第一篇：銀行營業(yè)網點人力資源配置意見1

******營業(yè)網點人力資源配置意見

第一部分

******營業(yè)網點人力資源配置意見

第一章

總則

一、總體要求

按照優(yōu)化網點流程的要求，明確營業(yè)網點的功能定位，通過標準化規(guī)范化的職位設置和人員配置，支持網點功能實現，提升營業(yè)網點貢獻率，促進營業(yè)網點做大做強。

二、基本原則

（一）以網點分類管理為依托，以績效優(yōu)先為導向，對轄內營業(yè)網點設置標準化規(guī)范化的人力資源配置模型。以量化管理為手段，實現對轄內營業(yè)網點人力資源配置的動態(tài)調整；通過數量模型的建立及使用，實現同一區(qū)域內營業(yè)網點的人員配置標準、動態(tài)調整方向及激勵約束考核的“三統(tǒng)一”。

（二）設置營銷和銷售標準，充實配置專業(yè)化銷售人員。支持營業(yè)網點由交易操作向銷售服務和全功能轉型，設置營銷和銷售能力標準，充實專業(yè)化銷售人員和大堂管理人員，提高營業(yè)網點銷售人員和銷售時間占比。

（三）結合網點分類結果，按需超前配置人員。根據績效考核結果和戰(zhàn)略投入方向，對有發(fā)展?jié)摿Φ木W點實施按需超前配置人員。通過人力資源的超前投入與配置，充分發(fā)揮網點銷售功能，促進網點轉型。

（四）強化營業(yè)網點專業(yè)序列隊伍建設。立足營業(yè)網點特性，完善以專業(yè)序列為核心的人才分類培養(yǎng)機制，推進專業(yè)序列向營業(yè)網點延伸。統(tǒng)一績效評價標準，明確薪酬等級與價值貢獻、準入退出的匹配關系，拓寬網點員工的發(fā)展通道。

（五）加強投入產出分析和后評價機制，動態(tài)調整人力資源配置。引導營業(yè)網點提升利潤貢獻，加強人力資源的投入產出分析并進行動態(tài)評價和調整；對在一定績效期限內未能按計劃實現預定產出目標的網點，將對網點人員乃至網點本身提出調整要求。

第二章

定位

三、營業(yè)網點的功能定位

營業(yè)網點在我行整體規(guī)劃中主要包括四項功能：營銷功能（面向客戶）、銷售功能（面向產品）、運營服務功能、渠道布局功能。

（一）客戶營銷功能：由網點正職、營銷類的網點副職、網點客戶經理、賬戶經理、理財經理、大堂經理等營銷隊伍承擔營銷職責。營銷隊伍的專業(yè)培養(yǎng)由公司、個金兩大板塊板塊分別牽頭負責。（關于誰負責培養(yǎng)，我認為不是配置意見的內容，如果要寫，也不合適在網點的功能定位中講）

（二）產品銷售功能：由網點柜面（包括開放式和封閉式）、銷售隊伍、管理人員在內的網點所有人員在各有側重的前提下，承擔網點銷售的職責。

（三）運營服務功能：由負責網點運營服務的柜員、派駐業(yè)務經理承擔該項職責。運營服務人員的專業(yè)培養(yǎng)由運營板塊牽頭負責。

（四）渠道布局功能：營業(yè)網點作為綜合性渠道的一部分，應與自助設備渠道、電子渠道、營銷隊伍等資源一并統(tǒng)籌使用；同時，營業(yè)網點作為所在區(qū)域內的一個綜合性窗口，必須起到所在區(qū)域的客戶關系維護、產品銷售、運營服務的職能。

第三章

人員

四、營業(yè)網點職位設置和人力資源配置模型

根據營業(yè)網點的功能定位，結合目前我行營業(yè)網點業(yè)務規(guī)模差異較大的實際情況，對營業(yè)網點職位設置和人力資源配置模型采取“X+N”的配置模式。具體釋義如下：

（一）“X+N”的人力資源配置模型中，“X”為營業(yè)網點基本的綜合性職位設置，是營業(yè)網點人員配置的邏輯起點；“N”為伴隨網點的各項業(yè)務規(guī)模（客戶數量、產品銷售總量（包括存、貸款、中間業(yè)務等產品））和渠道布局、運營服務要求的提高，逐步形成的專業(yè)化職位設置和人員配置。

（二）鑒于目前藍圖上線、流程優(yōu)化改造在即的實際情況，對“X+N”的人力資源配置模型，“X”確定為“9”或“10”，“9”或“10”的基數內含派駐業(yè)務經理2名?！?”或“10”的確定取決于網點分類結果，“交易服務類”和“銷售服務類”網點分別對應的人力資源基數分別為“9”和“10”。

（三）待藍圖上線、派駐業(yè)務經理配置模式明朗化后，則實行“8+N”/“9+N”的人力資源配置模式，即“交易服務類”和“銷售服務類”網點分別對應的人力資源基數分別為“8”和“9”，每個營業(yè)網點派駐業(yè)務經理基本配置為1名。（此處有否依據？因為不明朗，所以無法確定將來是8、9，還是9、10，這時候將將來的X定下來，感覺與不明朗有點矛盾）

五、營業(yè)網點職位設置和人力資源配置模型明細

（一）營業(yè)網點的職位設置和人力資源配置初始化起點模式

在符合內控相關規(guī)定的基礎上，營業(yè)網點職位設置和人力資源配置的起點，將以綜合性職位起步，柜員為綜合柜員，客戶經理和網點負責人則同時負責公司、個金營銷職責。

1、交易服務類(9人)：

（1）網點正職1名；

（2）派駐業(yè)務經理2名；

（3）綜合柜員4名（封閉式柜臺的基本設置為2個封閉式柜臺，3名柜員；結合我行營業(yè)網點多數進行標準化改造的實際情況，應將對公柜臺遷移至對公服務區(qū)，因此，我行柜員基礎設置較省行設置多1名）；

（4）大堂管理人員1名；

（5）助理綜合客戶經理1名。

2、銷售服務類(10人)：

（1）網點正職1名；

（2）派駐業(yè)務經理2名；

（3）綜合柜員5名（增設VIP窗口）；

（4）大堂管理人員1名；

（5）助理綜合客戶經理1名。

（二）營業(yè)網點專業(yè)化職位配置標準

營業(yè)網點產品銷售規(guī)模、維護客戶數量、不可分流的日常業(yè)務操作類達到一定規(guī)模后，作為網點職位設置和人員配置起點的綜合職位可逐步進行專業(yè)化分工，并增配相應的人員，最終形成“X+N”的網點人員配置總量。

1、基礎運營類職位設置和人員配置

網點基礎運營類職位包括綜合柜員、開放式柜員、派駐業(yè)務經理等。（交易筆數按月平均日增？）

（1）綜合柜員：封閉式柜臺按零售業(yè)務操作量進行設置，在保持ATM自助渠道柜臺業(yè)務遷移率（一般應達到85％以上）的基礎上，零售業(yè)務筆數每新增200筆，可增加1名柜員；對全功能性支行，對公日均業(yè)務量達到250筆以上，對私業(yè)務達到200筆以上時，可分設對公柜員、對私柜員。

（2）開放式柜員：開放式柜臺負責網點非現金交易業(yè)務辦理，同時也是網點實施產品銷售的重要渠道，開放式柜員是網點的綜合交易銷售人員，初始化階段我行基本配置中均包括1名開放式柜員，后續(xù)人員配置可按照營業(yè)網點零售準VIP客戶（資產在5萬－50萬元）數量及當年經營目標進行測算，按每750戶增設一個開放式柜員。網點可根據實際業(yè)務辦理情況，報經上級行或條線管理部門同意后，對開放式柜員和封閉式柜員進行統(tǒng)籌安排，確保網點運營效率。

（3）派駐業(yè)務經理：按照上級行關于做實業(yè)務經理派駐制的有關要求執(zhí)行。

（4）其他人員：對于清算（RTS就是清算的渠道）、國際結算等業(yè)務應盡可能集中。對于距離較遠，日均清算業(yè)務筆數超過250筆的網點可進行適當業(yè)務授權，與各項業(yè)務配套的經辦、復核人員由上級行單獨核定。

2、專業(yè)銷售類職位設置和人員配置

營業(yè)網點在獲得基本職位設置和人員配置基礎上，根據網點經營規(guī)模和當年經營目標，結合當地人均維護客戶數量、人均產品銷售等指標，增加網點銷售類專業(yè)職位設置。

網點專業(yè)銷售類人員包括網點負責人、網點負責營銷的副職、賬戶經理、對公客戶經理（不是搞成綜合客戶經理的嗎？與第二章，第一條的第一款叫法不一）、理財經理、消費信貸客戶經理、大堂經理等人員。

專業(yè)銷售類人員原則上按照以下標準進行配置：

（1）賬戶經理：網點公司有效客戶數達到50戶以上時設置1名賬戶經理；網點公司有效客戶數達到200戶可增配1名賬戶經理。

（2）對公客戶經理：網點利潤貢獻在20萬元以上的公司客戶數達20戶以上時配置1名對公客戶經理，以此類推，每增加20戶利潤貢獻在20萬元以上的公司客戶，增加1名對公客戶經理。（對公客戶經理與賬戶經理工作職責是什么區(qū)別？其服務的公司客戶區(qū)別是什么，標準上是否有些重疊？）

（3）理財經理：網點自行維護的零售VIP客戶數量達到200戶以上時，可設置1名專職理財經理，以此類推，每增加200戶可增配1名專職理財經理。

（4）消費信貸客戶經理：對于年度發(fā)放量在1億元以上或發(fā)放筆數在300筆以上的網點，可設置專職消費信貸客戶經理。

（5）大堂經理：對于網點營業(yè)面積較大、柜臺設置在6節(jié)以上且業(yè)務較為全面，在明確績效產出的標準上，可增配大堂經理以有效覆蓋大堂服務。

（6）網點分管公司業(yè)務營銷的副職：網點賬戶經理、對公客戶經理達到3人以上，可增設1名分管公司業(yè)務發(fā)展的副職，并承擔相應的關鍵績效指標。

（7）網點分管個金業(yè)務營銷的副職：網點理財經理、消費信貸客戶經理達到3人以上，可增設1名分管個金業(yè)務發(fā)展的副職，并承擔相應的關鍵績效指標。

（8）網點正職。對于符合全功能型標準的網點，網點正職在統(tǒng)籌網點全面管理和業(yè)務發(fā)展的基礎上，應偏重于對公業(yè)務的營銷。

（三）超前配置人員

（1）對于新增設網點，可按照網點業(yè)務發(fā)展測算情況，經分行行黨委研究同意后，提前配置相應人員；

（2）對于符合績效導向和我行戰(zhàn)略投入導向的網點，經分行黨委研究同意，可提前配置相應人員；

（3）營業(yè)網點作為我行重要的人才培養(yǎng)和儲備基地，對其核心崗位人員可按1：1.1～1.2的比例提前配置；

（4）對于業(yè)務規(guī)模超出現有人員配置標準但未達到新增加人員標準的，可按超前配置原則提前配置；

（5）對于其他需要根據發(fā)展目標增加專業(yè)化職位設置和相應人力資源配置的，在明確績效產出標準的基礎上可予以超前配置；

（6）所有營業(yè)網點的超前按需配置資源需與網點承諾的經營目標掛鉤、與網點的管理者責任掛鉤。

（四）省行對于不同類型網點人員配置的要求

省行在其下發(fā)的“人員配置意見”中明確提出：（此處列出不明白是什么意思，是給領導選擇嗎？我感覺與前面的要求并不完全一致，是不是前面已對省行的規(guī)定進行了本地化，如是，此處在列出將來如何操作）

（1）對于銷售服務三等級及以上網點，原則上人員配置不低于10人，其中網點副職1-2人，專業(yè)銷售人員（賬戶經理、對公客戶經理、理財經理、消貸客戶經理、大堂經理等）不少于3人。網點副職應承擔條線的績效責任。

（2）對于全功能型三等級及以上網點，原則上人員配置不低于15人，其中網點副職2-3人，專業(yè)銷售人員（賬戶經理、對公客戶經理、理財經理、消貸客戶經理、大堂經理等）不少于6人。網點副職應承擔條線的績效責任。

（五）人員配置的動態(tài)調整

對營業(yè)網點的人力資源投入與配置實行“統(tǒng)一標準、適當前置、動態(tài)調整”的形式。即每年4月結合上一年度網點分類及績效考核結果，對當年營業(yè)網點的人力資源進行年度核定、動態(tài)維護，年度內如遇特殊情況（如指標發(fā)生重大變化等），實施動態(tài)調整。（哈哈，估計明年省行不會讓你們動）

第四章

考核

六、網點人員的激勵約束

（一）指導原則：標準統(tǒng)一、規(guī)范考核、量化匹配。即對同城網點人員，拉直績效考核路徑，網點各類人員的考核，由分行公司、個金、運營等條線管理部門分別根據專業(yè)序列隊伍管理要求，制訂統(tǒng)一的考核模板。通過構建相應的專業(yè)序列（如柜員、派駐業(yè)務經理、網點綜合客戶經理、公司客戶經理、理財經理、消費信貸客戶經理、大堂經理等（職位名稱與前面盡量統(tǒng)一）），對同一序列同一薪酬等級網點人員實施統(tǒng)一的績效衡量標準。

（二）網點專業(yè)序列人員：結合分行近期將下發(fā)的專業(yè)序列建設意見，對網點人員構建與薪酬相對應的績效目標管理、專業(yè)培養(yǎng)和職業(yè)發(fā)展計劃，對網點人員實施統(tǒng)一的準入退出、績效體系（KPI（KPI好象是關鍵績效指標的意思吧？））設定和BSC考核表確定。（如果個人考核很好，但是網點考核不好，無法兌現怎么辦？）

（三）網點柜員：擬參照省行和兄弟分行做法，在條件成熟時機，推出網點柜員的等級柜員制，即根據營業(yè)網點柜面服務人員的技能水平、業(yè)績表現等因素，建立最低為一級、最高為五級的等級柜員體系，對柜員實施持續(xù)激勵。等級柜員的評定以選取業(yè)務知識、業(yè)務技能、績效表現、文優(yōu)服務等可量化的考評維度為宜，與網點分類管理相類似，等級柜員實行定期評定、動態(tài)調整機制。等級柜員評定后，每年進行一次統(tǒng)一評定，實行動態(tài)調整。

（四）探索并有條件地嘗試營業(yè)網點人力資源與費用資源相關聯的管理機制。如在核定各營業(yè)網點人事費用時，引入“績效考核得分率”及“人員核定計劃”兩大綜合指標，引導各單位關注投入產出，重視人力資本投資回報率，逐步實現從關注人員數量到關注人員質量的轉移。調節(jié)辦法可適當以下表為基準：

人員情況

績效考核得分率 調節(jié)系數

費用核定調整辦法 人員缺編

考核得分率≤100％ 調節(jié)系數＝考核得分率

實際人數費用標準+缺編人數×崗位工資基數+缺編人數×績效獎金基數×調節(jié)系數

考核得分率＞100％ 1＜調節(jié)系數≤2 實際人數費用標準+缺編人數×崗位工資基數+缺編人數×績效獎金基數×調節(jié)系數×1.2 人員定編

按實際人數核定 人員超編

考核得分率≤80%

核定人數費用

80%＜考核得分率≤100％

核定人數費用＋超編人數×崗位工資基數

考核得分率＞100％ 1＜調節(jié)系數≤2 核定人數費用+超編人數×崗位工資基數+超編人數×績效獎金基數×調節(jié)系數×0.8 備注1 崗位工資基數以非營銷類十一級編內員工的崗位工資中位值為標準；績效獎金基數以非營銷類十一級編內員工的績效獎金值為標準 備注2 調節(jié)系數一律取績效考核得分率為參照值，當考核得分率＞200％時，取封頂值2

（五）對實行人力資源超前配置的營業(yè)網點，除在網點費用資源的獲取能力上適當參照上圖進行激勵約束掛鉤外，績效承諾目標的完成情況與所在營業(yè)網點經營管理人員的年度績效考核獎金也將呈同比正相關。

第五章

后評價

通過但不局限于網點調研、績效數據分析、網點人員配置后評價等形式，建立起對人力資源配置模型的持續(xù)跟蹤后評價及后續(xù)糾偏機制。

第二部分

******營業(yè)網點人力資源配置現狀（建議放成第一章，第二章是意見，第三章是難點）

一、人員配置現狀

我行營業(yè)網點人力資源配置目前基本沿襲2005年人力資源改革后的配置模式，即城區(qū)營業(yè)網點人員按照扁平化管理要求由分行人力資源部集中管理，管轄支行營業(yè)網點人員由各管轄支行自行配置。

2009年，第一次運用網點分類結果（同時選取日均存款指標為參照系）對城區(qū)營業(yè)網點進行人力資源配置。經過2009年的初步職位梳理，城區(qū)營業(yè)網點自上而下已基本確立依托績效提升獲取人力資源的觀念，對城區(qū)營業(yè)網點最大的職位變化在于整合了助理客戶經理和理財經理崗位，兩職位合二為一成“助理綜合客戶經理（兼理財經理）”崗，其次是對非全功能支行的營業(yè)網點副職，貫徹上級分行內控管理相關要求，不再兼任派駐業(yè)務經理，而是改兼大堂經理。經過一年的運轉時間，為更好地適應我行金融業(yè)務和業(yè)務發(fā)展的要求，加強網點建設和提高網點管理水平，需要在現有職位設置基礎上進一步整合和優(yōu)化。

二、現有人員配置形式的主要瓶頸

1、目前對營業(yè)網點的人力資源配置很大程度上停留在“粗放型”模式上，即主要根據網點分類結果進行一攬子配置，缺乏細化標準及深度分析。如A網點和B網點同處銷售服務三級，按目前的配置形式，A網點和B網點配置的人力資源應基本相同，但從實際情況來看，其內部VIP客戶數、對公客戶數等業(yè)務結構可能完全不同，原有的“粗放式”人員配置辦法則很可能成為營業(yè)網點做大做強特色業(yè)務的制約因素之一。

2、對營業(yè)網點助理綜合客戶經理（兼理財經理）的功能定位，實現了人力資源配置的集約化和效率化。但是更多程度上停留在個金業(yè)務內部的調整與整合，與實現公私聯動最大化的理想目標尚有一定距離。如對其進一步整合，有效傳導網點負責人同時負責公司、個金營銷職責“一崗兩責”的做法，與其無縫對接，則有望為營業(yè)網點的交叉銷售、公私聯動作出有力推動。

3、目前營業(yè)網點從業(yè)人員的另一癥結在于績效標準不統(tǒng)一，無論是專業(yè)序列人員還是柜員都存在同樣的問題，如同樣是十級理財經理，A網點和B網點對其績效產出要求不一，很可能導致A網點理財經理和B網點理財經理同樣的績效產出卻不同的績效結果的非正常情況。而統(tǒng)一績效模板，加強薪酬等級與價值貢獻的匹配程度后，則將同一序列人員回歸至同一考核評價線上，便于促進互為標桿、你追我趕的良性競爭氛圍的形成。

4、各管轄支行營業(yè)網點人力資源配置各自為陣，缺乏標準。人力資源投入后，難以有效跟蹤后評價。如A支行和B支行，同樣的業(yè)務規(guī)模同樣的人員配置，但是由于內部設置的不同，就可能導致不同的供求反映。

5、根據部分營業(yè)網點反映，對營業(yè)網點副行長（兼大堂經理）的人員定位有待商榷。

三、業(yè)務數據現狀

根據8月17日各行上報的結果，城區(qū)營業(yè)網點主要業(yè)務數據指標如下：

四、根據上述業(yè)務指標，結合新的配置意見，城區(qū)營業(yè)網點人力資源配置的變化如下：

五、人力資源前置型營業(yè)網點

第三部分

操作難點

從現有人員配置向新的以量化業(yè)務數據為基礎的配置模式過渡轉變，可能遇到的主要操作難點：

1、營業(yè)網點人員自上而下的觀念轉變。

2、對與業(yè)務發(fā)展要求不匹配的人員退出通道的解決。

3、核減人員單位的“困境”。

4、條線部門的效能發(fā)揮。

第二篇：人力資源配置

科左后旗第二人民醫(yī)院 人力資源配置方案

為了保障我院各項工作可持續(xù)發(fā)展，加強醫(yī)院人才隊伍建設，優(yōu)化人員結構，加強醫(yī)院人力資源工作的科學化，規(guī)范化管理，建設一支高素質，高效能、合理的人才隊伍，根據我院工作需要，特制定人力資源配置方案。

一、配置原則

1、全院各類人員的配置應在上級規(guī)定的人員編制數和醫(yī)院當年的引進人才計劃內進行。

2、人員配置工作應以加強醫(yī)院的臨床、護理隊伍建設為中心，以引進和培養(yǎng)學科建設急需的人才為重點。對重點學科所需的人才在人事調配中要優(yōu)先考慮。

3、引進的人才必須具備《執(zhí)業(yè)醫(yī)師資格》等相應崗位的任職條件，其他條件按醫(yī)院引進人才條件和應屆畢業(yè)生錄用辦法執(zhí)行。

二、配置程序

1、編制當年醫(yī)院《科室人員需求計劃反饋表》，包括引進業(yè)務骨干和應屆畢業(yè)生。經主管院長批準后報審院長審批。、招聘、考核和錄用

（1）應屆畢業(yè)生的考核與錄用

執(zhí)行《招聘應屆畢業(yè)生實施方案》，來院工作的新員工需與醫(yī)院簽訂聘用合同，試用期為一年。

（2）調入引進人才

主要引進專業(yè)技術骨干，以加強我院專業(yè)技術隊伍建設，提高我院整體醫(yī)療技術水平。

三、崗位任職資格與條件

人事科嚴格把握行業(yè)準入條件，對于新上崗的員工按照崗位任職條件嚴格審核，落實“持證上崗”制度。

1、從事醫(yī)療崗位的人員必須持有《執(zhí)業(yè)醫(yī)師資格證書》，并辦理本院的行醫(yī)注冊；護理崗位的人員應具有《執(zhí)業(yè)護士資格證書》并注冊；醫(yī)技崗位人員已必須持有相關上崗證書，禁止非醫(yī)務人員從事醫(yī)務工作，對尚未取得執(zhí)業(yè)資格的醫(yī)學院校應屆畢業(yè)生，必須在上級醫(yī)師（或護師）指導下工作，輪轉二年內必須取得執(zhí)業(yè)醫(yī)師資格證書。

2、特殊工種按要求“持證上崗”，如電工、司機等。

第三篇：人力資源配置方案人力資源配置方案人力資源配置人力資源配置方案

人力資源配置方案人力資源配置方案人力資源配置方案人力資源配置方案人力資

源又稱為人力異動，包括人員的晉升或降職、調進、調出、辭職、辭退、資遣等內容。適當的人力異動有助于企業(yè)的健康運轉，而制定相應的管理方案將有利于企業(yè)的人力資源配置管

理。

公司員工晉升管理辦法

晉升管理辦法

一、為了提高員工的業(yè)務知識及技能，選拔優(yōu)秀人才，激發(fā)員工的工作熱情，特制定本晉升管理辦法。

二、晉升較高職位依據以下因素：

1、具備較高職位的技

能；

2、相關工作經驗和資歷；

3、在職工作表現與操行；

4、完成職位所需要的有關訓練課程；

5、具備較好的適應性和潛力。

三、職位空缺時，首先考慮內部

人員，在沒有合適人選時，考慮外部招聘。

四、員工晉升分定期和不定期兩種形式

1、定期。每年×月和×月根據考核評分辦法(另行規(guī)定)組織運營狀況，統(tǒng)一實施晉升計劃；

2、不定期。在進行中，對組織有特殊貢獻、表現優(yōu)異的員工，隨時予以提升；

3、試用人員成績卓越者，由試用單位推薦晉升。

五、晉升操作程序

1、人事部門依據

組織政策于每年規(guī)定的期間內，依據考核資料協調各部門主管提出的晉升建議名單，呈請核

定。不定期者，另行規(guī)定；

2、幾經核定的晉升人員，人事部門以人事通報形式發(fā)布，晉升者則以書面形式個別通知。

六、晉升核定權限

1、副董事長、特別助理與總經

理由董事長核定；

2、各部門主管、由總經理以上人員提議井呈董事長核定；

3、各

部門主管以下各級人員、由各級單位主管提議，呈總經理以上人員核定，報董事長復核；

4、普通員工由各級單位主管核定，報總經理以上人員復核，并通知財務部門與人事部門。

七、各級職員接到調職通知后，應在指定日期內辦妥移交手續(xù)，就任新職。

八、凡因晉

升變動職務，其薪酬由晉升之日起重新核定。

九、員工內受處罰未抵消者，次年不

能晉升職位。

十、本文書自20××年×月×日正式生效

工作任命更改通知書

一、姓名文號

二、職位日期

三、所屬部門

四、新任命工作

1．3．

6．六、任命日期：

部門經理：

人力資源部：

總經理

員工調離管理辦法

一、為保證員工合理流動，同時保證公司利益不受損失，特制定本規(guī)定。

二、員工調

離本公司系統(tǒng)審批權限按人事責權劃分執(zhí)行。

三、公司員工不適應現任工作崗位時，可

申請調換一次工種或崗位，調換后如仍不適應，公司有權解除聘用合同，包括正式聘用合同

和短期聘用舍同。

四、員工要求調離公司時，應辦理如下手續(xù)。(一)向本部門提出

請調報告；(二)按人事責權劃分表，請調報告獲批后，請調人到人事部(或勞資部)填寫

員工調離移交手續(xù)會簽表；(三)按有關部門要求清點、退還、移交公司財產、資料；(四)填寫離調表及辦理有關手續(xù)。

五、員工調離時，工資的發(fā)放按員工與本公司所簽聘用合同書辦理。

六、員工未經批準，私自離開工作崗位達1個月者，公司登報申請除名并停交勞動保險，將其人事關系退回勞動人事部門

公司辭退與辭職管理辦法

一、總則(一)為了加強本公司勞動紀律，提高員工隊伍素質，增強公司活力，促進本公司的快速發(fā)展，特制定本辦法。(二)公司對違紀員工，經勸告、教育、警告，不改者，有辭退的權力。(三)公司員工如因工作不適、工作不滿意等原因有辭職的權力。

二、辭退管理(一)公司對有下列行為之一者，給予辭退：

1、一年內記過三次者。

2、連續(xù)曠工三日或全年累計超過六日者。

3、營私舞弊、挪用公款、收受賄賂。

4、工作疏忽、貽誤要務、致使企業(yè)蒙受重大損失者。

5、違抗命令或擅離職守，情節(jié)嚴重者。

6、聚眾罷工、怠工、造謠生事，破壞正常的工作與生產秩序者。

7、仿效領導簽字、盜用印信或涂改公司文件者。

8、目破壞、竊取、毀棄、隱匿公司設施、資材

制品及文書等行為，致使公司業(yè)務遭受損失者。

9、品行不端、行為不檢，屢勸不改者。l0、擅自離職為其他單位工作者。

11、違背國家法令或公司規(guī)章情節(jié)嚴重者。

12、泄漏業(yè)務上的秘密情節(jié)嚴重者。

13、辦事不力、疏忽職守，且有具體事實情節(jié)重大者。

14、精神或機能發(fā)生障礙，或身體虛弱、衰老、殘廢等經本公司認為不能再從事工作者，或因員工對所從事工作，雖無過失，但不能勝任者。

15、為個人利益?zhèn)卧熳C件，冒領各項費用者。

16、年終考核成績不及格，經考察試用仍不合格者。

17、因公司業(yè)務緊縮須減少一部分員工時。

18、工作時期因受刑事處分而經法院判刑確定者。

19、員工在試用期內經發(fā)現不符合錄用條件者。20、由于其他類似原因或業(yè)務上之必要者。

(二)本公司按“辭退管理”之第(一)項規(guī)定辭退員工時，必須事前通告其本人，并由其直屬主管向員工出具《員工辭退通知書》，其預告期依據下列規(guī)定：

1、連續(xù)工作3個月以上，未滿1年者，10日前告之；

2、連續(xù)工作1年以上，未滿3年者，20日前告之；

3、連續(xù)工作3年以上者，30日前告之；(三)辭退員工時，必須由其直屬主管向人事部門索取《員工辭退證明書》，并按規(guī)定填妥后，持證明書向公司有關部門辦理簽證，再送人事部門審核。(四)被辭退員工要及時辦理移交手段，填寫移交清單。(五)被辭退的員工對辭退處理不服的，可以在收到《辭退證明書》之日起的15日之內，向勞動爭議仲裁部門提出中訴，對仲裁不服者，可以向人民法院上訴。(六)被辭退員工如果無理取鬧，糾纏領導，影響本公司正常生產、工作秩序的，本公司將提請公安部門按照《治安管理處罰條例》的有關規(guī)定處理。(七)人力資源部在辭退員工后，應時登記《人員調整登記表》。(八)本公司下屬各分部、發(fā)展部辭退員工，必須經由公司人力資源部，人事副總裁審核批準方可執(zhí)行。

三、辭職管理(一)本公司員工因故辭職時，應首先向人事部門索取《辭職申請書》，填寫后交上級主管簽發(fā)意見，再送變人事部門審耘。(二)公司員工無論因何種理由提出辭職申請，自提出之日起，仍需在原工作崗位繼續(xù)工作一個月。(三)員工辭職申請被棱準后，在離開公司前應向人事部門索要《移交清單》，辦理移交手續(xù)。(四)員工辭職申請被核準后，人事部門應向其發(fā)出《辭職通知書》并及時填寫《人員調整登記表》。

四、附則(一)公司員工辭退、辭職手續(xù)未接規(guī)定程序辦理的，公司相關部門將視其情況按有關規(guī)定作適當處理。(二)本辦法的修改、解釋權歸公司人事處所有。(三)本辦法自頒布之日起施行。

公司對停薪留職人員的管理

一、為了規(guī)范本公司對停薪留職人員的管理，特制定本規(guī)定。

二、凡具有下列情況之一

者，辦理停薪留職手續(xù)：

1、久病不愈超過一個月者；

2、因特殊情況暫時不能上班者。

三、凡屬第二爭第1款情況的，由部門主管填寫“停薪留職通知單”，經人力資源部核準后呈送本人。

四、凡屬第二條的2款情況的，由員工個人填寫“停薪留職申請書”，經部門主管領導批準后，填寫“停薪留職通知單”，報人力資源部核準后呈送本人。

五、停薪留職以一年為限，如需延長，應經公司最高行政領導批準。停薪留職期問不計工齡。

六、凡停薪留職期滿仍不能上班者，按辭退處理。

七、員工在停薪留職期間擅就他職或有其他收入者，一經核實，予以除名。

八、總公司正副處級和下屬公司擔當總公司正副處級以上的高級員工，不得停薪留職。

九、凡停薪留職人員，公司概不保留原任職位，中請復職時若無相應職位空缺或已無需要時，不待復職。若停薪留職期滿仍不待復職者，按辭退處理。

十、凡停薪留職員工要求復職時，需填寫“復職申請書”，經人力資源部門和原任部門經理核準后，辦理復職手續(xù)。

十一、本辦法呈總經理批準后生效實施，修改時

公司員工離職管理辦法公司員工離職管理辦法

一、為使公司員工離職有所依循，且使工作不受影響，公司人力資源部特制定本辦法。

二、本公司員工不論何種原因離職，均依本辦法辦理。

三、員工離職區(qū)分：

1、辭職：因員工個人原因辭去工作。

2、辭退(解雁)：員工因各種原因不能勝任其工作崗位或公司因不景氣原因裁員。

3、開除：嚴重違反規(guī)章制度或有違法犯罪行為。

4、自動離職：員工無故曠工3日以上，脫離其工作崗位自動生效。

四、辭職者應提前一個月申請；主管級以上人員領提前一個半月申請；經理以上人員領提前兩個月申請。

五、辭職者，若平時工作成績優(yōu)秀，應由單位直屬主管加以疏導挽留；如其去意仍堅，可辦停薪留職半年，但不發(fā)離職證件，目的是仍希望其再遠公司效力。

六、離職手續(xù)：l、員工離職，額持已批準的《離職申請單》和《移交清單》到各單位辦理移交手續(xù)，辦妥后，再送人力資源部審核。

2、職員以上人員離職時，應向人力資源部索要《移交清單》3份，按《移交清單》內容規(guī)定，詳細填入《移交清單》，辦妥移交手續(xù)后，一份存原單位，一份由離職人保存，一份隨同《離職申請單》及工卡一并交人事部門核定。

七、移交手續(xù)：

1、工作移交：原有職務上保管及辦理中的賬冊、文件(包括公司章則、技術資料、圖樣)等均應列入《移交清單》并移交指定的接替人員或有關部門，并應將已辦而未辦結的事項交待清楚(章則、技術資料、圖樣等類應交保管資料單位簽收)。

2、事務移交：原領的工作服裝交還總務部(使用一年以上的免交)；原領的工具、文具(消耗性的除外)交還總務部或有關部門；上述交還物品不必列入《移交清單》，由接收部門經辦人在離職單上簽字證明即可。

3、移交期限：5天。

八、離職人員辦理移交時應由直屬主管指定接替人接收；如未定接收人時應臨時指定人員先行接收保管，待人選確定后再轉交；如無人可派時，暫由其主管自行接收。

九、各員工所列《移交清單》，應由其直屬主管詳加審查，不合之處，廈時更正；如離職人員正式離職后，發(fā)現財物、資料未交還或對外的公司應收款項有虧欠未清的，應由該單位主管負責追索。

十、各種移交手續(xù)辦妥后，方可領取薪金。薪金結算如下：

1、本公司工作合同期滿辭職者，除發(fā)給其正常工資外，另按《勞動法》規(guī)定予以補助。

2、未滿合同期而辭職者，發(fā)給其正常工資，無補助費：

3、即辭即走者，扣除一個月工資；申請辭職期限不夠一個月者，按比例扣除。

4、自動離職者，不發(fā)任何薪金。對人、財、物交接不清而自離者，視情節(jié)輕重報送當地公安機關處理。

5、辭退者，發(fā)給正常工資，另按《勞動法》規(guī)定予以補助。

6、違紀開除者，按公司規(guī)章制度處分或罰款后，結算其正常工資；若有違法情節(jié)，報送公安機關處理。

十一、主管及財物經管人員：

1、本公司職員經解職或調職時應辦理移交，除另有規(guī)定外均依本辦法辦理．

2、本公司職員的移交分下列級別：(1)主管人員：是指部經理、副經理

及以上人員。(2)經管人員：是指直接經管某種財務或某種事務的人員。

3、移交事項規(guī)定如下：(1)造具《移交清單》或報告書(格式另定)；(2)繳還所領用或保管的公用物品(簿冊、書婁、圖表、文具、印章、車鎖等)；(3)應辦未辦廈已辦未結各案應交代清楚；(4)其他應專案移交的事項。

4、主管人員的《移交清單》應由各該層次人員或經管人員編寫。經管人員《移交清單》應自行編寫，井均由各有關人員加蓋印章，一式三份，一份送人力資源部，另兩份分別由移交人、接管人留存。

5、《移交清單》應合訂一冊，移交人、接管人、監(jiān)交人應分別簽名蓋章。

6、各級人員移交應親自辦理；若因調任、重病或其他特別原因不能親自辦理的，可委托有關人員代為辦理，對所有一切責任仍由原移交人員負責。

7、前任人員在規(guī)定或核準移交期限屆滿時，未將移交表冊送齊，致使后來接任人員無法接收或有短交遺漏事項經通知仍不依期限補交者，應由接任人員會同監(jiān)交人員呈報以逾期不移交或移交不清論，徇情不報的，將予以懲處。

8、接任核對或盤查文案，發(fā)現虧短舞弊時應會同監(jiān)交人員或單獨通報上司；倘有隱匿，除予以懲處外，應與前任人員負連帶賠償責

公司離職人員物品移交程序書

一、為規(guī)范離職人員物品移交手續(xù)，特制訂本程序書。

二、離職人員應填具物品移交表，由點收人員點收簽名以清手續(xù)。

三、各部點收人員：離職者為外勤人員時，點收人員為其直屬主任；離職者為內勤人員時，點收人員為該部經理所指定的人員。

四、離職人員獲準離職后，人力資源部或財務部(會計組及總務組)應填具移交表一式三份(必要時離職人員須附明細表三份)，經點收人員點收簽名交稽核室核對并結清賬目后，由離職人員留存一份，一份由會計組留存做賬，一份交人力資源部呈請總經理發(fā)出離職證明后歸檔。

五、點收程序：

1、所屬部門；

2、稽核室：

3、財務部；

4、人力資源部

六、外勤人員(包括業(yè)務代表、業(yè)務員、護士、家訪員、收款員)離職時，應將來收賬款根據手存賬單編列應收賬款明細表一式三份，經該外勤人員及其主任逐頁簦字后，轉交稽核宣核對賬目。稽核宣應盡快將結果通知其主任。若經核對無誤，一份交稽核室自存，余兩份分別由直屬主任及離職人員留存。

七、新任外勤人員，由直屬主任接收賬單后，應于舊任人員離職后3個月內訪問各接收賬項的客戶，以清理或確定本公司的債權。如發(fā)現賬目不符，或離職人員已收款或已退貨而未交公司等，應取得客戶證明，寄交稽核室處理；逾期發(fā)現的問題概由新任外勤人員負責(清單上應注明3個月后發(fā)現的問題，概由新任外勤人員負責，以示責任的歸屬)。

八、原外勤人員離職后兩個月賬款未清的，由人力資源部通知新任外勤人員，提醒期限，清理賬款。

九、稽核室于收到新任外勤人員寄來的客戶證明，經與賬目核對無誤后一周內，列表通知部門經理，副本抄送財務經理。

十、稽核室應將離職人員應繳還的金額或不符的賬目通知離職人員，該員工接到通知后兩周內須到公司清結賬款。若逾期不到或雖到而未能清結時，稽核室應立即向保險公司請求賠償，再由保險公司依法向離職人員廈保險人追訴。

十一、本公司員工離職時，各部頹通知人力資源部，由人力資源部以書面形式通知財務部凍結支付任何款額，待賬目經稽核室核對清結，并由該部經理核準支付后，始由人力資源部請款支付。

十二、屬于公司的物品，其使用者于離職時，應按本程序歸還公司。

公司員工退休制度實施細則

一、本公司正式員工的退休，依本細則實行。

二、員工服務年資滿25年以上，年滿55歲者，可申請退休。

三、員工有下列情形之一者，可命令其退休。

1、年滿60歲者；

2、心神喪失或身體殘廢，不勝職務者，或因傷病愈特準病假期間仍未痊愈者。

前項第一款規(guī)定的年齡，如其服務單位主管認為必需留用者，就要呈請總經理核準，酌予延長，延長期限最高以5年為限。

四、前條所稱心神喪失，系指神經受損傷及精神失常，不能治療者。所稱殘?zhí)?，系指具下列情形之一者?/p>

1、失殘視覺者；

2、失殘聽覺者；

3、失殘語言功者；

4、失殘一肢以上的機能者。前項心神喪失或殘廢，以公立或勞保局指定醫(yī)院的醫(yī)師證明為憑。

五、中請退休或命令退休者除依照本公司員工儲蓄廈退休福利基金計劃請領退休金外，由董事會就其服務情形廈對公司貢獻成績核給特別退休金。

六、本辦法所稱服務年資及年齡的認定，均自服務本公司(或出生)的年、月、日起十足計算，停薪留職期問，其服務年資以中斷計算。

七、申請退休員工，應填具退休申請書，檢附戶籍謄本，呈轉總經理核定。命令退休金的表件，由服務單位填報。

八、本細則經總經理核準后人公布實施，修改時亦同

第四篇：護理人力資源配置方案

骨科護理人力資源配備方案

護理人力是衛(wèi)生人力資源中的重要組成元素。實施護理人力資源調配是保證病人安全，維護護士權益的重要舉措。我科實施護理垂直管理是護理管理體制的改革和創(chuàng)新，因此，結合我科實際情況制定護理人力資源調配原則及實施方案。

一、指導思想：

堅持以病人為中心，合理動態(tài)調配護理人員，充實護理隊伍，使人力資源得到充分利用，最大限度發(fā)揮護理人員的潛能，科學實施人力資源管理，推動護理垂直管理和優(yōu)質護理服務活動的深入。

二、目標：

達到：“患者滿意、護士滿意、醫(yī)院滿意”。

以病人為中心，以服務質量為核心，合理動態(tài)調配護理人力資源，保證護理質量與安全。

三、配置依據：

1、滿足病人護理需要原則：病人的護理需要，是編設護理人員數量結構的主要依據，同時還要根據科室等實際情況進行綜合考慮。

2、管理結構原則：主要體現在護士群體的結構比例，包括不同學歷和專業(yè)技術職稱的比例。

3、優(yōu)化組合的原則：依據不同年齡個性，特長等對護理人員進行優(yōu)化，合理組合，充分發(fā)揮個人潛能，做到各盡所長，優(yōu)勢互補。

4、經濟效能原則：根據科室病人情況，合理配置使用護理人員，在保證優(yōu)質、高效的基礎上，減少人力成本的投入。

5、動態(tài)調整原則：護理人員由護士長統(tǒng)一管理，根據科室病員及護理人員情況進行動態(tài)調配。

四、配置原則

1、制定遵偱人力資源調配原則和標準，根據病人數量、護理工作量、突發(fā)公共衛(wèi)生事件等情況，適時調整護士崗位人員。

2、數量上配置：根據各病室的?？铺攸c和實際需要配置人員數量，加強科室人員配置。

3、年齡層次的配置，老、中、青三結合，避免科內護士因年齡老化或年輕化影響護理工作。

4、臨床科室責任護士平均每人負責的患者≤10人，并且 護理能力與患者危重程度成正比。

六、配置要求

護士人力資源調配要注重科學性、適時性和安全性，要注重專業(yè)技術、個人能力、人力資源有效利用等要素，在關注護理質量和護理強度因素的同時，更要注重護理管理和護理人員情感等潛在影響因素，實施護理部現場評估，統(tǒng)一調配，跟蹤管理，使護理管理工作更貼近臨床、貼近患者、貼近社會，保證護理安全。

第五篇：人力資源配置整改方案

人力資源配置整改方案

一、精干、高效原則

合理調整生產一線，特別是采掘一線的人員結構，把不適應生產一線工作的年老體弱人員調整出來，把身強力壯的人員充實到生產一線崗位上去，使生產一線的職工隊伍始終保持精兵強將的態(tài)勢，以保證生產一線人員能有旺盛的精力去完成各項生產任務。

目前各工段均存在這種現象，如：指接工段梳齒工序，有二位女員工應調崗：1.工作熟練程度差2.年紀偏大，體能較弱。應更換年富力強的男員工。因為第一道工序的產量滯后將嚴重影響后序產量。

二、生產實際需要原則

參照生產一線的人員數量和工作量，按比例配置輔助人員，使之能夠保質保量，按時完成生產任務，又不浪費勞動力。如：下料段雙面刨上料，現有二名女員工上料，可更換為一名體魄強壯，操作熟練的男員工。

三、競爭上崗，末位淘汰原則

為保證企業(yè)內各部門個崗位的人力資源質量，在試用過程或競爭上崗過程中，對能力最差者實行下崗分流。要公開、公平、公正地讓每個職工憑自己的能力競爭上崗。杜絕因人設崗。

四、調整定額、控制加班

1.工時定額在現有定額基礎上縮小寬放率，普遍提高各工序定額產量。

2.加班實行嚴格審批制：由加班工段報----生產部報----人力資源部報----總經理。對增加任務部分可以加班，因完不成當日定額部分，加班不付報酬。

五、啟動培訓計劃

1.企業(yè)規(guī)章制度的培訓。2.崗位技能培訓。

3.原有培訓計劃較完備，是否按照執(zhí)行。

六、關于生產管理中存在的問題及整改辦法： 1.人崗不匹配：①熟練程度差 ②體能跟不上 整改方法：流動配置，安置、調整、辭退

2.待料問題：轉運工因忙或其他原因送料不及時影響產量。如：四面刨的操作者自己提料是經常的。

整改方法：①責任自負，層級追查。待料情況的發(fā)生由責任人承擔

②下道工序發(fā)生待料是由于上道工序造成的，但下道工序的責任人沒有盡督促和告知義務的，均承擔責任。盡督促告知義務的負于處罰。發(fā)現待料一次者在績效工資中扣除300元。

3.疏于管理：①段長、班長一線生產管理人員對其管理的各工序間的待料及銜接管理不到位，人浮于事沒有進到監(jiān)管職責。②對各工序的產量流速監(jiān)督檢查不到位。

整改辦法：移動配置，晉升、降職和調動。

4.有些工序沒有工時定額：應根據具體情況制定出相應的工時定額。如：需要單人完成的制定單序定額，需多人完成的制定總量定額。沒有定額的工序會使整體計算工時不準確，造成實際發(fā)生的工時與定額工時產生誤差。

人力資源部

二0一一年五月十九日