突飛猛進的發(fā)展，但同時也帶來了許多負面的影響。外包商的規(guī)范經(jīng)營和專業(yè)化程度、從業(yè)人員的素質(zhì)以及一些非法中介機構(gòu)的違規(guī)經(jīng)營，都使服務(wù)商的誠信度大打折扣，因而導(dǎo)致有接近6%的企業(yè)放棄使用外包服務(wù)。2.企業(yè)與外包服務(wù)商之間信息不對稱的風險

在外包過程中，企業(yè)和外包服務(wù)商之間形成一種合作伙伴的關(guān)系。但由于企業(yè)的目標、管理模式和組織文化等方面存在差異，因此在此過程中，必然會出現(xiàn)信息不對稱的情況。主要表現(xiàn)在以下兩個方面：（1）逆向選擇。由于存在信息的不對稱，企業(yè)無法真正了解到外包商的經(jīng)營狀況、社會聲譽、發(fā)展狀況等與自己利益相關(guān)的信息，從而導(dǎo)致在外包前未能準確選擇外包商，造成逆向選擇的后果。（2）敗德行為。外包商在有契約保障的情況下，可能采取一些不利于企業(yè)的行為，從而損害企業(yè)的利益，如外包業(yè)務(wù)的不及時或者外包質(zhì)量下降。3.企業(yè)商業(yè)信息泄密的風險

企業(yè)在與外包服務(wù)商合作的過程中，必然會透露一些企業(yè)信息，這其中有很多都屬于商業(yè)秘密，而這些秘密一旦泄露給競爭者，將會給企業(yè)帶來極其不利的影響。雖然雙方合作時會簽訂保密協(xié)議，可以提供一定程度的信息安全保障，但我國目前尚無完善的法律來規(guī)范、約束人力資源外包行業(yè)的運作，一旦出現(xiàn)外包商出賣企業(yè)商業(yè)機密或因經(jīng)營不善而倒閉，企業(yè)的合法權(quán)益將得不到保障。

（三）外包關(guān)系維持階段

1.企業(yè)與外包商文化沖突和溝通困難的風險

文化是員工在企業(yè)的成長過程中所形成的共同的價值體系。每個企業(yè)都有自己獨特的文化、價值體系，這些是由企業(yè)的歷史以及企業(yè)初創(chuàng)者的風格等因素決定的。文化方面的風險一方面體現(xiàn)在外包服務(wù)商能否深刻理解、適應(yīng)合作企業(yè)的企業(yè)文化；另一方面，這種適應(yīng)還包括企業(yè)對外包服務(wù)商的適應(yīng)。如果雙方的文化沖突劇烈，就難免會在外包過過程中出現(xiàn)溝通障礙，甚至造成外包項目的失敗。2.企業(yè)內(nèi)部矛盾激化的風險

人力資源外包對企業(yè)和員工來說是一種變革，原來的管理流程、權(quán)責分配及員工的職業(yè)發(fā)展定位都會有不同程度的改變，員工隨之會產(chǎn)生各種顧慮和猜疑，心理上的不穩(wěn)定性增加，從而造成企業(yè)優(yōu)秀員工外流，企業(yè)的運營效率下降。另外一方面，當員工在無法清晰了解自身的利益，或者是將外包決策看作僅僅是對組織有利的一種方針時，他們將會對外包變革產(chǎn)生抵制，從而影響企業(yè)的穩(wěn)定和發(fā)展。

3.對外包商的服務(wù)過程缺乏有效監(jiān)控的風險

由于外包服務(wù)公司是一個獨立運作的法人實體，與企業(yè)之間屬于“委托-代理”關(guān)系而不是隸屬關(guān)系，因此，企業(yè)對外包服務(wù)商的監(jiān)控是有限的。如果沒有對外包服務(wù)商進行有效的監(jiān)控，服務(wù)商的工作很容易偏離正常的方向，從而影響外包項目的按時完成及效果，甚至?xí)苯訉?dǎo)致外包失敗。

三、中小企業(yè)人力資源外包風險的對策

（一）業(yè)務(wù)決策階段

1.根據(jù)企業(yè)的外包目的，選擇合適的外包項目

企業(yè)在進行人力資源外包決策時，需要謹慎考慮外包項目，確定哪些內(nèi)容適合外包，哪些不適合外包。一般來講，涉及企業(yè)核心競爭力以及商業(yè)安全性的業(yè)務(wù)，如高層員工招聘、人力資源規(guī)劃等不宜外包。但是對于一些常規(guī)性的職能，比如低層員工招聘、員工培訓(xùn)、薪酬福利發(fā)放等工作可以考慮進行外包。因此，企業(yè)在進行人力資源外包前，必須認真研究自身的狀況和潛在能力，充分分析和評估自身條件，進而選擇合適的外包內(nèi)容，避免外包涉及企業(yè)商業(yè)機密或威脅核心業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)。2.正確進行成本收益分析

大多數(shù)的企業(yè)在做人力資源外包決策時，都會關(guān)心支付的成本和得到的投資回報。企業(yè)在進行成本收益分析時，不光要核算現(xiàn)有人員完成某項特定任務(wù)的成本，如員工薪酬、福利、辦公設(shè)備等，還要將此成本與外包成本進行比較，同時要注意一些隱性成本，如時間成本、轉(zhuǎn)換成本、企業(yè)員工未來的工作能力、員工與管理人員對外包服務(wù)的滿意度等可能引起的損失。

（二）挑選外包服務(wù)商階段 1.挑選合適的外包服務(wù)商

在進行外包商的選擇時，要有詳細的目標計劃，廣泛地收集外包服務(wù)商的信息，建立資料庫，重點考察外包商的要價、信譽、質(zhì)量、可靠性等。選擇企業(yè)曾經(jīng)合作過或熟悉的外包服務(wù)商，這在一定程度上能夠減少企業(yè)機密的泄露，減少磨合期。如果從未用過外包服務(wù)商，可以選擇外包服務(wù)行業(yè)中實力雄厚、信用記錄好的公司，或者通過其它正在進行人力資源外包的企業(yè)了解相關(guān)服務(wù)商的信息。在這些前提下，外包服務(wù)商當然還要能夠提供有競爭力的價格，通過各項比較，企業(yè)從中挑選出合適自己的外包服務(wù)商，切忌盲目地追求大公司，那樣會使外包的成本過高。

2.與外包商簽訂完善的外包合同 由于企業(yè)與外包商不屬于行政隸屬關(guān)系，所以必須要用具有法律效應(yīng)的外包合同來約束雙方的行為，這是企業(yè)和外包商合作的基礎(chǔ)，是直接關(guān)系到外包成敗的關(guān)鍵因素。由于信息的不對稱，外包企業(yè)處于相對劣勢的地位，因此在簽訂合同時，應(yīng)提高合同的完善度和針對性，規(guī)定好外包的具體業(yè)務(wù)、承接各種業(yè)務(wù)的價格、雙方的職責范圍、合同期限、工作進度、預(yù)期達到的目標、違約條例等等。另外，企業(yè)向外包服務(wù)商提供的信息中有相當一部分屬于商業(yè)機密，這些信息一旦泄露，可能會使企業(yè)喪失競爭優(yōu)勢，因此，企業(yè)在實施人力資源外包策略時，既可以單獨簽訂保密合同，也可以在人力資源外包合同中附加保密條款，通過保密條款或保密合同，限制外包服務(wù)商對企業(yè)商業(yè)機密的使用。

（三）外包關(guān)系維持階段

1.保證企業(yè)在外包過程中的參與和監(jiān)控能力

企業(yè)將人力資源外包出去后，雖然在某種程度上減輕了企業(yè)管理者和人力資源部門的負擔，但不少的人力資源工作者會擔心自己未來，此時規(guī)劃好人力資源部門的定位至關(guān)重要。通過定位，使人力資源部門參與到外包過程中去。通過不斷的參與，保持和提高企業(yè)自身的人力資源管理能力，提高人力資源部門的員工滿意度，減少人員流失。最重要的是，作為與外包服務(wù)機構(gòu)接觸最為密切的部門，人力資源部門要承擔起對外包服務(wù)的監(jiān)控和評估職能。2.建立外包的風險預(yù)警機制

在我國法律體制不完善的前提下，企業(yè)在作人力資源外包決策時，應(yīng)建立未雨綢繆的風險預(yù)警機制，對外包過程進行全面的策劃，著重分析外包中可能發(fā)生的風險，估計風險的發(fā)生概率，估計其可能產(chǎn)生的后果，界定責任的承擔者等。通過這種預(yù)警機制來預(yù)測和分析外包實施中的風險，加強前饋控制工作，從而使可能出現(xiàn)的外包風險降到最低。3.加強與外包服務(wù)商的溝通

外包合同一旦簽訂，企業(yè)與外包服務(wù)商便成了戰(zhàn)略合作伙伴的關(guān)系。因此，企業(yè)內(nèi)部相應(yīng)的工作人員應(yīng)積極地與外包服務(wù)商的人力資源代表進行溝通，主動配合，建立和維持良好的雙方關(guān)系。與此同時，針對雙方協(xié)議簽訂后存在的道德風險，企業(yè)除了用正規(guī)高效的手段對外包商的工作成效進行監(jiān)督，以確保服務(wù)質(zhì)量外，還應(yīng)采取一些激勵措施，使企業(yè)與外包商共擔風險，共享利潤，從而使雙方合作更加密切。

第三篇：中小企業(yè)人力資源成本控制

關(guān)于人力資源成本控制的思考

作者：朱旭華 來源：互聯(lián)網(wǎng) 文章類型：人力資源管理 加入時間：2011-1-5 16:28:0

1摘要：人力資源成本管理是現(xiàn)代人力資源管理的重要內(nèi)容，它的構(gòu)成可體現(xiàn)在個人、企業(yè)、社會等多個方面，就企業(yè)面言，涉及到人力資源的取得、開發(fā)、使用、保障和離職等方面的內(nèi)容。對人力資源成本的管理水平如何直接關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)濟效益。在現(xiàn)階段企業(yè)研究人力資源成本控制意義重大，加強人力資源成本管理尤為重要。

關(guān)鍵詞：人力資源 成本 控制

隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，人力資源成本管理進人了新階段。越來越多的企業(yè)開展了對人力資源成本的監(jiān)控，但也有不少企業(yè)仍然沒有完整的人力資源成本概念，缺乏對人力資源成本進行核算、分析和控制的意識，直接影響企業(yè)的經(jīng)濟效益和競爭能力。本文試以針對人力資源的特點進行研究，找出影響因素，從而有效地控制人力資源成本，使企業(yè)在經(jīng)營活動中實現(xiàn)最大的效益進行探討。

一、人力資源成本及構(gòu)成(一)人力資源成本。人力資源成本是通過計算的方法來反映人力資源管理和員工的行為所引起的經(jīng)濟價值。即一個企業(yè)為了實現(xiàn)自己的組織目標，創(chuàng)造最佳的經(jīng)濟和社會效益，而取得、開發(fā)、使用、保障必要的人力資源及人力資源離職所支出的各項費用的總和。

(二)人力資源成本的構(gòu)成。人力資源成本依據(jù)人力資源成本與員工的相關(guān)性來分，可分為直接成本和間接成本。直接成本是指實際發(fā)生的費用，包括人力資源的取得成本、使用成本、開發(fā)成本和保險成本等；間接成本則指以時間、數(shù)量和質(zhì)量等形式反映出來的成本，包括人力資源的離職成本、崗位空缺成本、政策失誤成本和工作業(yè)績低下成本等。

在經(jīng)濟迅猛發(fā)展的今天，無論是從事物質(zhì)資料生產(chǎn)的企業(yè)單位還是從事非物質(zhì)資料生產(chǎn)的事業(yè)單位，其人力資源成本控制都是攸關(guān)其健康發(fā)展、快速前進的不可避免的管理重點。

二、人力資源成本控制觀念

隨著經(jīng)濟的發(fā)展，技術(shù)和管理的進步，企業(yè)競爭的焦點集中在人才的競爭上，對人力資源成本管理與控制成為人們關(guān)注的熱點。然而，我國仍然有不少企業(yè)對成本管理的主要精力放在降低物耗成本上，相對國外先進企業(yè)，我國對人力資源成本的控制觀念顯得薄弱，致使人力資源成本長期居高不下，資源嚴重浪費：

(一)我國企業(yè)人力資源成本控制現(xiàn)狀

1.缺乏人力資源規(guī)劃理念

企業(yè)對人力資源的投資和開發(fā)缺乏系統(tǒng)、持續(xù)的規(guī)劃，人力資源成本支出的隨意性和盲目性較大。表現(xiàn)為對人力資源規(guī)劃認識不全面；忽視人力資源規(guī)劃的價值，未能預(yù)測潛在的人力資源過?；虿蛔?；缺乏有效的晉升規(guī)劃，增大替代成本；企業(yè)外部環(huán)境變化快，規(guī)劃滯后；補充規(guī)劃不全面、調(diào)配規(guī)劃不當、培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃支持不夠等，造成人力資源成本難以控制。

2.人才高消費現(xiàn)象

表現(xiàn)為片面追求高學(xué)歷現(xiàn)象成為時尚，如一些企業(yè)不分崗位，對聘用人員的學(xué)歷要求較高，如一些職高、中專水平就可以勝任的崗位非要聘用大專或本科生，造成現(xiàn)有和潛在的人力資源浪費。同時，高學(xué)歷者必然希望高工資，導(dǎo)致人力資源成本的無謂增加。此外，有些企業(yè)在聘用人才上，對“人口”把握不當，用高薪聘用的人才與其創(chuàng)造的價值不符。

3.人才湊合使用現(xiàn)象

表現(xiàn)為需要高素質(zhì)、高能力才能完成的工作崗位，如工程、財務(wù)、人事培訓(xùn)等對知識、能力要求較高的崗位，采取湊合的辦法，降低標準用有政策背景的員工或隨意招聘，存在著“任人唯親”，“忌閑妒能”現(xiàn)象，從而影響工作的質(zhì)量和效率，同時，由于人崗不匹配導(dǎo)致一崗多人，出現(xiàn)投人高而回報低的現(xiàn)象，沒有達到人力資本投入的目的，特別是國有企業(yè)，普遍存在人力資源數(shù)量過剩，素質(zhì)偏低的現(xiàn)象，造成人力資源成本高企。

(二)國外先進企業(yè)的人力資源成本觀念

1.戴爾公司的低成本觀念

基于商業(yè)模式以低成本戰(zhàn)略著稱的戴爾公司，在人力資源配置上，嚴格劃分崗位。以該公司的人力資源部為例，他們把人力資源管理部門劃分為人力資源“運營”部門和人力資源“管理”部門，由人力資源“運營”部門有效地處理大量日常事務(wù)，而人力資源“管理”部門則為事業(yè)部提供有效的專業(yè)支持，制定專門的人力資源戰(zhàn)略，從人力資源角度來幫助事業(yè)部實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。部門崗位重置后，不但提高了工作效率，還精簡了從事人力資源工作的人員。把以低成本領(lǐng)先為導(dǎo)向的人力資源戰(zhàn)略思想轉(zhuǎn)變成現(xiàn)實可操作的措施，是該企業(yè)始終追求的目標，也是該企業(yè)立于不敗之地的關(guān)鍵所在。

2.豐田公司的人才選擇觀念

日本的豐田公司在人才招聘上，致力尋找經(jīng)歷和價值觀與公司文化相吻合的應(yīng)聘者。豐田美國公司的總裁說：“我們需要的是能夠自己進行思考的人，這些人有自己解決問題的能力；我們尋找的是有強壯心智的人，而不是有強壯脊梁的人?！彼麄冋J為，優(yōu)秀的要求是相對的，適合的要求是絕對的，沒有最優(yōu)秀，只有最適合。不同的企業(yè)有著不同的文化和價值觀念，豐田公司努力尋找融于企業(yè)文化的人才，是他們留住人才、降低人才流失成本的最治本的方法。

三、影響人力資源成本控制的因素與對應(yīng)措施

人力資源成本控制是指運用各種方法，預(yù)定成本限額，按限額開支，以實際與限額比較，衡量經(jīng)營活動的成績與效果，并以例外管理原則糾正不利差異。廣義的成本控制包括一切降低成本的努力。目的是以最低的成本達到預(yù)定的效果。當前，影響人力資源管理成本控制的主要因素有：

(一)取得成本因素

取得成本因素主要有招聘需求，包括招聘的人員數(shù)量和職位、對應(yīng)的市場價格，以及招聘方式、流程等。其中招聘需求導(dǎo)致的選拔、錄用、安置費及招聘過程費用屬于可控成本；職位的市場價格等為不可控成本?？刂迫〉贸杀究蓮娜矫嬷郑阂皇亲龊萌肆Y源規(guī)劃，充分發(fā)掘現(xiàn)有人力資源，避免人才浪費。二是選擇最優(yōu)招聘方式，能內(nèi)部競聘解決問題的不對外招聘，實施簡單輔助業(yè)務(wù)外包，以節(jié)省成本，調(diào)動現(xiàn)有員工的積極性。三是規(guī)范招聘流程，把所需職務(wù)、空缺職位數(shù)、擬采用招聘方式、預(yù)算費用納入計劃，選擇與企業(yè)招聘成本、招聘時間，以及所招聘人員和崗位要求相匹配的招聘方式，不偏面追求低成本或一擲千金。(二)開發(fā)成本因素

開發(fā)成本因素主要是因培訓(xùn)耽誤工作而產(chǎn)生的機會成本等不可控成本因素；培訓(xùn)需求、組織費用、培訓(xùn)效果為可控性成本因素，其控制重點是提高開發(fā)成本的使用效率?？刂崎_發(fā)成本可從三方面著手：一是加強培訓(xùn)需求分析，制定可行的培訓(xùn)規(guī)劃，堅持分級、分類、分層次的培訓(xùn)，堅持一手抓普及，一手抓提高。二是堅持組織培訓(xùn)與個人自學(xué)相結(jié)合；堅持育人與用人相結(jié)合；堅持提高培訓(xùn)質(zhì)量，講求培訓(xùn)效益，嚴格控制培訓(xùn)組織費用，減少不必要的開支。三是促進培訓(xùn)效果轉(zhuǎn)化，鼓勵學(xué)員將所學(xué)新知識、新技能應(yīng)用于實踐，及時分析、調(diào)查培訓(xùn)效果，總結(jié)成功與不足。

(三)使用成本因素

使用成本因素包括維持成本、獎勵成本、調(diào)劑成本等。維持成本中，薪酬是人力資源總成本中最大部分，薪酬剛性更是人力資源成本只升不降的重要原因。薪酬一般分固定部分和浮動部分，前者由崗位、年資、學(xué)歷構(gòu)成，屬不可控成本；后者由企業(yè)經(jīng)營狀況、員工績效等因素構(gòu)成，屬可控成本。控制使用成本可從三方面著手：一是制定合理的薪酬計劃，確保薪酬成本不會溢出。二是制定適合企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略，對核心人才采取市場領(lǐng)先戰(zhàn)略，對普通管理層采取市場跟隨戰(zhàn)略，對一般性員工采取成本導(dǎo)向戰(zhàn)略。三是薪酬發(fā)放要發(fā)揮激勵和制約的導(dǎo)向作用。

(四)離職成本因素

主要指高級技術(shù)人員、管理人員等核心員工離職產(chǎn)生的成本，其中一部分是因疾病、傷殘、年老、工作調(diào)動等不可控因素造成，一部分是激勵不夠、公平感缺失、發(fā)展空間受阻等可控因素導(dǎo)致?？刂崎_發(fā)成本可從三方面著手：一是以激勵機制留住人才，包括危機激勵、考核激勵和企業(yè)文化激勵。二是以情感機制留住人才，給員工帶來有家的感覺，使其忠誠于企業(yè)，以企業(yè)的目標為自己的最高目標，并自愿主動地把自身的發(fā)展和企業(yè)的發(fā)展結(jié)合起來。三是以福利機制留住人才，根據(jù)不同層次人力資源的需求，以激起員工的最大熱情為限，并做到對內(nèi)具有公平性，對外具有競爭力。

四、控制人力資源成本的對策

(一)增強人力資源成本控制意識

首先，要樹立科學(xué)的人才觀念，加大宣傳力度，提高對人力資源成本管理重要性的科學(xué)認識，明確人力資源同樣需要成本核算。其次，要對人力資源成本有正確的認識，人力資源成本存在于人力資源管理的各個環(huán)節(jié)上，絕非是簡單的少花錢、多辦事的問題，需要用高水平的管理，來獲得最佳的經(jīng)濟效益。再次，要有人力資源成本控制意識，堅持合理引進和使用人才，避免人才消費上的誤區(qū)，企業(yè)要正確把握不同崗位的人才評價標準，切實把能力和業(yè)績作為衡量人才的主要標準，在人才選拔上要不拘一格、任人為賢、適才使用，充分挖掘潛在的人力資源，使人力資源成本降至最低。

(二)制定科學(xué)的人力資源規(guī)劃

根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營管理特點制定適合的人力資源規(guī)劃。首先，建立完善人力資源信息系統(tǒng)，做好各個階段人力資源的規(guī)劃和需求預(yù)測，有效控制取得成本。其次，完善職業(yè)生涯規(guī)劃，努力將人力資源規(guī)劃和企業(yè)文化融合與滲透，使企業(yè)與員工的發(fā)展互為依托，相互促進，有效控制替代成本。再次，完善崗位設(shè)置規(guī)劃，明確每個崗位的工作內(nèi)容、硬件要求和任職資格，從而做到所選人員從一開始就能適合企業(yè)內(nèi)各崗位的需要，避免造成額外的費用。

(三)合理調(diào)整組織結(jié)構(gòu)

目前大多數(shù)企業(yè)應(yīng)改變金字塔式的組織結(jié)構(gòu)，減少中間層，推行扁平式的組織結(jié)構(gòu)，避免機構(gòu)的重疊性和無效性。要明確規(guī)定每個部門的職能，規(guī)定實現(xiàn)這些職位必須設(shè)立的崗位，規(guī)定每個崗位應(yīng)承擔的工作責任；并且部門之間、崗位之間必須銜接，從而形成整個組織合理的業(yè)務(wù)流程，提高工作效率。同時每個崗位都要有明確的崗位描述，要做到各個崗位職責清晰、權(quán)責到位、分工明確和考核有據(jù)，能夠進行有效和科學(xué)的考核。同時，崗位的設(shè)置要為員工施展才干，培養(yǎng)人才提供足夠的空間，使企業(yè)成為個人發(fā)展的平臺。通過機構(gòu)調(diào)整，最大限度地減少員工之間的能量的內(nèi)耗，充分發(fā)揮員工的主觀能動性，提高勞動生產(chǎn)率，真正做到“人人有事干，事事有人干”。

(四)加強薪酬管理

一是制定與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配薪酬管理制度，使其利于促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，并正確處理內(nèi)部公平和外部競爭的關(guān)系，實現(xiàn)對員工的有效管理，調(diào)動員工的工作熱情，促進其關(guān)注企業(yè)的生存和發(fā)展。創(chuàng)造性地開展工

作。二是薪酬制度要利于培育和增強企業(yè)的核心能力，在設(shè)計薪酬制度時體現(xiàn)企業(yè)個性化特征，并以整體戰(zhàn)略和核心價值觀為基礎(chǔ)，在薪酬分配結(jié)構(gòu)中考慮各項分配制度的獨特作用和相互關(guān)系，從技術(shù)層面上有效地設(shè)計各項分配制度。三是確定合理的薪酬結(jié)構(gòu)，構(gòu)建規(guī)范有效的約束和激勵機制；引入報酬風險機制，明確薪酬的激勵導(dǎo)向功能；關(guān)注非經(jīng)濟性薪酬對員工的激勵作用，重視物質(zhì)報酬之外的精神薪資，切實把人力資源作為企業(yè)第一資源，向管理要效益。

五、結(jié)束語

當前，科學(xué)技術(shù)突飛猛進，信息革命和網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟使市場呈現(xiàn)全球化趨勢。隨著經(jīng)濟的發(fā)展，決策者們不得不高度重視人力資源管理和對人力資源成本及其價值的研究，人才、人力資源、人力資源成本、人力資本被提到了新的議程；人才的價值，人才的有效利用。使人才轉(zhuǎn)化為先進生產(chǎn)力，進行人才的資本化等，已經(jīng)顯得尤為重要。企業(yè)對人力資源成本的有效管理和控制，成為了培育企業(yè)文化、提高管理效能，增強競爭能力，推動企業(yè)迅猛發(fā)展的法寶。

第四篇：人力資源外包風險與規(guī)避

人力資源外包風險與規(guī)避

一、人力資源管理外包風險分析

人力資源外包風險，大體可以分為兩個類型。一類是外包項目的效果。如果不能夠達到預(yù)期的效果，不但會造成資源的浪費，更重要的是可能因為錯過時機喪失獲取競爭優(yōu)勢的機會；另一類風險就是在外包項目過程中可能引發(fā)的對企業(yè)經(jīng)營的負面影響，如造成企業(yè)自身人力資源管理能力薄弱，以及企業(yè)信息外泄等。

（一）來自外包動機的風險

企業(yè)的人力資源為何外包，是應(yīng)該首先明確的。有的企業(yè)往往忽視了選擇外包的真正動因，將重點放在了“節(jié)約成本”與“省事”上，選擇信譽低、服務(wù)質(zhì)量差的承包商，這就完全背離了外包的宗旨，也就會導(dǎo)致外包最終失敗。

（二）經(jīng)營安全的風險。

由于人力資源管理外包出現(xiàn)較晚，國內(nèi)市場發(fā)展還不太成熟，市場競爭不規(guī)范，在外包過程中，企業(yè)需要向外包商透露企業(yè)的有關(guān)信息，在這個過程中存在著企業(yè)的機密泄漏的風險。

（三）來自外包服務(wù)商選擇的風險

目前國內(nèi)市場上人力資源外包服務(wù)商的數(shù)目眾多，但是這些機構(gòu)的水平參差不齊，企業(yè)很難對服務(wù)商的背景、資質(zhì)準確了解，而真實的水平往往在過程中才能被準確評估。人力資源外包服務(wù)的質(zhì)量和效果與服務(wù)提供商的優(yōu)劣有直接關(guān)系，因此服務(wù)商選擇的決策風險不可忽視。

二、規(guī)避風險及克服障礙的對策分析

雖然在實施人力資源管理外包方面存在一些風險和障礙，但只要找到規(guī)避風險及克服障礙的對策，中小企業(yè)就可以充分的利用外包的優(yōu)勢來服務(wù)本企業(yè)。主要對策有：

（一）完善企業(yè)人力資源外包的立法

為了規(guī)范、維護人力資源外包市場秩序，降低人力資源外包風險，國家必須盡快制定出臺相關(guān)政策法規(guī)，以求企業(yè)的權(quán)益得到法律的保障，降低經(jīng)營風險。

（二）選擇合適的外包服務(wù)機構(gòu)

外包服務(wù)機構(gòu)的選擇應(yīng)考慮以下幾個因素：第一，企業(yè)文化。第二，專業(yè)技能。第三，職業(yè)道德。外包服務(wù)機構(gòu)應(yīng)誠實守信，妥善處理一些涉及企業(yè)商業(yè)機密的問題。

（三）做好對員工溝通，營造變革氛圍

文化差異上，企業(yè)應(yīng)與外包商密切溝通，發(fā)現(xiàn)問題及時解決，采取因地制宜的措施，彈性處理人力資源業(yè)務(wù)。同時，在選擇外包商時應(yīng)注意對其文化的考察。消除員工之間的習(xí)慣性防衛(wèi)心理和內(nèi)在抵制行為，樹立外包共贏的理念。

（四）對承包商進行有效的監(jiān)控

由于企業(yè)與外包商是一種協(xié)作關(guān)系，必須用具有法律效力的外包合同來約束雙方的行為。在簽訂外包合同時，雙方將所要外包的職能進行細分好，并及時與承包商進行信息反饋與溝通。

第五篇：中小企業(yè)人力資源外包的流程設(shè)計（范文模版）

中小企業(yè)人力資源外包的流程設(shè)計

為解決上述存在問題,規(guī)范中小企業(yè)人力資源外包活動,使實施人力資源外包的企業(yè)實現(xiàn)“降低成本、提高效率”的目的,應(yīng)把握以下運作流程。

(1)成立企業(yè)人力資源外包領(lǐng)導(dǎo)小組。該小組是企業(yè)實施人力資源外包的決策和實施機構(gòu),一般由企業(yè)高層和企業(yè)人力資源、財務(wù)、生產(chǎn)、銷售、采購等部門負責人參加,必要時也可以聘請外部專家參加,以提供專業(yè)的咨詢和指導(dǎo)。該小組的任務(wù)主要有三:一是加強宣傳,統(tǒng)一認識。要使企業(yè)上下充分認識到開展人力資源外包的優(yōu)勢,從而統(tǒng)一思想,強化執(zhí)行,形成合力。二是加強溝通,實現(xiàn)協(xié)同。人力資源部門作為外包戰(zhàn)略的執(zhí)行部門,要加強與用人單位的溝通,了解他們對外包員工的素質(zhì)、能力的基本要求,以及運作過程中存在的問題,并及時向企業(yè)人力資源外包領(lǐng)導(dǎo)小組反饋,為正確決策提供科學(xué)依據(jù)。三是制定并實施符合企業(yè)實際的人力資源外包方案。

(2)明確外包內(nèi)容。盡管人力資源外包可以為企業(yè)帶來很多好處,彌補其“先天性不足”,但是其帶來的風險也不可低估。因此,在決策的時候要慎重考慮,三思而后行。理論上,人力資源外包的范圍較為寬泛,幾乎可以囊括所有的人力資源工作。但實踐中,人力資源外包一般分為三大類服務(wù):人力資源事務(wù)處理服務(wù)(主要包括薪資計算與發(fā)放、保險福利計算與繳納、員工檔案托管、人員派遣等)、人力資源咨詢服務(wù)(主要涉及人力資源戰(zhàn)略、人力資源規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、崗位說明書設(shè)計、人力資源業(yè)務(wù)流程設(shè)計、績效和薪酬體系設(shè)計、員工保留計劃、e-HR規(guī)劃等)、人力資源業(yè)務(wù)流程服務(wù)(主要涉及薪資管理、獎金與福利管理、績效管理、招聘管理、培訓(xùn)管理等)。作為決策者,首先要判斷的就是根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件,到底哪些功能適合外包,哪些不適合外包?

(3)發(fā)布外包計劃。根據(jù)企業(yè)確定的外包內(nèi)容,擬定詳細的外包計劃,包括進度安排、財務(wù)安排、人力資源外包的活動類型、人員安排及對外包商的要求、逾期要達到的效果等?？傮w來說,外包計劃越詳細越好,以便有意向的外包商有針對性地開展工作。外包計劃制定后,要通過有效的途徑和平臺發(fā)布招標信息,比如可以定向發(fā)布,可以在企業(yè)的網(wǎng)站發(fā)布,也可以在外包專業(yè)網(wǎng)站發(fā)布,從而使企業(yè)外包需求有效到達外包商。

(4)選擇與評價。確定兩到三家外包商進行最終比較,要求服務(wù)商提交方案,方案必須詳細,要包括外包模式、服務(wù)項目、每個服務(wù)項目流程和報價、方案所涉及的各種法律文本、服務(wù)質(zhì)量監(jiān)控參考指標、服務(wù)獎懲措施和意外補救措施等。在這個過程中,企業(yè)要加強與外包商的溝通,為其提供相應(yīng)的資料,或者邀請外包商來企業(yè)實地考察。在這個階段,人力資源部門要廣泛收集信息,對應(yīng)標外包商進行考察,提出初步的評價意見,為企業(yè)人力資源外包領(lǐng)導(dǎo)小組決策提供依據(jù)。

(5)確定外包服務(wù)商。選擇合適的人力資源外包商,是外包過程中非常重要的一環(huán)。在確定最終的外包服務(wù)商時,要充分考慮三個方面的因素:一是考慮外包商的信譽與實力,其以前的業(yè)績狀況、目前的財務(wù)狀況等能否支持這一業(yè)務(wù);二是外包商與企業(yè)的匹配情況,外包商是否真正理解企業(yè)的需要,是否有足夠的能力來解

決企業(yè)所需要解決的問題。三是外包商提供的方案是否可行,是否符合企業(yè)實際,能否幫助企業(yè)提高核心競爭力,降低運行成本。

(6)實施與控制。通過外包企業(yè)的部分業(yè)務(wù),可以使企業(yè)將精力集中于核心業(yè)務(wù)。但外包絕不意味著置之度外,放而不管,而是應(yīng)該不斷監(jiān)控和評估外包服務(wù)商的工作進度和質(zhì)量,以使其按協(xié)議要求不折不扣地辦事,從而達到預(yù)期的目的。要處理好于外包商的關(guān)系,致力于和外包商建立長期合作關(guān)系,這樣有助于外包商深入了解企業(yè)文化從而提供更好的服務(wù)。作為企業(yè)人力資源外包項目的主要執(zhí)行部門,企業(yè)人力資源管理部門還要及時將實施中和實施后的信息反饋給公司高級管理層,以便采取有效措施對人力資源外包商加以管理。因此,必須制訂一個監(jiān)控計劃和項目進行中的監(jiān)督方案,以保證外包的順利進行。

(7)評估效果。主要看方案實施后是否給企業(yè)帶來了業(yè)績改善,是否充分發(fā)揮了外包優(yōu)勢,規(guī)避了外包風險。通過效果評估,來確定是否需要對外包活動進行調(diào)整。調(diào)整至少包括三個方面:一是企業(yè)的外包業(yè)務(wù)有可能需要改變,如以前外包的業(yè)務(wù)需要內(nèi)部化,出現(xiàn)新的外包業(yè)務(wù)。二是企業(yè)將放棄外包活動,依靠內(nèi)部來進行管理。三是企業(yè)可能會考慮選擇其他人力資源外包商來開展外包業(yè)務(wù)。相關(guān)閱讀：