第一篇：中小企業(yè)如何做企業(yè)文化

中小企業(yè)如何做企業(yè)文化

文化興企：一個人的發(fā)展與成長需要文化，企業(yè)發(fā)展同樣也需要文化，一個人沒有文化就沒有前途，企業(yè)沒有文化不可能做大做強更不可能做久，所以企業(yè)發(fā)展需要文化，文化興企是企業(yè)的必經(jīng)之路。遺憾的是絕大多數(shù)的企業(yè)文化，僅僅停留在掛在墻上的層次。企劃文化只作為企業(yè)對外展示的工具而已，或者是企業(yè)對客戶宣傳的一句口號而已。絕大多數(shù)的企業(yè)文化只號召員工多干活多奉獻，卻從不體現(xiàn)員工的價值，企業(yè)文化實際成為企業(yè)管理和奴役員工的工具。

所以很多企業(yè)的文化根本行不通，員工非常*甚至說老板是神經(jīng)病。在這種環(huán)境氛圍之下，企業(yè)文化只能是寫在紙上掛在墻上觀看的作用。所有的企業(yè)都想利用文化興企，想振興企業(yè)的卻只有老板自己，所以企業(yè)文化的推動者只有老板自己，最后的結(jié)果企業(yè)文化卻沒有發(fā)揮應有的作用。

企業(yè)發(fā)展靠體制：企業(yè)振興靠機制，體制與機制發(fā)揮決定性作用，企業(yè)文化只起到錦上添花的作用，解決企業(yè)做恒做久問題，企業(yè)文化絕非是企業(yè)的救命稻草。

安徽池州某公司擁有有七八家店鋪，用有50多員工的小型化妝品終端零售商，員工缺乏敬業(yè)精神缺乏戰(zhàn)斗力，遇到困難怨天尤人只會抱怨，充分說明員工的職業(yè)素養(yǎng)與專業(yè)知識的匱乏，企業(yè)的整體頹廢的氛圍，已經(jīng)嚴重影響到員工的思想和態(tài)度。

員工遇到困難就退縮的現(xiàn)象，第一充分說明管理者管理能力不足，和管理專業(yè)知識缺乏，所謂的管理者很可能是老板的親信，第二管理者僅僅是老板自己信任的人，老板委任其負責并非可以勝任工作。第三其屬于經(jīng)驗型管理者學歷不高，缺乏經(jīng)營管理能力與創(chuàng)新能力，缺乏溝通協(xié)調(diào)能力以及解決問題的能力，第四只有老板自己信任員工不信服的管理者，管理者自己可能都找不到前進的方向，員工有困難店鋪有問題一定是束手無策。

店鋪雖缺乏完善的獎勵處罰制度，員工的薪資水平也不低，店鋪之所以成為一盤散沙，因為員工找不到自己位置，看不到企業(yè)的希望與自己的未來，所以要辭職另謀出路，充分證明企業(yè)體制不完善，激勵機制不完善與管理者存在嚴重的問題。

絕大多數(shù)店鋪的老板缺乏與員工同發(fā)展，共同創(chuàng)富的發(fā)展理念，老板已經(jīng)擁有車房存款百萬養(yǎng)尊處優(yōu)，還準備做更大的事業(yè)，但是自己的員工還在的貧民窟租廉價房，每月的工資除了生活開支以外所剩無幾，還在為生計發(fā)愁，根本看不到希望看不到美好的未來，這樣的企業(yè)絕對不可能留住優(yōu)秀的員工。

員工跳槽有三種情況，A為了更高的薪水，B為了更高的職位，C為了提升能力，D為了換個新環(huán)境，如果自己的員工跳槽不為前三項，說明員工覺得工作乏味才跳槽。同時說明企業(yè)的老板缺乏經(jīng)營思路，缺乏經(jīng)營管理能力同屬于經(jīng)驗型老板而非知識型老板，即使企業(yè)設計企業(yè)文化對企業(yè)的發(fā)展也于事無補。缺乏人性化管理缺乏以人為本的管理理念。

復制其它企業(yè)的成功模式反而失敗屬于正常，成功都需要艱苦的奮斗持之以恒的堅持，但是每個人每個企業(yè)的奮斗方法卻各不相同，正所謂條條大路通羅馬成功的道路千萬條，關(guān)鍵是找到適合自己企業(yè)發(fā)展的那條路。

廠家的團隊群情激昂熱血沸騰，向各個經(jīng)銷商展示企業(yè)最好的一面，不排除是會議現(xiàn)場作秀，企業(yè)在開年度會議的時候臨時排練，所展現(xiàn)出的團隊陣容嚴整士氣高昂，很多企業(yè)都曾經(jīng)做過這樣的事情。用企業(yè)的團隊精神告訴經(jīng)銷商一種信心，讓所有的經(jīng)銷商覺得與企業(yè)合作非常有希望。

安徽蔡老板復制其它企業(yè)的文化為己所用，拿來主義想法非常簡單，嫁接別人的成功模式?jīng)]有根據(jù)企業(yè)的實際情況，所謂種瓜得瓜種豆得豆。企業(yè)本來種的是瓜現(xiàn)在卻要嫁接為豆，導致員工的價值觀與目前的企業(yè)文化產(chǎn)生沖突，老板的初衷與員工想法相悖，企業(yè)文化與員工的思想形成對立層面。

員工認為企業(yè)折騰人老板是神經(jīng)病，因為出早操要早起又不多拿錢，到大街上去丟人現(xiàn)眼覺得沒勁，非常排斥老板的做法所以紛紛離職尋找出路。企業(yè)與員工共同發(fā)展的前提條件價值觀必須相同，所謂志不同不相為謀。

企業(yè)必須為員工實現(xiàn)理想提供機會創(chuàng)造條件，員工最想要的正是企業(yè)要提供的，員工所需要的正是企業(yè)可以滿足的，讓員工在企業(yè)有發(fā)展有前途，讓員工在企業(yè)通過努力可以實現(xiàn)自己的目標。

早操形式非常好但是無法執(zhí)行到底，山東有全國一流的化妝品終端零售商，員工幾百人年銷售業(yè)績幾千萬，也沒有利用早操形式提升企業(yè)的知名度，提高團隊的凝聚力無可厚非，但是跑操喊口號對員工卻沒有任何好處，早上要早起一天沒精神，企業(yè)的員工并不集中在一起居住，這樣就會出現(xiàn)員工疲勞奔命的感覺，不參加早操可能會被處罰，出早操要天天早起影響休息。

疲勞戰(zhàn)術(shù)逼著員工離開企業(yè)，跑操行為可以在特定的時間，特定事件和特定的節(jié)日時出操，通過跑操展示企業(yè)的精神面貌，出師有名有意義員工易于接受。為宣傳企業(yè)員工無任何好處而跑操就失去意義，員工當然會*會反對會排斥。

企業(yè)做事情一定要從企業(yè)利益出發(fā)，但是要兼顧到員工的利益，如果員工與企業(yè)形成對立，最后損失最大的一方還是企業(yè)。

失敗原因之一：企業(yè)謀求做大做強必須在體制方面下功夫，而非做表面的文章。企業(yè)文化是虛的不能直接產(chǎn)生績效，小企業(yè)要在做事方面多下功夫。

聯(lián)想集團董事局主席柳傳志先生說，小企業(yè)要做事也就是要務實不要務虛，大企業(yè)做人也就是注重形象與信譽及文化建設。

創(chuàng)造公正公平競爭的機制，為優(yōu)秀的員工提供更好的平臺，讓她們和他們走向管理崗位去做店長做主管，年度根據(jù)企業(yè)的業(yè)績向員工派紅利，留住優(yōu)秀的骨干凝聚所有的員工，只要企業(yè)的環(huán)境氛圍公平員工就不會寒心。企業(yè)每年要拿出利潤與員工分享，并非都裝進自己腰包。

失敗原因之二嫁接復制失誤：每個企業(yè)要根據(jù)自己的實際情況，采用適合自身企業(yè)管理模式發(fā)展模式，設計符合自身實際情況的企業(yè)的文化，不能邯鄲學步簡單模仿。做事情都需要時間企業(yè)文化也不例外，其它企業(yè)用幾年或者十幾年的時間，才逐漸形成自己的企業(yè)文化，而我們卻在一天內(nèi)擁有企業(yè)文化絕對水土不服，簡單的嫁接只會弄得不倫不類失敗告終。

海爾的企業(yè)文化非常好，卻很少有照搬海爾的文化的企業(yè)，這是為什呢？企業(yè)的實際情況千差萬別，所謂加家家有本難念的經(jīng)。

失敗原因之三成敗皆文化：企業(yè)文化必須遵循四個原則，A行業(yè)特色，B企業(yè)特色，C區(qū)域特色，D民族特色，E老板的思想等五個板塊組成，然后在根據(jù)企業(yè)目標進行細分，簡單借鑒別人的企業(yè)文化，不符合自己企業(yè)的實際情況以及員工的思想，所以員工*紛紛棄老板而去。

失敗原因之四老板的人格魅力：員工在一家企業(yè)長遠的發(fā)展，除實現(xiàn)自己目標和夢想之外，老板的個人魅力起到?jīng)Q定性的作用，員工在老板身上看到希望看到前景看到未來，看到自己的目標就在前方因為有卓越的領(lǐng)導人，跟隨老板絕對沒有問題。絕大多數(shù)的老板文化程度不高，又不善于學習總結(jié)只是天天督促別人做事，自己也不知道企業(yè)到底要走向哪里。

員工跟隨企業(yè)追隨老板到底能得到什么？因為老板的思想決定企業(yè)的興衰，發(fā)展環(huán)境決定員工的去留，員工流失老板最應該反省，如果企業(yè)陷入驢拉磨式的經(jīng)營，企業(yè)絕對沒有希望員工要堅決離開，否則會賠上自己的青春年華。

終端店鋪發(fā)展絕對有方法：山東凱達日化的發(fā)展模式值得借鑒，2007年開始走連鎖加盟模式，到目前為止擁有10家縣級連鎖直營店鋪，26家縣級與鄉(xiāng)鎮(zhèn)級連鎖加盟店鋪，每年的銷售業(yè)績一千多萬。店鋪遍及濱州陽信惠民無棣沾化等區(qū)域，已經(jīng)成為區(qū)域的龍頭老大，在山東具有影響力的連鎖機構(gòu)之

一。兩年時間培養(yǎng)兩個兩百萬級日化名牌，兩個一百萬級知名品牌，三個五十萬級的區(qū)域優(yōu)勢品牌，在山東區(qū)域堪稱奇跡，凱達日化為什會有如此神速的發(fā)展呢？

成功模式之一與廠家共贏：所有的零售連鎖企業(yè)在做大規(guī)模之后，都犯一個牛氣的毛病就是無論什么品牌，只要進我的店鋪必須按照我的規(guī)矩來，導致終端絕對優(yōu)勢品牌寧可取其次也不與之合作。

凱達日化店鋪清一色的央視上榜品牌，與上海廣州的實力品牌行業(yè)龍頭企業(yè)合作，借助廠家的實力品牌的影響力，借力使力不費力輕松打造兩百萬級品牌，輕松突破千萬銷售業(yè)績。只要有銷量利潤絕對有保障，因為品牌是店鋪發(fā)展的源泉。

成功模式之二讓員工做老板：企業(yè)文化之經(jīng)營理念為顧客創(chuàng)造美麗青春，為員工創(chuàng)造美好生活。企業(yè)所有的直營店鋪店長都持有部分股份，讓骨干員工做企業(yè)的高管拿高薪，持有股份參與企業(yè)經(jīng)營擁有決策權(quán)利。

每個員工都簽訂勞動合同提供社保，優(yōu)秀員工年底都能夠在企業(yè)拿到紅利，企業(yè)助強又扶弱讓員工都能找到自己的位置，看到希望看到未來絕對有干勁。

成功模式之三獎勵高管鼓勵高薪：企業(yè)有一位做司機的員工，由于聰明好學積極上進脫穎而出，通過考察與考核被任命為運營總監(jiān)，負責企業(yè)的日常運營管理，而自己的妻子和姐姐姐夫卻在做普通職員，并且還給運營總監(jiān)配備了十幾萬的車子，連鎖機構(gòu)給總監(jiān)配車在山東找不出第二個。

員工都拼命的努力工作自愿加班加點的工作，下班還要加強學子好早日脫穎而出。通過自己的努力成為主管或者主管級的員工，實現(xiàn)自己的價值和提高自己的福利待遇，公正的晉升體制與公平競爭的環(huán)境，員工就會端正自己的工作態(tài)度，自動自發(fā)的愛崗敬業(yè)努力工作。

成功模式之四讓員工找到適合自己的位置：請專業(yè)的公司給自己的員工做職業(yè)生涯規(guī)劃，根據(jù)科學的系統(tǒng)的測評體系，對員工做360度的測試對員工作出科學的客觀的評價，讓員工發(fā)現(xiàn)自己的優(yōu)勢找到發(fā)展的方向。通過員工晉級體系找到自己的位置達成自己目標，員工晉級體系類似部隊的士官體系，因為凱達的段老板是隊伍軍人。

通過員工晉級體系都可以拿到股份拿到高薪，有些適合做業(yè)務就在業(yè)務領(lǐng)域發(fā)展，有些適合做培訓老師就在培訓領(lǐng)域成長，有些具備領(lǐng)導的潛質(zhì)就朝著主管的方向努力。

以人為本知人善任人盡其才，所以員工都有目標有方向有奔頭當然有干勁，每天早晨的早會都是群情激昂士氣高漲。不用管理員工自己就積極的努力拼搏，遇到問題積極想辦法而不是等靠要拖，不相互攀比不嫉賢妒能不怨天尤人。

成功模式之五老板的思想：火車跑得快全憑車頭帶，老板就是火車頭就是掌舵人，老板的思想決定企業(yè)的興衰，凱達日化經(jīng)營已經(jīng)完全自主化，不再依靠廠家?guī)椭约骸?/p>

所有的營銷策劃促銷活動都是自己執(zhí)行，包括節(jié)日促銷店慶促銷，以及每個月的促銷計劃都有老板決定，老板用自己經(jīng)營實力卓越的領(lǐng)導能力讓員工信服。

也正是因為段老板超前的營銷思路，凱達才得以兩年的時間成為區(qū)域龍頭企業(yè)，由于熱心公益事業(yè)長期資助貧困學子，擁軍優(yōu)屬成為擁軍模范，2008年被評為濱州十佳退伍軍人，2009年提名為山東省十佳退伍軍人。

凱達日化的發(fā)展奇跡，得益于以人為本的經(jīng)營理念，視員工為財富的指導思想，讓員工與企業(yè)同成長共創(chuàng)富的企業(yè)體制，任人為賢公平公正發(fā)展環(huán)境。

超前的營銷思路：參加全國的行業(yè)會議學習新知識，與國內(nèi)行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)合作，代理國內(nèi)知名的終端優(yōu)勢品牌，與省內(nèi)一流的代理企業(yè)合作學習營銷知識，與同行交流經(jīng)驗外出考察全國各地優(yōu)秀的同行，學習借鑒同行先進的經(jīng)驗，綜合多家之長融合為自己的東西為己所用。

經(jīng)營者必須是善于學習才能思路的超前，否則思想僵化思路枯竭，企業(yè)無生機員工無希望就會另謀高就。發(fā)展企業(yè)留住員工是每一個老板的責任和義務，否則枉為老板的稱呼，從凱達日化企業(yè)的發(fā)展奇跡會，帶給店鋪老板很多寶貴經(jīng)驗，諸多的積極的啟示與思考。

第二篇：中小企業(yè)如何建立企業(yè)文化

中小企業(yè)如何建立企業(yè)文化

一、企業(yè)文化的重要性已經(jīng)得到廣泛的認可

當今，企業(yè)的已經(jīng)滲透到文化層面，企業(yè)文化成為的一個來源。企業(yè)文化雖然不能產(chǎn)生直接的經(jīng)濟效益，卻是企業(yè)能否繁榮昌盛健康發(fā)展的關(guān)鍵因素。前GE總裁杰克。韋爾奇說：“健康向上的企業(yè)文化是一個企業(yè)戰(zhàn)無不勝的動力之源?！蔽覈?jīng)濟學家于光遠說：“關(guān)于發(fā)展，三流企業(yè)靠生產(chǎn)，二流企業(yè)靠營銷，一流企業(yè)靠文化。”海爾的首席執(zhí)行官張瑞敏說過：“企業(yè)文化是海爾的核心競爭力?！笨梢?，企業(yè)文化的重要性是不言而喻的。

二、需要企業(yè)文化建設嗎

企業(yè)文化存在于每一個企業(yè)中。不管這個企業(yè)是小企業(yè)，中型企業(yè)還是大型企業(yè)，企業(yè)處于創(chuàng)業(yè)初期，成長期，還是成熟期。每一個企業(yè)在發(fā)展過程中都有自己獨特的文化雛形，這種雛形可能來自某個企業(yè)家的某種直覺，用來指導和約束員工的成文活不成文的條例和規(guī)范，并有意識或者無意識的對員工進行灌輸，使之融入企業(yè)管理行為中，自覺自愿遵守企業(yè)的激勵約束機制。久而久之，形成自己獨特的價值觀和道德觀，從而形成一種凝聚力。所以企業(yè)文化是企業(yè)員工共同的價值觀和做事方式。

現(xiàn)實中，許多中小企業(yè)在接受了企業(yè)文化這個新鮮名詞之后，往往做出這樣的表態(tài)：這種叫做文化的東西是很好的東西，但是現(xiàn)在企業(yè)小，一切都很簡單，所以現(xiàn)在根本不需要企業(yè)文化。這句話聽起來蠻有道理，實際上卻犯了嚴重的錯誤。小企業(yè)從一開始設立，就應該有文化，猶如人在孩提時代就已經(jīng)有了思想，只不過這個時期思想還不系統(tǒng)不成熟而已。

臺灣電腦董事長施振榮說：“企業(yè)文化不是一場運動，用兩三年的時間就可以達到，最好是企業(yè)比較小的時候就著手企業(yè)文化建設，企業(yè)大的時候再進行企業(yè)文化建設就比較困難了?！?/p>

他不同意企業(yè)比較小的時候就可以只顧眼前利

益而不顧企業(yè)文化建設，他說：“從二十年前從辦企業(yè)的那天起，我就立足長遠，只有立足長遠我們才能從小做大，比如說，信用對企業(yè)是很重要的，即使我們企業(yè)比較小的時候也不會為了短期利益而損害企業(yè)信用，不能把獲得企業(yè)短期發(fā)展作為損害長期發(fā)展的借口。太多人使用這個借口是不對的。很多人喜歡用最簡單的方式解決問題，最簡單的方式往往不是最好的方式，往往達不到最終的目標?！边@就是中小企業(yè)需要不需要企業(yè)文化的最好答案。

我國大多數(shù)的中小企業(yè)是企業(yè)，企業(yè)要想發(fā)展，家族經(jīng)營只是其中一個階段，隨著企業(yè)規(guī)模擴大和面對更加復雜的市場環(huán)境后，家族企業(yè)的局限性就暴露出來，這些局限性所產(chǎn)生的文化障礙是制約中小企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素。這些局限包括：第一，很多企業(yè)是個人決策，一旦決策失誤，整個企業(yè)都有可能跨掉，中小企業(yè)成功度過“嬰兒期”后，規(guī)模不斷擴大，權(quán)力集中在個人手中，缺乏約束機制，很難做到?jīng)Q策民主化和科學化，決策權(quán)和行政權(quán)集中在一個人手中，沒人監(jiān)督，容易出現(xiàn)決策失誤。第二，家族企業(yè)往往用人唯親，難以做到人力資源優(yōu)化，這種企業(yè)的關(guān)鍵崗位往往有家族把持，提拔人才時“血緣”高于“能力”，一些家族外的人才常常感到希望渺茫，紛紛跳槽，尤其是股權(quán)屬于100%一個家族的企業(yè)更為嚴重。在選擇企業(yè)繼承人方面，這些企業(yè)往往會選擇自己的子女，而不管他們善于不善于經(jīng)營，又沒有興趣去經(jīng)營，結(jié)果出現(xiàn)大批的“阿斗”，美國的王安電腦和國內(nèi)的三株就是典型的例子。專家們說，中國的富翁只有把企業(yè)交給比自己能力強的人而不必是自己的血親時，中國的家族企業(yè)才有可能做強做大。第三，這種企業(yè)領(lǐng)導人還喜歡自己兼董事長和總經(jīng)理，不愿意也不喜歡交給家族以外的人授予更多的權(quán)利，結(jié)果領(lǐng)導人整天忙于救火，很少有時間來考慮戰(zhàn)略問題，不利于企業(yè)的長遠發(fā)展?？傊?，家族企業(yè)的家長制決策文化、任人唯親文化、非信任文化是自家族企業(yè)成立起就形成的致命傷。對這些局限性，除了要在產(chǎn)權(quán)制度上有所創(chuàng)新外，文化建設更應該是改變這種局限性的重要方法。

三、中小企業(yè)如何塑造企業(yè)文化

中小企業(yè)塑造文化的方法與大型企業(yè)有區(qū)別，顯得更實在，更簡單。第一，要讓員工有，從企業(yè)與員工的勞動合同、養(yǎng)老保險、工傷保險等社會保險理順其關(guān)系，為心理默契文化創(chuàng)立條件。一般中小企業(yè)與員工的勞動關(guān)系處理得非常不規(guī)范，在對員工的社會待遇上足夠沒有“到位”，因此，中小企業(yè)必須把員工的勞動合同和社會保險這“兩個利益機制”建立健全，使員工對你的企業(yè)一定程度上形成“歸屬感”。（公開組織全體員工給他們講清楚為什么要給他們交納和辦理“兩個利益”，這不是老板的恩賜，是本企業(yè)發(fā)展的必然，你們一旦進入我的（我們）的企業(yè)就具有天然的安全感）老板必須將他對企業(yè)未來的發(fā)展思路和員工進行充分溝通，也就是我們通常說的構(gòu)筑共同愿景且讓他們感覺也是企業(yè)當中的一份子，這種激勵是用金錢不能夠替代的，而這個時候有效溝通比大型企業(yè)更重要。企業(yè)在創(chuàng)業(yè)時期往往有很多不確定因素左右企業(yè)發(fā)展，如果老板能夠經(jīng)常和員工交流，使員工知道企業(yè)的發(fā)展方向，并為有效，員工也能夠很快明白老板的思路，沒有太多形式上的條條框框，很容易引起員工的共鳴。第二，核心價值觀的確定。企業(yè)文化分為三個層次，即物質(zhì)層，制度層，核心層。其中核心層是最主要的，中小企業(yè)應該花大力氣進行核心層的建設。有了核心層進一步就有了制度層，從而就會有物質(zhì)層。一個只關(guān)心物質(zhì)層和制度層的企業(yè)，其企業(yè)文化的建設必定要失敗。

第三，將核心價值觀無時無刻地體現(xiàn)在行動當中。作為老板要身體力行，不斷跟員工溝通，形式不要太多，內(nèi)容簡單明了，最基本的核心內(nèi)容要通過行動去體現(xiàn)，以后有必要可以增加一些形式上的內(nèi)容，例如公司的刊物，公司的歌曲等。

第四，制度管人。中小企業(yè)普遍不重視制度建設，一提到制度化問題，許多老板就搞不清楚本企業(yè)應該建立和完善什么制度？或者，僅是涉及其中某一兩項而已，而且還支離破碎。企業(yè)制度是企業(yè)文化的重要內(nèi)容之一，甚至重于企業(yè)文化的“硬件”建設。因此，一般中小企業(yè)至少要建立“獎懲制度”和“考核制度”，精確的考核和公正的獎勵是很必要的?，F(xiàn)在越來越多的中小企業(yè)采用期權(quán)獎勵制度，把經(jīng)理人和所有人緊緊的聯(lián)系在一起。而且僅是建立了制度還不夠要嚴格執(zhí)行，獎懲兌現(xiàn)，切忌不要怕麻煩。如果制度還沒有完全建立起來就引進經(jīng)理人，可能會出現(xiàn)嚴重的問題，還不如用家族更能取得效益，1999年，蘭州黃河集團差點被經(jīng)理人顛覆，董事長楊紀強又重新把他的幾個兒子安排在高層管理崗位上；2001年，廣西噴施寶公司職業(yè)經(jīng)理王惟尊因揭露企業(yè)主做假賬，而他自己又被老板以職務侵占和商業(yè)受賄罪起訴，并被拘留8個月之久才被取保候?qū)?。一般企業(yè)文化建設要經(jīng)過幾個階段，首先是自發(fā)形成階段、其次是塑造階段、培育階段、鞏固階段和創(chuàng)新階段，最后又回到培育和鞏固階段。自發(fā)形成階段一般時間較長，因為這段時間一般是企業(yè)的創(chuàng)業(yè)時期，大部分企業(yè)家只顧著賺錢，忽略了文化建設的重要性。所以，如果企業(yè)一開始就高瞻遠矚，重視企業(yè)文化建設，塑造一種強勢和個性的企業(yè)文化，那文化自發(fā)形成的階段就會大大縮短，從而促進企業(yè)的快速健康發(fā)展。這就是為什么有的企業(yè)不僅能夠生存下去，而且能夠成為卓越公司，而有的企業(yè)卻只是曇花一現(xiàn)的最好理由。

第三篇：中小企業(yè)如何建設企業(yè)文化

前言 ：盡管企業(yè)文化對于企業(yè)發(fā)展的重要性已經(jīng)勿庸置疑。但是對于企業(yè)文化的建設，還是存在一些理解上的誤區(qū)。如：很多人認為企業(yè)文化對于中小企業(yè)來說可以稍緩一步。在中國，對于中小企業(yè)的發(fā)展問題，談到最多的是科學管理以及提高管理水平。較少人會提倡重視中小企業(yè)的文化建設。很多中小企業(yè)主認為，我們企業(yè)小，當務之急還是生存，談不上企業(yè)文化建設問題。到底，企業(yè)文化對中小企業(yè)的意義何在？中小企業(yè)又該如何來構(gòu)建企業(yè)文化？

企業(yè)文化對于中小企業(yè)的重要性

對于企業(yè)文化的定義，最為普遍接受的觀點是：企業(yè)在長期經(jīng)營過程中形成的為全體員工所共同擁有的價值觀、行為準則、道德標準等。

而中小企業(yè)的存續(xù)時間一般較大型企業(yè)短，企業(yè)規(guī)模小，人員少，所以對此問題也未重視，成立不久的小型企業(yè)就更是如此。

宏基董事長施振榮曾說：“企業(yè)文化不是一次運動，用三年兩年時間就能夠達到。最好是從企業(yè)小的時候就開始著手企業(yè)文化的建設，因為大了以后，再去建設企業(yè)文化就比較困難了?！彼煌馄髽I(yè)小的時候應更多地考慮眼前利益而顧不上企業(yè)文化的說法，“比方說，信用對我們很重要，即使在企業(yè)小的時候也不能選擇破壞信用的方式來達到短期的目的?！彼倪@些觀點就是對中小企業(yè)需不需要重視企業(yè)文化的最好解答。

作為中小企業(yè)的老總，有些問題可能沒有得到充分的重視，如：

1、你的公司有沒有足以令員工激動并愿意與你共進退的發(fā)展目標

2、你有沒有將你的思路與價值觀與你的員工分享

3、你有沒有經(jīng)?？桃馊?chuàng)造一種讓員工充滿激情的工作氛圍

如果沒有，那么在企業(yè)文化建設方面，可能就已經(jīng)存在著很大的欠缺。大多數(shù)中小企業(yè)往往就是不夠注重企業(yè)文化的建設，以至于員工缺乏共同的價值觀念，對企業(yè)的認同感不強，造成個人的價值觀念與企業(yè)的理念的錯位，這也是中小企業(yè)難以吸引與留住人才的一個重要原因。

中小企業(yè)建設企業(yè)文化的基本要素

中小企業(yè)的文化建設與大型企業(yè)有區(qū)別，顯得更實在，更簡單。因此，在建設的過程中必須注意：

第一、確定核心價值觀。

企業(yè)文化分為三個層次，即物質(zhì)層，制度層，核心層。其中核心層是最主要的，中小企業(yè)應該花大力氣進行核心層的建設。一個只關(guān)心物質(zhì)層和制度層的企業(yè)，其企業(yè)文化的建設必定要失敗。

第二、體現(xiàn)在行動當中。

作為老板要身體力行，不斷跟員工溝通，形式不要太多，但內(nèi)容應該簡單明了。最基本的核心內(nèi)容是要通過行動去體現(xiàn)，以后有必要還可以增加一些形式上的內(nèi)容，例如公司的刊物，公司的歌曲等。

第三、建立完善的制度。

中小企業(yè)普遍不重視制度建設，一提到制度化問題，許多老板就搞不清楚本應該建立和完善什么制度？企業(yè)制度是企業(yè)文化的重要內(nèi)容之一，一般中小企業(yè)至少要建立“獎懲制度”和“考核制度”，精確的考核和公正的獎勵是很必要的。

并且，要經(jīng)營一種長期的企業(yè)文化，還必須在平時形成一套規(guī)范：

1、紀律。沒有規(guī)矩，不成方圓。紀律、制度對于各級營銷人員不僅僅具有強制約束力，更在于高度的自覺性，需要各級營銷人員在工作過程中不斷加強自身職業(yè)化修煉、提高職業(yè)化素質(zhì)。正如IBM的企業(yè)文化表現(xiàn)在“了解了美國海軍陸戰(zhàn)隊的風格，就了解了IBM的風格”，從而顯示出無往而不勝的內(nèi)力。

2、速度。速度創(chuàng)造規(guī)模。當今經(jīng)濟社會已經(jīng)不再是大魚吃小魚，而是快魚吃慢魚的時代。高效率的組織執(zhí)行力決定企業(yè)發(fā)展的未來。國內(nèi)中小企業(yè)勢必要在工作中進一步簡化流程、加快節(jié)奏、提升激情，創(chuàng)造具有高效益的速度，共同推進企業(yè)巨輪在廣闊的市場海洋中全速前進。正如國內(nèi)的TCL移動通信曾經(jīng)在3年的時間以10倍速的發(fā)展速度由默默無聞達到目前享有盛譽的規(guī)模，讓行業(yè)人士無不敬慕不已。

3、創(chuàng)新。他山之石，可以攻玉。創(chuàng)新的重要武器就是要學會“用舊的元素進行新的組合”，學會“學習首先要學會借鑒”。國內(nèi)中小企業(yè)首先需要積極借鑒和吸收成功企業(yè)的經(jīng)驗和教訓，學習就是為了超越，從而避免自己走不必要的彎路，這是發(fā)展壯大自己的法寶。如果民族轎車企業(yè)吉利汽車不會很好地吸收國外先進技術(shù)并加以創(chuàng)新就不可能成為汽車界的鲇魚，使很多工薪階層早日實現(xiàn)轎車夢想。

4、執(zhí)著。不積小流，無以成江河；不積跬步，無以至千里。執(zhí)著在于對企業(yè)信念、企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)品的堅持，不輕言放棄，不盲目多元化。對于國內(nèi)中小企業(yè)來說，凡事都要從小做起，從專業(yè)做起，鍥而不舍，堅持到底，才能將企業(yè)做強，達到長遠追求的目標，正所謂“天下大事必作于細”。此外，更要培養(yǎng)面對艱辛困苦和殘酷現(xiàn)實時一往無前的意志和勇氣。

5、顧客。顧客就是衣食父母。顧客不斷增長的購買需求就是國內(nèi)中小企業(yè)持續(xù)發(fā)展的原動力。國內(nèi)中小企業(yè)要將自身的一切工作以顧客為導向，營銷策略由4p原則逐步轉(zhuǎn)變到4C原則，以及培養(yǎng)全員回訪全員服務意識，與顧客之間創(chuàng)造一種不斷改進、互動的和諧關(guān)系，使自身的產(chǎn)品在社會上形成良好的口碑效應，提升顧客對自身產(chǎn)品的美譽度和忠誠度，才有可能提高市場占有率。

企業(yè)文化建設的過程

一般企業(yè)文化建設要經(jīng)過幾個階段，首先是自發(fā)形成階段、其次是塑造階段、培育階段、鞏固階段和創(chuàng)新階段，最后又回到培育和鞏固階段。如果企業(yè)一開始就高瞻遠矚，重視企業(yè)文化建設，塑造一種強勢和個性的企業(yè)文化，那文化自發(fā)形成的階段就會大大縮短，從而促進企業(yè)的快速健康發(fā)展。這就是為什么有的企業(yè)不僅能夠生存下去，而且能夠成為優(yōu)秀的公司，而有的企業(yè)卻只是曇花一現(xiàn)的最好理由。

首先，必須樹立文化資本制勝的新觀念?，F(xiàn)代管理的發(fā)展經(jīng)歷了由經(jīng)驗管理到科學管理、由科學管理到文化管理的兩次飛躍。管理的最高境界就是用文化來管理企業(yè)?，F(xiàn)代企業(yè)的成功越來越依托企業(yè)文化的建設，對企業(yè)文化的投資不但能營造企業(yè)發(fā)展所需的動力和氛圍，還能夠減少巨額的管理成本。

然而，我們的許多中小企業(yè)只看到企業(yè)的資金、設備、技術(shù)、產(chǎn)品等有形資產(chǎn)，看不到企業(yè)的商品文化、形象文化、營銷文化、環(huán)境文化等無形資產(chǎn)，或者就文化辦文化，把文化游離于經(jīng)濟之外，沒有把文化作為一種重要的資本去研究、開發(fā)。為此，當前一項迫切的任務就是要轉(zhuǎn)變思想，經(jīng)營好文化資本這一特殊的無形資產(chǎn)，牢牢樹立起文化資本制勝的新觀念。

其次，建構(gòu)科學有效的企業(yè)制度文化也相當重要。企業(yè)文化的制度層又叫企業(yè)的制度文化，是指把企業(yè)所倡導的價值觀轉(zhuǎn)化為具有操作性管理制度的過程。它具有共性和強有力的行為規(guī)范的要求，能使企業(yè)在復雜多變、競爭激烈的經(jīng)濟環(huán)境中處于良好的狀態(tài)，從而保證企業(yè)目標的實現(xiàn)。

但由于我國中小企業(yè)成長的特點，其初創(chuàng)階段的制度相對不完善，經(jīng)驗管理、家族管理比較盛行。隨著企業(yè)的發(fā)展和競爭環(huán)境的變化，越來越多的中小企業(yè)主意識到管理制度的重要性并制定了一些管理制度。爾后，中小企業(yè)在建構(gòu)科學的企業(yè)制度文化時，應努力將經(jīng)驗管理上升到科學管理，從家族經(jīng)營制走向現(xiàn)代公司治理制，將家族文化變成現(xiàn)代公司文化。尤其要注意的是尊重制度、樹立制度的權(quán)威比制定制度本身更重要，它是建立科學而有效的企業(yè)制度文化的關(guān)鍵。原創(chuàng)文章，盡在文秘知音004km.cn網(wǎng)。

另外，還要尊重人才和重視員工的情感管理。中小企業(yè)在管理中貫穿“人的價值高于一切”的文化理念，其前提是尊重知識、尊重人才，注重員工情感和人際關(guān)系的需求，創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，使他們能夠發(fā)揮自己的聰明才智。其次，尊重人才的參與意識和歸屬欲望。情感管理是文化管理的主要內(nèi)容，是一項重要的親和工程。情感管理要注重員工的內(nèi)心世界，其核心是激發(fā)員工的正向感情，消除員工的消極情緒，通過情感的雙向交流和溝通來實現(xiàn)有效的管理。它從內(nèi)心深處來激發(fā)每個員工的內(nèi)在潛力、主動性和創(chuàng)造精神，使他們真正能做到心情舒暢、不遺余力地為企業(yè)開拓新的優(yōu)良業(yè)績。這種情感力量，是一種內(nèi)在的自律性因素，它可以深入到人的內(nèi)心世界，有效地規(guī)范和引導員工的行為，使員工樂于工作，產(chǎn)生“士為知己者死”的心理效應。

當然，也不能忽視企業(yè)共有價值觀的提煉。企業(yè)文化是組織成員共有的價值觀與行為規(guī)范體系。它的核心是共同價值觀體系，使組織獨具特色，以區(qū)別于其他組織。中小企業(yè)在企業(yè)文化資本的培育中，要特別注意及時總結(jié)、提煉共有價值觀。但培育文化資本不能只停留在口號上，固有的優(yōu)秀文化是表現(xiàn)于員工身上的優(yōu)秀品質(zhì)，是經(jīng)過提煉形成全體員工認同的準則。所以，不斷提煉表現(xiàn)于員工身上優(yōu)秀言行的過程，就是形成企業(yè)文化資本的過程。具體來說，共有的價值觀的提煉要從三個層面來考慮：一是關(guān)于產(chǎn)品與物的價值觀，如“精益求精”、“技術(shù)第一”、“追求創(chuàng)新”等均屬于此列；二是關(guān)于人員的價值觀，包括員工的價值觀與關(guān)于客戶的價值觀；三是關(guān)于社會的價值觀，它更多體現(xiàn)企業(yè)的責任、社會義務等，如“誠實守信”精神等。

最后，還要做好企業(yè)文化的溝通傳遞工作。企業(yè)文化作為一種特殊資產(chǎn)，如何使之價值最大化，并引導員工的行為，關(guān)鍵在于各級中小企業(yè)管理者做好溝通傳遞工作。企業(yè)家所形成的企業(yè)家文化并不代表企業(yè)文化發(fā)展的終點。企業(yè)文化的發(fā)展歷經(jīng)企業(yè)家個性魅力（企業(yè)家文化）再到企業(yè)個性魅力（企業(yè)文化），直至最終形成的社會個性魅力（競爭性文化）三個階段的過程。因此，企業(yè)家以自身的言行積極主動地傳遞與溝通對企業(yè)文化資本的積累是至關(guān)重要的。那么，中小企業(yè)的文化又如何進行溝通與傳遞呢？很多人認為，關(guān)鍵要讓文化經(jīng)歷從理念到行動、從抽象到具體、從口頭到書面的過程，要得到員工的理解和認同，轉(zhuǎn)化為員工的日常工作行為，形成員工的良好習慣。

[總結(jié)]：

企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的凝聚劑和催化劑，對員工具有導向、凝聚和激勵的作用。中小企業(yè)結(jié)構(gòu)具有小巧靈活、親情人情味濃、所有者與員工接觸機會多等優(yōu)勢，這也為它們改變傳統(tǒng)人事管理模式、確認以人為本的管理理念，建立以互信為前提的企業(yè)文化提供了可能。適合中小企業(yè)發(fā)展的文化才能吸引到企業(yè)所需的人才，才能使企業(yè)員工潛能得到發(fā)揮，才能使企業(yè)的其他人力資源管理手段得以產(chǎn)生相應的效率。只有這樣，我國中小企業(yè)才能不斷地積累文化資本，走上持續(xù)的發(fā)展之路。

筆者希望通過這些資料的整合，對大家能夠有所啟發(fā)。

第四篇：中小企業(yè)構(gòu)建企業(yè)文化

中小企業(yè)構(gòu)建企業(yè)文化

一、我國中小企業(yè)文化建設現(xiàn)狀

（一）中小企業(yè)文化建設所取得的成績近年來，我國中小企業(yè)文化建設已在一些中小企業(yè)初顯規(guī)模：一些中小企業(yè)紛紛概括出本企業(yè)的企業(yè)精神、經(jīng)營戰(zhàn)略，并且開始采取措施，力求盡快的把它們變成全體職工共同的基本信念、價值標準和行為準則；一些有著悠久歷史的中小企業(yè)，則在總結(jié)經(jīng)驗教訓的基礎(chǔ)上，對傳統(tǒng)文化進行了揚棄，在中小企業(yè)文化上進行更新和深化，力求用嶄新的中小企業(yè)意識來培育職工；一些新建的中小企業(yè)，更是從建立的第一天起，就旗幟鮮明的提出本企業(yè)的經(jīng)營哲學、發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)精神；特別是一些新興的高技術(shù)中小企業(yè)，針對知識密集、知識分子密集的企業(yè)特點，普遍把建設優(yōu)秀的企業(yè)文化視為中小企業(yè)的靈魂和生命。

（二）中小企業(yè)文化建設仍存很多問題

1、認識不足據(jù)有關(guān)人員分析，現(xiàn)如今的中小型民營企業(yè)有70﹪還沒有真正形成市場觀念和顧客觀念，沒有認清企業(yè)文化的本質(zhì)。他們只是從口號上來理解，概念不明確。在我國中小型民營企業(yè)的聚集地溫州，有60％的企業(yè)領(lǐng)導沒有充分認識到企業(yè)文化的必要性。有些企業(yè)就是有專門的機構(gòu)，也是形同虛設。企業(yè)經(jīng)營者不介入、不重視沒有把企業(yè)文化戰(zhàn)略編入企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的整體戰(zhàn)略中，企業(yè)經(jīng)營理念涉及企業(yè)使命、宗旨和目標等內(nèi)容的規(guī)定力度遠遠不夠。

2、文化建設滯后隨著市場經(jīng)濟的進一步完善和發(fā)展以及現(xiàn)代企業(yè)制度的建立,大部分中小企業(yè)的機制已經(jīng)轉(zhuǎn)換,如部分國有中小型民營企業(yè)已經(jīng)成功地轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)權(quán)明晰、責任明確、管理科學的現(xiàn)代企業(yè),成為自負盈虧、自我約束、自我發(fā)展的股份公司或有限公司。但是，相應的文化建設遠遠沒有跟上來。

3、忽略企業(yè)文化戰(zhàn)略中小型民營企業(yè)為忙于生計,不被殘酷的市場所淘汰,只能更多地考慮企業(yè)當前所處的位置和現(xiàn)狀,忙于追求自己的短期利益,而對于相對注重長遠利益的戰(zhàn)略無暇顧及。而且，他們認為文化戰(zhàn)略是大企業(yè)、大集團的事中小企業(yè)沒有必要進行戰(zhàn)略方面的考慮。缺乏企業(yè)文化建設的戰(zhàn)略思考和決策是他們的通病。

4、家族式文化的弊病據(jù)中國社會科學院社會學所，全國工商聯(lián)研究室共同組織的對21個省市自治區(qū)的250個市縣區(qū)的1947家中小民營企業(yè)進行的抽樣調(diào)查顯示，有近80％的企業(yè)是家族式或泛家族式企業(yè)。受企業(yè)主自身素質(zhì)的限制，家長制集權(quán)管理導致企業(yè)在發(fā)展中缺乏科學論證和民主決策家族力量對企業(yè)領(lǐng)導權(quán)的壟斷，導致企業(yè)成為一個相對封閉的團體。

二、中小型企業(yè)企業(yè)文化構(gòu)建的思路與對策(一)中小型民營企業(yè)企業(yè)文化建設的思路

1、加強對企業(yè)文化建設的地位與作用的正確理解和認識企業(yè)從上到下都要形成共識，認清文化建設對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營和可持續(xù)發(fā)展所起的重要作用，以積極、主動的態(tài)度去進行文化建設的各項活動。領(lǐng)導者更要高度支持和積極參與用自己的言行有意識地塑造企業(yè)文化，積極成為企業(yè)文化建設的溝通者，激勵者。

2、明確企業(yè)文化建設的目標與內(nèi)容企業(yè)文化建設的目標是振興企業(yè)、培養(yǎng)人才、維護穩(wěn)定。內(nèi)容主要是要解決在企業(yè)內(nèi)部如何對待管理者和員工，在企業(yè)外部如何對待客戶；對企業(yè)內(nèi)部和外部的各種競爭與合作的正確處理；對生產(chǎn)環(huán)境、工作環(huán)境、人文觀念以及對社會責任與貢獻的考慮；對企業(yè)未來的發(fā)展與定位的考慮，對企業(yè)思想建設、道德建設、制度建設的考慮等等。

3、建立適應形勢發(fā)展需要和具有行業(yè)特色、企業(yè)特色的企業(yè)文化中小企業(yè)與大企業(yè)、大集團相比，存在技術(shù)落后、資金短缺、職工素質(zhì)低、設備能力弱等缺點，但是，他們在信息傳遞的速度、政策落實的力度、企業(yè)的活力等方面就優(yōu)于大企業(yè)、大集團。所以，中小型民營企業(yè)在建設企業(yè)文化時，首先要有特色具有行業(yè)特色和自身特色。其次要立足實際，而且要用高瞻遠矚，與時俱進、開拓創(chuàng)新的理念去塑造企業(yè)文化。再次要結(jié)合新的國際、國內(nèi)形勢，綜合考慮所處的地區(qū)、行業(yè)發(fā)展階段、員工的素質(zhì)管理層的管理意識。(二)中小企業(yè)企業(yè)文化建設的對策

1、利用比較優(yōu)勢塑造“參與”型企業(yè)文化中小企業(yè)規(guī)模小，組織結(jié)構(gòu)簡單，工作場所相對集中，信息溝通順暢。所以，企業(yè)塑造文化顯得更簡單實在。第一，老板同員工構(gòu)筑共同愿景。第二，中小企業(yè)一開始就要重視企業(yè)文化建設，塑造一種強勢和個性的企業(yè)文化，就會大大縮短文化自發(fā)形成的階段，一旦面臨困難，企業(yè)仍能度過難關(guān)，快速健康發(fā)展。

2、建立“鄉(xiāng)土型”企業(yè)文化這類企業(yè)地域特色明顯，或資源依賴地方，或員工來自本土，或產(chǎn)品銷售主要集中在本區(qū)域，或品牌本身就源自本土文化，深深保留著地方文化印記。在創(chuàng)新中要重視這種民間地方繁榮企業(yè)文化，避免造成員工心理文化扭曲。

3、建立“家庭型”企業(yè)文化主要存在于具有濃厚家庭氛圍的家族式企業(yè)中。創(chuàng)新就要“以人為本”，注意營造親情氛圍，這樣才能使企業(yè)員工有歸屬感。但它又不同于家長式作風，因此，度的把握很關(guān)鍵

4、營造“科技型”企業(yè)文化在高科技中小企業(yè)和各類咨詢策劃公司內(nèi)，科研人員與管理人員多，他們素質(zhì)好、市場和競爭意識強?？赏ㄟ^經(jīng)常地開展科技攻關(guān)、科技競賽、座談交流以及富有活力和朝氣的娛樂活動來體現(xiàn)企業(yè)文化的價值。

第五篇：中小企業(yè)如何建立企業(yè)文化

中小企業(yè)如何建立企業(yè)文化

企業(yè)發(fā)展企業(yè)文化的目的就在于用一種無形的、精神的東西去統(tǒng)一職工的思想和行動，統(tǒng)一職工的行為價值觀念。通過發(fā)展企業(yè)文化，有利于增強企業(yè)的凝聚力和向心力，增強企業(yè)的活力，使每一個企業(yè)職工都能感受到一種文化的氛圍，一種精神支柱的存在。

企業(yè)的發(fā)展，根本的因素是人，是企業(yè)的職工。職工主觀能動性的發(fā)揮，在很大程度上影響著企業(yè)的發(fā)展。而企業(yè)文化的精髓就是強調(diào)人的價值，注重人的因素，注重在更高層次上挖掘人的潛力和潛能。海爾現(xiàn)象啟示我們：企業(yè)文化之所以對企業(yè)經(jīng)營管理起作用，是靠了其對職工的熏陶、感染和引導。企業(yè)文化中所包容的共同理想、價值觀念和行為準則作為一個群體心理定勢及氛圍存在于企業(yè)職工中。在這種企業(yè)文化面前，職工會自覺地按照企業(yè)的共同價值及行為準則去從事工作、學習、生活，發(fā)自內(nèi)心地為企業(yè)創(chuàng)造財富，這種作用是無法去度量和計算的。

事實上，很多企業(yè)的文化建設工作都陷入類似的尷尬——領(lǐng)導言必文化，但是他的企業(yè)文化是什么、應該形成怎樣的企業(yè)文化甚至如何建設企業(yè)文化，其實自己都說不清道不明，甚至不客氣的說，很多企業(yè)領(lǐng)導本來就“沒文化”，至少沒有達到足夠的高度。真正要做好企業(yè)文化建設是一個復雜而長期的工作。

但建立真正意義上的企業(yè)文化是很難的，就國內(nèi)的現(xiàn)狀而言，我認為要想建立成功的企業(yè)文化必須過這幾關(guān)：

1.價值觀的轉(zhuǎn)變?，F(xiàn)在國內(nèi)的年輕一代的價值觀發(fā)生了很大的轉(zhuǎn)變，集體觀念淡薄，人人都想突出自己，強調(diào)個性。這對建立一個團結(jié)的企業(yè)氣氛是不太有利的。在這里不是否定個性，而是如何在共性的條件下，發(fā)展個性。這是對企業(yè)管理人員的一個挑戰(zhàn)。

2.如何擺脫“東施效顰”的做法。國內(nèi)很多的企業(yè)也都是很重視企業(yè)文化的，但如何針對自身的特點，建立特有的企業(yè)文化，這是一個問題。很多的企業(yè)是一種“人家有，我也要有”的態(tài)度。在這里舉一個例子，上海的文峰文祥到我們那里開分店的時候，每天的早上員工起來做早操，唱《團結(jié)就是力量》，很是轟動一時?？珊髞硪矝]了下文了。

3.如何留住員工。市場的競爭越來越激烈，人才的流動性越來越強。這對建立企業(yè)文化無疑是不利的。你想啊，一個整天想著何時加薪，何時跳槽的員工，怎么會是一個好員工呢?而且，企業(yè)的發(fā)展面臨著很多的不確定因素，不知道什么時候就要面臨著裁員的局面。裁員可以減少開支，降低成本，但也會使人心流失。當年聯(lián)想的一篇《公司不是家》就帶來了很大的負面影響。這就要求有高超的管理藝術(shù)。合理、人性的安排被裁人員，當然開除的就另當別論了。

4.領(lǐng)導層的決心。文化的積累不是一促而就的，需要時間的沉淀。這就對領(lǐng)導層提出了一個關(guān)于耐心的問題?，F(xiàn)在猴急的人太多，真正安下心來搞文化的人少啊。那么，對于剛步入正軌的中小企業(yè)如何建立自己的企業(yè)文化呢?

個人認為首先需要進行企業(yè)文化特質(zhì)的診斷。通常我們會發(fā)現(xiàn)，同類企業(yè)的企業(yè)文化也有其共性，例如高科技企業(yè)的創(chuàng)新文化、國企的官僚文化和派系文化(企業(yè)文化并非全是正面的)、軍工企業(yè)的愛國和保密文化，等等。這是因為同類企業(yè)有其管理方式、人員構(gòu)成、業(yè)務模式等共性因素，因此，要著手進行企業(yè)文化建設，需要企業(yè)的各種特征要素進行綜合分析，進行企業(yè)文化特質(zhì)的診斷，根據(jù)企業(yè)所處的行業(yè)(以及在該行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈中的位置等，例如同位IT行業(yè)，產(chǎn)品研發(fā)與生產(chǎn)型企業(yè)將有很大的差異性)特點、老板的綜合背景(教育背景、職業(yè)背景、性格特征、思維習慣、主要的觀點理念，等等)、高層領(lǐng)導構(gòu)成情況、員工人員構(gòu)成情況(學歷情況、部門分布比例、在職時間等等)、已有的企業(yè)文化建設現(xiàn)狀梳理(企業(yè)宗旨、主要的理念、發(fā)展戰(zhàn)略、遠景和愿景、企業(yè)已有的文化活動、文化品牌、文化載體…)等情況進行綜合分析，確定企業(yè)文化現(xiàn)狀和特質(zhì)，為企業(yè)的文化體系建設提供指導。(事實上，對于具有半年以上在職工作時間的中層及以上的管理者來說，這些信息應該掌握。)中國的民營企業(yè)絕大部分是近20年來成長起來的，因此有很大的獨特性，普遍規(guī)模比較小、管理不夠規(guī)范、人治色彩濃烈。因此，很多人認為民營企業(yè)文化即是老板文化，即老板的行事風格、理念等決定了企業(yè)的文化特點。事實上也是如此，只不過隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，高層領(lǐng)導的行事風格理念等在企業(yè)的逐層傳遞中會發(fā)生變形，從而形成一些部門文化、小團隊文化等亞文化現(xiàn)象，這種亞文化又會對整個公司的文化發(fā)生影響。最終形成復雜的、具有該企業(yè)特點的獨特企業(yè)文化。而企業(yè)文化建設工作的目的就是要在這中間發(fā)揮積極干涉、引導、規(guī)范的作用。

一、完善企業(yè)管理制度

一個缺乏規(guī)范管理制度的企業(yè)如何奢談文化?文化是軟性的東西，必須有硬性的制度保障，而且制度應該視為企業(yè)文化的重要組成部分。鑒于該集團公司成立時間較短，一些制度尚欠缺或不夠完善、或者已經(jīng)不合時宜(部分繼承原母集團公司的制度體系)。為此，集團組織主要的職能部門開展了為期超過半年的制度重建工作。通過完善集團統(tǒng)一的制度并強化實施，加強了集團的統(tǒng)一管理和集團主要職能部門的權(quán)威和管理規(guī)范性。制度只是死的文字條款，而如何有效執(zhí)行才是關(guān)鍵，該項工作取得集團高層領(lǐng)導的大力支持，因而為后期的推行減少了阻力。同時，由于完善的制度從而逐漸改變過去的人治色彩，公司各項管理工作逐漸規(guī)范化(特別是在研發(fā)和生產(chǎn)質(zhì)量管理方面取得了顯著的效果)。

二、完善企業(yè)文化核心內(nèi)容

企業(yè)文化的核心是什么?個人認為就是企業(yè)的經(jīng)營宗旨/使命、管理理念、人才理念、企業(yè)口號、企業(yè)發(fā)展遠景和愿景，等等。其重要性有如世界觀之于個人人生的發(fā)展一樣。這些是企業(yè)各項工作開展的總體指導思想。這些內(nèi)容需要企業(yè)老板等核心高層與企業(yè)文化建設主導部門或第三方(企業(yè)文化咨詢公司)共同完善這些內(nèi)容，將老板的經(jīng)營思路、理念、價值觀、品德修養(yǎng)等正面的東西與企業(yè)發(fā)展需求相結(jié)合，高度概括提煉出符合企業(yè)特點、發(fā)展要求的核心文化理念。這是一項非常抽象、高難度的工作。

三、完善企業(yè)文化體系

企業(yè)的文化建設需要形成一個體系，我們反對文化的教條化，但是必須形成一個文字表述的、可內(nèi)部學習傳播的、持續(xù)發(fā)揮影響、多維度全方位的文化體系。

由于很多企業(yè)文化是在企業(yè)長期發(fā)展中自然形成的，具有其不規(guī)范性甚至不合理性，要完善企業(yè)文化體系，需要對已有的文化進行梳理、引導、引申和規(guī)范。

例如，在這個集團公司中長期形成了老板對犯錯中高層(以及其他高層對企業(yè)中層管理

人員)進行高額罰金處罰的習慣，這種處罰有極大的隨意性和個人色彩，極不規(guī)范。為此，將罰款與企業(yè)制度建設相結(jié)合，同時融合進員工責任文化中，在不違反勞動法的條件下使其更加規(guī)范有“法”可依。

類似的還有，集團高層領(lǐng)導對員工獎勵也有隨意性，可能因為你提了一句很有見地的話而受到嘉獎、表揚，年終評獎缺乏標準和透明，導致高額的獎勵并不能獲得應有示范效應，并沒有有效促進員工的積極性。為此，通過制定相關(guān)管理辦法讓員工明確如何積極表現(xiàn)來爭取表彰，同時通過評獎、頒獎等相關(guān)活動及配合的宣傳營造爭做先進、學習先進、獎勵先進的氛圍，獎勵優(yōu)秀先進員工的示范效應彰顯。公司高層多次對生重病或家庭有困難的員工給予經(jīng)濟支持，在512地震發(fā)生后迅速組織人員深入災區(qū)救助員工家屬，我們將企業(yè)的這些行動進行梳理，認為可以建立獨具特色并有極大的影響作用的“員工關(guān)愛文化”，將這些偶發(fā)性的行動上升到企業(yè)的文化層面，通過組建內(nèi)部愛心基金和相關(guān)“民間”組織，在集團領(lǐng)導的支持下成立一個企業(yè)“愛心平臺”，通過配合企業(yè)內(nèi)部宣傳和不定期活動來讓每個員工深刻感受到公司的溫暖和關(guān)愛。

類似地，例如結(jié)合質(zhì)量制度實施的質(zhì)量生命文化、配合保密教育樹立“保密就是企業(yè)的生命線”等意識，對企業(yè)的主要業(yè)務領(lǐng)域進行企業(yè)文化內(nèi)容的規(guī)范和文字化，形成成體系的企業(yè)文化文字描述。為長期持續(xù)開展企業(yè)文化提供指導規(guī)范。

此外，企業(yè)文化體系還包括建立企業(yè)文化品牌、宣傳平臺、企業(yè)VIS等。例如根據(jù)集團口號提煉出的企業(yè)內(nèi)刊名稱就高度融合了企業(yè)核心文化內(nèi)涵，成功地將其打造成了一個集團文化品牌，并將這個名字作為年終集團優(yōu)秀員工授獎的“名稱”，進一步發(fā)揮品牌的效力并更深化了品牌的內(nèi)涵;同時，利用內(nèi)刊的強大文化宣傳作用，創(chuàng)立了具有獨特企業(yè)文化特色的欄目品牌，形成長期的宣傳平臺。此外，集團下屬企業(yè)要創(chuàng)建新的企業(yè)品牌，本人獨立主導了該項工作，成功地將集團的文化內(nèi)涵、企業(yè)愿景、產(chǎn)品特點等揉進了品牌中，有利于強化品牌的文化內(nèi)涵以及企業(yè)文化的長期傳承;針對社會和員工關(guān)愛的文化，設立了“愛心飛揚”基金品牌及圖標;將企業(yè)年終員工表彰常規(guī)化和規(guī)范化，形成了一個獎勵“先進”的文化“品牌”;將團拜活動打造成集團內(nèi)部的一個全員期待、融合高度文化內(nèi)涵的文化品牌;定期組織內(nèi)部技術(shù)骨干和業(yè)務骨干開展的自主技術(shù)及業(yè)務培訓，建立了企業(yè)學習文化平臺……所有這些綜合起來就構(gòu)成了一個較系統(tǒng)的企業(yè)文化品牌/平臺體系，與前面談到的構(gòu)成多維的全方位文化體系。

四、將企業(yè)文化建設工作落地

企業(yè)文化必須與企業(yè)的各項工作緊密結(jié)合起來才有意義和生命力，必須避免教條化的“文化制度”。例如在該集團的工作中，我們將質(zhì)量管理制度的實施與質(zhì)量文化理念關(guān)聯(lián)起來，將保密制度的實施與企業(yè)保密文化關(guān)聯(lián)起來，通過宣傳、口號和日常管理等多種方式，將制度在員工中形成一種自主養(yǎng)成，形成一種有利于企業(yè)發(fā)展的規(guī)范管理工作氛圍。

企業(yè)文化的建設和貫徹必須獲得企業(yè)高層領(lǐng)導的支持，中層的理解、基層的認同，才能有效實施，相反，將沒有任何生命力。

企業(yè)文化的落地還包括文化建設的落地——必須結(jié)合企業(yè)自身特點引導、規(guī)范和制定企業(yè)的文化體系。很多第三方咨詢公司在幫助企業(yè)做企業(yè)文化建設項目時，落地是很大的問題。

五、企業(yè)文化宣傳平臺

文化氛圍的形成需要規(guī)范管理、引導和宣傳，因此建立有效的宣傳平臺非常重要，將文化的正面影響最大化、持續(xù)化。前面也談到了企業(yè)內(nèi)刊的作用，除了各種會議的正式宣傳外，內(nèi)刊是一個有效的正規(guī)宣傳平臺，能發(fā)揮持續(xù)性影響。同樣，前面提到的企業(yè)團拜會、各種活動也是文化建設的平臺，如何利用好這些平臺，組織部門需要將文化理念巧妙地貫穿其中，例如體育競技活動中建立團隊榮譽感、提高團隊融合度，等。當然長期下來，這些活動本身也是一種企業(yè)內(nèi)部文化品牌。

上面簡單談及一點企業(yè)文化建設的經(jīng)驗，希望對大家有點滴的啟發(fā)作用。

鑒于這里絕大部分都是企業(yè)高層、自主創(chuàng)業(yè)者或者部門主管，基本上不會直接參與到企業(yè)文化建設的具體工作中，因此這里簡單闡述一下我們個人與企業(yè)文化的關(guān)系。

1.自主適應企業(yè)文化。適者生存，對于職場來說也是如此，這其中就有對企業(yè)文化的適應問題，特別是對于一個剛加盟一家新企業(yè)的職場人士來說更是如此。要求你快速熟悉企業(yè)的文化(這里面就包括企業(yè)管理制度、領(lǐng)導的形式風格、團隊特點、同事關(guān)系等)，并主動適應。對于公司高層或主管來說，也存在適應企業(yè)文化的問題，因為隨著企業(yè)的發(fā)展企業(yè)文化特點也會改變，特別是有些通過企業(yè)文化建設(例如引進企業(yè)文化咨詢公司的方案)希望建立完善的企業(yè)文化或改善企業(yè)文化的企業(yè)，公司高層領(lǐng)導和主管都必須經(jīng)過企業(yè)文化建設的培訓和洗腦，改變不能適應的工作方式和風格。例如前面談到的領(lǐng)導隨意獎罰的問題，在相關(guān)辦法出臺后，領(lǐng)導必須自律，才能真正建立起新的風氣。以企業(yè)文化體系來規(guī)范每個人，否則將流于形式或口號而已。

2.改變企業(yè)/團隊文化。如果你是公司高層，該公司的企業(yè)文化好壞是你的責任，也從側(cè)面能反映出你的能力和風格;如果你是部門主管，這個部門的工作氛圍很差、績效低下，你難辭其咎。因此，作為公司高層領(lǐng)導或部門主管，你必須去引導并形成一個良好的團隊文化，你同樣可以利用行面的類似方式來改善企業(yè)文化的建設。希望每個管理者能從文化建設的高度去審視自己的團隊建設工作不足，改善并營造最佳的團隊氛圍或企業(yè)文化。

3.上面談到的內(nèi)容適合于一定規(guī)模的企業(yè)。對于初創(chuàng)公司或規(guī)模很小的公司，如何創(chuàng)建自己的企業(yè)文化呢?這些公司有些甚至沒有最基本的制度，奢談企業(yè)文化似乎有些勉強，但其實并非如此。很多創(chuàng)業(yè)者難以成氣候，一個重要的原因是缺乏良好的團隊氛圍，公司不規(guī)范、工作沒有條理、目標不清楚、沒有發(fā)展愿景，從而導致創(chuàng)業(yè)團隊不穩(wěn)定留不住人才、停滯不前。因此，創(chuàng)業(yè)者要善于去培養(yǎng)良好的團隊氛圍，要以身作則地去規(guī)范、引導每個人的行為，去描繪、美化企業(yè)發(fā)展前景、增強員工對企業(yè)發(fā)展的信心，讓大家愿意為公司的發(fā)展愿景而犧牲眼前的利益。事實上，很多創(chuàng)業(yè)者都忙于公司業(yè)務開拓和日常事務，忽略了團隊文化氛圍對公司發(fā)展的重要影響。