第一篇：多角度看渠道管理

多角度看渠道管理 經銷商與代理商

1、經銷商，花錢在上游廠家進貨，再把貨賣給下游客戶，從中賺取差價。

2、代理商，幫助廠家建立渠道，開發(fā)客戶，但不進貨，而是輔助廠家直接把產品銷售給下級渠道和客戶，賺取廠家所給予的服務費用或是傭金。

3、渠道中有眾多的渠道成員，廠家的業(yè)務人員，是第一渠道成員。

廠家為什么要找經銷商

不是廠家不會做市場做生意，之所以找經銷商合作，無非是利用經銷商已有人力，物力，儲運，資金，銷售網絡，運作經驗，社會關系等等資源，減少廠家自己的成本而已。渠道的組建形式：

1、完全廠家自建渠道，例如在各區(qū)域市場設置具備直營資質的分公司，開設直屬零售終端，或與當地零售商直接合作。

2、完全依托經銷商建立渠道，讓經銷商來負責建立二級分銷商，以及與零售商之間的銷售渠道。

3、廠家自建和與經銷商合作同步進行的混合模式，某些市場（例如廠家所在地或是重要市場）由廠家自己直營，而其他區(qū)域則放出來，讓經銷商去做。

廠家對渠道建設的介入方式：

1、完全放手

只對經銷商有業(yè)績要求，經銷商如何去建立下一級渠道，廠家基本不管。

2、提供輔助

出于廠家自身的市場建設目的考慮，廠家會投入人力物力，協(xié)助經銷商進行下級渠道的建設工作，并協(xié)助進行市場動銷工作，謂之“助銷”。

3、完全主導

廠家的產品，品牌，市場運營體系高度成熟，直接指揮市場運行，經銷商只是出錢出人，在配合層面執(zhí)行干活。

渠道組建的層級

1、最簡單，就設立一個全國總經銷商

2、分區(qū)總經銷商，例如華北一個，東北一個，西北一個

3、設置省級總經銷商，一個經銷商就是一個省長

4、地級市級經銷商，比較主流的做法

5、縣級經銷商，這已經是比較深入的設置層級了，一般廠家在縣級也就設立個二級分銷什么的。

渠道運行的機制：

產品利潤，在渠道成員中的分配機制。

渠道運行的基本工作形式：

溝通，渠道成員之間的溝通

渠道的加速模式

1、多種形式的利潤模式

2、不斷增加力度的投入模式

3、差異化的運行或是利益模式

第二篇：多角度看呼叫中心質量管理

多角度看呼叫中心質量管理

我是一名做 QC(質檢的英文縮寫)出身的 CC(呼叫中心的英文縮寫)人員，操作過QC的工作。后來轉做運營之后，隨著工作角色的轉變，我對品質管理的理解也改變了一個角度。當再次工作轉換，自己來建設一個CC的時候，對CC質量管理的認識又發(fā)生了一些變化。下面跟大家分享一下，我自己在各個角色上對呼叫中心質量管理的一些看法，與各位共勉…… 當我做質檢的工作的時候，我認為，質量管理的工作是這樣的:

做好每周工作計劃，每天聽取一定數量的錄音，根據質量評定標準打分評估，并對結果形成報告通報CC全體。負責質量評分標準的修訂，與培訓結合對座席員進行質量改進指導，對今后的工作從質量方面給予領導建議。

那時候，站在QC的位置上看到的質量管理工作就是如此，做好我本份的事情就好了。憑著外包出身扎實的專業(yè)功底，QC的工作也做的游刃有余。這是CC里面最基本的也是最簡單意義上的質量管理的工作了。后來，轉做運營的時候，我看待質量管理的角度發(fā)生了一些改變，首先，我會跟老板談，搞清楚CC在企業(yè)的定位是什么樣子的，運營的這塊工作老板是怎么要求的，有什么樣的要求和設想，OK，我就知道我的運營這部分應該做成什么樣子的了。

我回來根據我的運營目標，分解運營計劃，然后根據我的階段運營績效目標找質檢主管，培訓主管，現場主管，報表主管開會，很明確的告訴他們我們現在的運營指標是什么樣的，那質檢，報表，培訓，現場是一體的，現階段為了實現這個運營目標我們對CC質量管理的要求是什么樣子的。報表應該怎樣有側重的進行哪些指標的重點匯報和分析?，F場與報表相結合，根據報表要求的指標，現場主管應該注意管理座席的哪些方面的情況。質檢發(fā)現了哪些有可能體現在運營績效上的問題，這些問題哪些是共性的—交給培訓去解決，哪些是個性的—質檢與座席有針對性進行個人指導，哪些是體現在管理上的---從現場的角度可以調整改善的。

做完這些大塊的以后，我們的質檢還要根據現階段的質量管理工作目標進行評分細則的修訂并進行公布，做好講解頒布實施工作。并且就新的評分標準與培訓，現場，報表進行校準。使組織內對于質量的認同達到統(tǒng)一。然后做好質檢本職工作的同時，保持與其他崗位人員的及時溝通，定時進行總結匯報。按照運營安排進行質量管理工作的及時調整。

這是站在運營部門層面的質量管理，帶有典型的運營部門的色彩。已經開始進行質量管理的統(tǒng)籌安排和規(guī)劃。

當我負責建設一個呼叫中心的時候，我會先看看系統(tǒng)是什么樣子的，人員層次結構是什么樣子的，公司戰(zhàn)略定位是什么樣子，企業(yè)文化是什么樣子，公司對外形象要求是什么樣子……這樣，我就知道CC應該做成什么樣子，CC能做成什么樣子，做出部門規(guī)劃上報，通過審批。

然后，就開始著手安排，系統(tǒng)方面技術要求做到什么樣子，……運營方面要求做成什么樣子。運營以往存在的問題有哪些，哪些重點影響到CC的績效，我對運營的期望是什么樣子的。與運營溝通，最后達成:CC現在的運營問題有……重點影響質量和績效的有……協(xié)調目前資源可以解決的有……

運營人員提交工作分析改進報告及工作計劃。報告中提到的質量方面的重點問題是什么?哪些是我應該重點關注的?我自己眼睛看到的CC管理問題體現在質量方面的有哪些?體現在其他人員匯報的質量方面的問題有哪些?與運營人員溝通后，要求提報服務提升計劃，修訂批準并審核執(zhí)行。后面運營人員進行分解執(zhí)行。

目前我是這樣做的，但是我發(fā)現還有很多沒有考慮到的，沒有協(xié)調好的方面，在某一時期我會協(xié)同關注某一重點方面。但是，還有很多的工作需要我繼續(xù)努力，做的還是遠遠不夠的。

做CC質量是很重要的一環(huán)，牽一發(fā)而動全身，上面的各個角度都是CC質量管理的一部分。質量管理的好壞，或直接或間接的影響到CC工作指標的完成情況。曾經有前輩提出將TQM(全面質量管理)的概念引入到CC日常的質量管理中來，也有想將6Sigma的模式運用其中，這些管理理念的提出給我們指出了一些科學可量化質量管理的路，如何靈活運用，使其在日常工作中取得成效，還要大家不懈的嘗試和努力……我們任重而道遠……

CE客戶關懷中心 焦德花

用心才有超越--談呼叫中心品質管理

曾經,作為呼叫中心的一名QC，有過被Agent稱作“Police---警察”的經歷。當時感覺真的很……，五味俱全。也深知質量工作的開展不容易，這次經歷令我感觸頗深，也使我從心理上有了克服困難的準備，堅定了沖破困難的決心。

在Call Center日益發(fā)展成熟的今天，國外的知名Call center已日趨發(fā)展成熟，國內Call Center行業(yè)也日益發(fā)展壯大。呼叫中心的品質工作也實現了從單一的品質監(jiān)控到全面的品質管理的跳躍。

以前的呼叫中心品質工作只是停留在監(jiān)控的階段，還比較簡單。確切地說，品質監(jiān)控只是一個職位，而非一項職能。顧名思義，品質監(jiān)控是對執(zhí)行呼叫中心的通話品質的監(jiān)管和控制，只是品質工作比較表向的一個層面，而管理則更深入一步，是品質工作縱向的延伸。在前面的監(jiān)控工作之后，還存在后期根據監(jiān)控的結果提出多種可供選擇的改進方案，以及方案如何實施和實施后的效果評估的問題。

真正的落實方面就需要現場管理的輔助和強有力的支持，品質管理和現場管理在現實實施工作中是相輔相成的。品質監(jiān)管和控制的原始資料來源于哪里？來源于現場。而現場監(jiān)管的理論依據和指導方向則有一部分來自于品質管理，所以品質管理與現場管理是密不可分、相輔相成的關系。如果品質監(jiān)控的結果在品質管理的實施過程中，沒有現場管理的有效監(jiān)督配合，就如“紙上談兵”，是無法取得現實的滿意改進結果反饋的。而現場管理沒有品質管理的支持，Agent的業(yè)務水平是上不去的，Agent業(yè)務水平偏低，就會出現很多的現場求助現象，導致現場紀律混亂，人員不易管理，工作效率不佳……這些現象都不是我們所愿意看到的，所以我們就要學會站在一線的位置上去換位思考……

由此而來，作為品質管理職位的人員首先要有充足的一線經驗。作為管理，不光有它即定的制度的一面，還有它具體的人性化的一面，需要體現具體問題具體分析具體對待的人性化。其實，用制度約束人是很簡單的，從事管理工作，難就難在其具體的人性化的一面。如何在保障完成工作的前提下，還能讓大家滿意呢？從品質管理工作的角度上，舉例說，Agent遇到剛喝完酒的投訴客戶的時候，在各種污言穢語的侮辱下，是難以要求其語言的愉悅和服務的熱情的。這個時候就不能用死的制度來約束了。再比如，一個男孩子，每天工作都很不在狀態(tài)，老是半瞇著眼睛，混混沌沌的，接線的聲音毫無熱情可言，給人的感覺像是一塊冷冷的冰。在幾次培訓都沒有效果的情況下，找他深談，從談話中得知他很有事業(yè)心，他應聘來Call

center工作只是作為跳板，本意是要做Sales，建議他去找Boss談一下……Boss希望他先在一線熟悉一下行業(yè)情況，半年后再考慮轉Sales，男孩依言做了，他現在每天都很積極快樂……管理是一種人性的理性的藝術……

而品質管理與品質監(jiān)控有所不同的另一方面是：管理要求QC在找出所發(fā)生的問題和各種不足的同時，還要給問題AGENT提出充足的可供選擇的解決方案，與其告訴他：“你……做錯了，不好！要改正！”，倒不如索性直接告訴他：“您應該……這樣做，比較好一點”，來得實在而且更有效果。讓Agent接觸到的永遠都是光明的正確的一面，潛移默化地培養(yǎng)他們直接的正確的思維方式，讓Agent無論做任何事情都有一個根本的指導性方針。只有奠定了正確的思維方式才能起到舉一反三的效果，從根本上解決問題，當每一個具體問題發(fā)生了，再跟在屁股后面告訴他們“應該怎樣怎樣做”永遠是滯后的，沒有現實意義和效果的。而且這種站在Agent角度上給出他解決方案的換位思考，更能得到Agent從心理上的真正的認同，使他明白品質管理所做的一切都是為了他的提高，是從他的角度出發(fā)幫助解決問題的。他也會更加積極地配合管理人員的工作，從而形成一種互惠互利的管理上的良性循環(huán)。管理工作最重要的就是落實，只有在實踐中取得良好效果的管理才是真正意義上的有效管理，才是成功的管理。

現今，很多的Call

center的質量管理都存在很多的誤區(qū)，譬如：只是停留在機械的監(jiān)控階段，每天機械地聽錄音，尋找問題，發(fā)現問題，而真真正正最重要的解決問題反而做的不好。似乎監(jiān)控只是為了發(fā)現問題，而發(fā)現問題后的解決方案反而變得不那么重要了，似乎只要把發(fā)現的問題寫在紙上，落實到報告上就算完成了任務。而我們發(fā)現問題的根本目的無非就是為了在發(fā)現問題后把它們一個個都解決下來，在不斷解決問題的過程中實現呼叫中心從量變到質變的飛躍。而落實監(jiān)控的結果，就要與現場管理相協(xié)調，爭取在第一時間里把問題扼殺在搖籃里，而品質監(jiān)控也為現場管理提供了強有力的后臺支持。最終的目標就是要讓Agent把所有的QC提出來的理論性的東西都系統(tǒng)地接受、融會、貫通，真正把理論上的東西都付諸于實踐當中，讓品質監(jiān)控的結果能更好地為呼叫中心的下一步工作服務，就必須把品質管理與培訓、績效管理結合起來，只有針對品質管理工作中突顯出來的AGENT的缺點和不足，制定有針對性的培訓方案，進行強化加強練習，并且配合以績效考核輔助督導培訓取得良好的效果。

其實品質管理并不是把QC和Agent敵對起來的事情。兩者應該是相輔相成的。如果沒有Agent問題的產生，就失去了設定品質監(jiān)控職位的意義，品質監(jiān)控職位的存在也就失去了它的必要性。而品質監(jiān)控發(fā)現了Agent的問題，隨之而來的就是想方設法的幫助Agent改進和提高，如果QC只是具有一雙善于發(fā)現的眼睛，而沒有一雙善于解決的手，那這個職位也失去了它存在的價值，QC最根本的任務是發(fā)現問題并把它解決掉，并不是發(fā)現了問題就把他掛起來，晾在那里。

QC是一項非常嚴肅的工作，它需要一種專業(yè)的態(tài)度，一顆公平公正的心。QC的工作并不是像有些人所認為的盯著大家找毛病，自以為是的抓幾個和自己關系不好的人典型批評一下這么簡單。QC是一份不講人情的工作，即使是最要好的朋友，他是表現最差的Agent仍然還是表現最差的Agent，大家都在用眼睛盯著看著，如果你有一次不公平，喪失了大家對你的信任心，你將永遠的難以挽救這種信任感。“工作歸工作，生活歸生活”，有些人能做到不把工作帶到生活中，但如果說不把生活中的人情帶到工作中，對大多數人來說很難，因為人畢竟是生活在社會中，你能在會議上嚴厲地批評了XXX 的表現，五分鐘后又與她手拉手談天逛街嗎？很多人做不到!而大家都不愿孤獨地活著，很可能就會出現在監(jiān)控中照顧好朋友的現象。只要出現一次不公正，就很難再贏得全體Agent的信任，從此你的信任度會一落千丈，對你得出的成績大家永遠都是處于一種懷疑狀態(tài)中，你將無法開展你今后的工作，而且還會破壞Agent工作的創(chuàng)造性和積極性。外國專家曾經做過這樣的一個實驗：把一只青蛙關在一個籠子里，開始青蛙拼命的跳卻怎么也跳不出去，漸漸的青蛙每次跳起的高度和籠子一樣高了，專家漸漸的把籠子的高度一點點的降低，青蛙也越跳越低。

當籠頂緊貼著青蛙的時候，青蛙已經跳不起來了，只是安靜地爬著……當有一天把籠子拿開的時候,青蛙已經變的不再跳了，也不會跳了。有時候，制度就像籠子，我們的Agent就像小小的青蛙,如果我們不想扼殺他們的積極性,想讓他們跳的更好,我們就要從一開始就給他們一個大大的籠子，讓他們盡情發(fā)揮，各展其能，進而都能跳得又高又好。QC們要記?。喝魏沃贫榷际菫槿朔盏摹Ｋ阅阋屑毜膶Υ恳淮慰荚u，用一種專業(yè)的精神，專注的態(tài)度，專致的心。

作為QC最重要的是要有一種專業(yè)的態(tài)度，不要形成一種即定的思維，當某Agent連續(xù)一段時間一直持續(xù)出現同一問題時，就容易形成一種即定的思維，“×××，他就是有這種問題，就是這樣的?！倍坏┬纬蛇@種定性思維，哪天Agent的這個問題改掉了，QC還是會習慣地認為他是這樣的，這樣的定性思維特別打擊問題AGENT改進缺點的積極性，使他們覺得改不改正問題已經變得不那么重要了，因為無論改不改QC永遠是已經預給出了他們即定的結論的。我建議在每個QC聽錄音前，先把頭腦中即定的東西清空，用不帶一點以往痕跡的狀態(tài)去重新認識他們一遍，重新給出每個Agent他們的成績，就像每一次都是從陌生人開始變得熟稔一樣，重新來過一遍。在一種全新的認知過程中給出一個相對公正的成績。

相信所有的QC都清楚的知道，自己評定出的成績對于Agent從某個層面上來說是有比較重要的意義的，至少它關系到每個Agent的績效考評，也會成為獎懲的一個依據，希望QC們不要走極端，在做出每一個考評前要考慮再三，聽取帶班班長的意見，不要草率盲目地枉下評斷，要保持一顆謙卑的心，永遠用一種端正的、負責任的態(tài)度來對待這份工作，要牢記住，作為一名QC，每時每刻都要對自己所給出的每一條評語，每一個成績負100% 的責任。這些工作都需要大家有一顆端正向上的心，付出艱苦的努力。

品質管理是一項長抓不懈的工作，這項工作的開展需要一個長時間的過程，需要很多人為之付出辛苦的努力?，F在有些呼叫中心的品質工作還停留在僅是QC的階段，還是平庸的管理。要想真正的做好品質管理，需要投入莫大的熱情，勤奮的耕耘，就像本文題目寫的一樣“用心才有超越”！

積極的品質管理，良好的現場管理加上有效的培訓績效機制才是呼叫中心成功的關鍵所在！而這些美好愿景還需要全體從事Call center 行業(yè)的同仁共同的探討和努力……

第三篇：渠道管理

企業(yè)管理人員在進行渠道設計之后，還必須對個別中間商進行選擇、激勵、評估和調整。① 選擇渠道成員?？偟膩碚f，知名度高的、實力雄厚的生產者很容易找到適合的中間商；而知名度低的、新的、中小生產者較難找到適合的中間商。無論難易，生產者選擇渠道成員應注意以下條件：能否接近企業(yè)的目標市場；地理位置是否有利；市場覆蓋有多大；中間商對產品的銷售對象和使用對象是否熟悉；中間商經營的商品大類中，是否有相互促進的產品或競爭產品；資金大小，信譽高低，營業(yè)歷史的長短及經驗是否豐富；擁有的業(yè)務設施，如交通運輸、倉儲條件、樣品陳列設備等情況如何；從業(yè)人員的數量多少，素質的高低；銷售能力和售后服務能力的強弱；管理能力和信息反饋能力的強弱。

② 激勵渠道成員。生產者不僅要選擇中間商，而且要經常激勵中間商使之盡職。促使經銷商進入渠道的因素和條件已經構成部分激勵因素，但生產者要注意對中間商的批評，批評應設身處地為別人著想，而不僅從自己的觀點出發(fā)。同時，生產者必須盡量避免激勵過分，（如給中間商的條件過于優(yōu)惠）和激勵不足（如給中間商的條件過于苛刻）兩種情況。

③ 評估渠道成員。生產者除了選擇和激勵渠道成員外，還必須定期地、客觀地評估他們的績效。如果某一渠道成員的績效過分低于既定標準，則需找出主要原因，同時還應考慮可能的補救方法。當放棄或更換中間商將導致更壞的結果時，生產者只好容忍這種令人不滿的局面；當不致出現更壞的結果時，生產者應要求工作成績欠佳的中間商在一定時期內有所改進，否則就要取消它的資格。

④調整銷售渠道。根據實際情況、渠道成員的實績，對渠道結構加以調整：增減渠道成員；增減銷售渠道；變動分銷系統(tǒng)。

第四篇：銷售渠道管理

2012年11月銷售管理專業(yè)水平證書考試

《銷售渠道管理》（05次）

一、單項選擇題(每小題1分，共計30分）

下列各題A)、B)、C)、D)四個選項中，只有一個選項是正確的。請將正確選項填涂在答題卡相應位置上。答在試卷上不得分。

1.某縣一個飲品經銷商從可口可樂公司購進飲料，然后供給當地的超市和便利店來銷售，可口可樂飲料的銷售渠道類型屬于

A)制造商→消費者B)制造商→零售商→消費者

C)制造商→代理商→專賣店→消費者D)制造商→批發(fā)商→零售商→消費者

2.渠道成員的采購行為并不是單一由制造商決定的，渠道成員耍根據自身情況和市場需求等因素決定進貨量和何時進貨，進貨周期和數量可以是固定的也可以是不 固定的。渠道成員這種行為構成了銷售渠道中的A)支付流B)訂貨流

C)實物流D)風險流

3.—個人口眾多的發(fā)展中國家的總體購買力可能比一個人口少得多的發(fā)達國家的總體購買力還要低，這說明

A)人口數量越多，市場規(guī)模越大，購買力肯定高

B)人口數量越少，生活水平越高，購買力越高

C)人口數量與市場購買力的高低有著必然的聯(lián)系

D)人口數量與市場、買力的高低并沒有必然的聯(lián)系

4.某企業(yè)在分銷過程中，商品需要被送往偏僻的地區(qū)，這就要求企業(yè)在效率和成本上做出選擇，航空運輸成本高但是速度快，地面運輸雖然廉價但是耗時，造成這一影響的宏觀環(huán)境屬于

A)人口環(huán)境 B)經濟環(huán)境

C)自然環(huán)境 D)技術環(huán)境

5.某制造商通過直接提供培訓和參與策劃，影響甚至控制經銷商的理念和銷售策略，實現文化理念上的控制。這種控制方法被稱為A)利用優(yōu)質服務取得控制權B)輔助銷售實現渠道控制

C)掌握下游經銷商實現渠道控制D)激勵手段進行渠道控制

6.在獨家授權經營模式下，銷售渠道控制

A)最嚴格，最密集 B)最嚴格，最簡單

C)最嚴格，最復雜 D)最松散，最簡單

7.根據行業(yè)和商品性質的不同可以把制造商分為多個種類，但無論哪種類型制造商的生產活動都要受兩個最重要的因素影響，這兩個因素包括

A)科學技術和生產戰(zhàn)略B)科學技術和存貨風險

C)連續(xù)生產和間斷生產D)存貨生產和訂單生產

8.據菲利普.科特勒的觀點，銷售渠道是指某種貨物或勞務從制造商向消費者轉移時，取得這種貨物或勞務的所有權或幫助轉移其所有權的所有企業(yè)和個人的集合，這一集合的核心是

A)輔助商 B)制造商

C)批發(fā)商 D)零售商

9.在交易過程中，購買商品并取得商品的所有權，再進行存儲、分銷，最終轉售給其他渠道成員，這種批發(fā)商屬于

A)經銷批發(fā)商 B)代理批發(fā)商

C)制造商的分銷機構 D)直銷商

10.某零售商從很多批發(fā)商處進貨，再按照消費者的需求以及所在區(qū)域的消費特征配置

產品，便于消費者購買。該零售商承擔的功能是

A)商品存貯 B)信息傳遞

C)風險承擔 D)商品組合11.個人消費者市場產品種類繁多，不同產品之間往往可以互相替代。下列可以成為替

代性產品的是

A)手機與電板B)水果與香煙

C)香煙與口香糖D)餅干與方便面

12.關系營銷要求建立專門的部門，用以跟蹤顧客、經銷商、供應商及營銷系統(tǒng)中其他參與者的態(tài)度，由此了解關系的動態(tài)變化，及時采取措施消除關系中的不穩(wěn)定因素和不利于關系各方利益共同增長的因素。這體現了關系營銷本質特征中的A)雙向溝通B)合作

C)雙贏D)控制

13.某知名航空公司合作組織旗下?lián)碛卸嗉页蓡T公司，這些公司統(tǒng)籌安排時刻表，使用共同的訂票系統(tǒng)和維護系統(tǒng)，建立統(tǒng)一的行李運輸等地勤服務制度，大人降低了企業(yè)成本，給顧客帶來了很大便利。這種做法有利于

A)鞏固已有的市場地位B)開辟新市場

C)多元化經營戰(zhàn)略的展開D)減少無益競爭，達到共存共榮的目的14.銷售渠道的目標是滿足消費者的需求和期望，許多網絡營銷企業(yè)都選擇最快的快遞服務公司來投遞自己的包裹。這是為了

A)滿足消費者的特殊消費習慣B)減少消費者等待的時間

C)滿足消費者的信息需求D)為消費者提供售后服務

15.某網球大賽組委會為了尋求贊助商和供應商的資金支持，作為回報，組委會將大賽特殊分銷平臺租借給商家使用。這種銷售渠道戰(zhàn)略是

A)雙重、多重分銷B)寬渠道網絡分銷

C)低成本分銷 D)特許渠道分銷

16.銷售渠道的建立要以消費者作為銷售行為的最終目的，渠道的建立自然要接近消費者才能提高商品在消費者人群中的知名度和影響力。這是銷售渠道設計原則中的A)盡量接近終端B)擴大市場覆蓋面

C)平衡利益、關系管理D)保證靈活性

17.某公司在獲得潛在銷售渠道成員名單時采用了問卷調杏、商業(yè)名錄査詢、廣告

等途徑，這些途徑屬于

A)行業(yè)和商業(yè)途徑B)網絡途徑

C)顧客反饋和經銷商咨詢 D)企業(yè)自己的銷售機構

18.通常情況下，知名廠商總是與資金實力雄厚、商譽好的渠道成員結為合作伙伴或戰(zhàn)略合作伙伴。這娃銷售渠道成員選擇原則中的A)適合目標市場的原則B)形象匹配的原則

C)提升效率的原則D)互利互惠的原則

19.在選擇和獲得銷售渠道成員的策略中，往往被那些踏踏實實耕耘市場的市場追隨者制造商所選擇的策略是 A)逆向拉動選擇策略B)正向拉動選擇策略 C)分階段選擇策略D)參照選擇策略

20.對渠道成員的激勵政策中“胡蘿卜加大棒”的政策是永遠存在的。下列選項中屬于“胡蘿卜加大棒”政策的是

A)情感激勵 B)實物獎勵和精神鼓勵

C)股份激勵 D)獎勵權利與強制權利并用

21.制造商制定有效激勵政策的根本基礎是

A)公平觀 B)效率觀

C)績效觀 D)全局觀

22.企業(yè)在市場開發(fā)初期，有意或無意地選中了流通性較強的市場中的經銷商，使其產品流向非重要經營區(qū)域或空白市場。這種現象屬于

A)良性竄貨 B)惡性竄貨

C)鄰近竄貨' D)自然性竄貨

23.消費者購買額度高的商品，如日常用品，對分銷要求較嚴格，且消費者不會花較多的精力在選擇和購買上，對這種產品需要采取寬渠道，這屬于考慮渠道寬度設計影響因素中的A)市場因素B)行為因素

C)企業(yè)因素D)商品因素

24.利用作業(yè)成本法對銷售渠道進行財務分析時，需喲啊計算產品成本。產品成本等于

A)∑成本動因成本+間接成本B)∑成本動因成本+直接成本

C)∑（成本動因成本+間接成本）D)∑（成本動因成本+直接成本）

25.對于一個企業(yè)來說，在衡量渠道服務質量方面起關鍵作用的因素包括

A)品牌作用，業(yè)務能力,感情因素B)品牌作用，忠誠顧客，感情因素

C）品牌作用，服務設施，感情因素D)品牌作用，服務人員

素質，感情因素

26.銷售渠道績效評估可以通過多種指標表達出來。在營銷實踐中，用的最多的是財

務指標；其中以資產平均占用額除以產品銷售收入凈額的財務指標是

A)銷售利潤率B)資產收益率

C)凈資產收益率D)資金周轉率

27.某公司的銷售渠道從省會、經濟發(fā)達地區(qū)逐步向地、市、縣一級推進，篩選有潛

力的二級經銷商加以扶植使其成為經銷大戶。這屬于銷售渠道整合方法中的A)渠道品牌化B)渠道集成C)經營和通路管理的重心下移D)渠道一體化 28.“你中有我、我中有你”的銷售渠道戰(zhàn)略聯(lián)盟形式屬丁

A)會員制 B)銷售代理制

C)聯(lián)營公司D)相互持股

29.在各種庫存管理控制模式中，效率最大化、成本最低化的是

A)JIT準時生產模式B)EOQ庫存管理

C)ABC管理法D)CRM管理法 30.在物流和供應鏈管理技術中，“ECR”被稱為

A)快速反應 B)有效客戶響應

C)及時反應 D)有效呼叫中心

二.多項選擇題（每小題2分，共計20分）

在備選答案中至少有兩個答案是正確的，請將正確選項填涂在答題卡相應位置上，答在試卷上不得分。多選、錯選、漏選均不得分。

31.銷售渠道的出現迎合了市場和社會的需要，無論對于制造商或消費者來說，銷售

渠道的主要優(yōu)點包括

A)增加交換次數 B)簡化商品搜索過程

C)分散交易過程 D)減少分銷成本

E)方便銷售采購

32.個人消費者的購買行為類型包括

A)習慣型購買B)多樣型購買

C)專業(yè)型購買D)協(xié)調型購買

E)復雜型購買

33.關系營銷是對傳統(tǒng)營銷理論的一次變革和發(fā)展，是21世紀營銷理論的發(fā)展趨勢。

其中，競爭者市場關系營銷策略包括

A)博弈方略 B)個性化營銷戰(zhàn)略

C)退出管理 D)一體化戰(zhàn)略

E)合縱戰(zhàn)略

34.企業(yè)特性在渠道設計中扮演著十分重要的角色。這主要體現在A)企業(yè)實力B)產品組合C)渠道經驗D)營銷政策

E)企業(yè)的管理能力

35.在確定了渠道成員的合作意向后，還要對有合作意向渠道成員的自身因素進行綜合評估，評估的具體內容包括

A)銷售能力 B）產品情況

C)經濟實力 D)區(qū)位情況

E)組織管理能力

36.評估銷售渠道成員的方法有多種，其中銷售成本評估法包括

A)總銷售成本比較法B）單位商品銷售成本比較法

C)成本效率分析法D)作業(yè)成本分析法

E)加權平均法

37.竄貨是一個在現實商業(yè)活動中非常普遍的現象，有效預防竄貨的策略

包括

A)制定合理的獎懲措施B）利用技術手段配合管理

C)減少渠道拓展成員參與竄貨 D)培養(yǎng)和提高經銷商忠誠度

E)建立監(jiān)督管理體系

38.促銷活動要產生預期效果，需要找好切入市場的點。通常情況下，促銷活動的切入點包括

A)借勢 B)造勢

C)乘勢D)順勢

E)逆勢

39.會員制渠道戰(zhàn)略聯(lián)盟是一個類似于俱樂部的組織，根據渠道會員不同的角色可以分為

A)制造商與經銷商之間的聯(lián)盟B)批發(fā)商與零售商之間的聯(lián)盟 C)制造商之間的聯(lián)盟D)制造商與零售商之間的聯(lián)盟

E)零售商之間的聯(lián)盟

40.物流被稱為“第三利潤源”，因此物流企業(yè)都在為建立合理高效的物流體系而努力。物流體系的核心是

A)采購B)倉儲 C)加工D)運輸

E)配送

三、案例分析題（案例一20分，案例二30分，共計50分）

案例一：（共20分）格力與國美的渠道沖突

格力，一個連續(xù)九年行業(yè)排名第一2003年銷售額高達90多億元的空調龍頭企業(yè)；國美，一個擁有150多家門店的家電連鎖零售業(yè)的老大。2004年2月，成都國美和成都格力發(fā)生爭端，原因是國美在沒有提前通知廠家的情況下，突然對所售的格力空調大幅 度降價，將格力一款原本零售價為1680元的1P桂機降為1000元，原本零售價為3650元的2P柜機降為2650元.對此，格力認為，國美的價格行為嚴重損害了格力在當地的既定價格體系，也導致其他眾多經銷商的強烈不滿，國美不甘現狀，要求繞過格力“各省一級銷售子公司”，直接由格力總公司供貨；格力不讓步：“國美與其他一級市場家電零售商一樣，我們對其一視同仁；如果按國美要求做，不但擾亂了格力的市場價格體系，而且嚴重損害了其他家電零售商的利益?！?由此，國美總部前些日子向各地分公司下發(fā)了一份“關于清理格力空調庫存的緊急通知”，通知表示，格力代理商模式、價格等不能滿足國美的市場經營需要，要求各地分公司將格力空調的庫存及業(yè)務清理完畢。

根據以上案例，回答問題41、42、43、44。

41.什么是銷售渠道沖突？（3分）

42.銷售渠道沖突有哪些類型？本案例中的沖突屬于哪種類型？這種沖突的含義是什么？（6分）

43.結合本案例，分析銷售渠道沖突產生的原因有哪些？（6分）

44.結合本案例，談談解決格力和國美之間沖突的策略主要有哪些？（5分）

案例二：（30分）

海爾集團的渠道建設與發(fā)展

海爾集團的銷售渠道網絡的建設，經歷了一個由區(qū)域性網絡到全國性網絡，由全國性網絡再到全球性網絡的發(fā)展過程。在發(fā)展過程中，海爾集團依靠商場銷售到店中店，再到建設自己的品牌專賣店，樹立起海爾品牌的知名度和信譽度。

海爾集團的多元化產品策略以及在營銷上投入雄厚資金，使它在全國范圍內的家電專賣店得以高效運營。目前，海爾已在全國主要縣城建立了自己的品牌專賣店。在城市家電市場，海爾也建立了完善的自控銷售網絡。海爾根據自身的產品類別多、年銷售量大、品牌知名度高等特點，適時進行了渠道整合。在全國每一個一級城市設有海爾工貿公司；在一級城市設有海爾營銷中心，負責當地所有海爾產品的銷售工作，包括對一級 市場零售商和二級市場零售商的管理;在三、四級市場按“一縣一點”設專賣店。由于各地營銷中心的存在，海爾有能力嚴格選擇零售商，并配合市場銷售舉行多種促銷活動。這種模式的優(yōu)點是取消了中間環(huán)節(jié)，降低了銷售通路的成本，有利于對零售終端銷售的控制和管理。海爾集團通過自己的銷售分公司一海爾工貿公司，直接向零售商供貨并提供相應支持，還將很多零售商改造成了海爾專賣店。海爾也有一些批發(fā)商，但海爾的分銷網絡的重點并不是批發(fā)商，而是更希望和零售商直接做生意，構建一個屬于自己的零售分銷體系.在海爾的營銷渠道中，百貨店和零售店是主要的分銷力量，海爾工貿公司就相當于總代理商，所以批發(fā)商的作用很小。海爾的銷售政策也傾向于零售商，不但向他們提供 更多的服務和支持，還保證零售商可以獲得更高的毛利率。海爾的批發(fā)商不具有分銷權力，留給他們的利潤空間十分有限，批發(fā)毛利率一般僅有3%-4%其，在海爾公司設有分支機構的地方批發(fā)商活動余地更小。不過海爾的產品銷量大、價格穩(wěn)定，批發(fā)商最終利潤仍可保證。在海爾的渠道模式中，制造商承擔了大部分工作，而零售商基本依從于制造商。

根據以上案例，回答問題45、46、47、48、49。

45.結合案例談談海爾在銷售渠道設計時需要考慮哪些因素特性）？（6分）

46.海爾專賣店以及海爾工貿公司的設立都體現了海爾對渠道的控制，請問渠道控制的重要性主要體現在哪些方面？（6分）？

47.結合銷售渠道激勵理論,談談本案例中海爾對零售商的激勵方法有哪些？（6分）

48.本案例中談到“海爾根據自身的產品類別多、年銷售量大、品牌知名度高等特點，適時進行了渠道整合”，請問銷售渠道整合的一般步驟是什么（6分)？

49.結合案例談談銷售渠道整合的作用有哪些方面？（6分）

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第五篇：圖書渠道管理

改革開放以來，我國圖書發(fā)行渠道不斷拓展。渠道內的競爭與沖突日益突出。不同于以往的渠道環(huán)境也將很多棘手的問題擺在了渠道管理者的面前。面對新環(huán)境中出現的新問題，我們只有不斷地更新觀念，調整管理方法，才能為渠道的健康發(fā)展保駕護航。下面就當前渠道管理中面臨的一些問題及解決方法闡述一些個人認識。

一、當前圖書發(fā)行渠道管理中存在的問題

1.客戶管理混亂?，F實中，很多出版企業(yè)普遍缺乏完備的客戶管理體系，客戶的開發(fā)與管理缺乏宏觀控制，在客戶的開發(fā)與管理上給予片區(qū)經理的權限過大。這種做法看似合理，但對一個出版企業(yè)來講，實則是埋下了隱患。片區(qū)之間的競爭將加劇渠道的沖突，同時一旦某一地區(qū)業(yè)務員跳槽，整個渠道可能會陷入混亂。最后整個市場將是一盤散沙，毫無戰(zhàn)斗力可言，何談出版企業(yè)的整體競爭力。

2.渠道成員選擇盲目。在分銷商的選擇上，有些出版企業(yè)沒有明確的選取標準，只是業(yè)務員憑感覺選擇，如果感覺錯了往往會出現圖書發(fā)出去而收不回書款的現象，損失慘重。

3.書款回收難。由于沒有認真考核分銷商的信譽，出版企業(yè)對渠道分銷商的盲目開發(fā)并疏于管理，造成渠道間、渠道內惡性競爭不斷，結果各分銷商都頻現財務危機，重傷下場，收款出現問題。還有一些業(yè)務員為廣撒網，在發(fā)書方面毫無控制，造成圖書在分銷商處大量積壓，書款回收艱難，每年都形成大筆的呆壞賬。

4.渠道沖突嚴重。許多出版企業(yè)為了能讓自己的圖書更快地推向市場，在各地區(qū)選擇盡可能多的批發(fā)商進行快速分銷，這種做法常常會出現同一地區(qū)的批零商之間的激烈競爭，再加上出版企業(yè)對這些批零商實行優(yōu)厚的銷售返點政策，使得批零商在互相競爭的同時，競相壓價，惡性競爭嚴重。同時不同地區(qū)的相互串貨現象也比較普遍，有的甚至引發(fā)激烈的矛盾沖突。這些沖突不僅浪費了大量的行業(yè)資源，也使有限的行業(yè)利潤急劇下降?？偟膩砜?，渠道沖突產生的原因是復雜的、多樣的，既有宏觀方面的因素，也有微觀方面的因素。銷售返點或獎勵是出版企業(yè)促進銷售、提高市場占有率的常用措施，但使用不當卻為渠道的管理帶來了許多麻煩。書店為了擴大銷量，獲得更多的返點，而以進價或低于進價的價格銷售出版企業(yè)的產品，這也給出版企業(yè)的品牌形象造成了一定的沖擊。

5.渠道管理效率低、成本大。由于對渠道的選擇與管理存在認識上的不足，加上圖書營銷渠道結構復雜，渠道內部沖突現象大量存在，內耗上升，使得渠道管理成本上升，銷售隊伍臃腫且效率低下。圖書營銷渠道管理的失控嚴重制約了出版企業(yè)的發(fā)展，削弱了其競爭力。

6.現行獎勵辦法缺乏全局觀。為擴大銷售，各出版企業(yè)幾乎都制定了一定的銷售獎勵政策，而這些政策普遍缺乏全局觀，這就可能致使大戶會越來越大，而小戶則會越來越小甚至被吞并或關門倒閉，有的出版企業(yè)可能會因此而受制于渠道，喪失主動權。目前各社的獎勵辦法多以量來作為重要的衡量指標，即量小就沒有返點或是返點很少，量越大，能拿到的返點越多。一些大戶返點后的折扣甚至要比一般的客戶還要低幾個折扣，就形成了不公平競爭，結果就是小戶只能關門歇業(yè)或者直接賣盜版。從一定程度上說，出版企業(yè)用不當的獎勵政策幫助了少數分銷商完成對市場的壟斷，然而當出版市場上發(fā)行商形成壟斷時，出版企業(yè)的好日子也就算到了盡頭。

二、解決方案

針對以上問題，特從以下6 個方面提出了解決方案。

1.制定并規(guī)范渠道成員選擇的原則及標準

(1)渠道成員選擇的原則。對每一位渠道成員的選擇都應該從服務出版企業(yè)戰(zhàn)略目標角度出發(fā)，選擇最能滿足出版企業(yè)要求的成員。因此出版企業(yè)必須在眾多的分銷商選擇中，保持清醒的頭腦，掌握好選擇的原則。

①經濟性原則。出版企業(yè)發(fā)展要在實現社會效益的基礎上有效降低成本，實現經濟效益的最大化。對于出版企業(yè)來講，與一個擁有成熟市場網絡的分銷商合作無疑可以使自己的產品迅速占領市場，但如若需要巨額的成本來維系的話，就會得不償失，所以在選擇渠道成員時，一定要衡量收益率，慎重選擇。

②適合性原則。任何一個出版企業(yè)在選擇渠道成員時，都要考慮渠道成員的經營方向、業(yè)態(tài)、模式、管理能力、銷售能力等是否符合本出版企業(yè)的發(fā)展需要。

③發(fā)展性原則。選擇成員時，不僅要結合自身和渠道成員的現狀是否相適合，我們更要從長遠考慮渠道是不是適合出版企業(yè)的渠道戰(zhàn)略，會不會背離出版企業(yè)的長遠規(guī)劃等。所以對成員的選擇不要僅僅看到眼前，更要從戰(zhàn)略的高度選擇那些和本出版企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃相一致或基本一致的分銷商。

④可控性原則。出版企業(yè)所選擇的渠道成員一定要對出版企業(yè)有強烈的品牌認同感，理解并遵守出版企業(yè)的相關政策。渠道成員作為獨立的經濟實體，他們往往只關注自己的利益最大化，即使是以犧牲整個渠道的利益也在所不惜，這是傳統(tǒng)分銷渠道的通病。如果我們無法在一定程度上把控分銷商的行為，最終損害的將是出版企業(yè)的利益。所以在選擇渠道成員時，一定要遵循可控性的原則，可以從品牌、全局、服務、利益、客戶關系等方面來進行控制。

(2)渠道成員選擇的標準。圖書分銷渠道的形式多種多樣，分銷商的類別也多種多樣，不同的分銷渠道，不同的分銷商，各自的性能和特征也大相徑庭。因此，對出版企業(yè)而言，如何選擇分銷渠道，如何選擇中間商等必須明確所選渠道成員應符合什么樣的標準。一般來講，在選擇渠道成員時除綜合考慮出版企業(yè)自身的因素、圖書產品因素以及所處市場環(huán)境外，還應對選擇對象的以下幾個方面進行重點考察。

①理念。作為渠道成員，他能否認同出版企業(yè)的經營理念，和出版企業(yè)有沒有共同的利益，對出版企業(yè)的產品的了解程度，對銷售前景的信心如何，有沒有主動服務的意識等。②實力。理念契合后還要考察作為渠道的分銷商是否具備相應的實力。如資金實力、市場覆蓋能力等。

③管理。先看看他對自己書店或公司的管理情況，對發(fā)展中可能遇到的問題有無解決能力等。

④聲譽，也稱為商譽，是一個企業(yè)立足商場經營之本、發(fā)展之本。

2.著力解決渠道沖突，協(xié)調渠道發(fā)展

由于渠道成員利益的不一致而產生惡性競爭、串貨現象等，如果任由其發(fā)展，對出版企業(yè)的長短期發(fā)展都是極為不利的。因此出版企業(yè)應設法解決渠道間的矛盾沖突，協(xié)調渠道關系，促進其健康發(fā)展。那么出版企業(yè)作為渠道的管理者如何解決渠道成員間的沖突呢？可以從以下幾方面著手：(1)出版企業(yè)要認真做好選題開發(fā)，力爭為發(fā)行中間商提供源源不斷的適銷對路的圖書產品。(2)合理分配產銷利潤，保證渠道成員都有合理水平的贏利。(3)通過合同或協(xié)議等形式，對渠道行為提供保障與制約。(4)加強領導，發(fā)揮領袖作用。作為出版企業(yè)應該發(fā)揮領袖的作用，制定獎懲辦法，震懾一切破壞渠道行為，減少沖突的可能性。同時如果渠道中出了問題，不能逃避，要快速表態(tài)并及時解決沖突，展現渠道管理者的領袖風范。(5)大力促進渠道成員間的合作，讓各渠道成員都能建立集體意識共同抵御外部威脅。

(6)定期舉辦渠道成員大會表彰先進，交流學習，協(xié)調矛盾，減少沖突。(7)建立調解與仲裁機制。

3.通過制度完善和加強對分銷商的管理

(1)從全局角度嚴密制定激勵機制。在維護市場有序發(fā)展的基礎上，透過各種方式鼓勵、扶持重點客戶發(fā)展。充分認識到在一定程度上給予渠道成員的激勵與扶持對于提高成員對渠道的忠誠度的作用，藉此讓他們更加積極分銷本社圖書產品，共創(chuàng)雙贏。

①返點激勵。對于那些銷量較大、回款及時、信用度較高的分銷商給予適當的銷售返點，加大對分銷商的利潤刺激。但要本著有利于市場健康發(fā)展的原則，絕不能破壞出版企業(yè)的整體銷售政策。在激勵的過程中要把握激勵的程度，必須避免出現激勵過分與激勵不足兩種情況。這樣做既有利于激勵分銷商的銷售熱情也可以在一定程度上避免一味為追求返點而對出版企業(yè)的長遠發(fā)展造成不利影響。

②促銷支持。對于主動進行促銷活動的分銷商，應該在智力、財力、物力、人力上給予大力的支持。

③培訓。可以定期或不定期地為分銷商開展專業(yè)培訓，提高其專業(yè)知識，增強分銷商的銷售欲望。

④肯定成績，賦予榮譽。定期舉辦全國范圍的發(fā)行工作會議并對各方面工作都完成比較好的分銷商進行公開表彰，同時在媒體上積極宣傳他們。通過每年一次的集會可以加強渠道成員的集體感、歸屬感。這么做不但可以鼓勵獲獎者更上一層樓，還可以激勵、鼓舞渠道內的其他成員斗志，推動渠道共同進步。

(2)對分銷商的發(fā)貨控制及管理。為了防止部分分銷商惡意破壞市場、減少囤積和串貨行為，每遇到超乎尋常的訂量時，都要從分銷商銷售能力、地區(qū)銷售潛量、競爭情況、信譽情況等方面認真審核，綜合考慮。

(3)對客戶進行分類管理。此前要先加強對分銷商的評價工作，增加對分銷商的認識，注重考察他們的發(fā)展?jié)摿Α蛻暨M行分類管理有利于明確重點，把更多的精力放在創(chuàng)造絕大部分效益的重點客戶身上。明確了客戶的類別后，我們就可在銷售政策、激勵措施的制定與日常關系的處理上有的放矢。

(4)及時收回到期書款，加強在途書款的監(jiān)控，最大限度地避免回款風險。要做到這一點的關鍵是在選擇分銷商前充分了解該分銷商的實力、信譽等狀況。

4.建立垂直分銷渠道

所謂垂直分銷渠道是指以所有權、契約或其他方式為紐帶緊密聯(lián)系在一起的出版企業(yè)、批發(fā)商和零售商構成的一種渠道形式。它是一種實行專業(yè)化管理和集中計劃的組織網絡，它是一個企業(yè)聯(lián)合體，或者是一個渠道成員擁有其他成員的產權，或者是一種契約關系，或者一個成員擁有相當實力，其他成員愿意與之合作。一般有3 種形式，分別為產權式垂直分銷渠道，支配式垂直分銷渠道，契約式垂直分銷渠道。傳統(tǒng)的分銷渠道因為各渠道中間商都是有著各自利益追求的相對獨立的經濟體，在供過于求、競爭激烈的市場營銷環(huán)境下，渠道間的競爭與沖突是無法避免的。但是通過建立垂直分銷渠道就可以有效解決這一問題。垂直分銷渠道可以最大限度統(tǒng)一渠道利益，消除渠道矛盾，避免傳統(tǒng)分銷渠道之間的內耗，以達到共同發(fā)展，共享發(fā)展成果的目的。

5.實現全渠道的信息對接，實現聯(lián)網辦公

通過信息的有效集成為客戶提供全方位的高效服務，提升服務質量。這樣不但有利于出版企業(yè)以顧客為中心的市場營銷理念的實現，還有利于渠道管理者加強銷售終端控制，實時監(jiān)控渠道行為，適時調整渠道管理策略。

6.渠道管理者要高瞻遠矚

出版企業(yè)是渠道的管理者，同時也是渠道的一員，這種特殊的身份要求出版企業(yè)要最大限度地照顧到渠道整體的和諧發(fā)展，不能一味地追求企業(yè)自身利益。