中小企業(yè)物流信息化--選誰做合作伙伴范文大全

第一篇：中小企業(yè)物流信息化--選誰做合作伙伴

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中小企業(yè)物流信息化－－選誰做合作伙伴

我國中小物流企業(yè)在發(fā)展中遇到的主要問題是內(nèi)部管理的低效率、不規(guī)范和高成本，對于民營企業(yè)尤甚。為了解決此問題，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的管理規(guī)范化，提高企業(yè)運(yùn)作效率和降低成本，信息化建設(shè)和信息系統(tǒng)的引進(jìn)與實(shí)施迫在眉睫。

對信息系統(tǒng)提出的基本要求

基于Internet的B/S體系結(jié)構(gòu)，能夠適應(yīng)電子商務(wù)發(fā)展要求；操作簡易、跨平臺性強(qiáng)、開放性好；預(yù)留接口，滿足企業(yè)未來發(fā)展的需要；實(shí)現(xiàn)企業(yè)良好的資源、人員和作業(yè)管理，并對員工績效考核提供幫助；提高客戶服務(wù)水平，為客戶提供業(yè)務(wù)XML報表，滿足客戶的服務(wù)要求并能夠預(yù)測分析客戶新的需求點(diǎn)；各項(xiàng)信息的收集、傳遞與分析和與合作伙伴的信息共享；其他方面等。

當(dāng)前，我國中小物流企業(yè)在發(fā)展中遇到的主要問題是內(nèi)部管理的低效率、不規(guī)范和高成本，對于民營企業(yè)尤甚。為了解決此問題，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的管理規(guī)范化，提高企業(yè)運(yùn)作效率和降低成本，信息化建設(shè)和信息系統(tǒng)的引進(jìn)

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與實(shí)施迫在眉睫。為了能夠充分發(fā)揮信息化的作用，就必須對信息化需要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)進(jìn)行仔細(xì)全面分析。

企業(yè)信息化由誰來實(shí)施

目前中小物流企業(yè)的信息化有以下三種模式可供選擇：

模式之一：自己開發(fā)信息系統(tǒng)。一方面，對于中小企業(yè)而言，IT人員缺乏，要引進(jìn)并留住IT人員，直接費(fèi)用和間接費(fèi)用都比較高；另一方面，IT人員盡管熟悉企業(yè)環(huán)境，但也要花一段時間來熟悉企業(yè)物流運(yùn)作環(huán)境，還必須與企業(yè)的主管們密切合作，才能開發(fā)出良好的信息系統(tǒng)，但總的來說進(jìn)度會很難保證。

模式之二：與IT公司合作開發(fā)。IT公司的技術(shù)人員不懂物流，因此企業(yè)的運(yùn)作主管需要花費(fèi)很多時間與他們溝通，但是如同“不識廬山真面目，只緣身在此山中”，他們往往不能夠發(fā)現(xiàn)問題所在與信息系統(tǒng)要解決的中心問題。此外，企業(yè)的日常經(jīng)營活動也會或多或少受到影響，服務(wù)水平得不到保障，企業(yè)的客戶很可能因此而丟失，而爭取一個新客戶又有多難呀！

模式之三：交給專業(yè)的物流軟件公司。專業(yè)的物流軟件公司，其物流分析人員曾是物流業(yè)的優(yōu)秀主管或經(jīng)理，了解物流企業(yè)的運(yùn)作流

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程及信息系統(tǒng)要求，再輔以專業(yè)的IT人員，開發(fā)的系統(tǒng)一般通用于物流企業(yè)，對于類型與規(guī)模不同的企業(yè)只需根據(jù)客戶所提出的特殊要求進(jìn)行客戶化調(diào)整即可。此外，按照目前的系統(tǒng)實(shí)施流程，專業(yè)物流軟件公司的業(yè)務(wù)分析人員首先會對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行詳細(xì)分析，并提出流程和管理方面的咨詢意見，而對于中小物流企業(yè)來說，專業(yè)的管理咨詢意見是非常重要的。

綜合上述分析，對中小物流企業(yè)而言，最好的選擇應(yīng)該是專業(yè)的物流軟件公司。企業(yè)的信息化成功與否，所選擇的專業(yè)物流軟件公司是關(guān)鍵所在。在企業(yè)實(shí)施信息化之前另外一項(xiàng)重要任務(wù)是：確定信息化的目標(biāo)及對未來系統(tǒng)提出具體明確的要求。

用什么標(biāo)準(zhǔn)來選擇合適的合作伙伴

中小物流企業(yè)的信息化關(guān)系到企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，企業(yè)必須慎重選擇合作伙伴，一般選擇標(biāo)準(zhǔn)如下：

1．物流行業(yè)內(nèi)有一定的知名度，具備相應(yīng)研發(fā)和技術(shù)能力，最重要的是具有物流管理專業(yè)分析或咨詢?nèi)藛T

有的企業(yè)知名度高，宣傳地也好，但是它可能剛剛由其他行業(yè)轉(zhuǎn)到物流行業(yè)，用其以往的成功經(jīng)驗(yàn)來開發(fā)物流軟件，效果并不見得很

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好。如國外某著名 IT巨頭，兼并了一家物流業(yè)的中等軟件廠商后，實(shí)質(zhì)上沒有提高其系統(tǒng)功能及管理水平，在給上海某家零售企業(yè)開發(fā)信息系統(tǒng)時，開發(fā)出的系統(tǒng)不僅費(fèi)用高，而且遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能符合客戶的要求，雙方矛盾不斷，客戶的信息化不得不延遲，損失很大。而對于中小物流企業(yè)，是很難承受這樣的失??！

2．價格要適當(dāng)，企業(yè)要能承受得起

“一分錢，一分貨”，企業(yè)選擇合作伙伴應(yīng)該特別關(guān)注性價比，將其作為主要的定量分析指標(biāo)。一般而言，中小物流企業(yè)所需的信息系統(tǒng)總費(fèi)用應(yīng)在50萬元以下，對于價位高的ERp軟件可以完全不予考慮。

3．滿足企業(yè)信息化目標(biāo)及信息系統(tǒng)基本要求和特殊要求

一般而言，專業(yè)的物流軟件公司都擁有自己的軟件產(chǎn)品，這些產(chǎn)品一般符合企業(yè)的基本要求，但對企業(yè)的特殊要求，很多產(chǎn)品就難解決了。退一步講，其產(chǎn)品不能滿足要求時，看他愿不愿意或能不能對系統(tǒng)進(jìn)行有針對性的改造。

4．能夠提供良好的人員培訓(xùn)及相關(guān)咨詢服務(wù)

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引進(jìn)新系統(tǒng)，必須要有相應(yīng)的人員來操作、管理及維護(hù)，因此人員培訓(xùn)是在選擇合作伙伴時應(yīng)著重考慮的。引進(jìn)新系統(tǒng)，往往還伴隨著企業(yè)物流理念的飛躍，合作伙伴的專業(yè)人員可以為企業(yè)提供良好的咨詢培訓(xùn)服務(wù)，這也是應(yīng)該需要給予重視的。

5．能夠提供良好的售后服務(wù)及升級技術(shù)支持

對于大型IT企業(yè)而言，根據(jù)80/20 法則，中小物流企業(yè)只是其一般客戶，它們不會在產(chǎn)品售后再給予充分的重視。如國外某電腦巨頭對個人電腦用戶的服務(wù)態(tài)度還不如國內(nèi)競爭對手，而太小的IT企業(yè)，其售后服務(wù)也不能保證，不僅人員和技術(shù)力量有限，其開發(fā)的系統(tǒng)問題也會很多。

因此選擇中等規(guī)模的專業(yè)物流軟件公司，對中小物流企業(yè)而言應(yīng)是最好的選擇。它們以服務(wù)中小企業(yè)為主，有一定的規(guī)模，能夠滿足客戶的售后服務(wù)要求，為了積極應(yīng)對市場競爭，它們會重視系統(tǒng)維護(hù)與升級，從而為客戶的長遠(yuǎn)發(fā)展提供優(yōu)秀的技術(shù)支持及服務(wù)。

總之，不實(shí)現(xiàn)企業(yè)信息化，就不能實(shí)現(xiàn)資源整合、信息共享、協(xié)調(diào)行動等具體目標(biāo)，中小物流企業(yè)最終就只能被其他物流巨頭或物流新銳兼并或整合。因此為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)，關(guān)鍵就在于為實(shí)現(xiàn)信息化所選擇的合作伙伴。

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由于各個企業(yè)的情況千差萬別，企業(yè)信息化的模式也不是一成不變的。中小物流企業(yè)應(yīng)該認(rèn)真分析自身的條件，有針對的選擇合作的開發(fā)合作伙伴，構(gòu)建適合自己的電子商務(wù)與物流信息系統(tǒng)，方能提高核心競爭能力。

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第二篇：案例討論：該選誰做銷售部經(jīng)理？

案例討論：該選誰做銷售部經(jīng)理？

T公司是一家基于LINUX平臺的軟件開發(fā)、功能加強(qiáng)硬件制造及銷售為一體的科技公司。它是美國一家公司在中國的代理。

該公司的總部設(shè)在北京市，其銷售網(wǎng)點(diǎn)遍及北京、上海、廣東等地，用戶達(dá)一千余家，每年的銷售業(yè)務(wù)以20%以上的速度遞增。T公司中設(shè)有產(chǎn)品研發(fā)部、銷售部、技術(shù)支持部、人力資源部等部。

公司的銷售部需要改組。

上星期，銷售部經(jīng)理姜南向公司提交了辭呈，理由是另一家公司給他的薪水更加優(yōu)厚。公司幾次挽留姜南，但仍沒有改變他的決定?，F(xiàn)在急需任命一位銷售部經(jīng)理來代替姜南。公司總經(jīng)理宋翔從這件事中得出教訓(xùn)：從公司長遠(yuǎn)利益著想，必須從現(xiàn)在起著手培養(yǎng)后備力量，這樣才能形成人才梯隊(duì)，使公司不至于出現(xiàn)一個走，整個部門都得進(jìn)行大變動的局面。因此，宋翔決定再確定一兩個作為銷售經(jīng)理未來接班人的人選?？墒?，問題并沒有想象的那么簡單。宋翔和公司其他部門幾位負(fù)責(zé)人在一起討論了幾天，也沒有形成明確的意見。讓人非常著急！宋翔首先考慮銷售部經(jīng)理人選。他私下認(rèn)為現(xiàn)任副經(jīng)理龐震不錯，可以接姜南的班，同時他也認(rèn)真觀察了龐震的工作狀態(tài)，以及每年的業(yè)務(wù)成績。但宋翔的這個想法卻遭到管理層其他幾個人的反對，他清楚記得前天開會的情景。

當(dāng)時他把想法向公司其他部門負(fù)責(zé)人宣布，這些人表情怪異。宋翔不解地望著他們：“你們該不會反對他吧？你們都是有目共睹的，他的表現(xiàn)堪稱一流。”

人力資源部經(jīng)理李強(qiáng)首先發(fā)言到：“龐震這個人能力的確不錯。他才思敏捷、犀利過人、分析透徹，對于外在變化永不畏縮，也能立刻適應(yīng)情況，但我認(rèn)為他擔(dān)任銷售部經(jīng)理恐怕不合適。他實(shí)在太咄咄逼人，他不喜歡聽別人的意見，目中無人。經(jīng)常抱怨研發(fā)部門的產(chǎn)品有這樣那樣的缺陷，抱怨生產(chǎn)管理部門的生產(chǎn)計劃跟不上，技術(shù)支持部門售后服務(wù)不到位，致使其他部門對他有比較大的意見。如果提拔他當(dāng)經(jīng)理，我擔(dān)心他日后和下屬關(guān)系搞不好而導(dǎo)致下屬辭職而去。如今我們公司銷售部有不少大學(xué)畢業(yè)生，他們會不會對讓這樣一個沒有什么學(xué)歷的人來擔(dān)任經(jīng)理表示不服氣呢？”

產(chǎn)品部負(fù)責(zé)人插言：“我認(rèn)為龐震是個很稱職的銷售員。但我總覺得他的過分熱心和樂觀態(tài)

度令人感到有點(diǎn)不安。他可能無法進(jìn)行正確而實(shí)際的市場調(diào)查和研究工作。而這一點(diǎn)對于我們公司銷售部門及其他部門的發(fā)展是非常重要的。我也認(rèn)為他不宜出任公司銷售主管?！逼渌麕讉€人也同意這種看法。

宋翔幾乎不相信自己的耳朵，他沒想到他一向欣賞的龐震受到如此評價。雖然可以堅持己見任命龐震，但其必然是龐震處處樹敵，公司的管理階層會面目會非，往后利害斗爭更是沒完沒了。更何況宋翔一向看重公司和諧，尊重下屬的意見。為了公司長遠(yuǎn)發(fā)展著想，他或許應(yīng)該換一個人選；可是龐震會不會因此憤而辭職離開公司呢？如果真是這樣，對公司是一個損失！想到這些，宋翔就變得心緒難平。

宋翔又想到銷售部另一位副經(jīng)理李健。

李健與龐震屬于完全不同類型的人。李健外表很不顯眼，但他生性平和，擅于團(tuán)結(jié)下屬，能讓手下一群人很好地結(jié)合在一起。辦起事來毅力十足，百折不撓，名利也看得很淡，做事不喜歡張揚(yáng)。

比如去年，李健受命代表T公司與上海一家公司談判分銷事宜，事后，宋翔從這家公司代表口中聽到他們對李健的贊揚(yáng)：“我們開始并不想與貴公司合作，因?yàn)槲覀冋J(rèn)為貴公司在這一方面經(jīng)驗(yàn)不足，但你們的代表李健先生，把我們說服了。而結(jié)果證明，合作對大家都有利?！?如果讓李健出任銷售部經(jīng)理，似乎順應(yīng)民心，可宋翔還是猶豫不定。李健有時做事不夠果斷，有點(diǎn)優(yōu)柔，缺乏領(lǐng)導(dǎo)魄力。他有時心太軟，在他手下，有幾位表現(xiàn)欠佳的銷售員，銷售業(yè)績比較低，按理說應(yīng)該把這幾個人辭掉，可李健不忍心這樣做，他讓這些人留在銷售部，干些不重要的事情。關(guān)于這件事，人力資源主管、財務(wù)主管都已向宋翔反映過，公司不能容納吃閑飯的人，但李健據(jù)理力爭，這件事只好擱下。究竟李健適不適合擔(dān)任銷售部主管呢？宋翔沒有想好，既然如此，再考慮其他人選吧。

正當(dāng)宋翔沉思時，人力資源部經(jīng)理李強(qiáng)走了進(jìn)來。他興沖沖地對宋翔說：“經(jīng)理，既然我們對現(xiàn)有公司人選拿不定主意，為什么不把目光投到別的公司呢？H公司銷售部經(jīng)理趙穎的能力我們都十分清楚。我聽說最近她與公司老板鬧翻了，要辭職不干。我們何不趁此機(jī)會把他挖過來？讓她來接手銷售部可以解決我們選人的矛盾。同時，我們也可以把握時機(jī)，擊敗H公司呀！”

宋翔聽后，覺得這也不失為一個解決問題的方法。但他認(rèn)真考慮后，又覺得不太妥當(dāng)。真如李強(qiáng)所說的那樣，趙穎的確是一位難得的人才，公司應(yīng)不應(yīng)該把她挖過來？把她挖過來后，公司又如何解決她的職務(wù)問題？如果任命她為銷售部經(jīng)理，是否能理順各種關(guān)系，很快熟悉本公司的業(yè)務(wù)，有效地開展工作呢？

這種情況失敗的例子比比皆是。外來的和尚，空降到公司，不一定就會念經(jīng)。再說，這樣做很可能會挫傷本公司銷售人員的積極性。龐震、李健等人并非平庸之輩，如何向他們解釋？有可能出現(xiàn)這種局面：挖來一個人，走了一批人，公司得不償失，此事必須從長計議……

第三篇：用人選人案例：選誰做銷售經(jīng)理

案例分析-選誰做銷售部經(jīng)理

我們是一家基于LINUX平臺的軟件開發(fā)、硬件制造及銷售為一體的科技公司。公司的銷售業(yè)務(wù)每年以20%的速度增長。我擔(dān)任公司總經(jīng)理已經(jīng)有四年了。

上星期，銷售部經(jīng)理向我提交了辭呈，因?yàn)橛泄窘o他提供了更加優(yōu)厚的薪水。雖然我一再挽留，但他仍然堅持要走。眼下，當(dāng)務(wù)之急就是確定新的銷售部經(jīng)理。

我首先考慮的人選是銷售部副經(jīng)理龐震。我認(rèn)真觀察過龐震的日常工作情況，并評估了他這幾年的業(yè)務(wù)成績，我覺得他可以接班。但是，沒有想到的是，我的提議遭到了管理層其他成員的反對。

大家都認(rèn)為，龐震的個人能力的確不錯。他才思敏捷，分析透徹，適應(yīng)能力強(qiáng)，但是，他總是咄咄逼人，目中無人，不喜歡聽取別人的意見。他經(jīng)常抱怨其他部門這個不是，那個不是，所以其他部門對他意見很大。大家還擔(dān)心他當(dāng)經(jīng)理后，可能和下屬關(guān)系搞不好，下屬會紛紛走人。再說，銷售部有不少大學(xué)畢業(yè)生，他們會不會對學(xué)歷不高的龐震不服氣？

我沒想到我一向欣賞的龐震竟然得到如此差評。雖然我可以力排眾議，堅持己見，但這樣做必然使龐震處處樹敵。我或許應(yīng)該換一個人選。但龐震會不會因此憤然辭職呢？如果真是這樣，對公司可是一大損失！

其實(shí)，銷售部另一位副經(jīng)理李健也是一個人選。他和龐震屬于兩類人。李健外表不起眼，但生性平和，團(tuán)結(jié)下屬，辦事有毅力，看淡名利，做事不張揚(yáng)。

讓李健出任銷售部經(jīng)理似乎順應(yīng)民意，可我還是猶豫不定。李健有時做事不夠果斷，原則性不強(qiáng)，缺乏領(lǐng)導(dǎo)魄力。他手下有幾位表現(xiàn)欠佳的銷售員，按理說應(yīng)該辭退，可李健不忍心，仍讓他們留在銷售部干些不重要的事情。人力資源部經(jīng)理向我反映過這件事，但李健毫不妥協(xié)。

李健究竟適不適合做銷售部經(jīng)理呢？正當(dāng)我一籌莫展時，人力資源部經(jīng)理跑來跟我說：“既然對內(nèi)部人選拿不定主意，不妨看看其他公司。H公司銷售部經(jīng)理趙穎的能力我們都十分清楚。我聽說最近她跟老板鬧翻了，要辭職不干。我們何不趁此機(jī)會把她挖過來，既解決我們選人的矛盾，又可以把握時機(jī)擊敗競爭對手。”

我一聽，覺得這不失為一個好方法。但認(rèn)真考慮后，我又覺得不妥。一來，外來的和尚不一定就會念經(jīng)。二來，這樣做很可能挫傷現(xiàn)有銷售人員的積極性。龐震、李健等人在公司已經(jīng)工作好幾年，如何向他們解釋？如果挖來一個人，卻走了一批人，不是得不償失？

我到底該選誰？看看大家的看法吧：

黃鐵鷹（北京大學(xué)光華管理學(xué)院教授，找同行網(wǎng)創(chuàng)始人）：

我選李健。

管理者的目標(biāo)和績效是由別人的腦袋和手決定的！因此，作為管理者，首先不在于自己多能干，=而在于大家愿意跟他干！雖然李健的業(yè)務(wù)能力不如龐震出色，但他能“團(tuán)結(jié)下屬”。李健“辦事有毅力”。商場競爭是中長跑，尤其做銷售，能贏得戰(zhàn)役的，一定是能堅持到最后一口氣的人！

說李健“原則性不強(qiáng)”，我并不同意。他能頂住人力資源部門的壓力，把那些不能干的人留下，這是有原則的表現(xiàn)。為什么？我估計他認(rèn)為他比人力資驚部經(jīng)理和總經(jīng)理更了解他的下屬！這種敢于抗上是一個好管理者的素質(zhì)！

我用過龐震那樣的業(yè)務(wù)尖子當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，結(jié)果卻讓人大跌眼鏡。我跟好多老板探討過，他們都有過這樣的經(jīng)歷：自視過高的人往往不是好領(lǐng)導(dǎo)；選拔業(yè)務(wù)好的人當(dāng)干部，盡管合乎公平和常理，但往往不是正確的選擇。

龐震因?yàn)闆]獲任命，走了怎么辦？這是必須接受的后果，兩害相權(quán)取其輕。你要一個能人，還是要一個團(tuán)隊(duì)？而且，我會約談龐震，解釋理由，并要求他配合李健工作。如果他不服氣，應(yīng)該馬上讓他走人，以免阻礙李健的工作。請記住：好的管理者是用出來的！別以為龐震和李健都能留下來是最好的結(jié)果！他倆如果互不服氣，那么1+1<2。最差的決策是空降。這兩個人心里一定都不順！

楊中秋（深圳學(xué)習(xí)力文化傳播有限公司首席訓(xùn)練師）

建議用龐震試試。

用龐震雖然風(fēng)險較大，但收益也可能最大。業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)大的人得不到重用，龐震和業(yè)務(wù)人員如何服氣？那以后大家就忙著搞關(guān)系，而不是開發(fā)客戶。龐震桀驁不馴，很可能是因?yàn)榇蟛男∮?。雖然很多銷售高手確實(shí)不適合當(dāng)銷售經(jīng)理，但其中很大一部分是公司的責(zé)任。公司只知道用人，卻不培養(yǎng)人！況且，公司當(dāng)初為什么要提拔龐震做副經(jīng)理呢？

當(dāng)然，讓龐震做銷售部經(jīng)理，必須丑話說在前頭：干不好，就要下臺！同時，指出他的缺點(diǎn)和問題，并和他溝通如何改進(jìn)。另外，還要明確告訴他，為什么力排眾議用他。如果龐震是有心人，知道老板頂著壓力用他，他會知恩、圖報。如果業(yè)績大幅下滑，或者出現(xiàn)嚴(yán)重的管理沖突，他就得下來。真要那樣，他也心服口服，如果不走，以后就會收斂很多。

對于李健，這也是一次真正的考驗(yàn)。他既然有毅力、堅忍不拔，那就看他沒獲提拔后如何表現(xiàn)。如果他表現(xiàn)好，而龐震又沒有完成目標(biāo)，那么就讓李健上。而且，要明確告訴李健，之所以沒有提拔他，是因?yàn)樵阡N售部門要用業(yè)績說話。這也是考驗(yàn)總經(jīng)理的魄力和眼光的時候?？偨?jīng)理能否堅持自己的底線和原則？銷售部門要靠業(yè)績說話，總經(jīng)理在業(yè)績和內(nèi)部和諧之間得有取舍。業(yè)績上要有突破，當(dāng)然會在內(nèi)外部產(chǎn)生沖突和矛盾，這也是在向非銷售部門傳遞客戶導(dǎo)向和業(yè)績導(dǎo)向的信號。非銷售部門對于龐震的評價，在某種程度上表明龐震更以客戶為中心，當(dāng)出現(xiàn)沖突時，他敢于維護(hù)客戶的利益。這是好事，也是他業(yè)績突出的原因。倒是那些不直接面對客戶的部門要反思，是不是對客戶和銷售的支持力度不夠？

從外面招人，是下下策。公司銷售業(yè)務(wù)每年增長20%，說明銷售部門運(yùn)轉(zhuǎn)良好。只有當(dāng)部門出現(xiàn)重大問題、長期低迷，或者公司有重大戰(zhàn)略調(diào)整時，才適合從外面找人，或從其他部門調(diào)人。

郭志杰（從事房地產(chǎn)評估和土地整理行業(yè)）：

我不同意楊中秋的看法，我建議用李健。

以業(yè)績作為提拔人才的唯一標(biāo)準(zhǔn)，我覺得有些偏頗。誠然，一個有優(yōu)秀業(yè)績的銷售人員對于一個銷售型企業(yè)非常重要，銷售指標(biāo)也是公司完成的最重要任務(wù)。但是，現(xiàn)在不是評選優(yōu)秀銷售員，而是瓢選銷售團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者。銷售目標(biāo)不可能只靠某幾個優(yōu)秀銷售員就可以完成的，需要整個銷售團(tuán)隊(duì)共同努力。銷售經(jīng)理的任務(wù)不是他個人能夠完成多高的業(yè)績，而是在他的帶領(lǐng)下整個團(tuán)隊(duì)能完成什么樣的業(yè)績。銷售經(jīng)理不應(yīng)是好業(yè)績的締造者，而應(yīng)該是好業(yè)績締造者的締造者，鍛煉隊(duì)伍和達(dá)成團(tuán)隊(duì)目標(biāo)才是他應(yīng)該做的。選擇李健并不表示公司推崇“搞關(guān)系”。李健所謂的“搞關(guān)系”正是我們常掛在嘴邊的團(tuán)隊(duì)合作精神。一方面，龐震的個性可能造成銷售部矛盾不斷，影響團(tuán)隊(duì)合作；另一方面，從其他部門一致反對來看，他們對龐震意見很大。如果總經(jīng)理為排眾議，讓龐震做銷售部經(jīng)理，容易讓員工們覺得老總一言堂，影響公司整體氛圍。還有，銷售工作的順利開展離不開其他部門的大力配合，龐震和其他部門的合作能力會讓銷售部門處于孤立狀態(tài)，其他部門的不配合甚至有意為難會成為銷售部門在一線沖殺的阻力。如果李健的“搞關(guān)系”對實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo)有益，我贊成大家都“搞關(guān)系”。對于龐震先上，不行再下，也不妥。如果汗

讓他上，可以向他解釋原因，并對他的能力和認(rèn)可，安撫他的情緒。憑借良好的業(yè)績，他會認(rèn)同你的安撫，同時抱有上升的希望，還有可可能檢討自己的不足。但是，如果讓龐震做做經(jīng)理，不行又下來，不僅同事會笑話他，他自己也會覺制無地自容的，很可能主動辭職。畢竟，能上能下的人還是少數(shù)。

讓龐震做經(jīng)理，借此考驗(yàn)李健，這樣做同樣不妥。要知道再堅忍的人也是有脾氣的。讓李健覺得公司看重業(yè)績，而不是員工的綜合能力，會讓他感到失望，甚至因此離職。有時候，無謂的考驗(yàn)會導(dǎo)致嚴(yán)重的后果。

劉舜才（某歐洲背景飼料公司總經(jīng)理，北大光華MBA): 如果我是總經(jīng)理，就不會先表態(tài)。我會找我的團(tuán)隊(duì)成員單獨(dú)談，看他推薦誰，為什么，被推薦人有什么優(yōu)缺點(diǎn)。如果他推薦的人不是我首要考慮的，我會再問他對我考慮的那個人有何看法，為什么。當(dāng)然，我還會直接找候選人，問他自己擔(dān)任這個職位的優(yōu)缺點(diǎn) 是什么，他會怎么做，等等。和這些人單獨(dú)談完后，我想問題就會明朗得多。

一個人不在位的表現(xiàn)和在位的表現(xiàn)可能完全不同，我們不應(yīng)該以不在位的表現(xiàn)來猜測某人日后會怎么樣。向來比較獨(dú)斷的人做了經(jīng)理后，也可能改變策略和行為，當(dāng)然，這中間需要上級的提醒和培養(yǎng)。其實(shí)，選人的過程也是教育人、培養(yǎng)人，更是管理者使用人的過程。選人和用人分不開！

面對困難決策，我的經(jīng)驗(yàn)是把情況了解清楚，比“做決定”更重要。情況清楚了，做決定就會簡單。大家總是想得到一個簡單的結(jié)論，卻不關(guān)心過程，這樣做是本末倒置。

劉文玉（北京儀器信息網(wǎng)首席執(zhí)行官）：

我非常贊同舜才的思路。我們都有自己獨(dú)到的選人觀點(diǎn)，可我們都是局外人，就是案例里面各部門的負(fù)責(zé)人也都帶有一定偏見的。

我個人認(rèn)為選擇龐震和李健都可以，關(guān)鍵是看總經(jīng)理在選定后怎么做，怎么用人，也就是說，他怎么去引導(dǎo)和培養(yǎng)這個銷售經(jīng)理?，F(xiàn)在，總經(jīng)理在三個選擇上難以當(dāng)機(jī)立斷、糾結(jié) 不定，這樣做最不可??！我說說自己的選人用人經(jīng)歷：

2005年，我赴任公司華南區(qū)總經(jīng)理。當(dāng)時，華南區(qū)有一個銷售經(jīng)理與李健類似一一他對人友好，但決斷力弱，指導(dǎo)部下的能力也不強(qiáng)，大家對他的能力評價一般。為了盡快提升業(yè)績，我向公司建議更換銷售經(jīng)理。我提名的人很像龐震（我了解他之前一年的業(yè)務(wù)能力）：聰明、辦事利索、為人耿直、公關(guān)能力強(qiáng)，但平時喜歡獨(dú)來獨(dú)往，不太配合其他業(yè)務(wù)部門的工作，也不太幫助和關(guān)心別人?？上攵瑒e人對他會有什么印象，就連我的直接上司都覺得他不行。但我堅持了下來。我并不是憑著哥們義氣來選人，而是依據(jù)我對他的了解和綜合判斷。我覺得銷售經(jīng)理必須業(yè)務(wù)能力夠強(qiáng)，其他方面都是可以改變的。我任命他后，在最初三個月里幾乎每天都和他交流業(yè)務(wù)情況，從著裝、遞名片、開會發(fā)言、與員工溝通、用心幫助別人、帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)等各個方面，給他指點(diǎn)和更多鍛煉機(jī)會。正如舜才所說的，人都是積極的，位置變了，角色變了，他的很多行為也會有所改變。在我的培養(yǎng)和他自身的努力下，他非常勝任華南區(qū)經(jīng)理的工作，后來更是當(dāng)上了全國銷售總經(jīng)理和全國業(yè)務(wù)總經(jīng)理。我的感受是，選人當(dāng)然要盡可能多昕各方意見，做好平衡，與當(dāng)事人進(jìn)行交流，但人多嘴雜，口味各異，作為決策者你一定要有自信！最關(guān)鍵是，選人后你如何用好他也就是要用心去培養(yǎng)他。

湯姆·秦：

非常感謝大家的建議！我最后選了李健，龐震第二個月辭職了，還帶走了一個能干的手下。這六個月公司的銷售業(yè)績沒有完成，其中有龐震出走的原因，但也有市場的問題。

正如劉舜才先生說的那樣，我分別找他們談了話。我間李健，讓龐震當(dāng)經(jīng)理，他怎么看？李健表示，他心里不舒服，但他會接受公司的決定，配合龐震做一段時間。我繼續(xù)間，龐震的問題主要是什么？李建說，他太咄咄逼人，得理不讓人，讓周圍的人都沒有自信。我又問龐震，讓李健當(dāng)經(jīng)理，他認(rèn)為如何？

龐震說，他沒想到公司會這樣安排，如果這樣，他一定辭職。我問為什么。他說，李健的銷售能力不行，大客戶有幾個是他拿下來的？李健只能做后勤支持工作！

我連續(xù)幾夜都沒有睡好覺，龐震的話總在我耳邊回響。一個星期天早晨，我正睡著難得的懶覺，五歲兒子的哭聲和太太的大聲說話把我吵醒。太太對岳母說：“你不能這樣事事順著他，將來他會變成一個任性的小惡霸！” 龐震離開是公司必須付出的代價，好的管理者必須是一個好的teamplayer!

黃鐵鷹（北京大學(xué)光華管理學(xué)院教授，找同行網(wǎng)創(chuàng)始人）：

這真是一個經(jīng)典的選人和用人的案例。

選人和用人，哪個重要？我的觀點(diǎn)是：用人比選人重要。用人為什么比選人重要？因?yàn)槿丝床粶?zhǔn)人。

1.正常人選人都會走眼，所以千里馬的伯樂才成為佳話！如果誰說“我選人很準(zhǔn)”，他要么吹牛，要么就沒怎么選過人。

2.人都會變，好人也會變得不好，平庸的人也會變成英雄！所以，選人有不可控因素。3.不論怎么選，優(yōu)秀的人永遠(yuǎn)是人群中的少數(shù)，所以選來選去，選中的人是平均素質(zhì)的可能性最大！

用人為什么比選人重要？因?yàn)橛萌说囊蛩厥强梢钥刂频摹?.工資你可以決定，關(guān)鍵人物甚至比老板拿的都多！

2.讓他做什么職位，你可以決定：給他什么權(quán)力，你可以決定。3.如何監(jiān)控、考核和培訓(xùn)，你可以決定。

4.如何給他配副手，你可以決定。副手和正手摩擦起來，靠譜的人也會不靠譜。

其實(shí)，優(yōu)秀企業(yè)與一般企業(yè)的唯一不同是，優(yōu)秀企業(yè)里那些平凡的人干出了不平凡的事情，一般企業(yè)里那些平凡的人干的不是平凡的事情。

士為知己者死，誰不會為好老板多出些力？

第四篇：物流信息化

實(shí)訓(xùn)項(xiàng)目一：物流企業(yè)信息化調(diào)研報告

一、實(shí)訓(xùn)目的與要求：

提高學(xué)生利用各種資源獲取信息的能力

掌握物流信息化現(xiàn)狀和存在的問題，提高學(xué)生分析問題、解決問題的能力

要求：以小組的形式完成實(shí)訓(xùn)報告，課間需遵守紀(jì)律，認(rèn)真完成作業(yè)。

二、實(shí)訓(xùn)內(nèi)容

利用網(wǎng)絡(luò)或報刊等資源了解2-3個典型物流企業(yè)的信息化現(xiàn)狀或者整個企業(yè)物流信息技術(shù)的應(yīng)用現(xiàn)狀。比如：登陸某物流企業(yè)網(wǎng)站或利用搜索引擎搜索某物流企業(yè)的信息化應(yīng)用現(xiàn)狀，分析存在的問題，分析后大致提出解決問題的若干方法或建議。

1.選取研究對象：比如海爾物流或沃爾瑪或中遠(yuǎn)物流或?qū)毠┗蚱渌?/p>

2.介紹企業(yè)內(nèi)相關(guān)應(yīng)用領(lǐng)域，可從以下幾方面論述：企業(yè)基本情況介紹、企業(yè)信息化

情況、總結(jié)形成報告，不少于2000字；

3.形成PPT，準(zhǔn)備上臺匯報，控制在十分鐘以內(nèi)。

第五篇：中小企業(yè)信息化建設(shè)

中小企業(yè)信息化建設(shè)規(guī)劃

前言：隨著社會經(jīng)濟(jì)的不斷進(jìn)步，IT產(chǎn)業(yè)已漸漸走進(jìn)人們生活，信息化管理已經(jīng)成為企業(yè)管理的主流，趨勢。這個趨勢是不可扭轉(zhuǎn)的。而且，現(xiàn)在很多企業(yè)都以實(shí)現(xiàn)信息化管理為榮。但是，現(xiàn)在中小企業(yè)搞信息化管理存在一些盲點(diǎn)。正是這些盲點(diǎn)，影響了信息化管理在企業(yè)中的效果，而一些地方?jīng)]并有專業(yè)從事計算機(jī)信息建設(shè)顧問與規(guī)劃的專業(yè)人員，使越來越多的企業(yè)感到盲目，不知道如何是好，請一個專職的網(wǎng)管，只能解決工作中遇到的問題并不能真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)信息化的飛騰，讓很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)都感到頭痛，筆者在計算機(jī)領(lǐng)域?qū)I(yè)從事企業(yè)信息化研究，現(xiàn)任仙騰網(wǎng)絡(luò)企業(yè)信息化建設(shè)顧問，就中小企業(yè)信息化建設(shè)中的問題和相關(guān)內(nèi)容作具體講解希望能夠幫助企業(yè)認(rèn)識信息化建設(shè)的重要意義。企業(yè)信息化建設(shè)概念：

企業(yè)信息化是利用計算機(jī)信息技術(shù)加強(qiáng)企業(yè)管理的一種手段，在一定程度上利用計算機(jī)技術(shù)、計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、計算機(jī)軟件技術(shù)、和數(shù)據(jù)庫技術(shù)集成化，綜合利用幫助企業(yè)管理生產(chǎn)經(jīng)營活動中的所有信息，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)外部的有效利用，用以提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和市場競爭力、提高管理水平、開發(fā)能力、經(jīng)營水平的過程---我們稱之為企業(yè)信息化，企業(yè)信息化是一個過程，信息化水平是一個標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)信息化建設(shè)的意義：

在如今信息化的時代，對于中小企業(yè)來說，有著無限的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，信息化業(yè)務(wù)更是有著非比尋常的意義：

2.1 有利于企業(yè)迎接加入WTO后的挑戰(zhàn)，適應(yīng)國際化競爭。加入WTO以后，企業(yè)將更直接地面對國際競爭的挑戰(zhàn)，在全球知識經(jīng)濟(jì)和信息化高速發(fā)展的今天，信息化是決定企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素，也是企業(yè)實(shí)現(xiàn)跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制，特別是跨國經(jīng)營的重要前提。

2.2 有利于實(shí)現(xiàn)國有企業(yè)改革與脫困目標(biāo)。在綜合運(yùn)用好國家已經(jīng)出臺的各項(xiàng)政策的同時，利用現(xiàn)代信息技術(shù)，有效地開發(fā)和利用信息資源，有助于改善企業(yè)管理，提高競爭力和經(jīng)濟(jì)效益。

2.3 有利于抓住新世紀(jì)的良好發(fā)展機(jī)遇。我們正處在知識經(jīng)濟(jì)迅速崛起，全球信息化迅速發(fā)展的時代。對信息的采集、共享、利用和傳播，不僅成為決定企業(yè)競爭力的關(guān)鍵因素，也成為決定國家生產(chǎn)力水平和經(jīng)濟(jì)增長的關(guān)鍵因素。

2.4 現(xiàn)代信息技術(shù)的迅速發(fā)展，為我們開發(fā)和利用信息提供了有力的技術(shù)支持。

只有實(shí)現(xiàn)信息化,企業(yè)才有可能抓住機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)健康發(fā)展。

2.5 企業(yè)信息化實(shí)現(xiàn)企業(yè)全部生產(chǎn)經(jīng)營管理活動的運(yùn)營自動化、管理網(wǎng)絡(luò)化、決策智能化。其中，運(yùn)營自動化是基礎(chǔ)，決策智能化是頂峰。

2.6 增強(qiáng)國家經(jīng)濟(jì)的可持續(xù)性快速發(fā)展，增強(qiáng)國家的綜合實(shí)力；增加企業(yè)間的技術(shù)流通，總體提升整個行業(yè)的技術(shù)水平。

所以，企業(yè)的決策者們在制定企業(yè)發(fā)展的宏觀戰(zhàn)略時，應(yīng)該將信息系統(tǒng)的建設(shè)放在重要的位置。從長遠(yuǎn)戰(zhàn)略的角度，把企業(yè)的信息化當(dāng)作經(jīng)濟(jì)發(fā)展的“倍增器”來抓。企業(yè)信息化的內(nèi)容： 3.1 目標(biāo)：企業(yè)進(jìn)行信息化建設(shè)的目的是“增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力”。

3.2 手段：計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)。

3.3 涉及的部門：企業(yè)的各個部門，包括：企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營、設(shè)計、制造、管理等職能部門。

3.4 支持層：高級經(jīng)理層（決策層）、中間管理層（戰(zhàn)略層）、基礎(chǔ)業(yè)務(wù)層（戰(zhàn)術(shù)層）。

3.5 功能：進(jìn)行信息的收集、傳輸、加工、存儲、更新和維護(hù)。

3.6組成：企業(yè)信息化是一個機(jī)合一的系統(tǒng)，包括人、計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)硬件、系統(tǒng)平臺、數(shù)據(jù)庫平臺、通用軟件、應(yīng)用軟件、終端設(shè)備（如數(shù)控機(jī)床等）。

外延：（1）企業(yè)信息化的基礎(chǔ)是企業(yè)的管理和運(yùn)行模式，而不是計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)本身，其中的計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)僅僅是企業(yè)信息化的實(shí)現(xiàn)手段。

（2）企業(yè)信息化建設(shè)的概念是發(fā)展的，它隨著管理理念、實(shí)現(xiàn)手段等因素的發(fā)展而發(fā)展。

（3）企業(yè)信息化是一項(xiàng)集成技術(shù)：企業(yè)建設(shè)信息化的關(guān)鍵點(diǎn)在于信息的集成和共享，即實(shí)現(xiàn)將關(guān)鍵的準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)及時的傳輸?shù)南鄳?yīng)的決策人的手中，為企業(yè)的運(yùn)作決策提供數(shù)據(jù)。

（4）企業(yè)信息化是一個系統(tǒng)工程：企業(yè)的信息化建設(shè)是一個人機(jī)合一的有層次的系統(tǒng)工程，包括企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和員工理念的信息化；企業(yè)決策、組織管理信息化；企業(yè)經(jīng)營手段信息化；設(shè)計、加工應(yīng)用信息化。

（5）企業(yè)信息化的實(shí)現(xiàn)是一個過程：包含了人才培養(yǎng)、咨詢服務(wù)、方案設(shè)計、設(shè)備采購、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、軟件選型、應(yīng)用培訓(xùn)、二次開發(fā)等過程。4中小企業(yè)的信息化現(xiàn)狀及原因：

4.1 認(rèn)識不夠

我們所講的認(rèn)識不夠，一方面是對企業(yè)內(nèi)部管理的認(rèn)識不夠，另一方面是對企業(yè)員工認(rèn)識不夠，企業(yè)要發(fā)展就需對企業(yè)作一個長期和短期的規(guī)劃，這要求我們對企業(yè)內(nèi)部及外部關(guān)系有個充分的認(rèn)識，爭對具體情況領(lǐng)導(dǎo)者需作分析及重要部署，各部門職責(zé)規(guī)劃與管理模式。

4.2 企業(yè)流程不能充分體現(xiàn)

流程對企業(yè)的運(yùn)作和管理將會產(chǎn)生根本性的影響，由于未能系統(tǒng)地、深入地研究流程，至使低效流程、斷口流程、部門流程等現(xiàn)象普遍存在，嚴(yán)重影響了企業(yè)的運(yùn)作效率和效果。

4.3 未重視其自身企業(yè)文化的建設(shè)

多數(shù)中小企業(yè)都有不夠重視企業(yè)文化的情況，有些中小企業(yè)的管理者總是認(rèn)為企業(yè)文化是大企業(yè)的事。實(shí)際上，無論什么企業(yè)，無論你是否意識到，每個企業(yè)都存在一種文化氛圍。這種實(shí)際存在的文化氛圍，要么是有益的，要么就是有害的。企業(yè)文化是每個企業(yè)都不能回避的一個管理問題。

4.4 生產(chǎn)流程未能有效管理

對進(jìn)、銷、存、資金沒有一個整體管理，筆記切身體驗(yàn)很多企業(yè)任還采用傳統(tǒng)的手工作帳方式，大大的降低了企業(yè)管理及生產(chǎn)效率，未有一個整體思路幾者相互之間的關(guān)系，于是就出現(xiàn)了五亂現(xiàn)象---采購環(huán)節(jié)亂、倉庫管理亂、業(yè)務(wù)營銷亂、生產(chǎn)管理亂、賬務(wù)賬目亂。

4.5 企業(yè)員工流失量大，增加了企業(yè)資料風(fēng)險

員工流失也是很多企業(yè)容易忽視的盲點(diǎn)，員工的流動勢必會給企業(yè)帶來影響，企業(yè)長期過高的流動定會給企業(yè)的發(fā)展形成很大的阻力。就短期而言也是會造成人事管理的成本的大幅度上升，給企業(yè)帶來不良的影響。特別是當(dāng)員工流失率過高時，肯定對企業(yè)會造成不利影響。中小企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)信息化：

5.1 環(huán)境分析：環(huán)境分析是企業(yè)信息化規(guī)劃的依據(jù)，深入分析企業(yè)所處的國內(nèi)外宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、企業(yè)具有的優(yōu)勢與劣勢、面臨的發(fā)展機(jī)遇與威脅等。

5.2 企業(yè)戰(zhàn)略分析：明確企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)、發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展需求。明確為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)級的總目標(biāo)，企業(yè)各個關(guān)鍵部門要做的各種工作。同時還要理解企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、核心競爭力、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)、市場、企業(yè)文化等方面的定位。明確上述各個要素與信息技術(shù)特點(diǎn)之間的潛在關(guān)

系，從而確定信息技術(shù)應(yīng)用的驅(qū)動因素，使信息化規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)融合。

5.3 分析與評估企業(yè)現(xiàn)狀：分析企業(yè)的業(yè)務(wù)能力現(xiàn)狀和企業(yè)的IT能力及現(xiàn)狀。這個方面把握得更好的當(dāng)屬企業(yè)自己，如果加上管理咨詢公司的輔助效果更好。

5.4 企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程分析與優(yōu)化：發(fā)現(xiàn)能夠使企業(yè)獲得競爭力的關(guān)鍵業(yè)務(wù)驅(qū)動力以及關(guān)鍵流程，使其和信息系統(tǒng)相融合。

5.5 信息化需求分析：在企業(yè)戰(zhàn)略分析和現(xiàn)狀評估的基礎(chǔ)上，制定企業(yè)適應(yīng)未來發(fā)展的信息化戰(zhàn)略，指出信息化的需求。需求分析包括系統(tǒng)基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)平臺、應(yīng)用系統(tǒng)、信息安全、數(shù)據(jù)庫等需求。

5.6 信息化戰(zhàn)略的制定：首先是根據(jù)本企業(yè)的戰(zhàn)略需求，明確企業(yè)信息化的遠(yuǎn)景和使命，定義企業(yè)信息化的發(fā)展方向和企業(yè)信息化在實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略過程中應(yīng)起的作用。其次是起草企業(yè)信息化基本原則。它是指為加強(qiáng)信息化能力而提出的基本的準(zhǔn)則和指導(dǎo)性的方針。然后是制定信息化目標(biāo)。

5.7 確定信息化的總體構(gòu)架和標(biāo)準(zhǔn)：從系統(tǒng)功能、信息架構(gòu)和系統(tǒng)體系三方面對信息系統(tǒng)應(yīng)用進(jìn)行規(guī)劃，確定信息化體系結(jié)構(gòu)的總體架構(gòu)，擬定信息技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。使企業(yè)信息化具有良好的可靠性、兼容性、擴(kuò)展性、靈活性、協(xié)調(diào)性和一致性。

5.8 信息化項(xiàng)目分解：定義每一個項(xiàng)目的范圍、業(yè)務(wù)前提、收益、優(yōu)先次序，以及預(yù)計的時間、成本和資源;并對項(xiàng)目進(jìn)行分派和管理，選擇每一項(xiàng)目的實(shí)施部門或小組，確定對每一項(xiàng)目進(jìn)行監(jiān)控與管理的原則、過程和手段。

5.9 信息化保障分析：針對每個項(xiàng)目，進(jìn)行保障性分析，即按重要性排列優(yōu)先順序，進(jìn)行準(zhǔn)備度評分，并根據(jù)結(jié)果做出初步取舍，形成路標(biāo)規(guī)劃。然后對項(xiàng)目進(jìn)行財務(wù)分析，根據(jù)公司財力決定取舍。學(xué)習(xí)本門課程的意義：

通過對本門課程的學(xué)習(xí)，使我認(rèn)識到企業(yè)間的競爭應(yīng)當(dāng)包括產(chǎn)品競爭、價格競爭、品種競爭、服務(wù)競爭、市場競爭和信譽(yù)競爭等諸多方面。隨著人們一邊完成工業(yè)化進(jìn)程，一邊步入信息時代，這種種競爭的方面也都不可避免地被打上了信息化的烙印。企業(yè)要在日新月異的科技時代里求得生存

和發(fā)展，就必須參與企業(yè)間的科技競爭，把生產(chǎn)和經(jīng)營牢牢植根于科學(xué)技術(shù)的沃土之上，使企業(yè)在優(yōu)勝劣汰的競爭中永遠(yuǎn)充滿活力。

同時，在本門課程的學(xué)習(xí)過程中讓我對ERP系統(tǒng)有了認(rèn)識了解，也認(rèn)識到中小型企業(yè)的信息化過程是從ERP的實(shí)施開始，而且需要通過ERP提供的軟件接口整合到ERP，以彌補(bǔ)ERP系統(tǒng)專業(yè)領(lǐng)域處理能力的缺陷，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)、經(jīng)營、管理的信息化，但是企業(yè)信息化是一項(xiàng)龐大的系統(tǒng)工程，需要長期的努力，所以需要我們努力學(xué)習(xí)專業(yè)知識使自己成為企業(yè)信息化所必須的人才。

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