第一篇：鋁天花生產(chǎn)企業(yè)六大核心管理板塊解析

蒙霸------2010年全國十佳鋁天花生產(chǎn)廠家,2011年深圳大運(yùn)

會(huì)優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商

鋁天花生產(chǎn)企業(yè)六大核心管理板塊解析

一個(gè)企業(yè)的營銷管理水平?jīng)Q定了企業(yè)的長久競爭實(shí)力，而在建材家居企業(yè)中，面對的主要是六個(gè)方面的管理：產(chǎn)品需求管理、渠道運(yùn)營管理、推廣作業(yè)管理、消費(fèi)者管理、執(zhí)行效率管理、營銷人力管理。

1．產(chǎn)品需求管理

當(dāng)前的消費(fèi)變化非常大，產(chǎn)品創(chuàng)新和組合成為企業(yè)最重要的營銷課題之一。以集成吊頂行業(yè)的快速發(fā)展為例，目前由于很多風(fēng)格性產(chǎn)品的出現(xiàn)，消費(fèi)者結(jié)構(gòu)產(chǎn)生了很大變化，以往我們認(rèn)為消費(fèi)者無法接受的產(chǎn)品現(xiàn)在都有很好的業(yè)績，并且使廠家獲得了利益。面對消費(fèi)者新的需求，企業(yè)規(guī)范化地做好創(chuàng)新是一個(gè)持續(xù)性的工作。

2．渠道運(yùn)營管理

如今的渠道多元化和多樣化已經(jīng)不可阻擋，現(xiàn)在無論是零售渠道選擇還是方法提升都需要系統(tǒng)思考和系統(tǒng)提升。同時(shí)，面對渠道多元化趨勢，鋁天花產(chǎn)品代理商、經(jīng)銷商、分公司都要提升管理能力。廠商之間的合作關(guān)系管理、廠商協(xié)作這些課題都是廠家必須思考和面對的。

3．推廣作業(yè)管理

自2006年以來，大多數(shù)鋁天花生產(chǎn)廠商開始在重要節(jié)日進(jìn)行全國性推廣活動(dòng)，企業(yè)的品牌推廣行為已經(jīng)成為銷售部門最重要的工作。不可想象在現(xiàn)在的情況下，一個(gè)企業(yè)在旺季沒有規(guī)律地、不整合資源地來進(jìn)行推廣是一種怎樣的狀況。推廣活動(dòng)的技術(shù)提升、管理和協(xié)同也是當(dāng)前最核心的管理話題。

4．消費(fèi)者管理

在前面我們提到未來會(huì)員制營銷和管理將是一個(gè)鋁天花生產(chǎn)企業(yè)獲得品牌競爭優(yōu)勢最有力的增長點(diǎn)。當(dāng)然，消費(fèi)者管理是一個(gè)長期過程，需要企業(yè)逐漸構(gòu)建。

5．執(zhí)行效率管理

這是最近幾年的新課題，在鋁天花生產(chǎn)廠家和經(jīng)銷商花費(fèi)巨大的成本參與到促銷推廣及品牌建立的戰(zhàn)爭中后，我們發(fā)現(xiàn)很多時(shí)候這種花費(fèi)浪費(fèi)很大，且鋁天花生產(chǎn)企業(yè)的想法和執(zhí)行之間的距離很大。因此，杰立咨詢總結(jié)了一些管理鋁天花生產(chǎn)企業(yè)如何推進(jìn)營銷行為執(zhí)行效率的方法。鋁天花生產(chǎn)企業(yè)的方案規(guī)劃再完美，也需要執(zhí)行的提升，否則事倍功半。

6．人力資源管理

這個(gè)問題實(shí)際上是所有企業(yè)的問題。在鋁天花行業(yè)比較突出的并不是廠家的人力資源管理而是區(qū)域代理商、經(jīng)銷商的人力資源管理。

鋁天花生產(chǎn)廠家如何把自身人力資源管理的經(jīng)驗(yàn)向代理商和經(jīng)銷商復(fù)制，不斷提升他們的管理水平是未來在區(qū)域市場決勝的關(guān)鍵。

所有的方法、手段，最終都需要靠管理來實(shí)現(xiàn)，在這方面，需要我們的鋁天花生產(chǎn)企業(yè)持續(xù)的重視并發(fā)展。

第二篇：企業(yè)并購重組的六大原則解析

企業(yè)并購重組的六大原則

在西方發(fā)達(dá)國家，并購重組由來已久，并隨著工業(yè)革命、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、金融創(chuàng)新、管理制度變革和經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整掀起了一波又一波的高潮。2012年4月17日，中國鋁業(yè)公告，蒙古國礦產(chǎn)資源局宣布暫停南戈壁敖包特陶勒蓋煤礦的勘探和采礦活動(dòng)，其正在評估上述事宜對本次并購的影響

在西方發(fā)達(dá)國家，并購重組由來已久，并隨著工業(yè)革命、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、金融創(chuàng)新、管理制度變革和經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整掀起了一波又一波的高潮。如何順應(yīng)世界經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展趨勢，運(yùn)用并購重組手段，加快發(fā)展步伐，增強(qiáng)國際競爭能力，已成中國企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。并購重組既可能是企業(yè)做大做強(qiáng)的利器，也可能是企業(yè)走向深淵的噩夢，企業(yè)只有掌握好其中的科學(xué)性和藝術(shù)性，方能趨利避害，最終取得成功。

01.強(qiáng)化戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢，增大市場壟斷勢力

壟斷理論認(rèn)為，并購重組主要用于獲取特定市場的壟斷地位，從而獲得強(qiáng)大的市場勢力。強(qiáng)大的市場勢力就是壟斷權(quán)，有利于企業(yè)保持壟斷利潤和原有的競爭優(yōu)勢。壟斷理論還認(rèn)為，并購重組可以有效地降低進(jìn)入新市場的障礙。

【案例】雀巢并購輝瑞營養(yǎng)品公司

2012年4月23日，瑞典食品巨頭——雀巢公司宣布斥資118.5億美元，以現(xiàn)金方式收購美國知名制藥商——輝瑞公司旗下的輝瑞營養(yǎng)品公司，以擴(kuò)大其在全球嬰幼兒食品市場，特別是新興市場的份額。同日輝瑞發(fā)布公告稱，已與雀巢就出售營養(yǎng)品公司達(dá)成協(xié)議。

雀巢首席執(zhí)行官保羅·巴爾克表示，自1866年公司成立以來，嬰幼兒食品一直是其核心業(yè)務(wù)。輝瑞營養(yǎng)品公司與公司戰(zhàn)略契合，此次收購能夠強(qiáng)化公司在全球領(lǐng)先地位。

根據(jù)輝瑞提供的數(shù)據(jù)，其營養(yǎng)品公司在2011年銷售收入達(dá)到21億美元，較2010年增長15%，雇員遍布全球約60個(gè)國家，其中在中東、非洲和亞太市場占有較大份額。另據(jù)市場監(jiān)測機(jī)構(gòu)Euromonitor的統(tǒng)計(jì)，2010年輝瑞是全球第五大嬰幼兒食品供應(yīng)商，僅次于雀巢、美贊臣、達(dá)能和雅培。該機(jī)構(gòu)還預(yù)計(jì)，2011年至2016年全球嬰幼兒食品銷量將年均增長6%。

在獲得大多數(shù)市場監(jiān)管機(jī)構(gòu)批準(zhǔn)之后，雀巢于2012年11月30日完成了此項(xiàng)并購交易。由于輝瑞營養(yǎng)品業(yè)務(wù)85%來自新興市場，此項(xiàng)并購進(jìn)一步擴(kuò)大了雀巢嬰幼兒食品在新興國家的市場份額，并鞏固其在全球市場的龍頭地位。此項(xiàng)并購交易是2012年全球規(guī)模第二大的資產(chǎn)并購交易，也是過去三年全球營養(yǎng)品領(lǐng)域最大規(guī)模的并購交易。

凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。在并購重組前，企業(yè)應(yīng)該量身定制戰(zhàn)略規(guī)劃，統(tǒng)領(lǐng)其并購重組行為。企業(yè)并購重組戰(zhàn)略的核心是圍繞主營業(yè)務(wù)，發(fā)揮比較優(yōu)勢，獲取品牌、渠道、技術(shù)、原料等，創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值。

02.選擇緊密關(guān)聯(lián)企業(yè)，實(shí)施同類并購重組

羅曼爾特(Rumelt的研究報(bào)告(1974年揭示，在資本回報(bào)率上，并購重組緊密關(guān)聯(lián)型企業(yè)最高，并購重組相關(guān)關(guān)聯(lián)型企業(yè)次之，并購重組無關(guān)聯(lián)型企業(yè)最低。羅曼爾特的研究報(bào)告(1982年進(jìn)一步指出，關(guān)聯(lián)型企業(yè)一般存在于具有較高進(jìn)入門坎、較高盈利水平的產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)業(yè)影響力較大。巴迪斯(Bettis和荷爾(Hall同年使用羅曼爾特的樣本研究產(chǎn)業(yè)對企業(yè)績效的影響后指出，多元化礦業(yè)公司是一種典型的緊密關(guān)聯(lián)型企業(yè)，礦產(chǎn)業(yè)向來以它的較高盈利水平而著稱。1987年賽因(Singh和蒙特哥瑪瑞(Montgomery對1970～1978年間203家樣本企業(yè)進(jìn)行案例研究后得出結(jié)論，關(guān)聯(lián)型多元化企業(yè)比無關(guān)聯(lián)型多元化企業(yè)具有更高的超額回報(bào)。1988年謝爾頓(Shelton對1962～1983年間的218宗并購重組交易進(jìn)行研究后得出了相似的結(jié)論，即并購重組關(guān)聯(lián)型企業(yè)能夠獲得巨額回報(bào)，而并購重組無關(guān)聯(lián)型企業(yè)對企業(yè)績效有負(fù)面影響。

【案例】嘉能可并購斯特拉塔

2012年2月7日，嘉能可宣布并購斯特拉塔。2012年11月22日此項(xiàng)交易獲得歐盟有條件批準(zhǔn)。

嘉能可總部位于瑞士，在倫敦證交所和香港聯(lián)交所上市。嘉能可是全球最大的有色金屬及礦產(chǎn)品供貨商，擁有成熟的全球營運(yùn)經(jīng)驗(yàn)和營銷網(wǎng)絡(luò)，在全球銅精礦、鋅精礦和鉛精礦市場具有較強(qiáng)控制力。斯特拉塔在英國倫敦注冊成立，總部位于瑞士，在倫敦證交所和瑞士證交所上市。斯特拉塔是全球第五大多元化礦業(yè)集團(tuán)及金屬公司，是全球重要的實(shí)體資產(chǎn)運(yùn)營商，主要生產(chǎn)合金、煤炭、銅、鎳和鋅等大宗商品。斯特拉塔是全球第四大銅生產(chǎn)商，礦山儲(chǔ)量豐富，冶煉能力較強(qiáng)。

嘉能可目前持有斯特拉塔33.65%的股權(quán)，此次收購其未持有的斯特拉塔全部已發(fā)行在外的股份。交易完成后，嘉能可將持有斯特拉塔100%的股份。

嘉能可和斯特拉塔在多個(gè)市場存在橫向重疊或縱向關(guān)系，具體包括鉻礦、鋅精礦、鋅金屬、鉛精礦、鉛金屬、銅精礦、再生銅、精銅、鎳礦砂、鈷中間產(chǎn)品、精鈷、海運(yùn)動(dòng)力煤、海運(yùn)焦煤等商品的生產(chǎn)、供應(yīng)、貿(mào)易和第三方貿(mào)易市場。因此此次并購將增加嘉能可控制的銅(鋅、鉛資源量、增強(qiáng)嘉能可對銅(鋅、鉛精礦市場的控制力、強(qiáng)化嘉能可對銅(鋅、鉛產(chǎn)業(yè)鏈的整合、提高潛在市場競爭者進(jìn)入相關(guān)市場的難度。

此項(xiàng)并購金額為320億美元，是全球礦業(yè)領(lǐng)域迄今最大金額并購交易。合并后的公司在2013年《財(cái)富》世界500中排名第12位，重塑了全球自然資源產(chǎn)業(yè)的版圖。

因此在選擇目標(biāo)時(shí)，企業(yè)應(yīng)該慎之又慎，堅(jiān)持有利于實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)勢互補(bǔ)和有利于最大限度地發(fā)揮資源的協(xié)同效應(yīng)的原則，做好盡職調(diào)查。目標(biāo)企業(yè)沒有最好的，只有最合適的。窈窕淑女，君子好逑。就像選擇配偶，年貌相當(dāng)，門當(dāng)戶對，方能你敬我愛，如膠似漆。

03.勇于搶抓市場窗口，快速執(zhí)行并購重組

1986年杰米遜(Jemison和斯特金(Sitkin在研究并購重組的執(zhí)行與結(jié)果的關(guān)系時(shí)發(fā)現(xiàn)，執(zhí)行是一個(gè)決定結(jié)果的重要變量。

英國《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》信息部(EIU對全球420名企業(yè)家的調(diào)查表明，大多數(shù)歐美企業(yè)家認(rèn)為并購重組的關(guān)鍵成功要素是“良好的執(zhí)行能力”。大多數(shù)并購重組的失敗不是因?yàn)闆]有正確的戰(zhàn)略，而是正確的戰(zhàn)略沒有得到良好的執(zhí)行。

【案例】法國然氣并購英國國際電力

2012年3月29日法國燃?xì)狻K伊士集團(tuán)宣布收購英國國際電力公司的剩余30%股權(quán)，以求進(jìn)一步整合兩大電力公司。在雙方對收購價(jià)格出現(xiàn)分歧時(shí)，法國燃?xì)庹故玖蓑T士風(fēng)范，大行不顧細(xì)謹(jǐn)、大禮不辭小讓，果斷提高報(bào)價(jià)至110億美元，僅用三個(gè)月，即6月29日完成交易。

法國燃?xì)獗硎?，此?xiàng)并購進(jìn)一步鞏固了其作為全球最大獨(dú)立電力生產(chǎn)商和能源服務(wù)提供商的地位，擴(kuò)大了其在迅猛發(fā)展的新興市場的份額，并增加了獲取資本的渠道。分析師也認(rèn)為，考慮到國際電力的強(qiáng)勁增長前景，此項(xiàng)交易符合法國燃?xì)獾陌l(fā)展戰(zhàn)略，預(yù)計(jì)國際電力的中期盈利增長將令法國燃?xì)獾睦麧櫾鲩L率從9%提高至12%。

因此在實(shí)際操作中，企業(yè)必須提高執(zhí)行力，雷厲風(fēng)行，切不可拖沓。當(dāng)然企業(yè)也必須既琢之而復(fù)磨之，精益求精，達(dá)到最佳執(zhí)行效果。

04.控制委托代理成本，防范并購重組風(fēng)險(xiǎn)

委托代理成本是詹森(Jensen和梅克林(Meckling在1976年提出的，他們認(rèn)為，現(xiàn)代企業(yè)最重要的特點(diǎn)是所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離，所有者和經(jīng)營者之間存在委托代理關(guān)系，當(dāng)經(jīng)營者與所有者的利益不一致時(shí)，企業(yè)就會(huì)產(chǎn)生委托代理成本。1979年霍姆斯特姆(Holmstrom進(jìn)一步指出，經(jīng)營者的薪酬水平、權(quán)力大小和社會(huì)地位與企業(yè)規(guī)模成正比，因此經(jīng)營者從自身利益出發(fā)，熱衷于擴(kuò)大規(guī)模，并購重組主要選擇能擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模的項(xiàng)目，而不管項(xiàng)目本身是否盈利，企業(yè)不再單純追求股東利潤最大化。

【案例】中國鋁業(yè)并購蒙古國南戈壁公司

2012年3月27日，中國鋁業(yè)宣布出資不超過10億美元要約收購蒙古國南戈壁公司不超過60%但不低于56%已發(fā)行及流通在外普通股。根據(jù)協(xié)議，中國鋁業(yè)將以市場價(jià)格購買南戈壁的煤炭，并為南戈壁提供電力支持。中國鋁業(yè)希望將南戈壁作為其發(fā)展煤炭業(yè)務(wù)的平臺(tái)。南戈壁擁有蒙古國四個(gè)煤炭項(xiàng)目，獲得了蒙古國頒發(fā)的礦產(chǎn)勘探許可。南戈壁在多倫多證券交易所和香港聯(lián)交所上市。

為了穩(wěn)定經(jīng)營層，使其協(xié)助完成并購和整合，中國鋁業(yè)與南戈壁的九名高管簽署服務(wù)協(xié)議，期限為中國鋁業(yè)終止聘用他們后的12個(gè)月內(nèi)，服務(wù)費(fèi)用為900萬美元，并一次性付清。2012年4月17日，中國鋁業(yè)公告，蒙古國礦產(chǎn)資源局宣布暫停南戈壁敖包特陶勒蓋煤礦的勘探和采礦活動(dòng)，其正在評估上述事宜對本次并購的影響。

2012年4月25日，中國鋁業(yè)公告，雖然此次并購交易完全符合蒙古國的法律法規(guī)，但是蒙古國政府已經(jīng)知會(huì)本公司，蒙古國政府正在考慮通過一項(xiàng)有關(guān)外商投資的新法案，使得外國投資者建立公平的轉(zhuǎn)移定價(jià)機(jī)制和稅務(wù)機(jī)制。中國鋁業(yè)同時(shí)公告，在2012年7月5日或之前發(fā)出收購要約，隨后收購需要在要約發(fā)出后的36天之內(nèi)完成。中國鋁業(yè)完成此次并購交易的前提條件是取得令其滿意的所有監(jiān)管批準(zhǔn)，否則可以撤銷要約，或者將要約的期限延長至要約日起180 天。

2012年7月3日，中國鋁業(yè)公告，延期30天即8月3日發(fā)出收購要約，且該要約必須最早在36天之后被接受。2012年8月2日，中國鋁業(yè)又公告，再延期30天即9月4日發(fā)出收購要約，且該要約必須最早在36天之后被接受。

2012年9月3日，中國鋁業(yè)最終公告，經(jīng)過慎重研究，本公司認(rèn)為此次并購交易在可接受的時(shí)間內(nèi)取得必要監(jiān)管批準(zhǔn)的可能性較低，決定終止此次并購交易。

可以說中國鋁業(yè)對于此次并購交易竭盡全力，但終因蒙古國政府言而無信、反復(fù)無常，只得放棄。因此企業(yè)要深入研究并購重組中可能出現(xiàn)的矛盾和問題，高度重視市場、財(cái)務(wù)、員工安置、國別等方面的風(fēng)險(xiǎn)，識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)因素，評估風(fēng)險(xiǎn)強(qiáng)度，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理，制定應(yīng)對預(yù)案，完善風(fēng)控體系。居安思危，思則有備，有備無患。

05.堅(jiān)持多元文化驅(qū)動(dòng)，加快核心資源整合

1983年在梳理有關(guān)組織文化差異的研究文獻(xiàn)基礎(chǔ)上，馬丁(Martin指出，并購重組是一個(gè)文化沖突過程。在進(jìn)行整合時(shí)，應(yīng)該更多地考慮組織間的文化兼容性，重視對雙方文化要素的理解，增進(jìn)組織間的相互尊重，進(jìn)行高度有效的溝通。

研究表明，文化整合一般有四種方式：凌駕、妥協(xié)、合成和隔離。凌駕是指并購方用自己的文化強(qiáng)行取代和改造被并購方的文化；妥協(xié)是兩種文化的折衷，求同存異，和而不同，相互滲透，共生共享；合成是通過文化之間的取長補(bǔ)短，形成全新的文化；隔離是雙方文化交流極其有限，彼此保持文化獨(dú)立。

【案例】吉利并購沃爾沃

2010年8月2日，吉利完成了對沃爾沃轎車公司的全部股權(quán)收購。對此李書福表示這是具有重要?dú)v史意義的一天，我們感到非常自豪。沃爾沃將堅(jiān)守安全、質(zhì)量、環(huán)保和現(xiàn)代北歐設(shè)計(jì)等核心價(jià)值，繼續(xù)鞏固歐美市場，積極開拓新興國家市場，特別是中國市場。

實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)的關(guān)鍵是完成吉利和沃爾沃兩公司的成功整合。近三年來吉利的具體做法是：

1、品牌整合

吉利主要生產(chǎn)中低檔汽車，沃爾沃主要生產(chǎn)高檔汽車，兩者之間存在品牌鴻溝。為此李書福表示，吉利是吉利，沃爾沃是沃爾沃。沃爾沃保留瑞典總部、管理團(tuán)隊(duì)和經(jīng)銷渠道，繼續(xù)專注在頂級(jí)豪華汽車領(lǐng)域。吉利不生產(chǎn)沃爾沃，沃爾沃也不生產(chǎn)吉利。雙方各自獨(dú)立運(yùn)營，最大限度地降低品牌的相互干擾。

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參數(shù)說明

參數(shù)

是否必須

說明

industry_id1 是 公眾號(hào)模板消息所屬行業(yè)編號(hào)

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行業(yè)代碼查詢主行業(yè)

IT科技 IT科技 IT科技 IT科技 IT科技 IT科技 金融業(yè) 金融業(yè) 是 公眾號(hào)模板消息所屬行業(yè)編號(hào)

副行業(yè)

代碼

互聯(lián)網(wǎng)/電子商務(wù) 1 IT軟件與服務(wù) 2 IT硬件與設(shè)備 3 電子技術(shù) 4 通信與運(yùn)營商 5 網(wǎng)絡(luò)游戲 6 銀行 7 基金|理財(cái)|信托 8

金融業(yè) 餐飲 酒店旅游 酒店旅游 運(yùn)輸與倉儲(chǔ) 運(yùn)輸與倉儲(chǔ) 運(yùn)輸與倉儲(chǔ) 教育 教育 政府與公共事業(yè)政府與公共事業(yè)政府與公共事業(yè)政府與公共事業(yè)醫(yī)藥護(hù)理 醫(yī)藥護(hù)理 保險(xiǎn) 餐飲 酒店 旅游 快遞 物流 倉儲(chǔ) 培訓(xùn) 院校 學(xué)術(shù)科研 交警 博物館 公共事業(yè)|非盈利機(jī)構(gòu)醫(yī)藥醫(yī)療 護(hù)理美容 9

醫(yī)藥護(hù)理 交通工具 交通工具 交通工具 交通工具 房地產(chǎn) 房地產(chǎn) 消費(fèi)品 商業(yè)服務(wù) 商業(yè)服務(wù) 商業(yè)服務(wù) 商業(yè)服務(wù) 商業(yè)服務(wù) 文體娛樂 文體娛樂 保健與衛(wèi)生 汽車相關(guān) 摩托車相關(guān) 火車相關(guān) 飛機(jī)相關(guān) 建筑 物業(yè) 消費(fèi)品 法律 會(huì)展 中介服務(wù) 認(rèn)證 審計(jì) 傳媒 體育

文體娛樂 娛樂休閑 39 印刷 印刷 40 其它

4.4.2獲得模板ID 其它

從行業(yè)模板庫選擇模板到賬號(hào)后臺(tái)，獲得模板ID的過程可在MP中完成。為方便第三方開發(fā)者，提供通過接口調(diào)用的方式來修改賬號(hào)所屬行業(yè)，具體如下：

接口調(diào)用請求說明 http請求方式: POST https://api.weixin.qq.com/cgi-bin/template/api_add_template?access_token=ACCESS_TOKEN POST數(shù)據(jù)說明 POST數(shù)據(jù)示例如下： { “template_id_short”:“TM00015” } 參數(shù)說明

沃爾沃向吉利轉(zhuǎn)讓GMC(中級(jí)車型升級(jí)平臺(tái)、車內(nèi)空氣質(zhì)量控制系統(tǒng)和GX7安全革新等三項(xiàng)技術(shù)。

吉利的新型低價(jià)車由沃爾沃設(shè)計(jì)，技術(shù)得到提升，換檔器采購自沃爾沃的供貨商——康斯博格，產(chǎn)品質(zhì)量提高，但銷售價(jià)格不變。

3、人員整合

整合后，沃爾沃的董事會(huì)仍然高度國際化，來自吉利的董事只有李書福一人，其他董事都是外部聘請的，包括奧迪公司原CEO、德國重卡公司原CEO、國際航運(yùn)巨頭馬士基公司原CEO、福特公司原高級(jí)副總裁等人。

保持沃爾沃的組織架構(gòu)不變，吉利派出部分人員參與運(yùn)營和管理，學(xué)習(xí)其先進(jìn)的理念和成功經(jīng)驗(yàn)。

是否必須

對于沃爾沃的14個(gè)工會(huì)組織，吉利認(rèn)真傾聽他們的訴求，積極溝通，保持原工會(huì)協(xié)議不變，贏得了工會(huì)的大力支持。并購當(dāng)年，沃爾沃的員工滿意度達(dá)到了84%，作為長期養(yǎng)尊處優(yōu)的北歐高福利國家的員工，滿意度達(dá)到歷史最高水平，實(shí)屬不易。在李書?？磥恚鞣絿业墓?huì)組織性強(qiáng)，對提高企業(yè)競爭力、保持企業(yè)生命力都是有益的。

說明

瑞典人謙虛、謹(jǐn)慎，說話間接、含蓄。對于整合沃爾沃的方案，他們即使不滿意，一般也不會(huì)反對，尤其不會(huì)公開反對。如果不加分析，一律認(rèn)為他們完全贊成就可能產(chǎn)生誤解，并在實(shí)施中遇到困難。因此吉利設(shè)立了“聯(lián)絡(luò)官”職位，專職解決跨國文化交流問題，使得雙方容易了解各自的真實(shí)想法，加快整合進(jìn)程。

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是 經(jīng)過初步整合，2011年沃爾沃的銷量增長了20%，在歐洲增加就業(yè)崗位5000多個(gè)。這些成績是在歐洲部分國家出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)衰退、許多公司大量裁員的情況下取得的，確實(shí)難能可貴。為此歐盟專門寫信，感謝中國政府和吉利，比利時(shí)政府還給李書福頒發(fā)了大騎士勛章。因此善始者實(shí)繁，克終者蓋寡。在交易完成后，企業(yè)必須迅速進(jìn)行業(yè)務(wù)、資產(chǎn)、財(cái)務(wù)、機(jī)構(gòu)、人員、管理、文化等方面的充分有效整合，在人事、財(cái)務(wù)、稅務(wù)、法律、采購、銷售、生產(chǎn)、研發(fā)等環(huán)節(jié)開展業(yè)務(wù)流程再造，優(yōu)化土地、資金、技術(shù)、人才等生產(chǎn)要素配置，創(chuàng)新管理模式，實(shí)現(xiàn)深度融合。每個(gè)企業(yè)都有獨(dú)特的文化，文化是企業(yè)的基因和軟實(shí)力，文化整合常常成為并購重組成敗的關(guān)鍵。善妖善老，善始善終。切不可虎頭蛇尾，有始無終。

模板庫中模板的編號(hào)，有“TM**”和“OPENTMTM**”等形式

返回碼說明 2012年7月23日中海油宣布以151億美元的現(xiàn)金并購加拿大尼克森公司，12月7日此項(xiàng)并購交易獲得加拿大政府批準(zhǔn)。

對比2005年并購美國優(yōu)尼科公司，中海油此次做出了許多正確的決策，包括將留住加拿大的工作崗位，讓卡爾加里成為其國際總部之一，并在多倫多證交所掛牌上市等等。其間中海油正確地引導(dǎo)輿論功不可沒。{

這是中國企業(yè)迄今在海外獲批的最大金額并購交易，也是加拿大自2008年爆發(fā)金融危機(jī)以來的最大金額外資并購交易，對未來中國企業(yè)“走出去”提供了重要的成功案例?！癳rrmsg”:“ok”, 因此在信息社會(huì)和網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，企業(yè)進(jìn)行并購重組要高度重視輿情管理，特別是對新媒體、自媒體、社會(huì)化媒體的管理。在并購重組時(shí)，企業(yè)應(yīng)該盡早開始輿情監(jiān)控、制定危機(jī)公關(guān)手冊、加強(qiáng)與利益相關(guān)方溝通、樹立企業(yè)正面形象、選擇雙贏公平交易、說服意見領(lǐng)袖推送正面信息、重視跨文化交流等。

第三篇：基于知識(shí)管理的工程造價(jià)咨詢企業(yè)核心競爭力解析

基于知識(shí)管理的工程造價(jià)咨詢企業(yè)核心競爭力解析

摘要：知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，全球化經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展，工程造價(jià)咨詢企業(yè)面臨著巨大的挑戰(zhàn)與機(jī)遇。建立一套完善的工程造價(jià)咨詢體系是企業(yè)發(fā)展的重要手段。但是目前國內(nèi)的相關(guān)理論研究水平還有待進(jìn)一步提升。企業(yè)的核心競爭力提升需要利用多種資源的優(yōu)勢整合，共同促進(jìn)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益提升。重視人力資源開發(fā)、重視企業(yè)文化建設(shè)、重視學(xué)習(xí)型企業(yè)建立，是工程造價(jià)咨詢企業(yè)核心競爭力提升的關(guān)鍵。

關(guān)鍵詞：工程造價(jià)咨詢企業(yè)；核心競爭力；知識(shí)管理；分析；思考

知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的發(fā)展，使企業(yè)必須加強(qiáng)自身人力資源管理，重視人才戰(zhàn)略制定以及人才培養(yǎng)，以獲得企業(yè)發(fā)展的不竭動(dòng)力。相對于傳統(tǒng)的物質(zhì)資源，知識(shí)資源能夠?qū)崿F(xiàn)可循環(huán)利用，其價(jià)值隨著企業(yè)發(fā)展呈現(xiàn)出上升態(tài)勢。工程造價(jià)咨詢企業(yè)本身具備的較強(qiáng)技術(shù)性需要從更加長遠(yuǎn)的角度考慮人才培養(yǎng)戰(zhàn)略，從而系統(tǒng)化、科學(xué)化的為企業(yè)的發(fā)展提供更多的選擇。

一、工程造價(jià)咨詢企業(yè)知識(shí)管理與核心競爭力關(guān)系白辨析

（一）工程造價(jià)咨詢企業(yè)的特點(diǎn)

1.業(yè)務(wù)流程

工程造價(jià)咨詢企業(yè)的發(fā)展需要以團(tuán)隊(duì)作為基礎(chǔ)，以項(xiàng)目作為主體，同時(shí)以業(yè)務(wù)流程為基本導(dǎo)向。在為用戶提供服務(wù)的過程中，造價(jià)咨詢所涉及的種類與學(xué)科極為廣泛，并且具有較強(qiáng)的時(shí)效性，咨詢過程中受到市場環(huán)境影響大，具有一定程度上的不可預(yù)測性。這就需要業(yè)務(wù)流程具有靈活性與快捷性，并且具有相當(dāng)程度上的彈性[1]。

2.組織結(jié)構(gòu)

從大多數(shù)工程造價(jià)咨詢企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中可以看出，大多數(shù)企業(yè)采用了扁平化以及矩陣式項(xiàng)目制結(jié)構(gòu)的組織結(jié)構(gòu)模式，這樣工程造價(jià)咨詢企業(yè)在內(nèi)部管理上具有更強(qiáng)的知識(shí)流程速度。同時(shí)，企業(yè)員工具備更高的專業(yè)化水平，在業(yè)務(wù)發(fā)展過程中，能夠通過廣泛的是實(shí)踐，在最短的時(shí)間內(nèi)是能力、知識(shí)以及經(jīng)驗(yàn)得到快速增加。但是，也帶來一種弊端：較大的人員流動(dòng)性以及知識(shí)大量流失等諸多問題。

3.知識(shí)內(nèi)容

工程造價(jià)咨詢企業(yè)的業(yè)務(wù)主要以造價(jià)工程師的智力活動(dòng)為中心，所涉及的專業(yè)廣、知識(shí)含量大以及具有加強(qiáng)的靈活性。智力活動(dòng)目的或者說是業(yè)務(wù)目標(biāo)主要是為了幫助客戶在工程建設(shè)成本、項(xiàng)目質(zhì)量以及施工周期等方面提供更加合理化、科學(xué)化的咨詢，以提升工程本身的質(zhì)量與降低工程造價(jià)、縮短工期。因此，工程咨詢服務(wù)的質(zhì)量高低受工程造價(jià)工程師本身所具有的知識(shí)以及經(jīng)驗(yàn)等隱性知識(shí)存在巨大相關(guān)性。

（二）工程造價(jià)咨詢企業(yè)知識(shí)管理應(yīng)用中存在的問題

1.知識(shí)管理理解偏差

部分企業(yè)對于知識(shí)管理認(rèn)識(shí)存在一定程度上的偏差，將知識(shí)簡單歸類為數(shù)據(jù)、信息等，針對于知識(shí)管理認(rèn)為是對信息數(shù)據(jù)的收集、分析與處理，對于知識(shí)管理的內(nèi)涵存在認(rèn)識(shí)上的偏差，更無法認(rèn)識(shí)到知識(shí)管理對于企業(yè)所能帶來的巨大經(jīng)濟(jì)效益[2]。知識(shí)管理理解與認(rèn)知上的偏差是其在企業(yè)推行面臨的關(guān)鍵問題，能否得到有效解決，關(guān)系到知識(shí)管理能否在企業(yè)中深入推行。

2.知識(shí)管理能力不足

有很多企業(yè)受到各種因素的影響，對于知識(shí)管理系統(tǒng)的操作經(jīng)驗(yàn)不足，缺乏專業(yè)的管理人才，普通管理人員受自身水平限制，造成了企業(yè)在知識(shí)管理上整體水平不足。另外，知識(shí)管理系統(tǒng)的正常運(yùn)行需要堅(jiān)實(shí)的軟環(huán)境，但很多企業(yè)的員工無法理解，在實(shí)施過程中出現(xiàn)抵觸情緒，造成了知識(shí)管理難以實(shí)施。

3.知識(shí)管理應(yīng)用水平不高

工程造價(jià)咨詢企業(yè)在知識(shí)管理過程中，將知識(shí)管理系統(tǒng)作為一種孤立的管理系統(tǒng)，并未將其與企業(yè)的日常管理活動(dòng)相聯(lián)系，缺乏了業(yè)務(wù)流程、文化以及物質(zhì)資源等因素在系統(tǒng)中的結(jié)合，降低了知識(shí)管理的應(yīng)用水平[3]。同時(shí)，工程造價(jià)咨詢企業(yè)能夠通過知識(shí)管理提升自身的核心競爭力，進(jìn)而獲得巨大的經(jīng)濟(jì)效益的狀況是比較少的，大多數(shù)企業(yè)在知識(shí)管理的應(yīng)用上并不高，更無法發(fā)揮出知識(shí)管理在提升企業(yè)核心競爭力上的積極作用。

二、基于知識(shí)管理的工程造價(jià)咨詢企業(yè)核心競爭力提升的基本策略

（一）加強(qiáng)業(yè)務(wù)流程控制，將知識(shí)管理融入其中

工程造價(jià)咨詢企業(yè)的知識(shí)管理關(guān)鍵點(diǎn)在于對業(yè)務(wù)流程的科學(xué)掌控。工程造價(jià)咨詢企業(yè)利用知識(shí)管理系統(tǒng)中所存在的各種造價(jià)服務(wù)知識(shí)，進(jìn)而展開對經(jīng)濟(jì)、政治以及文化、市場環(huán)境等諸多方面的分析，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)工程造價(jià)咨詢。因此，工程造價(jià)咨詢企業(yè)在實(shí)際的知識(shí)管理過程中，加強(qiáng)對業(yè)務(wù)流程的科學(xué)管理，利用知識(shí)管理中的既有資源，合理調(diào)整咨詢過程中所發(fā)生的偏差，使業(yè)務(wù)流程更具靈活性與科學(xué)性，進(jìn)而最大限度的避免咨詢差錯(cuò)，提升企業(yè)的社會(huì)聲譽(yù)，打造企業(yè)的良好形象[4]。另外，工程造價(jià)咨詢企業(yè)的業(yè)務(wù)流程是知識(shí)管理重要的信息來源，因此在知識(shí)管理過程中要注意信息的收集、分析與處理，從而完善知識(shí)管理系統(tǒng)的知識(shí)結(jié)構(gòu)性。

（二）加強(qiáng)知識(shí)管理流程規(guī)范建設(shè)，有效將其與業(yè)務(wù)流程相結(jié)合

工程造價(jià)咨詢企業(yè)作為典型的知識(shí)密集型企業(yè)，需要充分結(jié)合市場環(huán)境，通過對數(shù)據(jù)以及信息進(jìn)行科學(xué)轉(zhuǎn)化，從而形成有利于業(yè)務(wù)發(fā)展的知識(shí)。因此，在業(yè)務(wù)運(yùn)作過程中，需要對知識(shí)管理的流程進(jìn)行科學(xué)解構(gòu)，分析其運(yùn)行原理，從而與業(yè)務(wù)流程相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)對造價(jià)的有效控制。在業(yè)務(wù)的操作過程中，通常都會(huì)受到各種因素的影響，具有不可預(yù)測性等特點(diǎn)。解決問題的發(fā)放就是通過對知識(shí)的借鑒與創(chuàng)新，是知識(shí)管理系統(tǒng)運(yùn)作的過程。因此，工程造價(jià)咨詢企業(yè)要加強(qiáng)對知識(shí)管理運(yùn)作過程的控制，通過積極開發(fā)、合理運(yùn)用，從而實(shí)現(xiàn)為企業(yè)業(yè)務(wù)流程服務(wù)的功能，實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身核心競爭力的提升。

（三）建立健全知識(shí)管理評價(jià)體系，以企業(yè)核心競爭力的提升為重要指標(biāo)

任何企業(yè)的管理行為都應(yīng)該受到監(jiān)督，從而有效規(guī)范企業(yè)行為，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的科學(xué)化管理。同樣，工程造價(jià)咨詢企業(yè)的知識(shí)管理同樣要受到監(jiān)督。在企業(yè)內(nèi)部，建立完善的知識(shí)管理核心競爭力評價(jià)體系，積極發(fā)揮其效能，利用其監(jiān)督職能實(shí)現(xiàn)對知識(shí)管理的有效監(jiān)督。企業(yè)在知識(shí)管理執(zhí)行一定階段后，對企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益、人才培養(yǎng)等關(guān)乎企業(yè)核心競爭力的影響因素，成立專門評測小組，對企業(yè)核心競爭力進(jìn)行評價(jià)，從而分析知識(shí)管理對核心競爭力的影響大小，進(jìn)而依據(jù)評測結(jié)果，對知識(shí)管理活動(dòng)進(jìn)行科學(xué)調(diào)整。

（四）加強(qiáng)知識(shí)管理系統(tǒng)與人員之間的協(xié)調(diào)度，提升員工對系統(tǒng)的認(rèn)可度

企業(yè)管理人員應(yīng)該通過多種途徑，提升企業(yè)員工對知識(shí)管理的認(rèn)識(shí)水平，增強(qiáng)員工的知識(shí)管理意識(shí)，為知識(shí)管理的運(yùn)行提供合適的運(yùn)行環(huán)境。企業(yè)可以積極組織各種宣傳培訓(xùn)會(huì)，為員工展示知識(shí)管理的有效執(zhí)行對于企業(yè)核心競爭力的提升作用，對于企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提升作用，以及對于企業(yè)員工在個(gè)人收益、個(gè)人發(fā)展等方面的促進(jìn)作用，從而提升員工對知識(shí)管理的認(rèn)可度。

結(jié)語：

核心競爭力的提升是工程造價(jià)咨詢企業(yè)發(fā)展的前提。通過對知識(shí)管理的應(yīng)用，可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展中存在的不足，利用知識(shí)管理為企業(yè)提供更廣闊的發(fā)展空間。因此，工程造價(jià)咨詢企業(yè)應(yīng)該通過多元化的措施，積極推動(dòng)知識(shí)管理在也中的有效實(shí)施，從而為企業(yè)核心競爭力的提升提供基礎(chǔ)。

參考文獻(xiàn)：

[1]沈維廣.我國造價(jià)咨詢企業(yè)核心競爭力與知識(shí)管理的關(guān)系探析[J].城市建設(shè)理論研究（電子版），2014，（35）：774-774.[2]張秀敏.基于核心競爭力的工程造價(jià)咨詢企業(yè)管理探討[J].浙江建筑，2014，31（1）：63-65.[3]謝紅波.工程造價(jià)咨詢企業(yè)競爭力的現(xiàn)狀與提升策略[J].產(chǎn)業(yè)與科技論壇，2013，12（1）：37-38.[1]沈維廣.我國造價(jià)咨詢企業(yè)核心競爭力與知識(shí)管理的關(guān)系探析[J].城市建設(shè)理論研究（電子版），2014，（35）：774-774.

第四篇：解析瑞士留學(xué)六大酒店管理學(xué)校

據(jù)360教育集團(tuán)介紹：

瑞士留學(xué)六大酒店管理學(xué)校

凱撒-里茲酒店管理學(xué)校

Institut Hotelier “Cesar Ritz”

Route Cantonale 51

1897 Le Bouveret

Switzerland

主要課程:

本科:Swiss Diploma in Hotel Management, Bachelor of International Business in Hotel and Tourism Management

研究生: Master of Business Administration in Hotel and Tourism Management, Master of Science in International Hospitality Management

網(wǎng)址:004km.cn

電話: ++86 21 6249 0859

傳真: ++86 21 6249 3279

主要課程：

本科: Diploma and Higher Diploma in International Hotel Management，American BBA Degree(Dual Major)in Business Management & Hotel, Restaurant and Resort Management

研究生: PG Diploma in Hotel Management or Hotel Operations Management

網(wǎng)址:www.him.ch

所在地：Montreux(蒙特勒)(法語區(qū))

授課語言：英文

截止目前，留學(xué)360更新海外名校錄取86789枚，中哈佛大學(xué)43人、耶魯大學(xué)56人、斯坦福大學(xué)43人、麻省理工學(xué)院25人、牛津大學(xué)38人、劍橋大學(xué)35人、多倫多大學(xué)290人、麥吉爾大學(xué)353人、悉尼大學(xué)1874人、墨爾本大學(xué)1286人、澳洲國立大學(xué)1100人、香港大學(xué)120人、新加坡國立大學(xué)150人、南洋理工大學(xué)227人、新西蘭奧克蘭大學(xué)1241人。

第五篇：試析企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理的六大誤區(qū)

試析企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理的六大誤區(qū)

企業(yè)實(shí)行《關(guān)于企業(yè)實(shí)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見》（以下簡稱《指導(dǎo)意見》）已有兩年時(shí)間了。筆者通過深入分析發(fā)現(xiàn)，部分企業(yè)在開展財(cái)務(wù)預(yù)算管理時(shí)走進(jìn)如下誤區(qū)：

只重視短期活動(dòng)，忽視戰(zhàn)略目標(biāo)。好范文，全國公務(wù)員公同的天地004km.cn

由于部分企業(yè)在財(cái)務(wù)預(yù)算管

理過程中，只重視短期活動(dòng)，忽視長期發(fā)展目標(biāo)，使各期編制的財(cái)務(wù)預(yù)算銜接性差，預(yù)算指標(biāo)與企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略不相適應(yīng)?！吨笇?dǎo)意見》指出，企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算是在預(yù)測和決策的基礎(chǔ)上，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，對企業(yè)的資金運(yùn)動(dòng)所作的具體安排?？梢姡云髽I(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理，可使企業(yè)把眼前利益與長遠(yuǎn)發(fā)展有機(jī)結(jié)合起來，促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。因此，企業(yè)在開展財(cái)務(wù)預(yù)算管理之前應(yīng)明確自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，在此基礎(chǔ)上編制各期的預(yù)算，使企業(yè)各期的預(yù)算前后銜接，避免預(yù)算工作的盲目性。

只強(qiáng)調(diào)財(cái)會(huì)部門的預(yù)算管理工作，忽視預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)的完善。

由于我國企業(yè)尚未具備真正有效的法人治理結(jié)構(gòu)，董事會(huì)和董事長在財(cái)務(wù)預(yù)算編制過程中的參與程度較低，加之多數(shù)企業(yè)對有無必要開展財(cái)務(wù)預(yù)算管理這一問題的認(rèn)識(shí)并不十分清楚和統(tǒng)一，所以財(cái)務(wù)預(yù)算的編制和調(diào)整工作都落在財(cái)會(huì)部門或預(yù)算小組，致使財(cái)務(wù)預(yù)算管理缺乏權(quán)威性和前瞻性，難以發(fā)揮財(cái)務(wù)預(yù)算的控制作用。為了促進(jìn)企業(yè)建立健全內(nèi)部約束機(jī)制，加強(qiáng)財(cái)務(wù)預(yù)算管理工作，企業(yè)必須結(jié)合相應(yīng)的政策法規(guī)，成立預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)，如財(cái)務(wù)預(yù)算委員會(huì)或總經(jīng)理辦公會(huì)，負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)預(yù)算管理工作的具體事宜，并確定企業(yè)法人代表為第一責(zé)任人，切實(shí)加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，明確責(zé)任。

只重視靜態(tài)管理，忽視動(dòng)態(tài)管理。

在預(yù)算編制方法的選擇上，多數(shù)企業(yè)對業(yè)務(wù)預(yù)算、資本支出預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算等仍采用傳統(tǒng)的固定預(yù)算、定期預(yù)算等方法編制，所有的預(yù)算指標(biāo)在執(zhí)行過程中都保持不變，運(yùn)行結(jié)束時(shí)將結(jié)果直接與預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行比較。這種靜態(tài)預(yù)算編制方法適用于業(yè)務(wù)量波動(dòng)不大的‘企業(yè)。當(dāng)企業(yè)銷售量、價(jià)格和成本等因素變化較大時(shí)，靜態(tài)預(yù)算指標(biāo)則表現(xiàn)出盲目性、滯后性和缺乏彈性，難以成為考核和評價(jià)員工的有效基準(zhǔn)。所以，企業(yè)應(yīng)積極尋求科學(xué)、合理的方法，加強(qiáng)動(dòng)態(tài)管理。例如：采用零基預(yù)算，不受現(xiàn)有項(xiàng)目的限制，能夠調(diào)動(dòng)各級(jí)管理人員的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，挖掘降低費(fèi)用的潛力，有助于企業(yè)未來的發(fā)展；利用概率預(yù)算，在不確定性環(huán)境中提高預(yù)算編制的可靠性和預(yù)算值的準(zhǔn)確性，降低預(yù)算指標(biāo)的風(fēng)險(xiǎn)；實(shí)行滾動(dòng)預(yù)算，不僅能及時(shí)調(diào)整近期預(yù)算，使預(yù)算更加切合實(shí)際，而且實(shí)現(xiàn)了與日常管理的銜接，使管理人員始終從動(dòng)態(tài)的角度把握企業(yè)近期的規(guī)劃目標(biāo)和遠(yuǎn)期的戰(zhàn)略布局。

在預(yù)算控制的時(shí)間選擇上，我國多數(shù)企業(yè)對財(cái)務(wù)預(yù)算實(shí)行結(jié)果控制。在這種控制下，實(shí)際的偏差已經(jīng)形成，損失已經(jīng)產(chǎn)生，除了調(diào)整下的財(cái)務(wù)預(yù)算別無他法。如果選擇過程控制與結(jié)果控制相結(jié)合，則不但能實(shí)現(xiàn)結(jié)果控制的效果，而且通過過程控制尤其是建立財(cái)務(wù)預(yù)算報(bào)告制度，既能及時(shí)調(diào)整預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的偏差，又能保證預(yù)算的順利執(zhí)行。

只重視資金運(yùn)用管理，忽視資金成本管理。

企業(yè)主要以業(yè)務(wù)預(yù)算和資本支出預(yù)算為基礎(chǔ)編制財(cái)務(wù)預(yù)算，非常重視成本費(fèi)用預(yù)算和投資項(xiàng)目的資金支出安排，而忽視資金占用成本。這不僅使得資金使用效率降低、資源浪費(fèi)，而且造成資金結(jié)構(gòu)不盡合理,資金成本增高，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)加大。所以，企業(yè)必須樹立資金占用的成本觀，加強(qiáng)籌資預(yù)算工作，真正做到不因預(yù)算安排提前而形成資金閑置浪費(fèi)，不因預(yù)算安排滯后而延誤生產(chǎn)經(jīng)營。企業(yè)應(yīng)單獨(dú)編制籌資預(yù)算，增強(qiáng)企業(yè)資金占用的成本觀，提高資金使用效率和經(jīng)濟(jì)效益。企業(yè)通過籌資預(yù)算管理解決兩個(gè)問題：一是資金籌集方式和成本；二是資金需要與償還及時(shí)間安排。

只重制造成本法的運(yùn)用，忽視成本管理方法的改進(jìn)。

目前，企業(yè)仍然采用傳統(tǒng)的制造成本法計(jì)算和控制成本。雖然將成本管理與核算工作結(jié)合起來，能使成本指標(biāo)與會(huì)計(jì)準(zhǔn)則保持一致，同時(shí)對提高員工生產(chǎn)積極性、增強(qiáng)規(guī)模效應(yīng)起到一定的作用，但在確定產(chǎn)品價(jià)格、控制未來成本方面，仍不能發(fā)揮積極作用。先進(jìn)的成本管理方法如變動(dòng)成本法，雖然在理論上的研究已趨于成熟，但在實(shí)踐中由于管理者的認(rèn)識(shí)、員工的素質(zhì)等原因一直未能得到廣泛運(yùn)用?！吨笇?dǎo)意見》對變動(dòng)成本法在預(yù)算管理中的運(yùn)用具體規(guī)定如下：第一，期間費(fèi)用預(yù)算應(yīng)當(dāng)區(qū)分變動(dòng)費(fèi)用與固定費(fèi)用；第二，彈性預(yù)算是在按成本（費(fèi)用）性態(tài)分類的基礎(chǔ)上，根據(jù)量、本、利之間的依存關(guān)系編制的預(yù)算。

只重視內(nèi)部因素分析，忽視外部環(huán)境研究。

部分企業(yè)在進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)算管理過程中，主要以歷史指標(biāo)和過去的活動(dòng)為基礎(chǔ)，結(jié)合資金、技術(shù)和管理水平確定未來的財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)，往往忽視對外部環(huán)境的詳盡調(diào)研與預(yù)測，使很多財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)難以與外部環(huán)境相適應(yīng)，更難以在企業(yè)中實(shí)施。所以，企業(yè)加強(qiáng)

財(cái)務(wù)預(yù)算管理工作，不僅要考慮內(nèi)部因素，更要考慮外部環(huán)境因素，如市場占有率、競爭對手情況和客戶的盈利水平等，以此來確定銷售量變動(dòng)范圍和價(jià)格變動(dòng)幅度，最終形成彈性預(yù)算，以增強(qiáng)應(yīng)變能力和相應(yīng)的指導(dǎo)與控制作用。