第一篇：優(yōu)化農(nóng)村信用社人力資源配置的思考

優(yōu)化農(nóng)村信用社人力資源配置的思考

2008-6-26

【本文摘要】 整合現(xiàn)有人力資源，實(shí)施人力資源戰(zhàn)略，是關(guān)系農(nóng)信社可持續(xù)發(fā)展和管理體制改革成敗的重要環(huán)節(jié)。

在農(nóng)信社改革管理體制的同時(shí)，借鑒外國銀行業(yè)人力資源管理先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，變革農(nóng)信社人力資源管理和開發(fā)現(xiàn)狀，實(shí)現(xiàn)“以事為中心”向“以人為中心”的轉(zhuǎn)換，盡快改善從業(yè)人員年齡結(jié)構(gòu)、知識(shí)結(jié)構(gòu)，尤其是高級(jí)管理人員的知識(shí)結(jié)構(gòu)，整合現(xiàn)有人力資源，實(shí)施人力資源戰(zhàn)略，是關(guān)系農(nóng)信社可持續(xù)發(fā)展和管理體制改革成敗的重要環(huán)節(jié)。

當(dāng)前農(nóng)信社人力資源現(xiàn)狀

僵化落后的人事管理理念。農(nóng)信社傳統(tǒng)的人事管理核心在于“管”，是以“事”為中心，注重對(duì)人的監(jiān)督和控制。員工在管理者的監(jiān)督下勞動(dòng)，員工的創(chuàng)造性受到壓抑。傳統(tǒng)的人事管理工作職能也僅限于工資分配、人員招聘、調(diào)動(dòng)、考核等行政性事務(wù)，人事管理僅處于一種執(zhí)行者的地位。隨著外資銀行的進(jìn)入，國有商業(yè)銀行的激烈競爭，這種僵化的運(yùn)作模式無法適應(yīng)農(nóng)信社的發(fā)展，更無法在日益激烈的人才競爭中保持優(yōu)勢。

缺乏行之有效的激勵(lì)機(jī)制。在酬薪制度方面，農(nóng)信社沒有完全建立直接與收益掛鉤的酬薪制度，專業(yè)技術(shù)人員的等級(jí)評(píng)定、升遷標(biāo)準(zhǔn)職責(zé)不清晰、獎(jiǎng)罰不分明，使得農(nóng)信社現(xiàn)行的薪酬制度存在局限性，主要體現(xiàn)在：該制度是以管理形式設(shè)置的崗位工資系數(shù)，沒有兼顧到技術(shù)性崗位的工資系數(shù)；工作量對(duì)員工薪酬的影響較小。

缺乏科學(xué)合理的選拔用人制度。原有的勞動(dòng)用工非社會(huì)性、非透明性、員工隊(duì)伍裙帶關(guān)系、近親繁殖沒有得到根本改善，整體素質(zhì)難以迅速提高；選拔任用干部沒有嚴(yán)格的選拔任用程序；員工進(jìn)出關(guān)口不暢，急需的人才進(jìn)不來，人才需求與實(shí)際脫節(jié)；人員總量相對(duì)不足，業(yè)務(wù)增長速度快，員工不增反減，人員緊張問題日益突出。

員工教育培訓(xùn)不能與時(shí)俱進(jìn)。長期以來，由于缺乏完整的培訓(xùn)體系，對(duì)員工重使用輕培養(yǎng)，致使從業(yè)人員素質(zhì)結(jié)構(gòu)出現(xiàn)許多問題：知識(shí)結(jié)構(gòu)不合理、文化素質(zhì)參差不齊，高素質(zhì)專業(yè)人才奇缺，尤其是通曉經(jīng)濟(jì)、金融、會(huì)計(jì)、計(jì)算機(jī)和法律等多種知識(shí)的復(fù)合型人才更少，難以適應(yīng)農(nóng)信社的可持續(xù)發(fā)展。

員工價(jià)值評(píng)價(jià)體系不健全。由于沒有一套行之有效的價(jià)值評(píng)價(jià)體系，一直沿襲著“德、能、勤、績”抽象指標(biāo)考核，員工的評(píng)價(jià)多是憑領(lǐng)導(dǎo)的印象和年終的崗位考核。然而多數(shù)農(nóng)信社人少事多，許多員工身兼數(shù)職，其業(yè)務(wù)技能、職業(yè)道德、綜合素質(zhì)等方面都無法量化衡量，對(duì)員工的考評(píng)也就簡單幾張表格，上面一些定性的內(nèi)容，考核方式是自己填，領(lǐng)導(dǎo)評(píng)，有的地方為了平衡員工的心態(tài)，考評(píng)級(jí)別是輪流坐莊，致使員工的價(jià)值無法得到承認(rèn)或全部承認(rèn)，嚴(yán)重挫傷了員工的積極性。

人力資源“斷檔”現(xiàn)象嚴(yán)重。處于深化改革之中的農(nóng)信社，由于歷史、政策、體制和自身等多方面因素影響，已經(jīng)出現(xiàn)嚴(yán)重的人力資源“斷檔”現(xiàn)象，集中表現(xiàn)為五點(diǎn):一是年齡型斷檔，中青不接，呈現(xiàn)出整體隊(duì)伍“老齡化”的趨勢；二是學(xué)歷知識(shí)與實(shí)際需要斷檔，缺乏計(jì)算機(jī)、法律、金融、會(huì)計(jì)、外匯等專業(yè)人才；三是地域需求與人員配置斷檔。大多數(shù)地方出現(xiàn)基層社人員缺乏、城區(qū)社人員“扎堆”的現(xiàn)象，鄉(xiāng)鎮(zhèn)農(nóng)信社、分社電算化會(huì)計(jì)人員缺乏、外勤人員不夠，而設(shè)在的市區(qū)農(nóng)信社人員嚴(yán)重超編，一崗數(shù)人、人員配置形成強(qiáng)烈反差；四是培養(yǎng)教育與人力資源開發(fā)斷檔。部分老員工因資格老、接受能力差等原因，使得單位不愿再投入大量的人力、物力、財(cái)力去培訓(xùn)，而對(duì)新招聘入社的大學(xué)生，書本知識(shí)強(qiáng)于實(shí)踐能力，若不能及時(shí)得到崗位培訓(xùn)和再教育的話，一樣會(huì)“退化”到其它老員工的工作狀態(tài)。這就是雖然領(lǐng)導(dǎo)層經(jīng)常鼓勵(lì)員工要有創(chuàng)新意識(shí)，但是員工創(chuàng)新卻很少有起色的主要原因；五是管理人員素質(zhì)與時(shí)代要求斷檔。受員工業(yè)務(wù)、知識(shí)、能力水平的限制，出現(xiàn)越來越多的關(guān)系型、守?cái)傂?、近親型、簡單操作型人員，而缺少真正的開拓型、務(wù)實(shí)型、知識(shí)型、創(chuàng)新型、經(jīng)營管理型的人才，已經(jīng)嚴(yán)重制約農(nóng)信社業(yè)務(wù)的發(fā)展。

改革人力資源的幾點(diǎn)建議

在同業(yè)競爭日益加劇的情況下，要想提高農(nóng)信社的競爭能力，降低人力資源成本，實(shí)現(xiàn)人力資源科學(xué)配置是當(dāng)務(wù)之急。

整合營業(yè)機(jī)構(gòu)，提高經(jīng)營活力。長期以來，農(nóng)信社以其“點(diǎn)多面廣”而占據(jù)大部分農(nóng)村金融市場。但是，大量的金融網(wǎng)點(diǎn)和人員的存在使農(nóng)信社的人力資源成本過高。由于農(nóng)信社電子化手段落后，同樣制約著自身的發(fā)展。因此，在不斷加大經(jīng)營性資源投資的前提下，要想使農(nóng)信社擺脫經(jīng)營困境，必須整合網(wǎng)點(diǎn)，合理布局；必須撤并低效營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，減少不必要經(jīng)營成本；必須強(qiáng)化網(wǎng)點(diǎn)管理，增效創(chuàng)收，提高工作效能。

控制人員總量，優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)。要對(duì)現(xiàn)有人員進(jìn)行優(yōu)化組合，對(duì)不能勝任工作的員工實(shí)行下崗待業(yè)，按照勞動(dòng)合同法規(guī)定，有步驟地削減富余人員；嚴(yán)肅組織紀(jì)律，加大對(duì)違規(guī)違紀(jì)員工的解聘力度。要強(qiáng)化規(guī)范管理，在優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)方面，努力做到以下四點(diǎn)：一是調(diào)整員工的學(xué)歷結(jié)構(gòu)。要有計(jì)劃地聘用研究生、本科生，鼓勵(lì)在職員工學(xué)習(xí)，不斷改善員工的文化結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)同業(yè)競爭的需要；二是調(diào)整內(nèi)外勤員工比例。全面推行客戶經(jīng)理制度，壓縮現(xiàn)有的、龐大的柜員隊(duì)伍，不斷擴(kuò)大外勤隊(duì)伍；三是改善員工專業(yè)結(jié)構(gòu)。引進(jìn)計(jì)算機(jī)、法律、市場營銷等專業(yè)人才，滿足日益發(fā)展的金融服務(wù)需要；四是調(diào)整員工年齡結(jié)構(gòu)，通過推行短

期合同制、引進(jìn)勞務(wù)派遣制等用工方法，逐步更新臨柜人員。

加強(qiáng)員工培訓(xùn)，提高整體素質(zhì)。在培訓(xùn)中力求做到三結(jié)合：一是學(xué)歷教育與崗位培訓(xùn)相結(jié)合，對(duì)于那些求知欲望強(qiáng)烈、工作能力突出的員工，要鼓勵(lì)他們參加學(xué)歷教育，提升學(xué)歷層次，在全轄營造出“學(xué)而優(yōu)則進(jìn)”的良好氛圍；二是長期規(guī)劃與短期目標(biāo)相結(jié)合。要制訂出一套全局性的、系統(tǒng)性的遠(yuǎn)期培訓(xùn)規(guī)劃，根據(jù)不同時(shí)期發(fā)展要求，適時(shí)增加新的內(nèi)容，以適應(yīng)時(shí)代發(fā)展要求。同時(shí)，制定詳細(xì)的短期培訓(xùn)目標(biāo)，根據(jù)不同需求分層次分類別進(jìn)行培訓(xùn)；三是理論與實(shí)踐相結(jié)合，對(duì)于管理者必須注重學(xué)以致用，用學(xué)結(jié)合，用理論來指導(dǎo)實(shí)踐，用實(shí)踐來豐富理論，著力培養(yǎng)出一批既有政策理論，又有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，素質(zhì)和能力都比較高的干部員工隊(duì)伍。

強(qiáng)化用工管理，完善激勵(lì)機(jī)制。目前農(nóng)信社員工雖然大多是合同制，但實(shí)際上是“就業(yè)終身制”。這種現(xiàn)象的存在，不但弱化了用工雙方的約束力，而且提高了用工成本。因此，應(yīng)進(jìn)一步明確合同期限，增強(qiáng)合同的約束力，建立合理有效的激勵(lì)機(jī)制。一要建立合理的物質(zhì)激勵(lì)機(jī)制。對(duì)學(xué)歷的提升、職稱的取得都要給予員工一定的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，或與工資掛鉤，或與崗位掛鉤，以此來調(diào)動(dòng)員工學(xué)習(xí)的積極性；二是建立有效的精神激勵(lì)機(jī)制?？蔀閱T工制訂可行性目標(biāo)，對(duì)如期實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的員工給予一定的榮譽(yù)；也可為員工制訂個(gè)人未來職業(yè)規(guī)劃，使員工始終保持高漲的工作熱情和旺盛的工作精力。

控制人員總量，優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)。要對(duì)現(xiàn)有人員進(jìn)行優(yōu)化組合，對(duì)不能勝任工作的員工實(shí)行下崗待業(yè)，按照勞動(dòng)合同法規(guī)定，有步驟地削減富余人員；嚴(yán)肅組織紀(jì)律，加大對(duì)違規(guī)違紀(jì)員工的解聘力度。要強(qiáng)化規(guī)范管理，在優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)方面，努力做到以下四點(diǎn)：一是調(diào)整員工的學(xué)歷結(jié)構(gòu)。要有計(jì)劃地聘用研究生、本科生，鼓勵(lì)在職員工學(xué)習(xí)，不斷改善員工的文化結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)同業(yè)競爭的需要；二是調(diào)整內(nèi)外勤員工比例。全面推行客戶經(jīng)理制度，壓縮現(xiàn)有的、龐大的柜員隊(duì)伍，不斷擴(kuò)大外勤隊(duì)伍；三是改善員工專業(yè)結(jié)構(gòu)。引進(jìn)計(jì)算機(jī)、法律、市場營銷等專業(yè)人才，滿足日益發(fā)展的金融服務(wù)需要；四是調(diào)整員工年齡結(jié)構(gòu)，通過推行短期合同制、引進(jìn)勞務(wù)派遣制等用工方法，逐步更新臨柜人員。

加強(qiáng)員工培訓(xùn)，提高整體素質(zhì)。在培訓(xùn)中力求做到三結(jié)合：一是學(xué)歷教育與崗位培訓(xùn)相結(jié)合，對(duì)于那些求知欲望強(qiáng)烈、工作能力突出的員工，要鼓勵(lì)他們參加學(xué)歷教育，提升學(xué)歷層次，在全轄營造出“學(xué)而優(yōu)則進(jìn)”的良好氛圍；二是長期規(guī)劃與短期目標(biāo)相結(jié)合。要制訂出一套全局性的、系統(tǒng)性的遠(yuǎn)期培訓(xùn)規(guī)劃，根據(jù)不同時(shí)期發(fā)展要求，適時(shí)增加新的內(nèi)容，以適應(yīng)時(shí)代發(fā)展要求。同時(shí)，制定詳細(xì)的短期培訓(xùn)目標(biāo)，根據(jù)不同需求分層次分類別進(jìn)行培訓(xùn)；三是理論與實(shí)踐相結(jié)合，對(duì)于管理者必須注重學(xué)以致用，用學(xué)結(jié)合，用理論來指導(dǎo)實(shí)踐，用

實(shí)踐來豐富理論，著力培養(yǎng)出一批既有政策理論，又有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，素質(zhì)和能力都比較高的干部員工隊(duì)伍。

強(qiáng)化用工管理，完善激勵(lì)機(jī)制。目前農(nóng)信社員工雖然大多是合同制，但實(shí)際上是“就業(yè)終身制”。這種現(xiàn)象的存在，不但弱化了用工雙方的約束力，而且提高了用工成本。因此，應(yīng)進(jìn)一步明確合同期限，增強(qiáng)合同的約束力，建立合理有效的激勵(lì)機(jī)制。一要建立合理的物質(zhì)激勵(lì)機(jī)制。對(duì)學(xué)歷的提升、職稱的取得都要給予員工一定的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，或與工資掛鉤，或與崗位掛鉤，以此來調(diào)動(dòng)員工學(xué)習(xí)的積極性；二是建立有效的精神激勵(lì)機(jī)制?？蔀閱T工制訂可行性目標(biāo)，對(duì)如期實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的員工給予一定的榮譽(yù)；也可為員工制訂個(gè)人未來職業(yè)規(guī)劃，使員工始終保持高漲的工作熱情和旺盛的工作精力。

優(yōu)化分配機(jī)制，構(gòu)建晉升體系。要改革基層干部員工的分配機(jī)制，縮減機(jī)關(guān)人員比例，精簡富余人員，突出以效益為中心的原則，加大績效工資比重，體現(xiàn)工資的保障職能、縱向的職務(wù)差別和橫向的崗位差別，使員工工資與貢獻(xiàn)成正比，逐步提高員工的工資收入水平，真正實(shí)現(xiàn)“增資憑效益、收入靠貢獻(xiàn)”的激勵(lì)機(jī)制。同時(shí)，要構(gòu)建員工職務(wù)晉升體系，建立起一個(gè)與能力、素質(zhì)及業(yè)績相聯(lián)系的晉升機(jī)制，深化干部制度改革，加大培養(yǎng)選拔年輕干部力度，使創(chuàng)業(yè)有功的人提起來，使守業(yè)有績的人留下來，真正體現(xiàn)能者有其位、優(yōu)者有其酬。活化用工方式，創(chuàng)新引進(jìn)機(jī)制?？茖W(xué)的人才引進(jìn)機(jī)制，能徹底改變農(nóng)信社人員緊張、員工老化、綜合素質(zhì)低下的現(xiàn)狀?？刹捎萌瞬排汕沧赓U模式，農(nóng)信社通過勞務(wù)派遣公司對(duì)派遣員工進(jìn)行管理，不僅有利于規(guī)避勞資糾紛，而且更便于進(jìn)一步深化勞動(dòng)用工制度改革，并真正實(shí)現(xiàn)“用人不管人，增效不增支”的最大人力資源管理效益。

第二篇：優(yōu)化人力資源配置 增強(qiáng)企業(yè)競爭力

優(yōu)化人力資源配臵 增強(qiáng)企業(yè)競爭力

---百色分行人力資源發(fā)展案例

一、案例主題

人力資源配臵及隊(duì)伍建設(shè)

二、案例名稱

優(yōu)化人力資源配臵 增強(qiáng)企業(yè)競爭力

三、創(chuàng)造案例二級(jí)分行

（一）機(jī)構(gòu)名稱 廣西省百色市分行

（二）、項(xiàng)目組成員 組 長：梁業(yè)斌

副組長：韋庭華

成 員：農(nóng)藝鳳、莫湘瀏、何妙祖、黃海萍、黃俏蕓、龍俊宇、黃俏蕓 四、一級(jí)分行指導(dǎo)部門和人員

（一）一級(jí)分行指導(dǎo)部門：廣西區(qū)分行人力資源部

（二）指導(dǎo)人員：曾海、陳維、周愛紅、林玲、龐欣寧

五、總行指導(dǎo)部門和人員

（一）總行指導(dǎo)部門：總行人力資源部

（二）指導(dǎo)人員：谷楠楠、王明宇

六、案例主題分析

（一）案例背景

1、宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境

人力資源管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心，對(duì)于一家商業(yè)銀行，人力資源的優(yōu)化配臵與激勵(lì)極為重要，它直接影響企業(yè)的生機(jī)與活力，關(guān)系到企業(yè)的成敗。近年來，隨著金融改革步伐的不斷加快，股份制商業(yè)銀行不斷興起，特別是加入WTO后，外資銀行也紛紛瞄準(zhǔn)中國金融市場，面臨的競爭空前激烈。同時(shí)，國有商業(yè)銀行人才流失嚴(yán)重，一大批中青年骨干被挖走，他們不僅帶走了技術(shù)，帶走了信息，也帶走了優(yōu)質(zhì)客戶。外資銀行憑著富有生機(jī)的經(jīng)營管理機(jī)制，良好的培訓(xùn)機(jī)制，優(yōu)越的工作環(huán)境和優(yōu)厚的工薪待遇，使國有商業(yè)銀行在人才競爭中處于十分不利的地位。縱觀國有商業(yè)銀行的人力資源現(xiàn)狀，面臨著諸多問題。

當(dāng)今世界,企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境正在發(fā)生革命性的變化,這種變化使得人力資源管理日益成為企業(yè)生存和發(fā)展的戰(zhàn)略環(huán)節(jié).對(duì)國有商業(yè)銀行來說,這些變化主要表現(xiàn)在勞動(dòng)力隊(duì)伍的變化,技術(shù)變革,經(jīng)濟(jì)的全球化（進(jìn)入WTO）以及工作和職業(yè)性質(zhì)的變化。這些變化都要求國有商業(yè)銀行更加注重發(fā)展自身的人力資源。并且，從商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)經(jīng)營特點(diǎn)來看，它的經(jīng)營特點(diǎn)：負(fù)債性經(jīng)營，風(fēng)險(xiǎn)性經(jīng)營，贏利性經(jīng)營的具體情況也決定了人力資源開發(fā)和管理的地位，因此，在國有商業(yè)銀行內(nèi)部大力發(fā)展，對(duì)現(xiàn)有人 力資源體制進(jìn)行改革是十分重要和必要的。具體來說：

（1）、新形勢下金融同業(yè)競爭的需要

市場經(jīng)濟(jì)體制的確立將促使商業(yè)銀行全面走向市場．這既給商業(yè)銀行改革與發(fā)展提供了良好的機(jī)遇，同時(shí)也提出了嚴(yán)竣的挑戰(zhàn)，其中突出的問題就是人才問題。商業(yè)銀行要適應(yīng)市場化的要求，必須建立起與之相適應(yīng)的現(xiàn)代商業(yè)銀行制度，而現(xiàn)代商業(yè)銀行體制的建立過程，實(shí)際上是金融同業(yè)競爭，實(shí)力較量的過程。而所有的競爭無疑將是人才的競爭，誰擁有了大批寶貴的人才資源，誰就擁有了占領(lǐng)制高點(diǎn)的實(shí)力，就有了競爭中取勝的把握，這就迫切需要培養(yǎng)造就一支掌握現(xiàn)代知識(shí)和專業(yè)技能的跨世紀(jì)金融人才隊(duì)伍。所以，在新形勢下如何開發(fā)管理好人力資源，使大批優(yōu)秀人才脫穎而出，既是商業(yè)銀行現(xiàn)實(shí)的需要，也是時(shí)代的呼喚。

（2）、商業(yè)銀行現(xiàn)代化管理的需要

現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)迅猛發(fā)展、日新月異，新產(chǎn)品、新技術(shù)周期越來越短，商業(yè)銀行正面臨知識(shí)現(xiàn)代化、信息現(xiàn)代化和經(jīng)營管理高科技的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。其結(jié)果是：一方面科技裝備水平的快速發(fā)展，在業(yè)務(wù)操作、經(jīng)營管理領(lǐng)域的運(yùn)用，大大提高了銀行的電子程度，另一方面也明顯地反映出員工素質(zhì)的不適應(yīng)，這必須通過人力資源的開發(fā)和培訓(xùn)來彌補(bǔ)。

（3）、員工自我實(shí)現(xiàn)的需要

隨著市場經(jīng)濟(jì)的全面推進(jìn)．社會(huì)的發(fā)展與進(jìn)步，員工的社會(huì) 價(jià)值也在發(fā)生重大變化，特別是廣大青年員工越來越迫切的要求更新知識(shí)，完善自我，希望從事具有創(chuàng)造性、挑戰(zhàn)性的工作，希望自己在工作中有成長和實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的機(jī)會(huì)。與此同時(shí)，由于人力資源是商業(yè)銀行資產(chǎn)的重要組成部分，作為領(lǐng)導(dǎo)者同樣有責(zé)任保證其不斷的提高增值。所以，人力資源開發(fā)既是員工的迫切需要也是領(lǐng)導(dǎo)者的重要責(zé)任，這就要求不斷地挖掘開發(fā)員工的潛力，提高員工素質(zhì)。

2、微觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境

在當(dāng)前，我行當(dāng)前人力資源配臵存在的問題（1）用人難

因?yàn)槲倚腥藛T總量上控制的比較嚴(yán)格，人員的增加與收入密切相關(guān)，所以新業(yè)務(wù)對(duì)人員需求與其帶來的經(jīng)濟(jì)效益不能立刻體現(xiàn)而產(chǎn)生的矛盾只能通過內(nèi)部調(diào)節(jié)解決，這種僅靠內(nèi)部調(diào)整的方法并不能從根本上解決人員需求問題，從而造成了用工困難。

此外，增人方式比較繁瑣，審批過程漫長，一定程度上也造成了用工困難。（2）管人難

由于國企的特殊用人機(jī)制，勞務(wù)工在企業(yè)中沒有歸屬感，雖然現(xiàn)在我們?cè)诠べY、福利政策、職業(yè)上升渠道等方面沒有區(qū)別，但大部分勞務(wù)工仍覺得自己不是銀行員工。另外勞務(wù)工為派遣式用工，人事關(guān)系不在我行，管理起來有一定的難度。（3）留人難 市場競爭歸根結(jié)底是人才的競爭，而我行剛成立三周年，在薪酬待遇、辦公環(huán)境等方面與成熟的商業(yè)銀行有一定差距，部分人才加入我行時(shí)，懷著與加入其他商業(yè)銀行相同的期望，可是參加工作以后，發(fā)現(xiàn)待遇低于其他金融機(jī)構(gòu)，工作壓力卻較大，于是員工積累一定工作經(jīng)驗(yàn)后，會(huì)往待遇更好的金融單位流動(dòng)，人才流失在這幾年顯現(xiàn)的比較嚴(yán)重。

（4）人員嚴(yán)重缺乏

人少事多、崗多，一人兼任數(shù)崗數(shù)職，擔(dān)子重，責(zé)任大，容易出現(xiàn)做多錯(cuò)多，被追究責(zé)任多的現(xiàn)象，嚴(yán)重影響了干部職工的工作積極性和主動(dòng)性。

（二）案例涉及的主要內(nèi)容

1、我行人力資源管理現(xiàn)狀及成因

2、現(xiàn)有人員條件下的業(yè)務(wù)發(fā)展情況

3、管理機(jī)制的構(gòu)建及可行性分析

（三）案例解決的主要問題

完善人力資源管理機(jī)制，優(yōu)化人力資源配臵，發(fā)揮人力資源管理供應(yīng)有功效，提高企業(yè)競爭力。主要解決以下發(fā)展的問題：

1、人力資源的開發(fā)與投入嚴(yán)重不足。

2、員工考核評(píng)價(jià)體系缺乏準(zhǔn)確性和前瞻性。

3、人才激勵(lì)與約束系統(tǒng)僵化、乏力。

4、人才成長外部環(huán)境欠缺。

（四）創(chuàng)造案例預(yù)期目標(biāo)

1、建立科學(xué)的人力資源發(fā)展規(guī)劃，解決后備人員不足，增加人員的流動(dòng)性

2、加大培訓(xùn)力度，培養(yǎng)全能型專業(yè)人才

3、改革用人制度，拓寬用人渠道

4、注重企業(yè)文化建設(shè)，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員的相溶性。

5、加強(qiáng)內(nèi)控建設(shè)，提高人才隊(duì)伍素質(zhì)

6、完善績效管理和激勵(lì)機(jī)制，防止人才流失

七、創(chuàng)造案例的簡要過程

（一）創(chuàng)造案例的起止時(shí)間

創(chuàng)造案例的起止時(shí)間是從2011年12月開始，一直持續(xù)到2012年8月。

（二）創(chuàng)造案例的組織工作

該項(xiàng)目成立了以梁業(yè)斌行長為組長，韋庭華副總經(jīng)理為副組長，各部門成員共同參與的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，項(xiàng)目下設(shè)辦公室，項(xiàng)目辦公室由人力資源部兼任。

（三）創(chuàng)造案例的步驟

1、分析我行現(xiàn)有用工情況

截止到2012年8月31日，百色市分行全部從業(yè)人員共274人，各類人員的數(shù)量及占比分別為：合同用工A類93人，占全部從業(yè)人員的34%；合同用工B類23人，占全部從業(yè)人員的8%；勞務(wù)用工158人，占全部從業(yè)人員的58%。我市分行管理類崗位 人員共有18人，占全部從業(yè)人員的7%，占比與上年同期相比持平，且都是合同用工；專業(yè)崗人員共有119人，占全部從業(yè)人員的43%；操作崗人員共有137人，占全部從業(yè)人員的50%。

截止2012年8月底我市分行個(gè)人業(yè)務(wù)條線154人，占全部從業(yè)人員的56%，其中每個(gè)網(wǎng)點(diǎn)平均配有7人；公司業(yè)務(wù)條線21人，占全部從業(yè)人員的8%；信貸業(yè)務(wù)條線52人，占全部從業(yè)人員的19%；財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)條線21人，占全部從業(yè)人員的8%；綜合管理?xiàng)l線26人，占全部從業(yè)人員的9%。

2、部門及崗位設(shè)臵情況

我市分行自成立以來在“以客戶為中心、以市場為導(dǎo)向、以效益為目標(biāo)、以風(fēng)險(xiǎn)控制為主線、以科技為支撐”的目標(biāo)原則指導(dǎo)下，公司治理結(jié)構(gòu)、組織架構(gòu)和管理模式的變革也直接帶動(dòng)了人力資源管理中崗位管理體系的變革。我行提出了“要建立清晰的崗位體系，按需設(shè)崗，按崗聘任”的方案，并根據(jù)流程合理、職責(zé)明確、責(zé)權(quán)利對(duì)等的原則和管理扁平化的需要，對(duì)職位設(shè)臵進(jìn)行優(yōu)化，并實(shí)行動(dòng)態(tài)管理。并把崗位職務(wù)管理、優(yōu)化人崗匹配作為實(shí)施績效管理和完善薪酬管理的前提和基礎(chǔ)。

我行嚴(yán)格按照金融法律法規(guī)和上級(jí)行規(guī)定建立了相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)，目前市分行內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)有辦公室、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部、審計(jì)保衛(wèi)部、風(fēng)險(xiǎn)合規(guī)部、綜合業(yè)務(wù)部、公司業(yè)務(wù)部、信貸業(yè)務(wù)部七大部門，每個(gè)部門均嚴(yán)格按照總行、區(qū)分行的要求配備相應(yīng)崗位人員。

3、分析業(yè)務(wù)發(fā)展情況

（一）個(gè)人業(yè)務(wù)

儲(chǔ)蓄存款方面，截至8月31日,全市郵政儲(chǔ)蓄余額45.26億元，年累計(jì)凈增6.31億元，比去年同期增加10442萬元，增幅19.83%。其中：活期存款余額為25.3億元，所占比例55.91%，定期存款余額19.96億元，所占比例44.09%。銀行自營網(wǎng)點(diǎn)儲(chǔ)蓄余額14.37億元，年累計(jì)凈增2.28億元，活期存款余額7.73億元，所占比例為53.83%（低于全市活比2.08個(gè)百分點(diǎn)）。

卡類業(yè)務(wù)方面，本年累計(jì)發(fā)卡8.3萬張。結(jié)存卡戶數(shù)量達(dá)到77.45萬戶，卡戶余額203014萬元。綠卡通本年累計(jì)發(fā)卡4.47萬張，結(jié)存卡戶數(shù)14萬戶，卡戶余額39981萬元，卡戶平均存款余額0.29萬元。綠卡通VIP卡本年累計(jì)新增3238張，結(jié)存卡量4001戶，卡戶平均存款余額4.56萬元。信用卡本年累計(jì)新增1279張，完成市分行下達(dá)全年任務(wù)3000張的42.63%，結(jié)存卡量3663戶。

理財(cái)方面，截止到8月31日，全市自營代理理財(cái)類（基金、理財(cái)和國債）業(yè)務(wù)年累計(jì)實(shí)際銷量為19031.08萬元，本月實(shí)際銷量為1873.3萬元，比上月增加225.84萬元，增幅13.71%。

托管業(yè)務(wù)方面，本年累計(jì)新增托管余額4636.24萬元，提前超額完成區(qū)行下達(dá)全年任務(wù)（托管余額新增1500萬元）的309.08%。

代理保險(xiǎn)方面，本年自營累計(jì)完成323.96萬元，完成全年 1700萬元任務(wù)的19.06%。

商易通方面，截止 2012年8月31日，全市累計(jì)發(fā)展商易通戶數(shù)1136戶，其中郵政發(fā)展583戶、銀行發(fā)展553戶。2012年全市共新增91戶,其中郵政發(fā)展78戶，銀行發(fā)展13戶。

短信業(yè)務(wù)，本年累計(jì)發(fā)展戶數(shù)為20072戶，累計(jì)扣款72.1萬元，完成市分行下達(dá)全年任務(wù)145萬元的49.73%。

電子銀行方面，個(gè)人網(wǎng)銀本年累計(jì)注冊(cè)12683戶，完成區(qū)行下達(dá)全年任務(wù)15000戶的84.55%。手機(jī)銀行本年累計(jì)注冊(cè)10127戶，完成區(qū)行下達(dá)全年任務(wù)4000戶的253.18%。電視銀行本年累計(jì)注冊(cè)3977戶（未綁定機(jī)頂盒）。

（二）公司業(yè)務(wù)

截止8月31日，本年累計(jì)發(fā)展202戶，月末日存款余額35323.78萬元，累計(jì)日均余額34689.13萬元。自營網(wǎng)點(diǎn)公司業(yè)務(wù)8月末存款余額33943.59萬元，其中百色市分行本部余額7158.52萬元，田東縣支行2471.34萬元，平果縣支行2691.87萬元，靖西縣支行21277.55萬元；德保縣支行249.12萬元；那坡縣支行95.19萬元；郵政代理網(wǎng)點(diǎn)總余額1380.19萬元。

(三)信貸業(yè)務(wù)

截止8月31日，我分行本年累計(jì)放款24736.36萬元，年日均余額32307.14萬元。截止8月31日，不良貸款金額208.61萬元，不良貸款率0.56%。自營存單質(zhì)押貸款本年累計(jì)放款1筆，金額13.5萬元；本年累計(jì)還款3筆，金額24萬元。綜上所述，根據(jù)現(xiàn)有的人員配臵，我行個(gè)人業(yè)務(wù)穩(wěn)步發(fā)展，公司業(yè)務(wù)止跌回升，信貸業(yè)務(wù)快速發(fā)展，總體上取得了良好的成效。然而也體現(xiàn)出一些問題，比如新業(yè)務(wù)收入增長水平遠(yuǎn)低于全區(qū)水平；各縣信貸業(yè)務(wù)發(fā)展不均衡；公司業(yè)務(wù)“老三篇”尚未全線鋪開等問題。

4、對(duì)現(xiàn)有體制進(jìn)行分析

（一）人力資源的開發(fā)與投入嚴(yán)重不足。長時(shí)期計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制嚴(yán)重束縛國有商業(yè)銀行的發(fā)展，使之經(jīng)營困難、舉步維艱。其中一個(gè)重要原因就是忽視人工成本的核算，從而導(dǎo)致該花的沒花，不該花的大筆浪費(fèi)。由于商業(yè)銀行將人力資源管理看成是一種不得不“付出”的“成本投入”，因此盤算的是“少花錢多辦事”，壓低勞動(dòng)工資與福利，不對(duì)員工提供必要培訓(xùn)。

（二）員工考核評(píng)價(jià)體系缺乏準(zhǔn)確性和前瞻性。由于缺乏清晰的崗位說明、工作規(guī)范和行為標(biāo)準(zhǔn)，大多國有商業(yè)銀行對(duì)員工的考核仍沿用機(jī)關(guān)事業(yè)單位“德能勤績”考核標(biāo)準(zhǔn)，考核形式、內(nèi)容、步驟格式化，考核人給出的考核結(jié)果易受被考核人身份、地位、人際關(guān)系等影響，評(píng)價(jià)結(jié)果庸俗化，缺乏針對(duì)性，無法通過評(píng)價(jià)結(jié)果形成對(duì)被考核人能力、特長等的判斷的前瞻。

（三）人才激勵(lì)與約束系統(tǒng)僵化、乏力。人才的激勵(lì)缺乏靈活性，員工的收入主要來源于工資、獎(jiǎng)金、福利，其中固定化部門比重比較大，與員工個(gè)人績效掛鉤部門比較??；單一的工資總額包干制，下級(jí)行使用工資總額的機(jī)動(dòng)性差，無法形成對(duì)人才在收入上的傾斜；退出機(jī)制事實(shí)上沒有建立起來，員工普遍缺乏工作壓力，人力資源的個(gè)體特征和競爭被掩蓋，員工有平庸化傾向。

（四）人才成長外部環(huán)境欠缺。行內(nèi)普遍沒有建立起激勵(lì)員工積極向上、為企業(yè)發(fā)展貢獻(xiàn)力量的企業(yè)文化，不能形成尊重知識(shí)、尊重人才、尊重勞動(dòng)、尊重創(chuàng)造的環(huán)境和氛圍；員工的培訓(xùn)和繼續(xù)教育內(nèi)容和形式陳舊，且多與本崗位工作有關(guān)，針對(duì)員工個(gè)人發(fā)展和潛能開發(fā)很少，導(dǎo)致人才知識(shí)面窄、特長單一；員工崗位交流難以全面推行，復(fù)合型人才缺乏。

5、提出整改意見

（一）建立科學(xué)的人力資源發(fā)展規(guī)劃

1.首先對(duì)企業(yè)內(nèi)部人力資源狀況進(jìn)行系統(tǒng)性清查。（1）對(duì)明顯不合格人員予以調(diào)整；（2）運(yùn)用“評(píng)價(jià)中心”或其他測評(píng)技術(shù)對(duì)重點(diǎn)人員（或全體員工）進(jìn)行評(píng)估；（3）對(duì)企業(yè)內(nèi)部人力資源狀況進(jìn)行總體或分類統(tǒng)計(jì)。

2.與其他戰(zhàn)略、經(jīng)營、財(cái)務(wù)規(guī)劃協(xié)調(diào)。

（1）根據(jù)企業(yè)每年經(jīng)營、財(cái)務(wù)計(jì)劃指標(biāo)，結(jié)合企業(yè)現(xiàn)有員工狀況，尤其是員工流動(dòng)率，來測算人力資源總量和按工種、崗位、職務(wù)等分類的結(jié)構(gòu)性指標(biāo)；（2）提出須新增招募、壓縮辭退、下崗分流、轉(zhuǎn)崗調(diào)配的具體計(jì)劃；（3）人力需求計(jì)劃，應(yīng)包括所需的數(shù)量、質(zhì)量、人才素質(zhì)要求。

3.人力計(jì)劃要一次規(guī)劃、分期流動(dòng)實(shí)行，并根據(jù)實(shí)際狀況，經(jīng)常性調(diào)整和進(jìn)行動(dòng)態(tài)評(píng)估，必要時(shí)建立高級(jí)或稀缺專業(yè)人才后備系統(tǒng)。

4.企業(yè)實(shí)行員工總額控制。

由企業(yè)一級(jí)定編，其原則為精簡機(jī)構(gòu)、節(jié)約用人、提高效率、一人多崗；由各部門定員。

（二）加大人力資源培訓(xùn)力度

改革培訓(xùn)關(guān)鍵是培訓(xùn)機(jī)制的轉(zhuǎn)變，變偶爾培訓(xùn)為全方位的培訓(xùn)。目前大多國有商業(yè)銀行只注重最大限度地用人，即使有員工培訓(xùn)，也是領(lǐng)導(dǎo)指定的學(xué)歷培訓(xùn)，或計(jì)算機(jī)等通用培訓(xùn)。今后，培訓(xùn)應(yīng)提到很重要的位臵。一方面，培訓(xùn)是不間斷的，方式是多 樣的，要將國內(nèi)培訓(xùn)與國外培訓(xùn)相結(jié)合，短期培訓(xùn)與學(xué)歷培訓(xùn)相結(jié)合，脫產(chǎn)學(xué)習(xí)與業(yè)余學(xué)習(xí)相結(jié)合。另一方面，培訓(xùn)是有針對(duì)性的。每個(gè)崗位要根據(jù)其需要進(jìn)行特定的培訓(xùn)，每個(gè)員工根據(jù)他的個(gè)人情況有相應(yīng)的素質(zhì)培訓(xùn)和業(yè)務(wù)培訓(xùn)，以適應(yīng)銀行內(nèi)部的變化和外部的變化，達(dá)到員工個(gè)人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展同步的目的。例如，從黨群干部中選拔一部分人經(jīng)過培訓(xùn)后充實(shí)到客戶經(jīng)理當(dāng)中去就是一種很好的做法。這既發(fā)揮了他們善于把握人的心理的優(yōu)勢，又起到了減員增效的效果。

（三）完善員工的績效考評(píng)管理

員工考核評(píng)價(jià)是干部選拔和收入分配的基礎(chǔ)和前提，應(yīng)引起足夠的重視。建立科學(xué)的評(píng)價(jià)體系，首先要轉(zhuǎn)變考核的基本思想，實(shí)現(xiàn)從目前的“考核時(shí)點(diǎn)模式”向“績效管理過程模式”的轉(zhuǎn)變。變靜態(tài)考核力動(dòng)態(tài)考核；其次要改革現(xiàn)有的“德、能、勤、績”考核要素設(shè)計(jì)、實(shí)行“業(yè)績、能力、態(tài)度”考核模式；第二要明確用人部門管理者對(duì)下屬的績效管理職責(zé)．在改進(jìn)考核等綜合性考核項(xiàng)目的同時(shí)，完善干部任免考核、季(月)度考核等考核制度；最后，員工考核還要與人力資源管理的其他環(huán)節(jié)如干部任免、薪酬分配等更全面、緊密地聯(lián)系起來，以充分發(fā)揮考核的基礎(chǔ)作用和導(dǎo)向作用。

（四）改革傳統(tǒng)單一的用人制度

人力資源配臵方式的轉(zhuǎn)變，必須從非市場化方式向市場化方式轉(zhuǎn)變。實(shí)行投資主體的多元化，試行對(duì)國有商業(yè)銀行的股份制 改造打破國家獨(dú)資局面。利用各投資主體之間的相互制衡，解決用人不當(dāng)?shù)膯栴}?？梢詫?duì)有條件的分支行在認(rèn)真清產(chǎn)核資的基礎(chǔ)上股份化，總行改造成國有控股公司，各分支行連鎖經(jīng)營。另外要拓寬用人渠道，可與現(xiàn)行的管理職務(wù)并行，建立技術(shù)職務(wù)責(zé)任制，給專門人才以適當(dāng)?shù)臋?quán)限認(rèn)可，逐步淡化“官本位”。

已有一些成功經(jīng)驗(yàn)可以借鑒，如海爾集團(tuán)的人才概念“人才是本，人人是人才，賽馬不相馬”等。海爾集團(tuán)每月舉行一次“大選”，由人事部門把空崗位情況公布于眾，每個(gè)職工都可以參與競選，這種競聘制為海爾培養(yǎng)造就了一批人才。

目前國有商業(yè)銀行的用人方式基本上還是能上不能下，能進(jìn)不能出，內(nèi)部員工流動(dòng)和淘汰率每年不到12％。處于中間環(huán)節(jié)的各支行機(jī)構(gòu)龐大，科室人員多，科級(jí)干部多，甚至非業(yè)務(wù)科室超過了業(yè)務(wù)科室數(shù)量、非業(yè)務(wù)人員超過了業(yè)務(wù)人員數(shù)量。處于末端環(huán)節(jié)的分理處也是領(lǐng)導(dǎo)干部多，后勤人員多，而市場營銷人員少，難于成為市場競爭中最活的細(xì)胞。

針對(duì)這種情況，國有商業(yè)銀行必須逐步向以客戶經(jīng)理為核心的人力資源市場化配臵方式轉(zhuǎn)變。金融開放后，銀行經(jīng)營的關(guān)鍵是為客戶提供優(yōu)質(zhì)廉價(jià)的服務(wù)，因此必須提高服務(wù)效率，全面推行客戶經(jīng)理制，所有對(duì)客戶工作由客戶經(jīng)理一個(gè)人完成。其他人員的配臵則必須和客戶經(jīng)理制相對(duì)應(yīng)，或以市場的需要來因事設(shè)人從而建立起精干高效、高效、靈敏、協(xié)調(diào)的員工隊(duì)伍。

（五）建立績酬聯(lián)動(dòng)分配機(jī)制 激勵(lì)機(jī)制的轉(zhuǎn)變，必須變分配中的平均主義為收入與經(jīng)營效益掛鉤。要理順這一關(guān)系，必須盡快建立適應(yīng)現(xiàn)代商業(yè)銀行運(yùn)作的分配制度，使市場對(duì)員工收入分配的調(diào)節(jié)起基礎(chǔ)作用，員工的收入分配都通過競爭的市場價(jià)格來決定。要對(duì)銀行員工進(jìn)行角色定位，明確其責(zé)任和權(quán)利，以此作為分配的依據(jù)。

對(duì)銀行的管理人員，即各級(jí)銀行長和中層管理人員，由于他們?cè)阢y行的經(jīng)營活動(dòng)中起關(guān)鍵作用，直接決定著銀行經(jīng)營水平的高低和效益的好壞，因此他們的分配應(yīng)與其經(jīng)營業(yè)績直接掛鉤?？梢越梃b國外的一些做法，或是根據(jù)經(jīng)理的市場價(jià)格，實(shí)行年薪制，或是國有商業(yè)銀行實(shí)行股份制，分配給經(jīng)營管理人員一定數(shù)額的期股，把他們的利益與企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展緊密聯(lián)系在一起，以形成長期有效的激勵(lì)和約束機(jī)制。對(duì)一般員工，其分配原則應(yīng)取決于三個(gè)方面；當(dāng)?shù)厣鐣?huì)平均工資水平、銀行經(jīng)營效益崗位貢獻(xiàn)。即根據(jù)員工所在崗位的工作職責(zé)及員工的業(yè)績、貢獻(xiàn)程度確定收入分配。

（六）建立合理的約束機(jī)制

必要的約束有助于人力資源合理配臵的實(shí)施，有利于人才的健康成長。因各企業(yè)間的激烈競爭而對(duì)人才過分放縱，最終將導(dǎo)致人才隊(duì)伍整體的素質(zhì)滑坡。

1、法律約束。應(yīng)該認(rèn)識(shí)到市場經(jīng)濟(jì)條件下，完善的法律體系是強(qiáng)化監(jiān)督最有利的武器。目前業(yè)已實(shí)施的商業(yè)銀行相關(guān)的法律，對(duì)規(guī)范銀行經(jīng)營活動(dòng)和金融從業(yè)人員工作行為，起到一定的 監(jiān)督作用。但與現(xiàn)代商業(yè)銀行規(guī)范運(yùn)作要求相比，現(xiàn)行的法律制度仍不完善，法律運(yùn)用范圍也有很大的局限性，業(yè)內(nèi)對(duì)用法律來解決人的問題看法不一。隨著市場經(jīng)濟(jì)的深化，應(yīng)進(jìn)一步建立適應(yīng)開放性金融的法律法規(guī)體系，法律約束深入到我們的工作和生活當(dāng)中應(yīng)是方向。目前可以輔以員工離任審計(jì)和個(gè)人財(cái)產(chǎn)申報(bào)制度等，使法律約束作用更加完善和具體。

2、制度約束和職業(yè)道德建設(shè)。國有商業(yè)銀行內(nèi)部的管理制度應(yīng)與國際規(guī)范接軌，特別實(shí)在建立人才的準(zhǔn)入和退出機(jī)制方面，應(yīng)建立全國統(tǒng)一的、嚴(yán)格的金融從業(yè)人員行為規(guī)范、準(zhǔn)入和退出標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)行為嚴(yán)重失當(dāng)?shù)膯T工，要堅(jiān)決清除金融行業(yè)。要迫使企業(yè)為自身生存，主動(dòng)引進(jìn)高層次人才，清退平庸員工。要自愛建立能最大限度調(diào)動(dòng)員工工作熱情、營造良好工作環(huán)境的企業(yè)文化的同時(shí)，強(qiáng)化員工職業(yè)道德建設(shè)，以人為本也要強(qiáng)調(diào)“人”標(biāo)準(zhǔn)。另外，也呼吁全國金融同業(yè)協(xié)會(huì)規(guī)范包括外資銀行在內(nèi)的銀行間公正、合理、平等的人才競爭行為，為人才的培養(yǎng)造就創(chuàng)造條件。

3、群眾監(jiān)督。發(fā)揚(yáng)群眾民主監(jiān)督作用，規(guī)范員工自身行為。建立獨(dú)立于管理系統(tǒng)的情報(bào)反饋體系，使問題盡可能以本來面目到達(dá)經(jīng)營者手中。建立人力資源規(guī)劃、使問題盡可能的以本來面目到達(dá)經(jīng)營者手中。建立人力資源規(guī)劃、崗位設(shè)計(jì)、績效評(píng)價(jià)相結(jié)合的工作情況群眾監(jiān)督體系。將全行經(jīng)營總目標(biāo)分解、細(xì)化，并根據(jù)各崗位所需知識(shí)、技能水平編制清楚、明晰的崗位說明和 工作規(guī)范，由群眾來監(jiān)督本人的實(shí)際完成情況。

（七）注重商業(yè)銀行文化建設(shè)

企業(yè)文化是人力資源管理的重要內(nèi)容，在今后國有商業(yè)銀行需要逐步建立“以人為本”的企業(yè)管理文化。首先，要實(shí)行工作設(shè)計(jì)改進(jìn)，為員工提供所喜愛的工作崗位或工作程序，以增加工作的趣味性和吸引力。其次要建立暢通的溝通渠道，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員的相溶性。

國有商業(yè)銀行應(yīng)該堅(jiān)持解放思想，實(shí)事求是，依法辦事，以人為本的原則，全面推進(jìn)人力資源管理體制的再造，逐步建立起競爭擇優(yōu)、有效激勵(lì)、嚴(yán)格監(jiān)督、依法規(guī)范、充滿活力的激勵(lì)與約束機(jī)制，創(chuàng)造有利于優(yōu)秀人才脫穎而出、健康成長的企業(yè)文化環(huán)境，實(shí)現(xiàn)人力資源的整體開發(fā)和合理配臵，促進(jìn)員工與企業(yè)的共同發(fā)展。

（四）創(chuàng)造案例的方式方法

閱讀大量的有關(guān)商業(yè)銀行人力資源配臵和體制改革的論文和期刊，并同其他銀行相互交流和溝通。

八、創(chuàng)造案例的實(shí)際效果

（一）案例自身的效果

完善了人力資源的相關(guān)管理機(jī)制，合理整合了現(xiàn)有人員，優(yōu)化人力資源配臵，提高工作效率

（二）案例在本二級(jí)分行轄區(qū)內(nèi)可借鑒的經(jīng)驗(yàn)

16（注：所列經(jīng)驗(yàn)最多三條）

1.在本二級(jí)分行案例相關(guān)本條線可借鑒的經(jīng)驗(yàn)（1）樹立正確的用人觀念是做好人員配臵的前提（2）建立規(guī)范的制度是目前人力資源管理的重點(diǎn)

（3）同步提高人力資源部門人員管理能力是提高人力資源管理的有效途徑

2.在本二級(jí)分行有綜合（跨業(yè)務(wù)條線）借鑒作用（1）培訓(xùn)是培養(yǎng)專業(yè)性人才的有效途徑

（2）多崗位聯(lián)動(dòng)合作，提高人員的流動(dòng)性和淘汰率

九、今后改進(jìn)措施

要化解業(yè)務(wù)發(fā)展和人才隊(duì)伍配臵的矛盾，必須從現(xiàn)在起，在人力資源方面做出前瞻性、戰(zhàn)略性的改革，促進(jìn)人員配臵逐步合理、結(jié)構(gòu)逐步優(yōu)化，以適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展需要。

一要轉(zhuǎn)變觀念，增強(qiáng)人力資源開發(fā)的主動(dòng)性。將人力資源梯次開發(fā)理念引入人員管理，積極推進(jìn)內(nèi)容全面、形式多樣的全方位教育；人人參訓(xùn)、人人學(xué)習(xí)的全員教育；貫穿銀行工作始終和干部職業(yè)生涯的全程教育；以提高干部綜合素質(zhì)和能力為目標(biāo)的全面教育；上下協(xié)調(diào)、部門聯(lián)動(dòng)、齊抓共管的全局教育；培養(yǎng)和早就一直政治素質(zhì)高、業(yè)務(wù)能力強(qiáng)的專業(yè)化隊(duì)伍。

二要優(yōu)化人員配臵，充實(shí)管理力量。按照管理力量與擔(dān)負(fù)任務(wù)相匹配、管理效能最大化的原則，合理確定機(jī)關(guān)和基層、綜合部門和業(yè)務(wù)部門的人員比例。根據(jù)員工的年齡層次、知識(shí)層次、專業(yè)水平和個(gè)人特長，參考個(gè)人興趣和意愿，將每個(gè)員工安排到最合適的崗位，實(shí)現(xiàn)人適其事、事適其人、人盡其才、才盡其用。

三要建立雙向選擇機(jī)制，加大崗位輪換和交流力度，促進(jìn)人員的合理流動(dòng)和自我選擇、自我淘汰、保持機(jī)制的活力和對(duì)人員的壓力。

四要合理搭配業(yè)務(wù)崗位人才，在機(jī)關(guān)內(nèi)部應(yīng)本著“年齡新老搭配、能力強(qiáng)弱搭配、知識(shí)高低搭配、經(jīng)驗(yàn)多少搭配”，以解決部分老同志不愿進(jìn)機(jī)關(guān)、年輕同志不愿下基層的問題。

附件1：本案例主要運(yùn)用和參考培訓(xùn)中的相關(guān)內(nèi)容.doc 附件2：在創(chuàng)造案例過程中，制定的相關(guān)文件.doc 附件3：在創(chuàng)造本案例過程中，編寫的相關(guān)資料.doc 附件4：在創(chuàng)造本案例過程中，參考的相關(guān)資料.doc 附件5：百色市分行行長學(xué)習(xí)報(bào)告.doc

第三篇：關(guān)于優(yōu)化信用社人力資源配置的體會(huì)

關(guān)于優(yōu)化信用社人力資源配置的體會(huì)

當(dāng)前，農(nóng)村信用社的各項(xiàng)改革已進(jìn)入實(shí)質(zhì)性階段，新管理模式、新業(yè)務(wù)品種將對(duì)農(nóng)信社提出更高的要求。具體工作中，必須緊緊抓住“用才”、“聚才”和“育才”三個(gè)環(huán)節(jié)，通過創(chuàng)新人力資源管理體制，優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)高層次復(fù)合型人才、核心人才隊(duì)伍建設(shè)，努力建設(shè)一支結(jié)構(gòu)合理、素質(zhì)優(yōu)良的員工隊(duì)伍，為農(nóng)村信用社逐步過渡到現(xiàn)代金融企業(yè)提供人力保證。

（一）加快勞動(dòng)用工制度改革。建立一套能上能下、能進(jìn)能出、充滿活力的管理機(jī)制，將傳統(tǒng)的勞動(dòng)人事管理轉(zhuǎn)移到現(xiàn)代人力資源管理上來，為人力資源管理提供制度保障。一是智力引進(jìn)。把智力引進(jìn)與人事制度的改革結(jié)合起來，不拘一格面向社會(huì)引進(jìn)人才。逐年招收一定數(shù)量的金融、計(jì)算機(jī)等專業(yè)的本科以上的高層次人才。這些人員所受的專業(yè)教育較多，知識(shí)新、觀念新、有活力，勢必給信用社帶來新的生機(jī)。農(nóng)村信用社應(yīng)對(duì)他們委以重任，培養(yǎng)他們的愛崗敬業(yè)精神，激發(fā)他們的責(zé)任心、事業(yè)心，鍛煉他們的工作能力，提高他們的管理水平，最終達(dá)到提高信用社整體管理水平的目的。二是員工退出。采取有情操作的方式，推行員工退出

機(jī)制，鼓勵(lì)員工自謀職業(yè)，信用社根據(jù)統(tǒng)一的補(bǔ)償標(biāo)準(zhǔn)，按員工實(shí)際工齡給予一次性經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償，員工與信用社簽訂自愿解除勞動(dòng)合同后，與信用社脫離勞動(dòng)關(guān)系。通過員工退出機(jī)制的穩(wěn)步實(shí)施，有效防止員工隊(duì)伍的“老齡化”、“平庸化”，進(jìn)一步優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)，提高員工整體素質(zhì)。

（二）建立引進(jìn)和開發(fā)人才的激勵(lì)機(jī)制。要通過大力引進(jìn)和聘用金融專業(yè)高、精、尖專業(yè)人才，為農(nóng)信社改革發(fā)展工作提供強(qiáng)大的智力支持和人才保證。一是拓寬引進(jìn)人才渠道，面向社會(huì)招聘經(jīng)濟(jì)、金融、財(cái)會(huì)、法律、計(jì)算機(jī)等專業(yè)的大中專畢業(yè)生，重點(diǎn)吸納農(nóng)村信用社急需的高層次管理人才和專業(yè)技術(shù)人才，加快引進(jìn)建立現(xiàn)代金融企業(yè)所需要的關(guān)鍵崗位核心人才。二是立足自有人才的培養(yǎng)開發(fā)，努力創(chuàng)造平等競爭、有利于人才脫穎而出的良好環(huán)境。有條件的可以協(xié)商到商業(yè)銀行交流學(xué)習(xí)，充分挖掘現(xiàn)有人力資源的潛力，加快人才資源開發(fā)，促進(jìn)人才成長進(jìn)步，最大限度地發(fā)揮人才的作用。三是積極營造“人盡其才、人才輩出”的用人環(huán)境，通過公開競聘，把一些年輕有為、有開拓進(jìn)取精神者選拔到重要崗位上。選派青年干部到基層鍛煉，給他們交任務(wù)、壓擔(dān)子，實(shí)行雙向選擇聘用，讓英雄有用武之地，能夠充分發(fā)揮聰明才智，使其在其位謀其職，大顯身手。

（三）加大員工的教育培訓(xùn)力度。逐步建立科學(xué)化、制度化的培訓(xùn)教育體系，強(qiáng)化員工的崗位培訓(xùn)和繼續(xù)教育。一

是根據(jù)工作崗位的性質(zhì)、職責(zé)和任務(wù)，有針對(duì)性地對(duì)員工開展上崗、在崗、轉(zhuǎn)崗、晉級(jí)等崗位專業(yè)知識(shí)和技能培訓(xùn)，提高員工的業(yè)務(wù)素質(zhì)和工作適應(yīng)能力。二是要鼓勵(lì)員工參加在職學(xué)歷教育，提高員工的學(xué)歷層次和專業(yè)水平。三是結(jié)合建立現(xiàn)代金融企業(yè)以及管理、業(yè)務(wù)創(chuàng)新，對(duì)員工進(jìn)行擴(kuò)展知識(shí)的繼續(xù)教育，培養(yǎng)復(fù)合型人才、核心人才，提高建立現(xiàn)代金融企業(yè)的創(chuàng)新能力和經(jīng)營管理能力。四是要有組織、有計(jì)劃地開展對(duì)員工的思想政治教育、職業(yè)道德教育，真正建設(shè)一支具有高水準(zhǔn)的政治、文化和業(yè)務(wù)素質(zhì)的員工隊(duì)伍。

“得人才者得天下”，農(nóng)信社要把優(yōu)化人力資源配置，提高員工隊(duì)伍素質(zhì)作為農(nóng)村信用社改革的重要關(guān)口，堅(jiān)持超前、創(chuàng)新、突破、開拓的原則，為信用社的可持續(xù)發(fā)展提供組織和人才保證。

第四篇：分析全面引入競爭機(jī)制優(yōu)化人力資源配置

分析全面引入競爭機(jī)制 優(yōu)化人力資源配置

論文摘要：新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來給人力資源管理提出了新的要求，競爭機(jī)制的引入勢在必行。介紹了某電力企業(yè)改革原有人力資源管理模式，實(shí)現(xiàn)人才的合理流動(dòng)的新舉措。

論文關(guān)鍵詞：競爭機(jī)制；人力資源配置；政策

一、引入競爭機(jī)制提上議題

1.時(shí)代背景

首先，新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來給人力資源管理提出了新的要求。隨著經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快和知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，人力資源已逐漸超過物質(zhì)資源、金融資源而成為企業(yè)的核心資源，人力資源管理對(duì)于企業(yè)發(fā)展的重要作用也成為業(yè)界共識(shí)。而傳統(tǒng)的人力資源管理模式由于受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響，在人員配備、管理、培養(yǎng)、培訓(xùn)、選拔任用、合理流動(dòng)等方面缺乏統(tǒng)籌安排，存在種種弊端：一次安排定終身，沒有考慮個(gè)人興趣、愛好、特長等因素，缺乏工作激情，影響了積極性的發(fā)揮；言路閉塞，只有少數(shù)伯樂相馬，優(yōu)秀人才難以脫穎而出。其次，新形勢對(duì)電力企業(yè)人力資源的管理提出更高要求。人力資源管理戰(zhàn)略是電力企業(yè)職能戰(zhàn)略的重要內(nèi)容，在新形勢下，電力企業(yè)的人力資源管理環(huán)境和要求已經(jīng)發(fā)生了重大變化，只有樹立以人為本的管理觀念，努力營造一個(gè)尊重知識(shí)、尊重人才的環(huán)境，有效地開發(fā)、利用和挖掘員工的各項(xiàng)潛能，充分調(diào)動(dòng)員工的主觀能動(dòng)性，企業(yè)才會(huì)更快更好地發(fā)展。引入競爭機(jī)制是實(shí)現(xiàn)人才流動(dòng)和激勵(lì)機(jī)制良性運(yùn)轉(zhuǎn)的有效途徑。作為人力資源管理的一種手段，通過引入競爭機(jī)制、考核獎(jiǎng)懲、業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)等工作環(huán)節(jié)，反映出企業(yè)期望和員工實(shí)際工作之間的差距，引導(dǎo)員工學(xué)習(xí)和提高以適應(yīng)崗位需求。通過過程管理和職工能力的培養(yǎng)，把組織的遠(yuǎn)景目標(biāo)、激勵(lì)制度及保證組織學(xué)習(xí)的績效控制機(jī)制有機(jī)結(jié)合，構(gòu)建人力資源管理長效機(jī)制。

再次，電力體制改革后，電力企業(yè)的人才培養(yǎng)與管理開發(fā)工作面臨新的挑戰(zhàn)。市場的競爭將更為激烈，對(duì)人才的素質(zhì)要求也更高，企業(yè)不僅要面對(duì)自身發(fā)展對(duì)人才的迫切需求，也要面對(duì)來自整個(gè)社會(huì)的人才競爭和壓力，而且這種競爭將更加直接，更加激烈。電力體制的改革對(duì)電力企業(yè)的經(jīng)營管理，尤其對(duì)優(yōu)質(zhì)服務(wù)提出了更高的要求。培養(yǎng)、吸收和用好人才，造就一支政治思想上堅(jiān)定、業(yè)務(wù)管理上精通、綜合素質(zhì)高的干部隊(duì)伍，是電力企業(yè)生存與發(fā)展的重大戰(zhàn)略，引入競爭機(jī)制的目的就是要為人才成長搭建成才平臺(tái)。

最后，筆者所在公司人力資源管理現(xiàn)代化進(jìn)程進(jìn)入瓶頸期。近年來該公司重視人力資源管理，特別是人才資源的開發(fā)，2005年進(jìn)行了管理人員精簡和機(jī)構(gòu)調(diào)整等一系列改革舉措，但是仍然沒有使企業(yè)徹底擺脫傳統(tǒng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制形成的人力資源管理體系的桎梏，人才選拔、培養(yǎng)、發(fā)展成為制約企業(yè)現(xiàn)代化進(jìn)程的瓶頸，引起公司上下高度重視。

2.全方位調(diào)研

引入競爭機(jī)制可以：（1）放開視野選人才，公正公平用人才，競爭擇優(yōu)出人才，科學(xué)合理配人才，拓寬了選人用人的視野。（2）落實(shí)廣大職工對(duì)選人用人的知情權(quán)、參與權(quán)、選擇權(quán)和監(jiān)督權(quán)。（3）由“個(gè)體相馬”變?yōu)椤叭后w相馬”，保證了選人用人的公正性、公開性。

（4）有利于人員和崗位相結(jié)合。把崗位的責(zé)、權(quán)、利緊緊與崗上人員結(jié)合起來，使生產(chǎn)力中最活躍的人力資源獲得了合理的、有效的配置。（5）有利于解決能上不能下的問題。引入競爭機(jī)制，人員的升、降、去、留完全以其德才、業(yè)績和民意為依據(jù)，靠真才實(shí)學(xué)取勝，既優(yōu)化了職工隊(duì)伍的結(jié)構(gòu)，又增強(qiáng)了生機(jī)和活力。

總而言之，競爭可以在更大范圍內(nèi)公開、公平、公正地?fù)駜?yōu)選人用人，更加有利于人才的培養(yǎng)、管理、開發(fā)和人員素質(zhì)的提高，符合條件的人員積極參與，勇于競爭，有利于形成百舸爭流、人才輩出的生動(dòng)局面，對(duì)廣大干部群眾既是一種鼓舞，也是一種壓力，更是一種動(dòng)力，有利于進(jìn)一步提高工作質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量，提高企業(yè)競爭能力。

二、制定相關(guān)政策利用好競爭這把雙刃劍

1.具體操作中就應(yīng)該慎重對(duì)待、積極應(yīng)對(duì)、積極穩(wěn)妥地推進(jìn)

（1）準(zhǔn)確把握政策，制定盡可能完備的競崗方案。嚴(yán)格按照省市公司文件的要求，著眼于企業(yè)發(fā)展和管理實(shí)際，在充分調(diào)研其可行性的情況下進(jìn)行競崗方案的制定。

（2）審慎操作，謹(jǐn)防偏差。引入競爭機(jī)制堅(jiān)持“公開、民主、競爭、擇優(yōu)”的原則，通過個(gè)人報(bào)名、資格審查、民主測評(píng)、面試、考察等方式產(chǎn)生擬任人選，一是讓大家都能夠參與到選拔任用的過程中來，增強(qiáng)工作的公開性和透明度，二是引入競爭機(jī)制，變“伯樂相馬”為“賽場選馬”，從而在機(jī)制上推進(jìn)選拔任用的科學(xué)化規(guī)范化。

（3）量化考核，強(qiáng)化監(jiān)督。競崗結(jié)束不等于萬事大吉，在發(fā)布任免通知前，引入公示制度、試用制度、輪崗制度。廣泛聽取各方面意見后再下發(fā)聘任通知，對(duì)將要上崗的人員規(guī)定試用期，期滿經(jīng)民主測評(píng)和考核合格后方能正式上崗?？己酥笜?biāo)要有針對(duì)性，測評(píng)視角要多元化，在德、能、勤、績、廉五項(xiàng)指標(biāo)的基礎(chǔ)上，盡可能量化管理。在同一崗位工作一定時(shí)期后定期進(jìn)行輪崗交流，為復(fù)合型人才成長創(chuàng)造條件。

（4）建立崗位動(dòng)態(tài)管理制度。對(duì)存在經(jīng)濟(jì)、違法違紀(jì)、工作失誤、失職、瀆職等問題的在崗人員進(jìn)行嚴(yán)格的考核、追究。

2.具體實(shí)施

多方調(diào)研，權(quán)衡利弊后，在省市公司的指導(dǎo)、監(jiān)督下該公司于2008年年初對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營、管理服務(wù)各過程、各環(huán)節(jié)、各崗位的人員實(shí)施績效管理、推行全員競爭上崗。

（1）競崗工作三步走。

第一步，組織崗位競聘領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)；

第二步，制定了公司《部室管理崗位競聘方案》、《二級(jí)機(jī)構(gòu)崗位競聘方案》、《供電所崗位競聘方案》、《第二輪崗位競聘方案》；

第三步，成功競崗人員的上崗及未成功競崗人員的工作安排。

（2）競崗流程概述。

為保證競崗工作的順利開展，該公司成立由總經(jīng)理、黨委書記任組長，其他班子成員任副組長，各部室主任、中層正職任成員的領(lǐng)導(dǎo)小組。指導(dǎo)全公司競崗工作，對(duì)實(shí)施方案的制訂及實(shí)施過程中出現(xiàn)的重大問題及時(shí)決策、協(xié)調(diào)有關(guān)事項(xiàng)。

成立公開競聘工作小組：部室管理崗位公開競聘領(lǐng)導(dǎo)小組、工作小組；二級(jí)機(jī)構(gòu)崗位公開競聘領(lǐng)導(dǎo)小組、工作小組；供電所崗位公開競聘領(lǐng)導(dǎo)小組、工作小組。

成立公開競聘監(jiān)督小組：由工會(huì)、紀(jì)委、人事部人員及部分相關(guān)部室負(fù)責(zé)人組成的競崗監(jiān)督小組和資格審查小組，負(fù)責(zé)競崗工作的全過程監(jiān)督。

公開競聘工作原則：結(jié)合個(gè)人志愿和民主測評(píng)成績（前期準(zhǔn)備），在全公司范圍內(nèi)公開競聘，充分體現(xiàn)公平、公正、競爭、擇優(yōu)的原則，打造“精干高效”的管理團(tuán)隊(duì)。同時(shí)，為體現(xiàn)“以人為本”的用人方針，對(duì)于距離內(nèi)退年齡不足三年的人員，本人愿留在原崗位的，可不通過競聘，繼續(xù)從事原崗位直至內(nèi)退（但崗級(jí)按照該崗位新崗級(jí)標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行）。原從事崗位在新的崗位設(shè)置中沒有的，參加崗位公開競聘。

公開競聘工作流程：

第一輪公開競聘結(jié)束后，成功競崗的同志順利完成工作交接，走上新的工作崗位。第二輪公開競聘：未成功競崗人員依據(jù)《第二輪崗位競聘方案》，有序競崗。

其他事項(xiàng)：本次競聘仍未上崗者，按下崗處理。處于孕期、產(chǎn)期、哺乳期的女職工如未競聘成功，可在原單位繼續(xù)工作，直至“三期”結(jié)束?！叭凇苯Y(jié)束后繼續(xù)參加競聘，仍未

上崗者按下崗處理。

至此，本全競崗常態(tài)工作告一段落。公司人事部聯(lián)合相關(guān)部門對(duì)競爭上崗每個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行有效控制和嚴(yán)密操作，創(chuàng)建公平、和諧的競爭平臺(tái)，建立“能者上、平者讓、庸者下”的競爭機(jī)制，使競爭上崗工作成為全員大練兵、大比武、大培訓(xùn)，激發(fā)員工工作積極性、主動(dòng)性，實(shí)現(xiàn)人力資源的和諧、有序、協(xié)調(diào)管理。

三、效果檢查及效益分析

1.績效評(píng)價(jià)是最好的檢驗(yàn)方式

公司成立了以總經(jīng)理、黨委書記任組長，分管領(lǐng)導(dǎo)任副組長，各單位負(fù)責(zé)人為成員的績效評(píng)價(jià)小組，對(duì)競爭上崗工作的計(jì)劃、組織、實(shí)施、落實(shí)、改進(jìn)及效果進(jìn)行評(píng)價(jià)，由人事部具體負(fù)責(zé)。

績效評(píng)價(jià)的指標(biāo)體系涵蓋對(duì)競崗工作的評(píng)價(jià)及競崗后公司整體工作的完成情況及質(zhì)量考核。

效益分析：通過引入競爭機(jī)制，進(jìn)一步規(guī)范企業(yè)管理，提升人力資源管理水平，加快人才的置換與流動(dòng)，最大限度地發(fā)揮個(gè)人才智。同時(shí)，通過建立完善的績效考核體系，不斷健全與其相配套的各種管理制度，并以精神、物質(zhì)激勵(lì)等方式充分調(diào)動(dòng)員工干事創(chuàng)業(yè)、奮力進(jìn)取的積極性，推動(dòng)企業(yè)的和諧穩(wěn)定、健康快速發(fā)展。

推行競爭上崗以來，主要管理崗位大中專學(xué)歷人員比例提高，年齡結(jié)構(gòu)更加合理。職工的進(jìn)取心、學(xué)習(xí)的自覺性進(jìn)一步增強(qiáng)，提升了公司的綜合管理水平。公司各單位各崗位達(dá)到了“職責(zé)清晰，壓力到位，管理精細(xì)”的效果，人人感覺有壓力、個(gè)個(gè)身上有動(dòng)力，崗位不同薪酬不同、能力不同薪酬不同、貢獻(xiàn)不同薪酬不同得到充分體現(xiàn)，員工的積極性得到充分發(fā)揮，為建設(shè)“一強(qiáng)三優(yōu)”的現(xiàn)代企業(yè)和規(guī)范化管理奠定了基礎(chǔ)。

推行競爭上崗以來，亦取得了良好的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益，具體成果如下：

（1）該公司全年供電量突破40億大關(guān)，完成40.85億千瓦時(shí)，售電量完成39.8億千瓦時(shí)，實(shí)現(xiàn)銷售收入17.37億元，完成利稅11487萬元，較之去年上了一個(gè)大臺(tái)階，勞動(dòng)生產(chǎn)率增長率由上年的6%增長到13%，實(shí)現(xiàn)直接經(jīng)濟(jì)效益66.7萬元。

（2）職工對(duì)企業(yè)滿意度提高，服務(wù)意識(shí)增強(qiáng)，服務(wù)質(zhì)量更上新臺(tái)階，尤其是全運(yùn)會(huì)期間實(shí)現(xiàn)了“零失誤，零誤差，萬無一失”，進(jìn)一步提升公司形象。據(jù)統(tǒng)計(jì)截止到2009同年年底，供電服務(wù)承諾率、客戶滿意率均達(dá)到100%。

（3）通過競崗前后工作效果對(duì)比不難發(fā)現(xiàn)，無論是員工的工作責(zé)任感、工作質(zhì)量還是榮譽(yù)感、向心力等都有很大程度的提升?？偟膩碚f競爭機(jī)制的引入是成功的。

2.改革循序漸進(jìn)，工作方法逐步改進(jìn)

（1）對(duì)公司戰(zhàn)略的改進(jìn)方法：要應(yīng)用績效管理的先進(jìn)方法，深入實(shí)施“八化”（規(guī)范化、制度化、精細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化、經(jīng)?；⒖萍蓟?、信息化、流程化）管理。

（2）對(duì)專業(yè)管理目標(biāo)的改進(jìn)方法：及時(shí)完善相關(guān)的各種標(biāo)準(zhǔn)和制度、考核體系，采納改進(jìn)競崗方法的建議和意見，創(chuàng)新人才管理機(jī)制。

（3）對(duì)指標(biāo)體系的改進(jìn)方法：全面落實(shí)創(chuàng)一流同業(yè)對(duì)標(biāo)工作要求，完善競崗工作指標(biāo)體系，使其更具可操作性。

（4）對(duì)專業(yè)管理目標(biāo)的改進(jìn)方法：按照“動(dòng)態(tài)對(duì)標(biāo)、持續(xù)改進(jìn)，不斷提高”的原則，通過對(duì)標(biāo)平臺(tái)，獲取其他兄弟公司的人力資源信息，以其為標(biāo)桿，不斷推動(dòng)競崗的開展。

（5）對(duì)工作流程的改進(jìn)方法：對(duì)現(xiàn)有的流程與先進(jìn)的管理模式進(jìn)行對(duì)比分析，查找各流程中不合理的環(huán)節(jié)和因素，不斷進(jìn)行優(yōu)化改進(jìn)。簡化競爭過程流程，加強(qiáng)控制，提高效率。

（6）對(duì)績效考核改進(jìn)的方法：通過“評(píng)價(jià)—改進(jìn)—提升—再評(píng)價(jià)—再改進(jìn)—再提升”的方法，不斷增強(qiáng)指標(biāo)體系的管理，增強(qiáng)員工和企業(yè)對(duì)人力資源管理、績效管理、引入競爭機(jī)制工作的認(rèn)同感。建立長效機(jī)制，完善績效考核的指標(biāo)體系，促進(jìn)企業(yè)更好更快地發(fā)展。

四、下步工作重點(diǎn)

及時(shí)完善相關(guān)的各種標(biāo)準(zhǔn)和制度，適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展需要，使工作的各環(huán)節(jié)更順暢；不斷完善考核體系，激勵(lì)員工的積極性；定期做好調(diào)查、走訪等工作，及時(shí)采納改進(jìn)競爭方法的建議和意見；加強(qiáng)與外部單位的交流，借鑒豐富管理經(jīng)驗(yàn)，創(chuàng)新人才管理機(jī)制；通過總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合新勞動(dòng)合同法的實(shí)施，完善競爭機(jī)制；特殊崗位適當(dāng)增加技能操作、現(xiàn)場演講答辯等項(xiàng)目；適當(dāng)延長競爭周期，保持崗位的穩(wěn)定性和工作的連續(xù)性；注重競崗后的動(dòng)態(tài)管理，將目標(biāo)從崗位競爭轉(zhuǎn)向動(dòng)態(tài)管理。

論文來源及知識(shí)擴(kuò)展閱讀：http:///lunwen/

第五篇：優(yōu)化地稅系統(tǒng)人力資源配置的探索

優(yōu)化地稅系統(tǒng)人力資源配置的探索

內(nèi)容摘要：在稅收管理日益向?qū)I(yè)化、信息化、精細(xì)化方向發(fā)展的今天，地稅系統(tǒng)人力資源的管理與開發(fā)卻面臨了新的困境，機(jī)構(gòu)與人員配臵、隊(duì)伍素質(zhì)因素難于滿足當(dāng)今稅收征管需求。本文通過分析新余地稅根據(jù)系統(tǒng)人力資源現(xiàn)狀，對(duì)人力資源配臵中存在問題進(jìn)行了剖析，并結(jié)合稅源專業(yè)化管理工作就如何優(yōu)化地稅系統(tǒng)人力資源配臵提出了對(duì)策。

關(guān)鍵詞：人力資源 優(yōu)化配臵 稅源專業(yè)化管理

近年來，人力資源管理在全國各級(jí)稅務(wù)部門得到廣泛重視和應(yīng)用，人力資源管理對(duì)提升部門工作效能和改善部門形象起到了非常關(guān)鍵的作用。合理有效的人力資源管理可以促進(jìn)稅務(wù)部門加強(qiáng)對(duì)長效機(jī)制的建設(shè)，促使稅務(wù)人員的隊(duì)伍管理正規(guī)化、標(biāo)準(zhǔn)化、制度化。

一、當(dāng)前新余地稅系統(tǒng)人力資源現(xiàn)狀

人力資源管理的目標(biāo)是建立一支優(yōu)秀的隊(duì)伍，并進(jìn)行科學(xué)配臵、激勵(lì)、開發(fā)，促進(jìn)單位和個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)。當(dāng)前經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展對(duì)稅收工作提出了新要求，地稅部門必須要正視問題，做到有的放矢，分析機(jī)構(gòu)設(shè)臵需求、崗位人員需求、能力需求和素質(zhì)需求等因素，并對(duì)現(xiàn)有人員進(jìn)行綜合比對(duì)，找出人力資源配臵的最佳方案。

（一）人力資源概述

1．人力資源的定義?！叭肆Y源”一詞最早出現(xiàn)在美國著名管理學(xué)杜克拉《管理與實(shí)踐》一書中。所謂人力資源是一國家或地區(qū)能夠作為生產(chǎn)要素投入到社會(huì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中，為社會(huì)創(chuàng)過物質(zhì)財(cái)富和精神財(cái)富的勞動(dòng)人口。人力資源的本質(zhì)反映勞動(dòng)者在社會(huì)生產(chǎn)實(shí)踐中的綜合勞動(dòng)能力，可量化為勞動(dòng)者的健康水平、知識(shí)和技能水平以及勞動(dòng)態(tài)度。

2.人力資源的配臵。就是在對(duì)人力資源狀況分析的基礎(chǔ)上，利用一定的計(jì)全方法，將人力資源安排到合理的崗位，極大化人力資源的群體效益。人力資源配臵的方式包括三種，即行政強(qiáng)制性配臵、市場配臵、計(jì)劃和市場配臵。

2.1計(jì)劃配臵。也稱行政強(qiáng)制性配臵，即行政部門依據(jù)相關(guān)職能制定計(jì)劃，按一定的比例分配勞動(dòng)者，將人力資源配臵到各部門、各機(jī)構(gòu)。人力資源的計(jì)劃配臵，在人力資源的分配安臵上，不論是分配的范圍、規(guī)模、方式，還是用人的數(shù)額、設(shè)崗、工資以及調(diào)動(dòng)等，都通過行政計(jì)劃這唯一的手段和途徑來實(shí)現(xiàn)。

2.2市場配臵。即通過市場機(jī)制，通過報(bào)酬杠桿互相選擇、調(diào)節(jié)人力資源供求關(guān)系，實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)者與企業(yè)組織的相關(guān)配合。在完全自由的市場經(jīng)濟(jì)條件下，人力資源的再生和配臵，都是通過市場途徑來實(shí)現(xiàn)的。

2.3計(jì)劃和市場相結(jié)合配臵。指一定計(jì)劃機(jī)制條件下的市場配臵，或一定市場機(jī)制條件下的計(jì)劃配臵。這是國家干預(yù)與市場調(diào)節(jié)的結(jié)合。我國的人力資源配臵模式，就是根據(jù)社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)的要求，使市場在國家宏觀調(diào)控下對(duì)人力資源配臵起基礎(chǔ)性作用，把人力資源配臵到效益較好的環(huán)節(jié)中去，即國家宏觀調(diào)控下的市場配臵模式。

就地稅系統(tǒng)而言，首先它是政府行政部門，在人力資源的準(zhǔn)入方面具有一定的限制性;其次，它又是政府部門中的業(yè)務(wù)性比較強(qiáng)的部門，在人力資源的需求上又有別于其他政府部門，具有很強(qiáng)的專業(yè)性。作為政府行政部門，地稅系統(tǒng)內(nèi)人力資源的配臵主要采取行政計(jì)劃的方式進(jìn)行，即首先由所在省地稅局從整個(gè)系統(tǒng)的戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，根據(jù)各設(shè)區(qū)市局的人力資源需求，在編制允許范圍內(nèi)合理制定整個(gè)系統(tǒng)的人力資源計(jì)劃，按照一定的標(biāo)準(zhǔn)，將人力資源分配到各設(shè)區(qū)市局。

(二)新余地稅系統(tǒng)人力資源現(xiàn)狀

新余地稅系統(tǒng)的人力資源配臵總體依據(jù)根據(jù)是轄區(qū)的經(jīng)濟(jì)水平和管戶數(shù)量。隨著我市經(jīng)濟(jì)的蓬勃發(fā)展，地稅組織收入穩(wěn)步攀升，收入規(guī)模從2006年的7.6億元躍升至2011年的37.89億元，年均增長4.86億元，增速達(dá)39.2%（見表1）。企業(yè)、個(gè)人稅戶數(shù)量都呈現(xiàn)出快速增長的趨勢，2012年新余地稅管戶數(shù)量18119戶，可以說總的管戶數(shù)量還是比較客觀，這從客觀上要求地稅部門在人力資源的供給和調(diào)配上同步。

表1 新余地稅2006-2011地方稅收收入完成情況及增量情況

單位：萬元***000收入378868300160************8250000200000***0763***8地方稅收增量2009年份20102011

2011年，全市地稅系統(tǒng)的共完成地方稅收37.89億元，其中市本級(jí)11.41億元，分宜縣局完成8.36億元，渝水區(qū)局完成 9.6億元，仙女湖區(qū)局完成1.56億元，經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)局完成6.96億元（見圖1）；截止到2012年8月，全市地稅管戶為18119戶，其中市直為2105戶，分宜縣局為3682戶，渝水區(qū)局為8011戶，仙女湖區(qū)局為378戶，經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)局為1250戶（見圖2）。

稅款經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)18%仙女湖區(qū)4%市本級(jí)31%渝水區(qū)25%分宜縣22%市本級(jí)分宜縣渝水區(qū)經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)仙女湖區(qū)

圖1 2011年新余地稅系統(tǒng)各單位地方稅收所占比重情況統(tǒng)計(jì)

管戶仙女湖區(qū)2%經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)8%市本級(jí)14%分宜縣24%渝水區(qū)52%市本級(jí)分宜縣渝水區(qū)經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)仙女湖區(qū)

圖2 2011年新余地稅系統(tǒng)各單位管戶所占比重情況統(tǒng)計(jì)

截止2012年8月，新余地稅系統(tǒng)實(shí)有人員371人（行政編296人，事業(yè)編71人，含南昌市局借用2人、未收編人員4人），缺編24人（行政編14人，事業(yè)編10人）。其中市局機(jī)關(guān)79人，辦稅服務(wù)廳11人，直屬分局45人，稽查局29人，分宜縣局73人，渝水區(qū)局92人，仙女湖區(qū)局18人，經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)局23人。（見圖3）。從各單位的人員數(shù)量上可以看出，機(jī)關(guān)人員較多，承擔(dān)市區(qū)重點(diǎn)企業(yè)和重點(diǎn)稅源的直屬局在人員上偏少，分宜縣局人數(shù)也偏少，高新開發(fā)區(qū)局地稅局人員過少，全市地稅稽查力量比較薄弱。

人數(shù)經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)局6%仙女湖區(qū)局5%渝水區(qū)局25%市局機(jī)關(guān)21%辦稅服務(wù)廳3%直屬分局稽查局12%8%市局機(jī)關(guān)辦稅服務(wù)廳直屬分局稽查局分宜縣局渝水區(qū)局仙女湖區(qū)局經(jīng)濟(jì)開發(fā)區(qū)局分宜縣局20%

圖3 新余市地稅系統(tǒng)各單位人數(shù)占全系統(tǒng)人數(shù)比例圖

從年齡結(jié)構(gòu)上來看，全市地稅系統(tǒng)人員平均年齡為

42歲，其中50后人員為22人，60后為136人，70后為147人，80后為63人，90后為3人（見表2）。從擔(dān)任副科級(jí)以上領(lǐng)導(dǎo)崗位的人員年齡結(jié)構(gòu)上看，全市科級(jí)以上領(lǐng)導(dǎo)崗位的60后38人，70后為42人，80后人為0人。

表2 新余市地稅系統(tǒng)人員年齡分段圖

***040200***506070年代8090系列1

從該系統(tǒng)近幾年新進(jìn)人員的目前工作崗位可以看出，在基層征收第一線的人員較少，到綜合崗位從事政工的較多，這樣的配臵自然是欠缺公平性、合理性，新進(jìn)人員得不到業(yè)務(wù)鍛煉的平臺(tái)，稅收業(yè)務(wù)能力不足難以勝任業(yè)務(wù)崗位，導(dǎo)致全系統(tǒng)整體業(yè)務(wù)水平出現(xiàn)青黃不接現(xiàn)象。由于地稅系統(tǒng)的自然減員率比較低，除正常的退休、調(diào)動(dòng)外，幾乎不會(huì)出現(xiàn)人員總量減少的情況，人員流動(dòng)也很少。這對(duì)于要按編制來招人的政府行政部門來說，人員編制總量在一定時(shí)期內(nèi)變動(dòng)不大，現(xiàn)有的編制得不到釋放，進(jìn)入系統(tǒng)的人數(shù)只能被限定在一定的范圍內(nèi)。對(duì)于整個(gè)地稅系統(tǒng)來說，人員配臵總量已達(dá)到了一個(gè)比較龐大的數(shù)目，總量供給富裕通過調(diào)查筆者了解到該市地稅系統(tǒng)各單位，無論管戶數(shù)多少都普遍反應(yīng)缺人，征管力量有待加強(qiáng)。由此可見，該市地稅系統(tǒng)的人力資源配臵不是缺人問題，而是內(nèi)部人力資源配臵的不合理導(dǎo)致的“缺人假象”。

二、當(dāng)前新余市地稅系統(tǒng)人力資源存在的問題

（一）基層機(jī)構(gòu)設(shè)置不夠科學(xué)。由于稅收任務(wù)、財(cái)政體制等歷史原因，地方黨政要求在一些稅源較少的鄉(xiāng)鎮(zhèn)均設(shè)立農(nóng)村基層分局，從而導(dǎo)致地稅系統(tǒng)機(jī)構(gòu)設(shè)臵過多，征管戰(zhàn)線過長，人員分散到各個(gè)基層分局，而大部分企業(yè)管戶都在縣區(qū)所在地，導(dǎo)致各縣區(qū)局的征管力量嚴(yán)重不足，影響征管質(zhì)量和效率，由此陷入有效征管力量不足卻又超編的怪圈。

（二）基層分局職能設(shè)置不夠合理。從我市經(jīng)濟(jì)整體形勢看，隨著經(jīng)濟(jì)重心向區(qū)域中心城區(qū)轉(zhuǎn)移，各種工業(yè)園區(qū)、基地、平臺(tái)在城郊迅速發(fā)展，農(nóng)村稅源逐漸萎縮。但新余地稅系統(tǒng)還在沿用傳統(tǒng)的屬地管理稅源模式，導(dǎo)致基層單位的職能重復(fù)，例如以分宜縣地稅局為例，每個(gè)農(nóng)村基層分局人員基本在3-5人，人少但作為分局五臟俱全，各項(xiàng)事務(wù)都得應(yīng)付，是不僅要對(duì)口區(qū)局各股室，分局人員不僅要管理轄區(qū)的企業(yè)和個(gè)體戶，還要應(yīng)對(duì)上級(jí)機(jī)關(guān)布臵的總結(jié)、報(bào)表等任務(wù)，加之協(xié)調(diào)關(guān)系、文明創(chuàng)建活動(dòng)等開展，真正用于稅收征管的精力嚴(yán)重不足，客觀上消耗了農(nóng)村基層分局的征管人力資源，進(jìn)而影響到征管質(zhì)量。

（三）人力資源考核機(jī)制流于形式。就目前而言，新余市地稅系統(tǒng)的人力資源考核有兩種，一是年底的公務(wù)員考核，二是系統(tǒng)的績效管理考核。目前公務(wù)員考核流于形式是大多數(shù)行政部門的通病，每年的公務(wù)員考核以民意測驗(yàn)代替整過考核，有的地方實(shí)行“平衡照顧”、“輪流坐莊”。全系統(tǒng)的績效管理考核并沒有針對(duì)不同崗位、不同層次的人員確定不同的考核標(biāo)準(zhǔn)，績效考核流于形式，考核過程單一，人為感情因素過多，且沒有激勵(lì)機(jī)制，造成干多干少一個(gè)樣，少干少出錯(cuò)，不干不出錯(cuò)的現(xiàn)象產(chǎn)生，無法調(diào)動(dòng)干部積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。

（四）干部隊(duì)伍的工作積極性有待加強(qiáng)。由于稅務(wù)機(jī)關(guān)垂直管理的人事體制限制，干部系統(tǒng)內(nèi)流動(dòng)較為困難，領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)和非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的職數(shù)也極為有限，加上稅務(wù)部門新錄用人員與一般政府部門相比職位起點(diǎn)普遍較低參加系統(tǒng)外部門領(lǐng)導(dǎo)崗位競爭也缺少相應(yīng)的級(jí)別平臺(tái)。這些因素造成多年來地稅系統(tǒng)人員基本上是只進(jìn)不出，普通干部缺少一定的職務(wù)晉升渠道，“出口”通道也較為狹窄，導(dǎo)致干部工作積極性不高。

（五）干部輪崗交流和監(jiān)督工作難開展。一些離城區(qū)和縣城較遠(yuǎn)的農(nóng)村基層分局工作的干部職工和城區(qū)工作的干部職工由于工作環(huán)境和生活條件相差較大。在機(jī)關(guān)的不愿意下分局，在城區(qū)的不愿意下農(nóng)村，實(shí)行從下交流到上容易，但要從上交流到下非常難。同時(shí)，分局人員較少，干部的監(jiān)督受到一定的限制。雖然上級(jí)都制定了許多的監(jiān)督制度，但由于點(diǎn)多面廣，對(duì)干部的監(jiān)督工作難以落實(shí)到位。

（六）干部隊(duì)伍業(yè)務(wù)能力建設(shè)有待提高。近年來，該市地稅系統(tǒng)在全省地稅業(yè)務(wù)競賽中屢次獲好成績有力地佐證了該系統(tǒng)的業(yè)務(wù)能力水平。但是，一直以來新余的業(yè)務(wù)水平層級(jí)非常明顯，60后年紀(jì)大，恃經(jīng)驗(yàn)豐富便對(duì)業(yè)務(wù)的學(xué)習(xí)失去興趣，認(rèn)為工作能應(yīng)付就行；70后業(yè)務(wù)精湛，工作出色但業(yè)務(wù)能手?jǐn)?shù)量有限；80、90后的整體業(yè)務(wù)水平令人堪憂，業(yè)務(wù)水平呈現(xiàn)“啞鈴現(xiàn)象”。這與人力資源配臵的扁平化要求不相符合。

三、新余市地稅系統(tǒng)優(yōu)化人力資源配置的對(duì)策

地稅部門人力資源優(yōu)化配臵有其獨(dú)特的行業(yè)特征，必須遵循地稅工作的發(fā)展規(guī)律，按照現(xiàn)代人力資源管理理念科學(xué)設(shè)臵機(jī)構(gòu)，合理配臵人員，加大考核力度，強(qiáng)化監(jiān)督機(jī)制，通過多種挖潛措施，提升人力資源素質(zhì)，釋放干部最大能量。

（一）合理調(diào)整機(jī)構(gòu)設(shè)置。針對(duì)基層農(nóng)村分局過多建設(shè)和機(jī)構(gòu)職能重復(fù)導(dǎo)致資源浪費(fèi)的問題，要通過稅源專業(yè)化試點(diǎn)管理工作，加快對(duì)市縣局直屬及下屬單位的職能和資源的重新配臵與整合，按照稅源分類管理的知道思想，通過職能調(diào)整和崗位整合，大量減少行政管理人員，全面充實(shí)一線稅收征管人員，還原于地稅工作的本職要求。

整合全市地稅系統(tǒng)的征收管理單位（辦稅服務(wù)廳），設(shè)臵統(tǒng)一的征收服務(wù)局，實(shí)行同城無區(qū)域辦稅，并在縣區(qū)范圍內(nèi)設(shè)臵辦稅服務(wù)點(diǎn)，形成全市一體化的征收服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，方便納稅人的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)了系統(tǒng)內(nèi)機(jī)構(gòu)精簡目標(biāo)；在城區(qū)分解直屬分局，根據(jù)稅源分類設(shè)立三個(gè)稅源專業(yè)管理局，即重點(diǎn)稅源局和“兩業(yè)”地方稅源局、一般稅源局，通過專業(yè)化管理打破目前的征管模式。針對(duì)稽查力量薄弱的問題，實(shí)行全市一級(jí)稽查體制，實(shí)行統(tǒng)一管理案源、統(tǒng)一實(shí)施稽查、統(tǒng)一開展審理、統(tǒng)一調(diào)配人員、統(tǒng)一評(píng)價(jià)績效，專業(yè)應(yīng)對(duì)高風(fēng)險(xiǎn)的排查，突出剛性稽查功效。在分宜縣局和渝水區(qū)局根據(jù)各鄉(xiāng)鎮(zhèn)的稅源分布結(jié)構(gòu)適當(dāng)?shù)爻凡⒉糠洲r(nóng)村分局，并在縣區(qū)局一級(jí)按照城區(qū)分布設(shè)立三個(gè)稅源專業(yè)管理局。

（二）健全人力資源考評(píng)體系?？冃Ч芾砜己耸侨肆Y源管理的核心職能之一，理應(yīng)得到強(qiáng)化。通過建立健全績效考核體系，把稅務(wù)干部能力與成果的定性考察與定量考核結(jié)合起來，建立客觀而明確的管理標(biāo)準(zhǔn)，定量考核，用數(shù)據(jù)說話，以理服人，實(shí)現(xiàn)考核工作的規(guī)范、有序和高效。首先要構(gòu)建人員素質(zhì)評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，這一指標(biāo)主要由品德素質(zhì)結(jié)構(gòu)、身心素質(zhì)結(jié)構(gòu)、能力素質(zhì)結(jié)構(gòu)三部分內(nèi)容組成；其次要構(gòu)建工作績效考核指標(biāo)體系。對(duì)稅收業(yè)務(wù)類崗位，可選取量化指標(biāo)。對(duì)非稅收業(yè)務(wù)類崗位，可以確立崗位目標(biāo)指標(biāo)，實(shí)行目標(biāo)管理。對(duì)所有崗位設(shè)立輔助指標(biāo)，如考勤指標(biāo)，考核工作態(tài)度；再次要建立量化考核制度。把績效考核與素質(zhì)評(píng)價(jià)指標(biāo)進(jìn)行科學(xué)量化，科學(xué)地評(píng)定分級(jí)，實(shí)行能級(jí)管理，劃定公務(wù)員類別。最后，要加強(qiáng)考核結(jié)果的應(yīng)用，特別在年終評(píng)先評(píng)優(yōu)、干部選拔任用等方面給予優(yōu)先考慮。

（三）豐富干部激勵(lì)機(jī)制的內(nèi)涵。作為執(zhí)法部門，地稅系統(tǒng)首先要采用更加靈活豐富的政治、精神和物質(zhì)激勵(lì)方式來調(diào)動(dòng)干部工作積極性。針對(duì)干部“出口窄”的問題，要加強(qiáng)與當(dāng)?shù)攸h政領(lǐng)導(dǎo)的協(xié)調(diào)和溝通，爭取更多的非領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)職數(shù)，并將政治優(yōu)秀、能力突出的年輕干部交流選拔到地方更高一級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)崗位上去，上下級(jí)之間的相互尊重；要準(zhǔn)確了解干部的興趣和能力特長，做到“知人善任”，激發(fā)干部的工作熱情；通過快樂積分制度讓干部職工感受到單位的人文關(guān)懷，并活躍氛圍，調(diào)動(dòng)干部的工作積極性，提高干部職工的幸福指數(shù)。

（四）加大干部隊(duì)伍交流力度。目前地稅系統(tǒng)“進(jìn)口堵死、出口不暢”的情況下，要保持正常流動(dòng)。在稅源專業(yè)化管理的大背景下，打破原屬的機(jī)構(gòu)編制瓶頸，對(duì)于品德高尚、工作責(zé)任心強(qiáng)、業(yè)務(wù)能力突出、群眾公認(rèn)的優(yōu)秀人才，可以打破地域與行政界限，在新成立的稅源管理局進(jìn)行“雙向選擇”，通過機(jī)構(gòu)挑人、領(lǐng)導(dǎo)選人、人選機(jī)構(gòu)的形式進(jìn)一步加大城鄉(xiāng)之間、機(jī)構(gòu)之間、同一區(qū)域之間的廣泛交流，最大限度地使現(xiàn)有人力資源得到合理地開發(fā)利用；其次是完善交流體制。為促進(jìn)人員的流動(dòng)，進(jìn)一步加大對(duì)現(xiàn)有人員交流鍛煉的力度。對(duì)科級(jí)干部可以推薦到省局及外省地稅部門定期掛職鍛煉；同一區(qū)域內(nèi)干部可以采取上掛、下派、跟班、蹲點(diǎn)等方式定期交流鍛煉，同時(shí)，還要加大行政與業(yè)務(wù)、機(jī)關(guān)與基層、稽查與管理崗位的交流力度，鍛煉干部的全面素質(zhì)。

（五）不斷加強(qiáng)干部隊(duì)伍建設(shè)。加大資本投入，推進(jìn)干部隊(duì)伍的建設(shè)，提升干部隊(duì)伍能力，使其成為推動(dòng)地稅事業(yè)進(jìn)步的技術(shù)資源。首先是要?jiǎng)?chuàng)新教育模式，要抓好干部群體的核心價(jià)值觀教育，讓他們切身體驗(yàn)到樹立正確地價(jià)值觀不僅是地稅事業(yè)發(fā)展的要求，也是自身發(fā)展的需要。同時(shí)要建立既要學(xué)習(xí)理論知識(shí)，又能與平時(shí)工作崗位操作相融合的教育模式。其次是加強(qiáng)培訓(xùn)力度。分層次、分類別、分崗位開展納稅服務(wù)、稽查實(shí)務(wù)、稅收理念、職業(yè)規(guī)范等方面的培訓(xùn)，積極鼓勵(lì)一部分干部通過全國統(tǒng)一資格考試，獲得律師、注冊(cè)會(huì)計(jì)師、注冊(cè)稅務(wù)師、注冊(cè)審計(jì)師資格，使其成為地稅部門相關(guān)業(yè)務(wù)方面的拔尖人才。堅(jiān)持長期與短期相結(jié)合，脫產(chǎn)和在職培訓(xùn)相結(jié)合等形式抓好“2345”工程，營造全員學(xué)習(xí)培訓(xùn)的氛圍，打造一支懂經(jīng)濟(jì)、善稅收、會(huì)管理、勤服務(wù)的地稅干部隊(duì)伍。