第一篇：電大財(cái)務(wù)案例分析作業(yè)答案2

《財(cái)務(wù)案例分析》作業(yè)2參考答案

一、單項(xiàng)案例分析題（每小題10分）

1.從教材案例8出發(fā)，分析蒙牛為什么選擇了外資PE的方式？

答：PE是指私募股權(quán)投資，投資于非上市股權(quán)，或上市公司非公開(kāi)交易股權(quán)的一種投資方式。私募股權(quán)投資資金來(lái)源，既可以向社會(huì)不特定公眾募集，也可以采取非公開(kāi)發(fā)行方式，向有風(fēng)險(xiǎn)辨別和承受能力的機(jī)構(gòu)或個(gè)人募集資金。

蒙牛選擇外資PE方式的原因可從蒙牛自身和外部條件考慮：

蒙牛自身：(1)成立初期體制；(2)自身擴(kuò)張業(yè)務(wù)對(duì)資金需求的迫切性。

外部條件：(1)不具備上市條件；(2)民間融資失敗；(3)銀行籌款難；(4)外國(guó)PE機(jī)構(gòu)的主動(dòng)勸說(shuō)。

綜合考慮，蒙牛認(rèn)為引入PE投資方式可帶來(lái)三方面好處：

1.引入外部戰(zhàn)略投資者，可以提供持續(xù)擴(kuò)張的資金及外部約束機(jī)制；

2.重組公司股權(quán)結(jié)構(gòu)，可以讓公司具有較強(qiáng)的拓展空間；

3.應(yīng)用多種金融工具創(chuàng)建公司內(nèi)部激發(fā)和鼓勵(lì)機(jī)制，可以強(qiáng)化內(nèi)部凝聚力。通過(guò)上面的分析可知，對(duì)于前面的客觀和主管原因，蒙牛最后選擇了外資PE投資方式。

2.根據(jù)教材案例10，分析美的集團(tuán)存貨周轉(zhuǎn)率與美的電器存貨周轉(zhuǎn)率為什么存在顯著差異？ 答：存貨周轉(zhuǎn)率是企業(yè)一定時(shí)期銷貨成本與平均存貨余額的比率。用于反映存貨的周轉(zhuǎn)速度，即存貨的流動(dòng)性及存貨資金占用量是否合理，促使企業(yè)在保證生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)連續(xù)性的同時(shí)，提高資金的使用效率，增強(qiáng)企業(yè)的短期償債能力。美的集團(tuán)存貨周轉(zhuǎn)率與美的電器存貨周轉(zhuǎn)率的顯著差異是美的集團(tuán)產(chǎn)業(yè)更為多元化，存貨管理更為精細(xì)。而美的電器的空調(diào)業(yè)務(wù)實(shí)行供應(yīng)商管理存貨和管理經(jīng)銷商存貨的方法，取得良好的經(jīng)濟(jì)效益，是成功的存貨管理。

3.根據(jù)教材案例10的內(nèi)容，分析美的集團(tuán)在實(shí)行供應(yīng)商存貨管理上利用了自身什么優(yōu)勢(shì)？ 答：美的集團(tuán)在實(shí)際供應(yīng)商存貨管理上的優(yōu)勢(shì)：第一，地域優(yōu)勢(shì)，廣州交通物流發(fā)達(dá)；第二，規(guī)模優(yōu)勢(shì)，集團(tuán)所占市場(chǎng)份額較大，在經(jīng)營(yíng)上更有話語(yǔ)權(quán)；第三，良好的職業(yè)經(jīng)理管理團(tuán)隊(duì)，制定了良好的營(yíng)銷戰(zhàn)略。

4.從教材案例11出發(fā)，分析為何蘇寧電器的現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期往往是負(fù)的，負(fù)現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期對(duì)蘇寧的經(jīng)營(yíng)績(jī)效有何意義？

答：蘇寧云商在加快應(yīng)收賬款與存貨存貨周轉(zhuǎn)的同時(shí)，利用其規(guī)模優(yōu)勢(shì)，強(qiáng)化了蘇寧云商與供應(yīng)商的談判能力，不斷延長(zhǎng)貨款支付時(shí)間，獲得供應(yīng)商長(zhǎng)時(shí)間的免費(fèi)信用，這是蘇寧云商出現(xiàn)負(fù)現(xiàn)金周期的根本原因。負(fù)現(xiàn)金周期顯著改善蘇寧云商的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。OPM戰(zhàn)略是指企業(yè)充分利用做大規(guī)模的優(yōu)勢(shì)，增強(qiáng)與供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力，將占用在存貨和應(yīng)收賬款的資金及其資金成本轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)商的運(yùn)營(yíng)資本管理戰(zhàn)略。OPM戰(zhàn)略本質(zhì)上是一種創(chuàng)新的盈利模式，是“做大做強(qiáng)”的生動(dòng)實(shí)踐。

5.根據(jù)教材案例11，在盈利能力較好的情況下，為何有大量貨幣資金的同時(shí)，又不及時(shí)付款給供應(yīng)商呢？

答：由于零售市場(chǎng)具有較強(qiáng)的產(chǎn)品同質(zhì)性、零售商轉(zhuǎn)化成本較低的特點(diǎn)，使供應(yīng)商在與零售商談判時(shí)處于劣勢(shì)，而有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的零售商往往采取“早收款遲付款”的結(jié)算策略，即OPM戰(zhàn)略，從而把握了主動(dòng)權(quán)：一方面進(jìn)一步限制供應(yīng)商的談判能力；另一方面為實(shí)現(xiàn)規(guī)模優(yōu)勢(shì)和成本領(lǐng)先戰(zhàn)略奠定了基礎(chǔ)。

二、綜合案例分析題（每題50分）

儀征化纖的理財(cái)之道

儀征華纖堅(jiān)持以資金集中為前提，以現(xiàn)金流量為中心，對(duì)資金流入流出實(shí)行全過(guò)程的監(jiān)控。儀征華纖股份有限公司是我國(guó)最大的現(xiàn)代化華纖和華纖原料生產(chǎn)基地，主要從事生產(chǎn)及銷售聚酯切片和滌綸纖維業(yè)務(wù)。為了提高財(cái)務(wù)管理水平，根據(jù)公司的財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)與實(shí)際情況，儀征華纖提出了“企業(yè)管理以財(cái)務(wù)管理為中心、財(cái)務(wù)管理以資金管理為中心、牢牢牽住成本這個(gè)牛鼻子，開(kāi)源節(jié)流，生財(cái)聚財(cái)”的理念觀念。堅(jiān)持以資金集中為前提，以現(xiàn)金流量為中心，對(duì)資金流入流出實(shí)行全過(guò)程的監(jiān)控，收到了較好的效果。

1.成立內(nèi)部結(jié)算中心對(duì)資金實(shí)行過(guò)程的監(jiān)控。

公司于1987年起，建立內(nèi)部銀行，在此基礎(chǔ)上演變成目前的內(nèi)部結(jié)算中心，負(fù)責(zé)內(nèi)部轉(zhuǎn)賬和資金收付等業(yè)務(wù)。內(nèi)部結(jié)算中心的主要職能是統(tǒng)一對(duì)口專業(yè)銀行，辦理對(duì)外所有本外幣結(jié)算業(yè)務(wù)。對(duì)公司的資金實(shí)行集中歸口管理，統(tǒng)借統(tǒng)還，統(tǒng)一平衡調(diào)度，實(shí)行結(jié)算監(jiān)督。經(jīng)過(guò)十幾年努力，內(nèi)部結(jié)算中心已經(jīng)形成一套完整的收支監(jiān)控體制，其表現(xiàn)是：公司的產(chǎn)品銷售收入、勞務(wù)銷售收入等一切收入項(xiàng)，直接回籠到內(nèi)部結(jié)算中心在銀行統(tǒng)一開(kāi)立的結(jié)算賬戶，各二級(jí)單位做繳款處理。公司的原材料、工資獎(jiǎng)金發(fā)放、對(duì)外支付的勞務(wù)和費(fèi)用，在各二級(jí)單位審核確認(rèn)的基礎(chǔ)上，統(tǒng)一由內(nèi)部結(jié)算中心審核支付。

2.財(cái)務(wù)人員集中管理對(duì)資金集中和全面監(jiān)控起保證作用。

公司從1997年7月實(shí)行二級(jí)單位財(cái)務(wù)委派制，從公司財(cái)務(wù)人員中選聘166名財(cái)務(wù)人員，派駐到18個(gè)二級(jí)單位，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)人員的集中管理，在構(gòu)筑新的理財(cái)機(jī)制方面邁出了一步。儀化理財(cái)機(jī)制如果用三句話來(lái)概括的話，就是：你的錢(qián)，我看著你花；你的賬，我替你記；你的財(cái)務(wù)，我?guī)湍愎堋Ｆ浜诵木褪秦?cái)權(quán)上收，財(cái)務(wù)高度集中。財(cái)務(wù)人員的委派制，是從體制上對(duì)資金集中和全面監(jiān)控起保證作用。

3.推行全面預(yù)算制度完善公司授權(quán)制度。

首先，加強(qiáng)資金的收支預(yù)算管理。財(cái)務(wù)部要求各二級(jí)單位在年度生產(chǎn)計(jì)劃和成本費(fèi)用預(yù)算的基礎(chǔ)上，編制年底資金收支預(yù)算，在年度資金預(yù)算計(jì)劃確定的基礎(chǔ)上，編制季度、月度的資金使用計(jì)劃，做到年計(jì)劃、月平衡、周安排。其次，實(shí)行現(xiàn)金流量周報(bào)制度，及時(shí)反映企業(yè)的營(yíng)運(yùn)、投資和融資狀況。再次，完善成本核算體制，強(qiáng)化目標(biāo)成本管理。以目標(biāo)利潤(rùn)推成本，對(duì)成本發(fā)生要做到心中有數(shù)，事前有預(yù)算、事中有控制、事后有考核。最后，在建立預(yù)算管理制度的同時(shí)，建立各項(xiàng)費(fèi)用的授權(quán)管理制度。內(nèi)部結(jié)算中心嚴(yán)把對(duì)外款審批權(quán)限，即：10萬(wàn)元以上的開(kāi)支項(xiàng)目，需附合同，合同要有二級(jí)單位的分管廠長(zhǎng)或分管經(jīng)理會(huì)簽；10萬(wàn)元至50萬(wàn)元的開(kāi)支項(xiàng)目，需附合同，合同要有二級(jí)單位的主管廠長(zhǎng)或主管經(jīng)理會(huì)簽；50萬(wàn)元以上的開(kāi)支項(xiàng)目，需附合同，合同除要有二級(jí)單位的主管廠長(zhǎng)或主管經(jīng)理會(huì)簽外，必須有公司分管副總經(jīng)理會(huì)簽（或授權(quán)），經(jīng)內(nèi)部結(jié)算中心的審核，財(cái)務(wù)部的分管經(jīng)理確認(rèn)；100萬(wàn)元以上的開(kāi)支項(xiàng)目，由公司總會(huì)計(jì)師確認(rèn)；1000萬(wàn)元以上的重大開(kāi)支項(xiàng)目，由付款單位提出申請(qǐng)，經(jīng)財(cái)務(wù)部經(jīng)理初審，總會(huì)計(jì)師審核后報(bào)公司總經(jīng)理確認(rèn)等。

4.資金運(yùn)作上采取一系列行之有效的措施。

資金運(yùn)作的基本戰(zhàn)略是：密切注視國(guó)內(nèi)國(guó)外金融動(dòng)態(tài)和政策導(dǎo)向，充分調(diào)動(dòng)中外多家商業(yè)銀行的積極性，最終實(shí)現(xiàn)資金成本最低化、服務(wù)質(zhì)量最優(yōu)化。公司調(diào)整資金結(jié)構(gòu)的基本做法有：（1）調(diào)整貸款的本外幣結(jié)構(gòu)，規(guī)避了潛在的匯率風(fēng)險(xiǎn)。（2）調(diào)整貸款長(zhǎng)短期結(jié)構(gòu)，減少財(cái)務(wù)費(fèi)用。（3）建立貸款能上能下機(jī)制，最大限度地減少資金沉淀，降低資金成本。（4）研究政策，用足政策，降低財(cái)務(wù)費(fèi)用。

[要求] 利用所學(xué)的原理和有關(guān)政策，對(duì)上述案例進(jìn)行點(diǎn)評(píng)。

答：儀征化纖股份有限公司是我國(guó)最大的現(xiàn)代化化纖和化纖原料生產(chǎn)基地，主要從事生產(chǎn)及銷售聚酯切片和滌綸纖維業(yè)務(wù)。為了提高財(cái)務(wù)管理水平，儀征化纖提出了“企業(yè)管理以財(cái)務(wù)管理為中心、財(cái)務(wù)管理以資金管理為中心、牢牢牽住成本這個(gè)牛鼻子，開(kāi)源節(jié)流，生財(cái)聚財(cái)”的理財(cái)觀念。堅(jiān)持以資金集中為前提，以現(xiàn)金流量為中心，對(duì)資金流入流出實(shí)行全過(guò)程的監(jiān)控，收到了較好效果。

資金集中是集權(quán)體制下的必然結(jié)果。集權(quán)體制是我國(guó)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的首選模式，從嚴(yán)理財(cái)，集中控制資金的使用是唯一正確的財(cái)務(wù)思想，第一，成功企業(yè)肯定是以嚴(yán)格、規(guī)范、統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理為前提，在集權(quán)形式下，公司總部對(duì)各子公司、分公司擁有強(qiáng)大的控制權(quán)，可以實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)的規(guī)模效益，避免公司總部在資金籌措、資金運(yùn)營(yíng)和成本費(fèi)用控制、長(zhǎng)期財(cái)務(wù)決策等方面重復(fù)和低效率。第二，從理論上分析，分權(quán)體制很內(nèi)容形成資金分散，企業(yè)內(nèi)部管理“諸侯現(xiàn)象”。儀征化纖成立內(nèi)部結(jié)算中心對(duì)公司資金實(shí)行集中歸口管理，統(tǒng)借統(tǒng)還，統(tǒng)一平衡調(diào)度，實(shí)行結(jié)算監(jiān)督。已經(jīng)形成一套完整的收支監(jiān)控體制：產(chǎn)品銷售收入、勞務(wù)銷售收入等一切收入項(xiàng)直接回籠到內(nèi)部結(jié)算中心在銀

行統(tǒng)一開(kāi)立的結(jié)算賬戶，各二級(jí)單位做繳款處理；公司的原材料、工資獎(jiǎng)金發(fā)放、對(duì)外支付的勞務(wù)和費(fèi)用，在各二級(jí)單位審核確認(rèn)的基礎(chǔ)上，統(tǒng)一由內(nèi)部結(jié)算中心審核支付。

現(xiàn)金流量是指資本循環(huán)過(guò)程中現(xiàn)金流入和現(xiàn)金流出的數(shù)量，現(xiàn)代企業(yè)強(qiáng)調(diào)現(xiàn)金流量要增值，企業(yè)才能擴(kuò)張，才能發(fā)展。資金集中管理，與現(xiàn)金流量實(shí)現(xiàn)同步，有利于加強(qiáng)企業(yè)的資金管理。儀征化纖理財(cái)機(jī)制用三句話來(lái)概括，就是：你的錢(qián)，我看著你花；你的賬，我替你記；你的財(cái)務(wù)，我?guī)湍愎?，其核心就是?cái)權(quán)上收，財(cái)務(wù)高度集中。同時(shí)推行全面預(yù)算管理，在年度資金預(yù)算確定的基礎(chǔ)上，編制季度、月度的資金使用預(yù)算，做到年預(yù)算、月平衡、周安排；實(shí)行現(xiàn)金流量周報(bào)制度，及時(shí)反映企業(yè)的營(yíng)運(yùn)、投資和融資狀況；完善成本核算體制，強(qiáng)化目標(biāo)成本管理。

第二篇：財(cái)務(wù)案例分析作業(yè)答案

推進(jìn)建設(shè)規(guī)范董事會(huì)工作的政策建議

針對(duì)我省省屬國(guó)有企業(yè)建設(shè)規(guī)范董事會(huì)工作存在的問(wèn)題和制約因素，為進(jìn)一步推動(dòng)此項(xiàng)工作，提出如下政策建議：

一． 進(jìn)一步加強(qiáng)頂層設(shè)計(jì)。推進(jìn)建設(shè)規(guī)范董事會(huì)工作，需要加強(qiáng)頂層設(shè)計(jì)和總體規(guī)劃。湖北省國(guó)資委按照“一個(gè)全覆蓋，四個(gè)規(guī)范”的工作體系，加快推進(jìn)建設(shè)規(guī)范董事會(huì)工作。“一個(gè)覆蓋” 即董事會(huì)建設(shè)工作在省屬國(guó)有企業(yè)實(shí)現(xiàn)全覆蓋，“四個(gè)規(guī)范”即建設(shè)規(guī)范董事會(huì)工作的主要內(nèi)容，包括規(guī)范職責(zé)權(quán)限、規(guī)范董事結(jié)構(gòu)、規(guī)范運(yùn)行機(jī)制、規(guī)范評(píng)價(jià)考核。在指導(dǎo)出資企業(yè)建設(shè)規(guī)范董事會(huì)工作過(guò)程中，要堅(jiān)持“因企制宜，分類指導(dǎo)”的原則，針對(duì)企業(yè)的實(shí)際，構(gòu)建多種形式的規(guī)范董事會(huì)。如對(duì)于規(guī)模較小的國(guó)有獨(dú)資公司，可不設(shè)董事會(huì)，只設(shè)一名執(zhí)行董事；對(duì)于國(guó)有資本控股公司和規(guī)模較大的國(guó)有獨(dú)資公司，工作重點(diǎn)在合理配備董事，清晰界定職責(zé)權(quán)限，加強(qiáng)對(duì)董事會(huì)運(yùn)作的跟蹤和評(píng)價(jià)等方面。同時(shí)，要加強(qiáng)制度頂層的設(shè)計(jì)，針對(duì)不同行業(yè)和不同發(fā)展階段的企業(yè)，總結(jié)提煉出科學(xué)有效的董事會(huì)運(yùn)作模式。

二．進(jìn)一步健全制度體系。進(jìn)一步加強(qiáng)政策研究，針對(duì)推動(dòng)建設(shè)規(guī)范董事會(huì)工作過(guò)程中遇到的問(wèn)題，深刻剖析省屬國(guó)有企業(yè)的實(shí)際情況，借鑒國(guó)務(wù)院國(guó)資委及其他省市的經(jīng)驗(yàn)，充分預(yù)測(cè)到將來(lái)很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)工作對(duì)象的變化，按照《2012年建設(shè)規(guī)范董事會(huì)工作方案》的要求，盡早出臺(tái)董事會(huì)工作報(bào)告制度、外部董事管理、職工董事管理、經(jīng)理層考核及薪酬指導(dǎo)、董事會(huì)與監(jiān)事會(huì)協(xié)調(diào)關(guān)系等規(guī)范性文件，指導(dǎo)董事會(huì)工作有序開(kāi)展。

三． 進(jìn)一步創(chuàng)新工作方式。建立董事會(huì)信息管理系統(tǒng)，全面掌握出資企業(yè)董事會(huì)工作情況，及時(shí)知曉出資企業(yè)董事會(huì)成員變化、董事會(huì)會(huì)議情況等，并派員旁聽(tīng)董事會(huì)會(huì)議，指定專人跟蹤分析試點(diǎn)企業(yè)董事會(huì)建設(shè)情況，為下階段開(kāi)展董事會(huì)、董事評(píng)價(jià)工作打好基礎(chǔ)。

四．進(jìn)一步完善工作程序。一是要建立董事會(huì)工作報(bào)告全覆蓋制度。為改善國(guó)資監(jiān)管點(diǎn)多、面廣的局面，依法合規(guī)履行好出資人職責(zé)，從明年起正式開(kāi)展董事會(huì)工作報(bào)告工作，根據(jù)需要召開(kāi)專題會(huì)議聽(tīng)取匯報(bào)，做好出資企業(yè)董事會(huì)工作報(bào)告的分析和成果運(yùn)用工作。二是要探索開(kāi)展董事會(huì)、董事的及任期評(píng)價(jià)工作。成立董事會(huì)、董事評(píng)價(jià)委員會(huì)，進(jìn)一步完善評(píng)價(jià)程序和評(píng)價(jià)辦法，先在試點(diǎn)企業(yè)推行，條件成熟后在所有出資企業(yè)中鋪開(kāi)。三是要做好董事、董秘培訓(xùn)工作，提高履職能力。構(gòu)建多層次培訓(xùn)體系，加強(qiáng)專題培訓(xùn)，與相關(guān)培訓(xùn)基地或機(jī)構(gòu)建立長(zhǎng)期合作關(guān)系，科學(xué)設(shè)置培訓(xùn)內(nèi)容，切實(shí)提高董事、董秘的素質(zhì)和能力。四是要加強(qiáng)研究，總結(jié)模式。董事會(huì)工作不能搞一刀切，要結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，創(chuàng)造性地開(kāi)展工作。工作中，注重研究，總結(jié)試點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)，提煉適合各種類型企業(yè)的董事會(huì)模式。

五． 進(jìn)一步扎實(shí)推進(jìn)試點(diǎn)。加強(qiáng)對(duì)試點(diǎn)企業(yè)建設(shè)規(guī)范董事會(huì)工作的指導(dǎo)力度，盡快配足合適的外部董事，達(dá)到外部董事過(guò)半的要求，并積極推動(dòng)董事會(huì)規(guī)范運(yùn)作，在規(guī)范過(guò)程中逐步將重大投融資決定權(quán)、經(jīng)理層的選聘、考核及薪酬決定權(quán)穩(wěn)妥授予規(guī)范董事會(huì)，使董事會(huì)有權(quán)有責(zé)，真正成為企業(yè)的治理中心、決策中樞和責(zé)任主體。

討論：如何評(píng)價(jià)上述的“建設(shè)規(guī)范董事會(huì)工作的政策建議”？

答：政策建議一“進(jìn)一步加強(qiáng)頂層設(shè)計(jì)”是針對(duì)董事會(huì)在公司中所發(fā)揮的重要作用（董事會(huì)對(duì)外代表公司進(jìn)行業(yè)務(wù)活動(dòng)，對(duì)內(nèi)管理公司的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)，公司的所有內(nèi)外事務(wù)和業(yè)務(wù)都在董事會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行。是監(jiān)督公司經(jīng)理及財(cái)務(wù)報(bào)告過(guò)程的主體，集最高決策機(jī)構(gòu)和監(jiān)督機(jī)構(gòu)于一身）有針對(duì)性地提出的，措施的提出有利于完善公司分層管理架構(gòu)，符合公司管理的實(shí)際工作需要。

政策建議二“進(jìn)一步健全制度體系”是關(guān)于董事會(huì)制度的規(guī)定。董事會(huì)制度是公司治理的核心內(nèi)容，董事會(huì)受股東委托，負(fù)責(zé)公司的經(jīng)營(yíng)決策和業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)，是公司的最高行政機(jī)構(gòu)，完善公司治理，必須保證董事會(huì)獨(dú)立、有效運(yùn)作。因此“按照《2012年建設(shè)規(guī)范董事會(huì)工作方案》的要求，盡早出臺(tái)董事會(huì)工作報(bào)告制度、外部董事管理、職工董事管理、經(jīng)理層考核及薪酬指導(dǎo)、董事會(huì)與監(jiān)事會(huì)協(xié)調(diào)關(guān)系等規(guī)范性文件”就體現(xiàn)了重視董事會(huì)組成和決策機(jī)制，確保董事會(huì)決策的專業(yè)性和準(zhǔn)確性，使整個(gè)公司在發(fā)展航程中不偏離方向。

政策建議三“進(jìn)一步創(chuàng)新工作方式”是根據(jù)公司董事會(huì)職責(zé)和權(quán)利（1、負(fù)責(zé)召開(kāi)股東大會(huì)，在該股東會(huì)議上向股東報(bào)告自己工作；

2、執(zhí)行股東大會(huì)決議；

3、制定本公司的業(yè)務(wù)計(jì)劃和投資方建議；

4、制訂年

度財(cái)務(wù)預(yù)算和決算賬目議案；

5、制訂本公司利潤(rùn)分配計(jì)劃和虧損彌補(bǔ)計(jì)劃；

6、提出本公司增加或減少注冊(cè)資本、發(fā)行公司債券的決議；

7、指訂分立和合并或解散的方案；

8、決定設(shè)立公司內(nèi)部管理部門(mén)；

9、聘任或解聘公司總經(jīng)理，根據(jù)總經(jīng)理的提議聘任或解聘公司副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人等其他高級(jí)管理人員，并決定人員的上述報(bào)酬獎(jiǎng)懲；

10、制定基本管理制度；

11、制定任何修改公司章程的議案；

12、聽(tīng)取總經(jīng)理的定期工作進(jìn)度報(bào)告；

13、行使法律、法規(guī)、股東大會(huì)和公司章程授予和授權(quán)的任何其他權(quán)利）提出的。通過(guò)建立董事會(huì)信息管理系統(tǒng)、派員旁聽(tīng)董事會(huì)會(huì)議、指定專人跟蹤分析試點(diǎn)企業(yè)董事會(huì)建設(shè)情況等方法可全面掌握出資企業(yè)董事會(huì)工作情況，及時(shí)知曉出資企業(yè)董事會(huì)成員變化、董事會(huì)會(huì)議情況，為下階段開(kāi)展董事會(huì)、董事評(píng)價(jià)工作打好基礎(chǔ)。

政策建議四“進(jìn)一步完善工作程序”：按照工作程序開(kāi)展工作是使工作規(guī)范化、科學(xué)化的前提條件。通過(guò)依次履行好董事會(huì)的職責(zé)（負(fù)責(zé)召開(kāi)股東大會(huì)，在該股東會(huì)議上向股東報(bào)告自己工作；決定設(shè)立公司內(nèi)部管理部門(mén)；聘任或解聘公司總經(jīng)理，根據(jù)總經(jīng)理的提議聘任或解聘公司副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人等其他高級(jí)管理人員，并決定人員的上述報(bào)酬獎(jiǎng)懲）使公司的管理架構(gòu)有層次性且有序性，是公司治理文化的主要組成部分，是提高公司治理效率極其重要的基礎(chǔ)和關(guān)鍵所在。

政策建議五“進(jìn)一步扎實(shí)推進(jìn)試點(diǎn)”：通過(guò)對(duì)試點(diǎn)企業(yè)建設(shè)規(guī)范董事會(huì)工作的開(kāi)展和成果的分析總結(jié)，最終可確定并完善適合省屬國(guó)有企業(yè)的董事會(huì)工作制度，為之后在全省省屬國(guó)有企業(yè)中全面推廣奠定良好的基礎(chǔ)。

二、你認(rèn)為建行與美國(guó)銀行合作對(duì)自身發(fā)展有哪些積極的作用？

答：建行與美國(guó)銀行合作對(duì)自身發(fā)展的積極作用表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：首先，美國(guó)銀行對(duì)建設(shè)銀行的投資，有效的提升了建行IPO的價(jià)格。美銀最初入股建行的價(jià)格僅為高于建行每股凈資產(chǎn)的15％，雖然這一入股價(jià)格遭到了一些質(zhì)疑，但事實(shí)證明，這次交易使得建行IOP取得了很大的成功也給建行帶來(lái)了豐厚的收益。在初次入股建行后，美國(guó)銀行又在建行IPO時(shí)購(gòu)買(mǎi)了5億美元的股份同時(shí)還參與了建行在紐約、芝加哥、波士頓、倫敦等地的路演活動(dòng)，這些有力地支持了建行的IPO，使得建行以2．35港元的IPO價(jià)格發(fā)行成功。美銀對(duì)建行的投資在有利于穩(wěn)定建行股價(jià)的同時(shí)雙方在公司治理等方面的合作也提升了投資者對(duì)建行未來(lái)發(fā)展的良好預(yù)期，這些都大大增加了投資者對(duì)投資建行的信心。

其次，推動(dòng)了建行的國(guó)際化發(fā)展。隨著我國(guó)金融業(yè)的開(kāi)放，我國(guó)商業(yè)銀行要跟上國(guó)際銀行業(yè)發(fā)展的步伐，應(yīng)對(duì)國(guó)際大銀行的競(jìng)爭(zhēng)，就必須積極推動(dòng)商業(yè)銀行國(guó)際化的發(fā)展。通過(guò)與美銀的合作，建行不但可以借助美銀的平臺(tái)向國(guó)外的客戶提供服務(wù)，尤其是通過(guò)收購(gòu)美銀(亞洲)，更進(jìn)一步加快了建行國(guó)際化的步伐。收購(gòu)?fù)瓿珊?，建行在香港的業(yè)務(wù)規(guī)模迅速擴(kuò)大為原來(lái)的兩倍，客戶貸款從原來(lái)的第十六位飆升至第九位。且建行也通過(guò)此次收購(gòu)，獲得發(fā)展香港業(yè)務(wù)所需的網(wǎng)點(diǎn)渠道、人員、系統(tǒng)、產(chǎn)品和客戶，從而快速搭建起在香港的零售業(yè)務(wù)平臺(tái)。更重要的是通過(guò)持股美銀亞洲，建設(shè)銀行完成在澳門(mén)、香港、澳大利亞的布局，同時(shí)擁有保險(xiǎn)、證券、銀行等全業(yè)務(wù)，海外零售銀行業(yè)務(wù)獲得長(zhǎng)足發(fā)展。而建行更將在港業(yè)務(wù)作為帶動(dòng)全行海外業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)和發(fā)展的突破口，建行在香港收購(gòu)美國(guó)銀行(亞洲)的全部股權(quán)，是建行推進(jìn)實(shí)施海外發(fā)展戰(zhàn)略的重大舉措，在中國(guó)建設(shè)銀行海外經(jīng)營(yíng)史和中國(guó)建設(shè)銀行(亞洲)發(fā)展史上都具有里程碑式的意義。

再次，建行與美銀的合作大大提升了建行的核心競(jìng)爭(zhēng)力。美銀持股建行，不僅提高了建行的資本充足率，同時(shí)根據(jù)雙方簽訂的戰(zhàn)略協(xié)議，美銀在公司治理、風(fēng)險(xiǎn)管理、信息技術(shù)、財(cái)務(wù)管理、人力資源管理、個(gè)人銀行業(yè)務(wù)(包括信用卡)以及全球資金服務(wù)等領(lǐng)域向建行提供的協(xié)助，更有助于提高建行的核心競(jìng)爭(zhēng)力，有利于其持久的發(fā)展。自從建行與美銀簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議以來(lái)，美國(guó)銀行已派出50多名專家在協(xié)助型項(xiàng)目、咨詢型項(xiàng)目、經(jīng)驗(yàn)分享型項(xiàng)目、業(yè)務(wù)培訓(xùn)、講座等五種項(xiàng)目上對(duì)建行業(yè)務(wù)建設(shè)進(jìn)行協(xié)助，并且取得了豐碩的成果。其中雙方在信用卡領(lǐng)域的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合不但加快了建行信用卡業(yè)務(wù)的發(fā)展，也極大提升了建行信用卡業(yè)務(wù)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。而建信租賃公司的成立，更加有效豐富了建行金融服務(wù)的手段，進(jìn)一步增強(qiáng)了建設(shè)銀

行為客戶提供全方位、綜合性金融服務(wù)的能力，為其進(jìn)一步拓展銀行的客戶群體和租賃市場(chǎng)，改善銀行的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和贏利結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)銀行多元化經(jīng)營(yíng)奠定了基礎(chǔ)。

最后，有利于建行資本市場(chǎng)的再融資。通過(guò)與美銀的合作。建行的整體實(shí)力和核心競(jìng)爭(zhēng)力都得到了極大的提高，而從建行在香港IPO的成功，以及后來(lái)股價(jià)的良好走勢(shì)可以看出，投資者對(duì)建行的未來(lái)有著良好的預(yù)期。這些因素對(duì)于建行未來(lái)持續(xù)利用資本市場(chǎng)十分有利。股市良好的表現(xiàn)，不但有效的提升了建行的圍際形象和聲譽(yù)，同時(shí)，對(duì)建行的良好預(yù)期，更會(huì)增加其未來(lái)通過(guò)增發(fā)、配股進(jìn)行資本市場(chǎng)再融資的成功的可能性。

三、如何實(shí)現(xiàn)公司財(cái)務(wù)與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的互補(bǔ)關(guān)系？

答：經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略密不可分，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的有機(jī)組成部分之一，體現(xiàn)在以下2個(gè)方面：第一財(cái)務(wù)戰(zhàn)略支持經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。任何經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略若沒(méi)有財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的支持，都將無(wú)法落實(shí)；第二財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略始終處于互補(bǔ)關(guān)系。企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略具有指導(dǎo)作用，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略只是企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的一部分，其目標(biāo)必須與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定與實(shí)施必須服從并貫徹企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的總體要求，財(cái)務(wù)管理不管如何變化．都應(yīng)圍繞促進(jìn)實(shí)現(xiàn)企業(yè)總目標(biāo)的原則來(lái)進(jìn)行。

實(shí)現(xiàn)公司財(cái)務(wù)與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的互補(bǔ)關(guān)系的方法如下：

1、以現(xiàn)金流為核心，全面規(guī)劃企業(yè)財(cái)務(wù)上的各類戰(zhàn)略，進(jìn)而設(shè)計(jì)公司總體戰(zhàn)略。投資、融資和分配決策都緊緊圍繞現(xiàn)金流這一核心指標(biāo)，以企業(yè)合理的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流和自由現(xiàn)金流水平，設(shè)計(jì)各類戰(zhàn)略，以現(xiàn)金流安全、量入為出為戰(zhàn)略決策依據(jù)和預(yù)警線，確保企業(yè)整體的穩(wěn)健和健康。

2、企業(yè)決策者應(yīng)提高管理水平，強(qiáng)化全面預(yù)算管理。全面預(yù)算向上承接戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)，向下聯(lián)結(jié)并支持績(jī)效系統(tǒng)和薪酬系統(tǒng)，通過(guò)日常監(jiān)控活動(dòng)和報(bào)告系統(tǒng)實(shí)施控制和考評(píng)。

3、建立符合企業(yè)整體戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)計(jì)劃流程的成本戰(zhàn)略，堅(jiān)持量入為出，張弛有度。以營(yíng)業(yè)收入作為經(jīng)營(yíng)及資本開(kāi)支的基準(zhǔn)線，在營(yíng)業(yè)收入快速增長(zhǎng)的年份可以適當(dāng)增加開(kāi)支，營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)放緩時(shí)應(yīng)隨之縮減開(kāi)支。

4、完善資金使用機(jī)制，資金安排嚴(yán)格遵循效益優(yōu)先安全第一原則。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)進(jìn)行新業(yè)務(wù)的開(kāi)拓時(shí)，業(yè)務(wù)部門(mén)和財(cái)務(wù)部門(mén)必須充分分析經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

5、財(cái)務(wù)部參與投資項(xiàng)目的審核及評(píng)估工作。業(yè)務(wù)部門(mén)往往不考慮資金時(shí)間的價(jià)值、風(fēng)險(xiǎn)、稅金等因素，只進(jìn)行簡(jiǎn)單的加減運(yùn)算，有利潤(rùn)不一定就是可行的項(xiàng)目投資。所以應(yīng)讓財(cái)務(wù)部參與資本投資項(xiàng)目的可行性分析，從財(cái)務(wù)的角度進(jìn)行投資項(xiàng)目的評(píng)估。選擇折現(xiàn)率時(shí)考慮資金成本、行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬率、通貨膨脹率，比較項(xiàng)目的內(nèi)含報(bào)酬率與折現(xiàn)率的大小、測(cè)算項(xiàng)目的凈現(xiàn)值，從而評(píng)價(jià)項(xiàng)目是否可行。將財(cái)務(wù)戰(zhàn)略服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略，能幫助企業(yè)進(jìn)行正確的決策與目標(biāo)定位。

四、從平安保險(xiǎn)集團(tuán)案例出發(fā)你認(rèn)為如何優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)分層財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)？

答：優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)分層財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)的方法：

1、要明確方向、制定規(guī)則，履行資本籌集、戰(zhàn)略規(guī)劃、合規(guī)監(jiān)督、品牌經(jīng)營(yíng)、整體協(xié)調(diào)等五大核心職能，在集團(tuán)及各子公司之間形成協(xié)同效應(yīng)，提升公司價(jià)值。

2、在集團(tuán)整體層面建立規(guī)范、完整的公司治理結(jié)構(gòu)和領(lǐng)先的經(jīng)營(yíng)機(jī)制，構(gòu)建符合國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)和監(jiān)管要求的內(nèi)控管理體系，接受相關(guān)行業(yè)監(jiān)管部門(mén)的監(jiān)督，建立嚴(yán)格的監(jiān)控體系。

3、將不同版塊的業(yè)務(wù)納入通盤(pán)考慮，并且設(shè)計(jì)有相互隔離的防火墻機(jī)制，通過(guò)防火墻機(jī)制的合理設(shè)計(jì)和有效運(yùn)行，防止系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)及子公司之間的風(fēng)險(xiǎn)傳遞，規(guī)范關(guān)聯(lián)交易管理，滿足監(jiān)管要求，促進(jìn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

4、建立內(nèi)部控制自我評(píng)估體系和運(yùn)行機(jī)制，確立適合集團(tuán)內(nèi)控自我評(píng)估工作流程、方法和模板，通過(guò)固化項(xiàng)目成果、設(shè)置內(nèi)控考核與問(wèn)責(zé)機(jī)制，順利實(shí)現(xiàn)內(nèi)控自我評(píng)估的日?；\(yùn)作，促進(jìn)內(nèi)控體系的全面升級(jí)。

5、要實(shí)現(xiàn)對(duì)集團(tuán)內(nèi)部機(jī)構(gòu)的緊密控制，要實(shí)現(xiàn)對(duì)各子公司統(tǒng)一的戰(zhàn)略管理、投資管理，使子公司之間業(yè)務(wù)合作密切，此外還要實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶資源的統(tǒng)一管理。

6、優(yōu)化集團(tuán)公司內(nèi)部財(cái)務(wù)信息一體化系統(tǒng)。無(wú)論是資金控制、預(yù)算管理、財(cái)務(wù)監(jiān)督還是業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)都必須

以一體化的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)為基礎(chǔ)。構(gòu)建一體化的信息系統(tǒng)為集團(tuán)財(cái)務(wù)治理提供以下保障：一是能夠有效降低集團(tuán)與下屬企業(yè)之間的信息不對(duì)稱程度，提高下屬企業(yè)經(jīng)營(yíng)的透明度；二是提高集團(tuán)總部對(duì)財(cái)務(wù)活動(dòng)實(shí)時(shí)監(jiān)控的能力，例如在資金控制上，一體化的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)能夠?qū)崟r(shí)了解各企業(yè)現(xiàn)金流入和流出，及時(shí)監(jiān)督資金運(yùn)作的合法性和效益性；三是一體化的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)能夠降低下屬企業(yè)會(huì)計(jì)政策選擇以及會(huì)計(jì)估計(jì)的空間，縮小盈余操縱度，增強(qiáng)信息的可靠性以及集團(tuán)范圍的信息可比性，客觀評(píng)價(jià)子公司經(jīng)營(yíng)層的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。

第三篇：電大財(cái)務(wù)案例分析任務(wù)1答案

如何評(píng)價(jià)上述的“建設(shè)規(guī)范董事會(huì)工作的政策建議”？作業(yè)答案

答：該篇政策建議針對(duì)國(guó)有企業(yè)“建設(shè)規(guī)范董事會(huì)工作”提出了加強(qiáng)頂層設(shè)計(jì)、健全制度體系、創(chuàng)新工作方式、完善工作程序、扎實(shí)推進(jìn)試點(diǎn)五項(xiàng)政策性建議，可對(duì)該五點(diǎn)建議作如下評(píng)價(jià)：

政策建議一“進(jìn)一步加強(qiáng)頂層設(shè)計(jì)”是針對(duì)董事會(huì)在公司中所發(fā)揮的重要作用（董事會(huì)對(duì)外代表公司進(jìn)行業(yè)務(wù)活動(dòng)，對(duì)內(nèi)管理公司的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)，公司的所有內(nèi)外事務(wù)和業(yè)務(wù)都在董事會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行。是監(jiān)督公司經(jīng)理及財(cái)務(wù)報(bào)告過(guò)程的主體，集最高決策機(jī)構(gòu)和監(jiān)督機(jī)構(gòu)于一身）有針對(duì)性地提出的，措施的提出有利于完善公司分層管理架構(gòu)，符合公司管理的實(shí)際工作需要。

政策建議二“進(jìn)一步健全制度體系”是關(guān)于董事會(huì)制度的規(guī)定。董事會(huì)制度是公司治理的核心內(nèi)容，董事會(huì)受股東委托，負(fù)責(zé)公司的經(jīng)營(yíng)決策和業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)，是公司的最高行政機(jī)構(gòu)，完善公司治理，必須保證董事會(huì)獨(dú)立、有效運(yùn)作。因此“按照《2012年建設(shè)規(guī)范董事會(huì)工作方案》的要求，盡早出臺(tái)董事會(huì)工作報(bào)告制度、外部董事管理、職工董事管理、經(jīng)理層考核及薪酬指導(dǎo)、董事會(huì)與監(jiān)事會(huì)協(xié)調(diào)關(guān)系等規(guī)范性文件”就體現(xiàn)了重視董事會(huì)組成和決策機(jī)制，確保董事會(huì)決策的專業(yè)性和準(zhǔn)確性，使整個(gè)公司在發(fā)展航程中不偏離方向。

政策建議三“進(jìn)一步創(chuàng)新工作方式”是根據(jù)公司董事會(huì)職責(zé)和權(quán)利

1、負(fù)責(zé)召開(kāi)股東大會(huì)，在該股東會(huì)議上向股東報(bào)告自己工作；

2、執(zhí)行股東大會(huì)決議；

3、制定本公司的業(yè)務(wù)計(jì)劃和投資方建議；

4、制訂財(cái)務(wù)預(yù)算和決算賬目議案；

5、制訂本公司利潤(rùn)分配計(jì)劃和虧損彌補(bǔ)計(jì)劃；

6、提出本公司增加或減少注冊(cè)資本、發(fā)行公司債券的決議；

7、指訂分立和合并或解散的方案；

8、決定設(shè)立公司內(nèi)部管理部門(mén)；

9、聘任或解聘公司總經(jīng)理，根據(jù)總經(jīng)理的提議聘任或解聘公司副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人等其他高級(jí)管理人員，并決定人員的上述報(bào)酬獎(jiǎng)懲；

10、制定基本管理制度；

11、制定任何修改公司章程的議案；

12、聽(tīng)取總經(jīng)理的定期工作進(jìn)度報(bào)告；

13、行使法律、法規(guī)、股東大會(huì)和公司章程授予和授權(quán)的任何其他權(quán)利）提出的。通過(guò)建立董事會(huì)信息管理系統(tǒng)、派員旁聽(tīng)董事會(huì)會(huì)議、指定專人跟蹤分析試點(diǎn)企業(yè)董事會(huì)建設(shè)情況等方法可全面掌握出資企業(yè)董事會(huì)工作情況，及時(shí)知曉出資企業(yè)董事會(huì)成員變化、董事會(huì)會(huì)議情況，為下階段開(kāi)展董事會(huì)、董事評(píng)價(jià)工作打好基礎(chǔ)。

政策建議四“進(jìn)一步完善工作程序”：按照工作程序開(kāi)展工作是使工作規(guī)范化、科學(xué)化的前提條件。通過(guò)依次履行好董事會(huì)的職責(zé)（負(fù)責(zé)召開(kāi)股東大會(huì)，在該股東會(huì)議上向股東報(bào)告自己工作；決定設(shè)立公司內(nèi)部管理部門(mén)；聘任或解聘公司總經(jīng)理，根據(jù)總經(jīng)理的提議聘任或解聘公司副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人等其他高級(jí)管理人員，并決定人員的上述報(bào)酬獎(jiǎng)懲）使公司的管理架構(gòu)有層次性且有序性，是公司治理文化的主要組成部分，是提高公司治理效率極其重要的基礎(chǔ)和關(guān)鍵所在。政策建議五“進(jìn)一步扎實(shí)推進(jìn)試點(diǎn)”：通過(guò)對(duì)試點(diǎn)企業(yè)建設(shè)規(guī)范董事會(huì)工作的開(kāi)展和成果的分析總結(jié)，最終可確定并完善適合省屬國(guó)有企業(yè)的董事會(huì)工作制度，為之后在全省省屬國(guó)有企業(yè)中全面推廣奠定良好的基礎(chǔ)。

第四篇：電大管理案例分析作業(yè)3答案

1、在一般情況下，品牌的定位應(yīng)該保持穩(wěn)定性、一、答：首先要考慮以下因素：

1、市場(chǎng)整體環(huán)境；這其中關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的定位以及市場(chǎng)渠道的特點(diǎn)。

2、品牌自身特點(diǎn)；這主要是指品牌本身所處的市場(chǎng)地位和目前定位。

3、企業(yè)自身資源；這主要是指，可以和品牌定位所配合的企業(yè)資源。

4、定位選擇的合理性；是指，定位的合理性，定位理由是否能夠被充分認(rèn)可。

5、品牌執(zhí)行能力；定位確定之后，是否能夠有力的執(zhí)行。確定了重新定位的必要性以后，必須對(duì)目前的狀況進(jìn)行形勢(shì)評(píng)估，評(píng)估的依據(jù)來(lái)源于對(duì)的調(diào)查，調(diào)查內(nèi)容主要包括對(duì)的認(rèn)知和評(píng)價(jià)、選擇產(chǎn)品時(shí)的影響元素及其序列、對(duì)產(chǎn)品的心理價(jià)位、認(rèn)知產(chǎn)品渠道及其重要性排序、對(duì)同類產(chǎn)品的認(rèn)知和評(píng)價(jià)等，并根據(jù)調(diào)研的結(jié)果對(duì)現(xiàn)有形勢(shì)作出總體評(píng)估。

二、中華民族是一個(gè)奮發(fā)向上，同時(shí)又是一個(gè)善于不斷吸取其他民族、國(guó)家先進(jìn)文化，勇于創(chuàng)新的一個(gè)民族。在華為的企業(yè)運(yùn)營(yíng)和日常管理中，“狼性文化”被發(fā)揮得淋漓盡致。它要求華為的團(tuán)隊(duì)中每個(gè)成員都必須十分清楚個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)，明確各人的角色定位和在組織中的作用，在各自的專業(yè)領(lǐng)域保持敏銳的洞察力和前瞻思考，分工合作，相互照應(yīng)，以快速敏捷的運(yùn)作有效地發(fā)揮角色所賦予的最大潛能，從而推動(dòng)整個(gè)企業(yè)系統(tǒng)的快速和高效運(yùn)轉(zhuǎn)，這也是華為在市場(chǎng)中超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的重要利器！

三、員工遲到有兩種可能：

一是客觀原因?qū)е滤麄円馔膺t到，如家庭突發(fā)事故，路上交通事故導(dǎo)致的交通堵塞等突發(fā)事件導(dǎo)致的遲到，并能提供證明的，可以諒解。但是如果因?yàn)橘?gòu)物排隊(duì)、路上一般情況的交通擁擠等原因?qū)е碌倪t到，不可以諒解，交通擁擠等情況是常見(jiàn)原因，作為員工應(yīng)該有預(yù)見(jiàn)性，自己提前安排好事件。

二是故意遲到。故意遲到不可諒解，鄧飛克的5次遲到解聘的方案并一定適合。一是5次遲到的時(shí)間范圍，一年內(nèi)還是一個(gè)月內(nèi)。二是遲到可能有主客觀原因，要具體分析，并不能一概而論。

第五篇：財(cái)務(wù)案例分析作業(yè)四答案參考

財(cái)務(wù)案例研究作業(yè)四答案參考

一.理論知識(shí)題（每小題8分，共40分）

1、從財(cái)務(wù)角度評(píng)價(jià)華北汽車集團(tuán)的母子公司控制體制。

（1）母子公司是企業(yè)聯(lián)合的高級(jí)形態(tài)，其一重要特點(diǎn)是母公司與被控股的子公司之間在法律上彼此的法人人格獨(dú)立，并以資本的結(jié)合為基礎(chǔ)而產(chǎn)生控制與被控制機(jī)制。子公司作為獨(dú)立法人，都是利潤(rùn)管理中心或投資管理中心，是較徹底的分權(quán)化單位，具有獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)管理機(jī)構(gòu)并負(fù)有利潤(rùn)責(zé)任，擁有獨(dú)立籌資能力，形成“公司內(nèi)的公司”，所以母子公司本身就意味著多個(gè)財(cái)務(wù)管理主體，合并會(huì)計(jì)報(bào)表成為必然。

（2）在母子公司中，母公司作為核心企業(yè)，與其屬下各級(jí)子公司分別處于不同的管理層次，各自的財(cái)務(wù)決策權(quán)利、內(nèi)容大小也各不相同，導(dǎo)致母子公司內(nèi)部財(cái)務(wù)決策的多層次化。華北集團(tuán)在牢牢確立母公司主導(dǎo)地位的基礎(chǔ)上，合理處理集權(quán)和分權(quán)的關(guān)系，從而最

大限度地減少內(nèi)部矛盾，真正調(diào)動(dòng)了各層次成員的積極性和創(chuàng)造性。

（3）母公司憑借其財(cái)力雄厚的主觀條件，普遍采用多元化投資經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。

2、請(qǐng)說(shuō)明在一個(gè)大型企業(yè)集團(tuán)，母公司的功能應(yīng)該如何定位？

在一個(gè)大型企業(yè)集團(tuán)，要以集權(quán)管理的思想來(lái)設(shè)計(jì)集團(tuán)總部（母公司）的功能定位。建立的集權(quán)型財(cái)務(wù)控制體制是否名符其實(shí)，最關(guān)鍵的是要考查①投資決策權(quán)。②對(duì)外籌資權(quán)。③收益分配權(quán)。④人事管理權(quán)。⑤工資獎(jiǎng)金分配權(quán)。⑥資產(chǎn)處置權(quán)等主要決策權(quán)的劃分。在集權(quán)形式下，公司總部對(duì)各子公司、分公司擁有上述六方面強(qiáng)大的控制權(quán)，可以實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)的規(guī)模效益，避免整個(gè)公司在資金籌措、財(cái)務(wù)信息研究、資金運(yùn)營(yíng)，成本費(fèi)用控制、長(zhǎng)期財(cái)務(wù)決策等各方面的低效率重復(fù)、內(nèi)耗。同時(shí)公司總部可以把各部門(mén)、子公司分散的資金集中起來(lái)，根據(jù)其戰(zhàn)略意圖調(diào)撥給所屬的其他部門(mén)、子公司，或?qū)簳r(shí)閑置的資金集中起來(lái)進(jìn)行證券或開(kāi)發(fā)其他投資，實(shí)現(xiàn)最大的經(jīng)濟(jì)效益。最后總部通常擁有一批優(yōu)秀的財(cái)務(wù)專家，把財(cái)務(wù)管理決策權(quán)集中于他們手中，就能更有力地利用他們的智慧和才干，提高公司財(cái)務(wù)管理水平。

從華北汽車集團(tuán)的案例來(lái)看，在確立了集權(quán)管理的思想之后，集團(tuán)公司明確了發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、技術(shù)研究和開(kāi)發(fā)、融投資功能、資本運(yùn)營(yíng)、市場(chǎng)營(yíng)銷五大功能。這樣就依靠集權(quán)管理保證了公司的發(fā)展方向、發(fā)展基礎(chǔ)、發(fā)展的重點(diǎn)和程序，并利用資金和資本管理是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總部在整個(gè)集團(tuán)管理體系中的決定性地位.3、你認(rèn)為并購(gòu)成功的關(guān)鍵是什么？并購(gòu)后的整合應(yīng)從何處入手？

成功地利用市場(chǎng)優(yōu)勝劣汰的機(jī)遇；積極推行“低成本擴(kuò)張”的經(jīng)營(yíng)思路；大膽、果斷地采用“獨(dú)到的并購(gòu)模式”是蘭島啤酒集團(tuán)并購(gòu)成功的關(guān)鍵。

并購(gòu)后的整合應(yīng)從組建事業(yè)部入手。因?yàn)橐鋵?shí)蘭啤有整體上的戰(zhàn)略布局的并購(gòu)方案，就必須逐步向以事業(yè)部為利潤(rùn)中心、分（子）公司為成本中心的管理體制過(guò)渡，以便有效地實(shí)現(xiàn)對(duì)一體化業(yè)務(wù)的管理。以避免再次出現(xiàn)小啤酒企業(yè)單兵作戰(zhàn)容易處于地方品牌的包圍之中、很難發(fā)展壯大的局面。至今，蘭島啤酒已成立華東事業(yè)部（總部在上海）、華南事業(yè)部（總部在深圳）、徐州事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部管轄3～5個(gè)企業(yè)，實(shí)現(xiàn)了事業(yè)部屬于蘭啤總公司垂直領(lǐng)導(dǎo)、蘭啤要迅速做大的目的。

4、蘭島啤酒集團(tuán)在并購(gòu)中是如何鎖定經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的？

蘭啤在自己與被收購(gòu)企業(yè)之間搭起了品牌和財(cái)務(wù)兩道防火墻。收購(gòu)?fù)瓿珊?，蘭啤基 本上會(huì)采用當(dāng)?shù)卦械钠放苹蛘咧匦缕鹨粋€(gè)品牌，這既是對(duì)蘭啤品牌的保護(hù)，也容易融入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。此外，在財(cái)務(wù)方面可能的包袱也要預(yù)先清理干凈。蘭啤把收購(gòu)的企業(yè)都變成了事業(yè)部下的獨(dú)立子公司，它們都是一級(jí)法人，擴(kuò)建時(shí)都是它們自己申請(qǐng)的貸款，因此成本都是由它們來(lái)負(fù)擔(dān)的，如果情況不好時(shí)就可以關(guān)掉。這兩道防火墻是鎖定并購(gòu)的高招。

5、根據(jù)案例十四的內(nèi)容，分析經(jīng)營(yíng)上的專業(yè)化與多元化的戰(zhàn)略各有何利弊？該公司面臨的內(nèi)外部環(huán)境出現(xiàn)了何種變化？戰(zhàn)略的調(diào)整時(shí)機(jī)把握是否得當(dāng)？

答：企業(yè)集團(tuán)業(yè)務(wù)的多元化是指將企業(yè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)分散與不同的生產(chǎn)領(lǐng)域或不同的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)項(xiàng)目，多元化必然伴隨經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)與市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的改變，多元化作為一種戰(zhàn)略取向，意味著集團(tuán)將優(yōu)勢(shì)分散與不同的產(chǎn)業(yè)或部門(mén)，意味著將面臨不同的進(jìn)入壁壘。多元化在理論上被認(rèn)為是分散投資風(fēng)險(xiǎn)的最佳辦法，因?yàn)榧瘓F(tuán)可以通過(guò)不同成員企業(yè)的盈虧互補(bǔ)，來(lái)降低集團(tuán)整體的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。專業(yè)化是指將企業(yè)集團(tuán)的投資與業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)放在某一特定的生產(chǎn)領(lǐng)域或業(yè)務(wù)項(xiàng)目上，投資通常伴隨生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大和市場(chǎng)規(guī)模的擴(kuò)大，而不會(huì)引起經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)和市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的改變。其優(yōu)勢(shì)是一種發(fā)揮規(guī)模經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)的策略，但理論上認(rèn)為這種策略存在較大風(fēng)險(xiǎn)，其原因是特定產(chǎn)業(yè)與市場(chǎng)的容量有限，產(chǎn)業(yè)發(fā)展有其周期性，企業(yè)集團(tuán)發(fā)展也存在周期性，從而使集團(tuán)所屬產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品處于衰退期時(shí)，面臨的風(fēng)險(xiǎn)將無(wú)法分散。

由于企業(yè)戰(zhàn)略居于主導(dǎo)地位，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定和實(shí)施必須服從于、并貫徹企業(yè)戰(zhàn)略的總體要求。因?yàn)闊o(wú)論是企業(yè)戰(zhàn)略本身，還是市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略和技術(shù)戰(zhàn)略等子戰(zhàn)略，它們的實(shí)施均離不開(kāi)資金上的積蓄、創(chuàng)造和配置。而應(yīng)該籌集多少資金及資金如何配置等決策并不完全取決于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略本身，還必須考慮企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)資金的需求及所面臨的各種風(fēng)險(xiǎn)：

（1）、當(dāng)企業(yè)采取快速擴(kuò)張型戰(zhàn)略時(shí)，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略通常需要將絕大部分乃至全部利潤(rùn)留存的同時(shí)，大量地進(jìn)行外部籌資，更多地利用負(fù)債以使企業(yè)享受財(cái)務(wù)杠桿效應(yīng)和防止凈資產(chǎn)收益率和每股收益的稀釋。因此在這一階段，收益的增長(zhǎng)相對(duì)于資產(chǎn)增長(zhǎng)具有一定的滯后性，出現(xiàn)“高增長(zhǎng)、低收益、少分配”特征。

（2）、當(dāng)企業(yè)采取穩(wěn)健發(fā)展型戰(zhàn)略時(shí)，是以實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)績(jī)效和資產(chǎn)規(guī)模的平穩(wěn)增長(zhǎng)為目的，為了防止過(guò)重的利息負(fù)擔(dān)，這類企業(yè)對(duì)利用負(fù)債實(shí)現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模和經(jīng)營(yíng)規(guī)模擴(kuò)張往往持十分謹(jǐn)慎的態(tài)度，通常將利潤(rùn)積累作為實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)張的基本資金來(lái)源。采取“低負(fù)債、高收益、中分配”的策略。

（3）、當(dāng)企業(yè)采取防御收縮型戰(zhàn)略時(shí)，為了預(yù)防出現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)和求得生存及新的發(fā)展，一般將盡可能減少現(xiàn)金的流出和盡可能增加現(xiàn)金流入，采取削減分部和精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，盤(pán)活存量資產(chǎn)以增強(qiáng)企業(yè)主導(dǎo)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，這類企業(yè)多在以往的發(fā)展中曾實(shí)施過(guò)快速擴(kuò)張戰(zhàn)略并遭遇挫折，因此歷史上所形成的負(fù)債包袱和當(dāng)前經(jīng)營(yíng)上所面臨的困難就成為迫使其采取防御收縮戰(zhàn)略?！案哓?fù)債（歷史遺留）、低收益、少分配”是實(shí)施這種戰(zhàn)略的主要特征。

因此必須盡可能保證財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與各企業(yè)戰(zhàn)略的一致性。但另一方面，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略又是相對(duì)獨(dú)立的，表現(xiàn)在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略及其子戰(zhàn)略具有制約作用，即在戰(zhàn)略的制定或投入實(shí)施之前，必須首先檢驗(yàn)在財(cái)務(wù)上的可行性，包括投入的資金是否均衡有效、金融市場(chǎng)對(duì)資金籌集的約束和要求、資金的來(lái)源的結(jié)構(gòu)是否使企業(yè)所承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)與收益匹配，當(dāng)企業(yè)面臨較高的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和未來(lái)現(xiàn)金流量具有極大不確定性時(shí)，是否仍采取了較高的負(fù)債比 率？也就是經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的匹配。資金籌措戰(zhàn)略的直接目的并不是使企業(yè)達(dá)到短期資金成本的最低化，而是確保企業(yè)長(zhǎng)期資金來(lái)源的可靠性靈活性，并以此為基礎(chǔ)不斷降低長(zhǎng)期的資金成本。所以制定企業(yè)戰(zhàn)略時(shí)又必須注意與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)性。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略之間不應(yīng)是前者無(wú)條件服從后者的簡(jiǎn)單關(guān)系，而是一種相互影響、互相印證、相互協(xié)調(diào)的動(dòng)態(tài)反饋關(guān)系，只有在各個(gè)階段上經(jīng)過(guò)多次相互作用與協(xié)調(diào)，才能最終達(dá)成平衡，形成相應(yīng)的戰(zhàn)略。

二、綜合案例分析題（60分）分析要點(diǎn)：

中興汽車閃電重組的動(dòng)因：

1、是中興汽車戰(zhàn)略發(fā)展的需要。

2、是籌集發(fā)展新資金的需要。

3、是尋求產(chǎn)業(yè)鏈延伸的需要。效應(yīng)：

1、本次重組耗時(shí)短，避免了股東變動(dòng)對(duì)公司帶來(lái)的不利影響。

2、河北田野汽車集團(tuán)公司成為重組后的第一大股東（擁有40%的股權(quán)），對(duì)公司今后發(fā)展也具有更大的話語(yǔ)權(quán)，如此保證了中興汽車的汽車生產(chǎn)策略方面的統(tǒng)一聲調(diào)。

3、重組后企業(yè)核心管理團(tuán)隊(duì)保持穩(wěn)定，保證了管理政策的良性延續(xù)。

4、重組后原華晨持有60%股權(quán)，寧波華翔受讓了26.3%，聯(lián)合領(lǐng)導(dǎo)控股有限公司受讓了33.7%，這樣，河北田野汽車集團(tuán)公司成為重組后的第一大股東（擁有40%的股權(quán)），緩解了原華晨絕對(duì)控股的局面，使股權(quán)結(jié)構(gòu)更加合理，提高了公司治理效率。