第一篇：企業(yè)職能框架結(jié)構(gòu)和人力資源配置

小 型 民 營(yíng) 生 產(chǎn) 企 業(yè)

職能框架結(jié)構(gòu)和人力資源配置

現(xiàn)代生產(chǎn)企業(yè)借以理順生產(chǎn)活動(dòng)關(guān)系、提升企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益、確保企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵在于先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)理念，科學(xué)的管理手段和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)奈幕ㄔO(shè)。而確保上述目標(biāo)實(shí)現(xiàn)所需要構(gòu)建的基礎(chǔ)工程則應(yīng)該是企業(yè)職能框架結(jié)構(gòu)和人力資源配置。如果沒(méi)有合理的、科學(xué)的、符合企業(yè)現(xiàn)狀的職能框架結(jié)構(gòu)和人力資源配置，去談企業(yè)發(fā)展，就如同人的骨骼發(fā)育不全、肌肉發(fā)育不勻一樣，不是畸形就是殘疾，就會(huì)嚴(yán)重地影響、制約企業(yè)的發(fā)展。

2007年，我曾考查過(guò)北京大興地區(qū)12個(gè)小型民營(yíng)企業(yè)，發(fā)現(xiàn)目前有相當(dāng)部分企業(yè)存在管理機(jī)構(gòu)龐大、部門重復(fù)；崗位混亂、責(zé)任不清；人浮于事、推諉扯皮；開(kāi)支過(guò)大、企業(yè)負(fù)擔(dān)過(guò)重；人員流動(dòng)頻繁、內(nèi)耗嚴(yán)重等責(zé)、權(quán)、利脫節(jié)、人力資源浪費(fèi)等問(wèn)題，嚴(yán)重影響了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，挫傷了員工的勞動(dòng)積極性。這類問(wèn)題在經(jīng)歷了幾番艱苦創(chuàng)業(yè)，取得較大成功，并謀略更大發(fā)展的企業(yè)中暴露得尤為突出。因此，從根本上提高對(duì)企業(yè)職能框架結(jié)構(gòu)和人力資源配置進(jìn)行改革意義的認(rèn)識(shí)，研究制定出最佳的、科學(xué)的、合理的，符合企業(yè)實(shí)際情況的企業(yè)職能框架結(jié)構(gòu)和人力資源配置方案應(yīng)該是企業(yè)發(fā)展中首先需要考慮的問(wèn)題。

究其造成上述結(jié)果的主要原因首先是受中國(guó)傳統(tǒng)企業(yè)職能框架結(jié)構(gòu)和人力資源配置理念影響的結(jié)果。建國(guó)以來(lái)，特別經(jīng)過(guò)公私合營(yíng)，實(shí)行計(jì)劃經(jīng)濟(jì)以后，由于走后門、大鍋飯等諸多原因，便產(chǎn)生了因人增設(shè)崗位，因人增設(shè)機(jī)構(gòu)的怪現(xiàn)象。使機(jī)構(gòu)越設(shè)越多，崗位越建越雜，使原本一個(gè)機(jī)構(gòu)、一個(gè)崗位派生出2個(gè)乃至更多的機(jī)構(gòu)和崗位。改革開(kāi)放以后，民營(yíng)企業(yè)如雨后春筍一般發(fā)展起來(lái)，但在考慮企業(yè)職能框架結(jié)構(gòu)和人力資源配置時(shí)，東施效顰，很自然就把大鍋飯的東西照搬了過(guò)來(lái)，豈不知這樣一來(lái)，恰恰為企業(yè)的未來(lái)發(fā)展埋下了隱患。1

造成上述結(jié)果的第二個(gè)原因是受幾十年農(nóng)村生產(chǎn)隊(duì)管理理念的影響。在我國(guó)小型國(guó)民營(yíng)企業(yè)中多數(shù)老板出身農(nóng)民，受落后的農(nóng)業(yè)生產(chǎn)方式和生產(chǎn)隊(duì)管理模式的影響較深，這在創(chuàng)業(yè)初期尚可，但是到了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，到了信息爆炸時(shí)代就不管用了，如果老板不學(xué)習(xí)，不去積極接受現(xiàn)代化的科學(xué)經(jīng)營(yíng)理念，變革先進(jìn)的管理手段，就犯了墨守成規(guī)的錯(cuò)誤，就像病人明明知道自己有病，但不知道病根在哪，甚至諱疾忌醫(yī)，根本就不想請(qǐng)醫(yī)生診治一樣，看著別家企業(yè)人財(cái)兩旺、迅猛發(fā)展，自己卻忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，企業(yè)管事的不少，干活的不多，天天招聘、天天走人。這樣下去，企業(yè)逐步病入膏肓，最后在大浪淘沙中勢(shì)必被自然淘汰。

造成上述結(jié)果的第三個(gè)原因是受族權(quán)勢(shì)力的制約。小型民營(yíng)企業(yè)中大多數(shù)是以家庭為核心。改革開(kāi)放初期的老板經(jīng)過(guò)幾年，甚至十幾年的艱苦打拼，造就了一片天地，到目前子女長(zhǎng)大了，進(jìn)入了新老老板交替階段，可這兩代老板恰恰存在著觀念和理念上的沖突，新一代老板期望改革創(chuàng)新，希望引進(jìn)嶄新的經(jīng)營(yíng)理念和管理機(jī)制，老一代老板大多仍然停留在創(chuàng)業(yè)時(shí)期的管理模式和成熟經(jīng)驗(yàn)上。這正應(yīng)了中國(guó)的一句俗話：“孩子在父母眼里總長(zhǎng)不大”，如果父母仍然抱著族權(quán)勢(shì)力不妨，總以父母對(duì)待子女那樣事事不放心，事事包辦代替的話，勢(shì)必束縛新老板的手腳，制約新老板發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和企業(yè)文化的實(shí)施，勢(shì)必成了企業(yè)改革發(fā)展的絆腳石。

下面，讓我們來(lái)看看國(guó)際先進(jìn)企業(yè)的發(fā)展過(guò)程。世界上的先進(jìn)企業(yè)絕大多數(shù)是“民營(yíng)企業(yè)”，他們?cè)趧?chuàng)建和發(fā)展時(shí)期和我國(guó)的民營(yíng)企業(yè)沒(méi)有什么不同，然而由于先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)管理理念和企業(yè)文化，使它們迅速地?cái)[脫了傳統(tǒng)觀念的束縛（有些發(fā)達(dá)國(guó)家根本就不存在傳統(tǒng)觀念），努力改革、大膽創(chuàng)新，逐步使一個(gè)個(gè)小型企業(yè)闖入了世界級(jí)先進(jìn)行列。這些企業(yè)沒(méi)有龐大的組織機(jī)構(gòu)，沒(méi)有浪費(fèi)的崗位分工，他們堅(jiān)持人盡其才、才盡其用；一兼多職、一專多能，充分利用規(guī)章制度的制約機(jī)制和工資獎(jiǎng)罰的激勵(lì)機(jī)制，充分發(fā)揮人才的聰明才智和主觀能動(dòng)作用，極大地激發(fā)了員工的勞動(dòng)積極性和改革創(chuàng)新熱情，結(jié)果是

不僅勞動(dòng)效率極高、內(nèi)耗極低，而且人均創(chuàng)造價(jià)值成倍提高，經(jīng)濟(jì)效益迅速增長(zhǎng)，進(jìn)而推動(dòng)了企業(yè)的迅速發(fā)展。

至于我國(guó)由小到大，由弱到強(qiáng)，目前已經(jīng)立于世界企業(yè)之林的民營(yíng)企業(yè)，如海爾、雅戈?duì)?、?lián)想等已經(jīng)是比比皆是，它們的發(fā)展歷程，給目前仍然處于發(fā)展階段的小型民營(yíng)企業(yè)做出了榜樣，提供了經(jīng)驗(yàn)。

那么，目前我國(guó)仍然處于發(fā)展階段的小型民營(yíng)企業(yè)應(yīng)該選擇什么樣的企業(yè)職能結(jié)構(gòu)和人力資源配置模式呢？一句話就是“精兵簡(jiǎn)政、一崗多責(zé)”。在此基礎(chǔ)上注入科學(xué)的經(jīng)營(yíng)理念、先進(jìn)的企業(yè)文化建設(shè)、完善的規(guī)章制度和相對(duì)豐厚的工資福利待遇等管理手段和制約激勵(lì)機(jī)制，企業(yè)的發(fā)展是大有希望的。當(dāng)然，需要說(shuō)明的是，決定企業(yè)發(fā)展有諸多因素，我這里不過(guò)著重論述企業(yè)的職能框架結(jié)構(gòu)和人力資源配置這一基礎(chǔ)而已。

我國(guó)民營(yíng)企業(yè)實(shí)行的是在董事會(huì)監(jiān)督下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制。目前，多數(shù)小型民營(yíng)企業(yè)還沒(méi)有實(shí)行股份制，沒(méi)有成立董事會(huì)，因此，它們?nèi)栽趯?shí)行總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，但是由于缺乏必要的監(jiān)督機(jī)制，因此還很不完善。正確的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制應(yīng)該是兩層含義：首先是“總經(jīng)理在企業(yè)中處于中心地位，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理負(fù)著全面責(zé)任。總經(jīng)理是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理和行政工作的組織者和領(lǐng)導(dǎo)者，擁有企業(yè)經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，業(yè)務(wù)工作的指揮權(quán)，企業(yè)內(nèi)部人事任免權(quán)和對(duì)員工的獎(jiǎng)懲權(quán)”。第二層含義是，企業(yè)還必須建立以總經(jīng)理為首的業(yè)務(wù)指揮系統(tǒng)，建立健全“逐級(jí)負(fù)責(zé)制”。這樣，一可以有效避免“總經(jīng)理忙的團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，職能部門旁邊看”的混亂局面，二可以較大程度地發(fā)揮下屬的積極作用，集思廣益，減少失誤，三可以有效地引進(jìn)監(jiān)督機(jī)制。這里講的逐級(jí)負(fù)責(zé)制是以總經(jīng)理為首的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子（由總經(jīng)理與副職負(fù)責(zé)人組成）的決策要直接對(duì)二級(jí)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人部署，由二級(jí)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人向下（下屬員工）傳達(dá)貫徹、監(jiān)督執(zhí)行，二級(jí)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人要在職權(quán)范圍內(nèi)拿出具體的執(zhí)行方案和辦法，督促、考核下屬員工完成任務(wù)的情況，拿出獎(jiǎng)罰建議。同時(shí)，二級(jí)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人還要及時(shí)準(zhǔn)確地把完成情況和員工意見(jiàn)建議向

分管領(lǐng)導(dǎo)反饋，這樣上至以總經(jīng)理為首的領(lǐng)導(dǎo)班子，中至二級(jí)機(jī)構(gòu)，下至員工，形成一個(gè)層層對(duì)應(yīng)，環(huán)環(huán)相扣的崗位責(zé)任鏈。確保總經(jīng)理的決策迅速準(zhǔn)確地付諸員工的行動(dòng)。

小型民營(yíng)企業(yè)的機(jī)構(gòu)設(shè)置不宜多，崗位不宜雜，要體現(xiàn)“機(jī)構(gòu)要簡(jiǎn)，員工要精”，體現(xiàn)人盡其才、才盡其用；一兼多職、一職多能。具體建議如下：

總經(jīng)理下設(shè)2位副職負(fù)責(zé)人。其中一位可任副總兼總工程師，或總工程師兼副總，另一位可任總經(jīng)理助理兼總經(jīng)理辦公室主任。

副總兼總工程師是企業(yè)生成經(jīng)營(yíng)的指揮者。主要負(fù)責(zé)計(jì)劃、生產(chǎn)、安全、技術(shù)、研發(fā)、銷售、售后服務(wù)、信息等企業(yè)生產(chǎn)活動(dòng)必須的硬性管理工作，要直接對(duì)總經(jīng)理負(fù)責(zé)。

總經(jīng)理助理兼總經(jīng)理辦公室主任主要是遵照總經(jīng)理確定的經(jīng)營(yíng)思想和管理理念，結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，組織編制具體的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化、規(guī)章制度、崗位責(zé)任等一系列管理法規(guī)，并隨著企業(yè)的發(fā)展及時(shí)調(diào)整。經(jīng)總經(jīng)理辦公會(huì)通過(guò)后，組織具體貫徹、實(shí)施、檢查、落實(shí)等軟性管理，同時(shí)做好人力資源配置及總經(jīng)理代言人工作。

下設(shè)機(jī)構(gòu)：

總經(jīng)理辦公室（勞動(dòng)人事部）。

財(cái)務(wù)審計(jì)部。

生產(chǎn)安全部。

營(yíng)銷信息部。

物資保障部等。

總經(jīng)理辦公室可設(shè)文書(shū)兼勞資、法務(wù)助理2個(gè)崗位。

財(cái)務(wù)部設(shè)部長(zhǎng)兼會(huì)計(jì)、出納員兼統(tǒng)計(jì)2個(gè)崗位。

生產(chǎn)安全部設(shè)部長(zhǎng)兼生產(chǎn)調(diào)度、設(shè)計(jì)師兼研發(fā)、安全員兼技術(shù)管理3個(gè)崗位。

營(yíng)銷信息部設(shè)部長(zhǎng)兼信息、銷售員（業(yè)務(wù)員）若干（視銷售量大小而定）、售后服務(wù)3-5個(gè)崗位。

物資保障部設(shè)部長(zhǎng)兼供應(yīng)和物業(yè)、總務(wù)兼司機(jī)。

這樣，一個(gè)小型企業(yè)管理崗位共設(shè)12至15個(gè)崗位足矣。當(dāng)然，這只是對(duì)一般小型企業(yè)的設(shè)想與建議，各企業(yè)可根據(jù)自己的實(shí)際情況靈活安排，但一定要堅(jiān)持管理崗位不能超過(guò)生產(chǎn)服務(wù)崗位的四分之一的原則。

具體分管建議如下：

總經(jīng)理除統(tǒng)籌企業(yè)全面工作外，具體抓住人、財(cái)、物。直接分管總經(jīng)理辦公室（人力資源部）、財(cái)務(wù)審計(jì)部、物資保障部。

副總經(jīng)理分管生產(chǎn)安全部、營(yíng)銷信息部和外阜辦事處。

生產(chǎn)安全部主抓生產(chǎn)車間；物資保障部分管物業(yè)、門衛(wèi)和食堂。這樣設(shè)置的好處是：

1、分工詳細(xì)、責(zé)任明確。

上述職能框架結(jié)構(gòu)和人力資源配置脈絡(luò)清晰，隸屬明確，既簡(jiǎn)單又全面。上至總經(jīng)理，下至所有員工每個(gè)人都有明確的位置和職權(quán)范圍。配以完善的崗位責(zé)任制和獎(jiǎng)懲條例，基本可以達(dá)到事事有人管，人人有責(zé)任，避免誰(shuí)都來(lái)管又誰(shuí)都不管的混亂局面。

2、工作飽滿、減少內(nèi)耗。

工作體現(xiàn)責(zé)任和價(jià)值，工作飽滿體現(xiàn)老板的信任，只有工作飽滿才能激發(fā)員工工作熱情，使員工感到充實(shí)和成就。壓力產(chǎn)生勤奮和效率，還可以暴露優(yōu)劣，提高競(jìng)爭(zhēng)力。只有工作飽滿，才能有效杜絕人浮于事、無(wú)所事事，磨洋工、靠時(shí)間等問(wèn)題。

3、精兵簡(jiǎn)政、節(jié)省開(kāi)支。

職能機(jī)構(gòu)和管理崗位精簡(jiǎn)了，責(zé)任明確了，效率提高了，自然開(kāi)支也就節(jié)約了，企業(yè)負(fù)擔(dān)也就減輕了。把這筆資金投放到發(fā)展生產(chǎn)和提高員工薪酬上，會(huì)創(chuàng)造多大價(jià)值，老板會(huì)心知肚明。

4、改善待遇、增加凝聚。

精兵簡(jiǎn)政后，管理人員減少了，生產(chǎn)人員增多了，經(jīng)濟(jì)效益上去了，積累增多了，自然員工的福利待遇提高了。比如一個(gè)企業(yè)原來(lái)有20名管理人員，按每人每月平均工資2000元計(jì)算，企業(yè)每月僅支付工資一項(xiàng)就達(dá)40000元，一年就是近50萬(wàn)元，精簡(jiǎn)后假如只剩10名管理人員，仍按每月每人2000元計(jì)算，可以減少開(kāi)支一半，也就是25萬(wàn)，如果把這筆資金拿出三分之二來(lái)發(fā)展生產(chǎn)，三分之一為員工增加薪酬，每個(gè)員工每年就可以增加7000多元的收入。試問(wèn)，這樣的企業(yè)誰(shuí)不愿意來(lái)，來(lái)了誰(shuí)不鉚勁干。提高企業(yè)素質(zhì)和競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，建設(shè)現(xiàn)代化企業(yè)還成問(wèn)題嗎？

我在搞社會(huì)調(diào)查中有這樣一個(gè)企業(yè)，老板是溫州人。90年代夫妻二人來(lái)北京創(chuàng)業(yè)，資金只有12000元，開(kāi)了一個(gè)小作坊。經(jīng)過(guò)幾年艱苦打拼，作坊發(fā)展成了公司。隨著企業(yè)的發(fā)展和資金的積累，企業(yè)逐漸擴(kuò)大，員工達(dá)到90多人。盡管老板非常聰明能干，但由于文化、觀念等先天不足，到2006年左右再想發(fā)展就感到十分吃力，于是聘請(qǐng)了顧問(wèn)。經(jīng)過(guò)幾天的了解診斷，發(fā)現(xiàn)這個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品和銷路沒(méi)有問(wèn)題，問(wèn)題出現(xiàn)在企業(yè)職能機(jī)構(gòu)設(shè)置和崗位配置上，出在老板的管理理念上。一個(gè)不足100人的小企業(yè)就設(shè)了8個(gè)科室，管理人員達(dá)到27名，規(guī)章制度制定了不少，崗位責(zé)任制也很齊全，但都是擺設(shè)。由于每個(gè)人只負(fù)責(zé)一項(xiàng)業(yè)務(wù)，因此上班后大多數(shù)人員無(wú)事可做，真的是“一

杯茶水，一張報(bào)紙混一天”。工作時(shí)間上和過(guò)去生產(chǎn)隊(duì)一樣，實(shí)行滿月工作制，每天工作時(shí)間超過(guò)9個(gè)小時(shí)，平均工資不足1500元。結(jié)果是天天招工，天天走人。工作上，老板事事包辦，決定朝令夕改，結(jié)果是老板急得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，大家旁邊看，一片混亂。

值得慶幸的是，老板不諱疾忌醫(yī)，很愿意改革，對(duì)批評(píng)意見(jiàn)能夠聽(tīng)得進(jìn)去。經(jīng)過(guò)近一個(gè)月的學(xué)習(xí)整頓，理順了關(guān)系，重設(shè)機(jī)構(gòu)5個(gè)，管理崗位15人，聘請(qǐng)了能人并委以重任，同時(shí)引進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，實(shí)行競(jìng)爭(zhēng)上崗，調(diào)整了工作時(shí)間，提高了員工待遇。管理上重新制定了崗位責(zé)任制和獎(jiǎng)懲制，實(shí)現(xiàn)了真正意義上的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制和逐級(jí)責(zé)任制。整頓后，這個(gè)企業(yè)發(fā)生了奇跡般的變化，老板和員工精神面貌都發(fā)生了深刻變化，工作效率明顯提高。到2007年年底，被大興區(qū)政府評(píng)為文明企業(yè)。

綜上所述，企業(yè)發(fā)展靠老板，老板靠得力的將和相。單純靠實(shí)干不行，單純靠管理也不行，只有先進(jìn)的管理理念和科學(xué)的管理手段，配以踏踏實(shí)實(shí)的敬業(yè)精神，才能在總經(jīng)理這位元帥的統(tǒng)領(lǐng)下，將相密切合作，才能確保企業(yè)的大發(fā)展。

（此論文曾經(jīng)以整版篇幅在《中國(guó)企業(yè)報(bào)》上發(fā)表，并獲3等獎(jiǎng)。同時(shí)被浙江《企業(yè)論壇》雜志轉(zhuǎn)載）

第二篇：人力資源配置

科左后旗第二人民醫(yī)院 人力資源配置方案

為了保障我院各項(xiàng)工作可持續(xù)發(fā)展，加強(qiáng)醫(yī)院人才隊(duì)伍建設(shè)，優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)醫(yī)院人力資源工作的科學(xué)化，規(guī)范化管理，建設(shè)一支高素質(zhì)，高效能、合理的人才隊(duì)伍，根據(jù)我院工作需要，特制定人力資源配置方案。

一、配置原則

1、全院各類人員的配置應(yīng)在上級(jí)規(guī)定的人員編制數(shù)和醫(yī)院當(dāng)年的引進(jìn)人才計(jì)劃內(nèi)進(jìn)行。

2、人員配置工作應(yīng)以加強(qiáng)醫(yī)院的臨床、護(hù)理隊(duì)伍建設(shè)為中心，以引進(jìn)和培養(yǎng)學(xué)科建設(shè)急需的人才為重點(diǎn)。對(duì)重點(diǎn)學(xué)科所需的人才在人事調(diào)配中要優(yōu)先考慮。

3、引進(jìn)的人才必須具備《執(zhí)業(yè)醫(yī)師資格》等相應(yīng)崗位的任職條件，其他條件按醫(yī)院引進(jìn)人才條件和應(yīng)屆畢業(yè)生錄用辦法執(zhí)行。

二、配置程序

1、編制當(dāng)年醫(yī)院《科室人員需求計(jì)劃反饋表》，包括引進(jìn)業(yè)務(wù)骨干和應(yīng)屆畢業(yè)生。經(jīng)主管院長(zhǎng)批準(zhǔn)后報(bào)審院長(zhǎng)審批。、招聘、考核和錄用

（1）應(yīng)屆畢業(yè)生的考核與錄用

執(zhí)行《招聘應(yīng)屆畢業(yè)生實(shí)施方案》，來(lái)院工作的新員工需與醫(yī)院簽訂聘用合同，試用期為一年。

（2）調(diào)入引進(jìn)人才

主要引進(jìn)專業(yè)技術(shù)骨干，以加強(qiáng)我院專業(yè)技術(shù)隊(duì)伍建設(shè)，提高我院整體醫(yī)療技術(shù)水平。

三、崗位任職資格與條件

人事科嚴(yán)格把握行業(yè)準(zhǔn)入條件，對(duì)于新上崗的員工按照崗位任職條件嚴(yán)格審核，落實(shí)“持證上崗”制度。

1、從事醫(yī)療崗位的人員必須持有《執(zhí)業(yè)醫(yī)師資格證書(shū)》，并辦理本院的行醫(yī)注冊(cè)；護(hù)理崗位的人員應(yīng)具有《執(zhí)業(yè)護(hù)士資格證書(shū)》并注冊(cè)；醫(yī)技崗位人員已必須持有相關(guān)上崗證書(shū)，禁止非醫(yī)務(wù)人員從事醫(yī)務(wù)工作，對(duì)尚未取得執(zhí)業(yè)資格的醫(yī)學(xué)院校應(yīng)屆畢業(yè)生，必須在上級(jí)醫(yī)師（或護(hù)師）指導(dǎo)下工作，輪轉(zhuǎn)二年內(nèi)必須取得執(zhí)業(yè)醫(yī)師資格證書(shū)。

2、特殊工種按要求“持證上崗”，如電工、司機(jī)等。

第三篇：人力資源配置方案人力資源配置方案人力資源配置人力資源配置方案

人力資源配置方案人力資源配置方案人力資源配置方案人力資源配置方案人力資

源又稱為人力異動(dòng)，包括人員的晉升或降職、調(diào)進(jìn)、調(diào)出、辭職、辭退、資遣等內(nèi)容。適當(dāng)?shù)娜肆Ξ悇?dòng)有助于企業(yè)的健康運(yùn)轉(zhuǎn)，而制定相應(yīng)的管理方案將有利于企業(yè)的人力資源配置管

理。

公司員工晉升管理辦法

晉升管理辦法

一、為了提高員工的業(yè)務(wù)知識(shí)及技能，選拔優(yōu)秀人才，激發(fā)員工的工作熱情，特制定本晉升管理辦法。

二、晉升較高職位依據(jù)以下因素：

1、具備較高職位的技

能；

2、相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)和資歷；

3、在職工作表現(xiàn)與操行；

4、完成職位所需要的有關(guān)訓(xùn)練課程；

5、具備較好的適應(yīng)性和潛力。

三、職位空缺時(shí)，首先考慮內(nèi)部

人員，在沒(méi)有合適人選時(shí)，考慮外部招聘。

四、員工晉升分定期和不定期兩種形式

1、定期。每年×月和×月根據(jù)考核評(píng)分辦法(另行規(guī)定)組織運(yùn)營(yíng)狀況，統(tǒng)一實(shí)施晉升計(jì)劃；

2、不定期。在進(jìn)行中，對(duì)組織有特殊貢獻(xiàn)、表現(xiàn)優(yōu)異的員工，隨時(shí)予以提升；

3、試用人員成績(jī)卓越者，由試用單位推薦晉升。

五、晉升操作程序

1、人事部門依據(jù)

組織政策于每年規(guī)定的期間內(nèi)，依據(jù)考核資料協(xié)調(diào)各部門主管提出的晉升建議名單，呈請(qǐng)核

定。不定期者，另行規(guī)定；

2、幾經(jīng)核定的晉升人員，人事部門以人事通報(bào)形式發(fā)布，晉升者則以書(shū)面形式個(gè)別通知。

六、晉升核定權(quán)限

1、副董事長(zhǎng)、特別助理與總經(jīng)

理由董事長(zhǎng)核定；

2、各部門主管、由總經(jīng)理以上人員提議井呈董事長(zhǎng)核定；

3、各

部門主管以下各級(jí)人員、由各級(jí)單位主管提議，呈總經(jīng)理以上人員核定，報(bào)董事長(zhǎng)復(fù)核；

4、普通員工由各級(jí)單位主管核定，報(bào)總經(jīng)理以上人員復(fù)核，并通知財(cái)務(wù)部門與人事部門。

七、各級(jí)職員接到調(diào)職通知后，應(yīng)在指定日期內(nèi)辦妥移交手續(xù)，就任新職。

八、凡因晉

升變動(dòng)職務(wù)，其薪酬由晉升之日起重新核定。

九、員工內(nèi)受處罰未抵消者，次年不

能晉升職位。

十、本文書(shū)自20××年×月×日正式生效

工作任命更改通知書(shū)

一、姓名文號(hào)

二、職位日期

三、所屬部門

四、新任命工作

1．3．

6．六、任命日期：

部門經(jīng)理：

人力資源部：

總經(jīng)理

員工調(diào)離管理辦法

一、為保證員工合理流動(dòng)，同時(shí)保證公司利益不受損失，特制定本規(guī)定。

二、員工調(diào)

離本公司系統(tǒng)審批權(quán)限按人事責(zé)權(quán)劃分執(zhí)行。

三、公司員工不適應(yīng)現(xiàn)任工作崗位時(shí)，可

申請(qǐng)調(diào)換一次工種或崗位，調(diào)換后如仍不適應(yīng)，公司有權(quán)解除聘用合同，包括正式聘用合同

和短期聘用舍同。

四、員工要求調(diào)離公司時(shí)，應(yīng)辦理如下手續(xù)。(一)向本部門提出

請(qǐng)調(diào)報(bào)告；(二)按人事責(zé)權(quán)劃分表，請(qǐng)調(diào)報(bào)告獲批后，請(qǐng)調(diào)人到人事部(或勞資部)填寫

員工調(diào)離移交手續(xù)會(huì)簽表；(三)按有關(guān)部門要求清點(diǎn)、退還、移交公司財(cái)產(chǎn)、資料；(四)填寫離調(diào)表及辦理有關(guān)手續(xù)。

五、員工調(diào)離時(shí)，工資的發(fā)放按員工與本公司所簽聘用合同書(shū)辦理。

六、員工未經(jīng)批準(zhǔn)，私自離開(kāi)工作崗位達(dá)1個(gè)月者，公司登報(bào)申請(qǐng)除名并停交勞動(dòng)保險(xiǎn)，將其人事關(guān)系退回勞動(dòng)人事部門

公司辭退與辭職管理辦法

一、總則(一)為了加強(qiáng)本公司勞動(dòng)紀(jì)律，提高員工隊(duì)伍素質(zhì)，增強(qiáng)公司活力，促進(jìn)本公司的快速發(fā)展，特制定本辦法。(二)公司對(duì)違紀(jì)員工，經(jīng)勸告、教育、警告，不改者，有辭退的權(quán)力。(三)公司員工如因工作不適、工作不滿意等原因有辭職的權(quán)力。

二、辭退管理(一)公司對(duì)有下列行為之一者，給予辭退：

1、一年內(nèi)記過(guò)三次者。

2、連續(xù)曠工三日或全年累計(jì)超過(guò)六日者。

3、營(yíng)私舞弊、挪用公款、收受賄賂。

4、工作疏忽、貽誤要?jiǎng)?wù)、致使企業(yè)蒙受重大損失者。

5、違抗命令或擅離職守，情節(jié)嚴(yán)重者。

6、聚眾罷工、怠工、造謠生事，破壞正常的工作與生產(chǎn)秩序者。

7、仿效領(lǐng)導(dǎo)簽字、盜用印信或涂改公司文件者。

8、目破壞、竊取、毀棄、隱匿公司設(shè)施、資材

制品及文書(shū)等行為，致使公司業(yè)務(wù)遭受損失者。

9、品行不端、行為不檢，屢勸不改者。l0、擅自離職為其他單位工作者。

11、違背國(guó)家法令或公司規(guī)章情節(jié)嚴(yán)重者。

12、泄漏業(yè)務(wù)上的秘密情節(jié)嚴(yán)重者。

13、辦事不力、疏忽職守，且有具體事實(shí)情節(jié)重大者。

14、精神或機(jī)能發(fā)生障礙，或身體虛弱、衰老、殘廢等經(jīng)本公司認(rèn)為不能再?gòu)氖鹿ぷ髡?，或因員工對(duì)所從事工作，雖無(wú)過(guò)失，但不能勝任者。

15、為個(gè)人利益?zhèn)卧熳C件，冒領(lǐng)各項(xiàng)費(fèi)用者。

16、年終考核成績(jī)不及格，經(jīng)考察試用仍不合格者。

17、因公司業(yè)務(wù)緊縮須減少一部分員工時(shí)。

18、工作時(shí)期因受刑事處分而經(jīng)法院判刑確定者。

19、員工在試用期內(nèi)經(jīng)發(fā)現(xiàn)不符合錄用條件者。20、由于其他類似原因或業(yè)務(wù)上之必要者。

(二)本公司按“辭退管理”之第(一)項(xiàng)規(guī)定辭退員工時(shí)，必須事前通告其本人，并由其直屬主管向員工出具《員工辭退通知書(shū)》，其預(yù)告期依據(jù)下列規(guī)定：

1、連續(xù)工作3個(gè)月以上，未滿1年者，10日前告之；

2、連續(xù)工作1年以上，未滿3年者，20日前告之；

3、連續(xù)工作3年以上者，30日前告之；(三)辭退員工時(shí)，必須由其直屬主管向人事部門索取《員工辭退證明書(shū)》，并按規(guī)定填妥后，持證明書(shū)向公司有關(guān)部門辦理簽證，再送人事部門審核。(四)被辭退員工要及時(shí)辦理移交手段，填寫移交清單。(五)被辭退的員工對(duì)辭退處理不服的，可以在收到《辭退證明書(shū)》之日起的15日之內(nèi)，向勞動(dòng)爭(zhēng)議仲裁部門提出中訴，對(duì)仲裁不服者，可以向人民法院上訴。(六)被辭退員工如果無(wú)理取鬧，糾纏領(lǐng)導(dǎo)，影響本公司正常生產(chǎn)、工作秩序的，本公司將提請(qǐng)公安部門按照《治安管理處罰條例》的有關(guān)規(guī)定處理。(七)人力資源部在辭退員工后，應(yīng)時(shí)登記《人員調(diào)整登記表》。(八)本公司下屬各分部、發(fā)展部辭退員工，必須經(jīng)由公司人力資源部，人事副總裁審核批準(zhǔn)方可執(zhí)行。

三、辭職管理(一)本公司員工因故辭職時(shí)，應(yīng)首先向人事部門索取《辭職申請(qǐng)書(shū)》，填寫后交上級(jí)主管簽發(fā)意見(jiàn)，再送變?nèi)耸虏块T審耘。(二)公司員工無(wú)論因何種理由提出辭職申請(qǐng)，自提出之日起，仍需在原工作崗位繼續(xù)工作一個(gè)月。(三)員工辭職申請(qǐng)被棱準(zhǔn)后，在離開(kāi)公司前應(yīng)向人事部門索要《移交清單》，辦理移交手續(xù)。(四)員工辭職申請(qǐng)被核準(zhǔn)后，人事部門應(yīng)向其發(fā)出《辭職通知書(shū)》并及時(shí)填寫《人員調(diào)整登記表》。

四、附則(一)公司員工辭退、辭職手續(xù)未接規(guī)定程序辦理的，公司相關(guān)部門將視其情況按有關(guān)規(guī)定作適當(dāng)處理。(二)本辦法的修改、解釋權(quán)歸公司人事處所有。(三)本辦法自頒布之日起施行。

公司對(duì)停薪留職人員的管理

一、為了規(guī)范本公司對(duì)停薪留職人員的管理，特制定本規(guī)定。

二、凡具有下列情況之一

者，辦理停薪留職手續(xù)：

1、久病不愈超過(guò)一個(gè)月者；

2、因特殊情況暫時(shí)不能上班者。

三、凡屬第二爭(zhēng)第1款情況的，由部門主管填寫“停薪留職通知單”，經(jīng)人力資源部核準(zhǔn)后呈送本人。

四、凡屬第二條的2款情況的，由員工個(gè)人填寫“停薪留職申請(qǐng)書(shū)”，經(jīng)部門主管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后，填寫“停薪留職通知單”，報(bào)人力資源部核準(zhǔn)后呈送本人。

五、停薪留職以一年為限，如需延長(zhǎng)，應(yīng)經(jīng)公司最高行政領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)。停薪留職期問(wèn)不計(jì)工齡。

六、凡停薪留職期滿仍不能上班者，按辭退處理。

七、員工在停薪留職期間擅就他職或有其他收入者，一經(jīng)核實(shí)，予以除名。

八、總公司正副處級(jí)和下屬公司擔(dān)當(dāng)總公司正副處級(jí)以上的高級(jí)員工，不得停薪留職。

九、凡停薪留職人員，公司概不保留原任職位，中請(qǐng)復(fù)職時(shí)若無(wú)相應(yīng)職位空缺或已無(wú)需要時(shí)，不待復(fù)職。若停薪留職期滿仍不待復(fù)職者，按辭退處理。

十、凡停薪留職員工要求復(fù)職時(shí)，需填寫“復(fù)職申請(qǐng)書(shū)”，經(jīng)人力資源部門和原任部門經(jīng)理核準(zhǔn)后，辦理復(fù)職手續(xù)。

十一、本辦法呈總經(jīng)理批準(zhǔn)后生效實(shí)施，修改時(shí)

公司員工離職管理辦法公司員工離職管理辦法

一、為使公司員工離職有所依循，且使工作不受影響，公司人力資源部特制定本辦法。

二、本公司員工不論何種原因離職，均依本辦法辦理。

三、員工離職區(qū)分：

1、辭職：因員工個(gè)人原因辭去工作。

2、辭退(解雁)：?jiǎn)T工因各種原因不能勝任其工作崗位或公司因不景氣原因裁員。

3、開(kāi)除：嚴(yán)重違反規(guī)章制度或有違法犯罪行為。

4、自動(dòng)離職：?jiǎn)T工無(wú)故曠工3日以上，脫離其工作崗位自動(dòng)生效。

四、辭職者應(yīng)提前一個(gè)月申請(qǐng)；主管級(jí)以上人員領(lǐng)提前一個(gè)半月申請(qǐng)；經(jīng)理以上人員領(lǐng)提前兩個(gè)月申請(qǐng)。

五、辭職者，若平時(shí)工作成績(jī)優(yōu)秀，應(yīng)由單位直屬主管加以疏導(dǎo)挽留；如其去意仍堅(jiān)，可辦停薪留職半年，但不發(fā)離職證件，目的是仍希望其再遠(yuǎn)公司效力。

六、離職手續(xù)：l、員工離職，額持已批準(zhǔn)的《離職申請(qǐng)單》和《移交清單》到各單位辦理移交手續(xù)，辦妥后，再送人力資源部審核。

2、職員以上人員離職時(shí)，應(yīng)向人力資源部索要《移交清單》3份，按《移交清單》內(nèi)容規(guī)定，詳細(xì)填入《移交清單》，辦妥移交手續(xù)后，一份存原單位，一份由離職人保存，一份隨同《離職申請(qǐng)單》及工卡一并交人事部門核定。

七、移交手續(xù)：

1、工作移交：原有職務(wù)上保管及辦理中的賬冊(cè)、文件(包括公司章則、技術(shù)資料、圖樣)等均應(yīng)列入《移交清單》并移交指定的接替人員或有關(guān)部門，并應(yīng)將已辦而未辦結(jié)的事項(xiàng)交待清楚(章則、技術(shù)資料、圖樣等類應(yīng)交保管資料單位簽收)。

2、事務(wù)移交：原領(lǐng)的工作服裝交還總務(wù)部(使用一年以上的免交)；原領(lǐng)的工具、文具(消耗性的除外)交還總務(wù)部或有關(guān)部門；上述交還物品不必列入《移交清單》，由接收部門經(jīng)辦人在離職單上簽字證明即可。

3、移交期限：5天。

八、離職人員辦理移交時(shí)應(yīng)由直屬主管指定接替人接收；如未定接收人時(shí)應(yīng)臨時(shí)指定人員先行接收保管，待人選確定后再轉(zhuǎn)交；如無(wú)人可派時(shí)，暫由其主管自行接收。

九、各員工所列《移交清單》，應(yīng)由其直屬主管詳加審查，不合之處，廈時(shí)更正；如離職人員正式離職后，發(fā)現(xiàn)財(cái)物、資料未交還或?qū)ν獾墓緫?yīng)收款項(xiàng)有虧欠未清的，應(yīng)由該單位主管負(fù)責(zé)追索。

十、各種移交手續(xù)辦妥后，方可領(lǐng)取薪金。薪金結(jié)算如下：

1、本公司工作合同期滿辭職者，除發(fā)給其正常工資外，另按《勞動(dòng)法》規(guī)定予以補(bǔ)助。

2、未滿合同期而辭職者，發(fā)給其正常工資，無(wú)補(bǔ)助費(fèi)：

3、即辭即走者，扣除一個(gè)月工資；申請(qǐng)辭職期限不夠一個(gè)月者，按比例扣除。

4、自動(dòng)離職者，不發(fā)任何薪金。對(duì)人、財(cái)、物交接不清而自離者，視情節(jié)輕重報(bào)送當(dāng)?shù)毓矙C(jī)關(guān)處理。

5、辭退者，發(fā)給正常工資，另按《勞動(dòng)法》規(guī)定予以補(bǔ)助。

6、違紀(jì)開(kāi)除者，按公司規(guī)章制度處分或罰款后，結(jié)算其正常工資；若有違法情節(jié)，報(bào)送公安機(jī)關(guān)處理。

十一、主管及財(cái)物經(jīng)管人員：

1、本公司職員經(jīng)解職或調(diào)職時(shí)應(yīng)辦理移交，除另有規(guī)定外均依本辦法辦理．

2、本公司職員的移交分下列級(jí)別：(1)主管人員：是指部經(jīng)理、副經(jīng)理

及以上人員。(2)經(jīng)管人員：是指直接經(jīng)管某種財(cái)務(wù)或某種事務(wù)的人員。

3、移交事項(xiàng)規(guī)定如下：(1)造具《移交清單》或報(bào)告書(shū)(格式另定)；(2)繳還所領(lǐng)用或保管的公用物品(簿冊(cè)、書(shū)婁、圖表、文具、印章、車鎖等)；(3)應(yīng)辦未辦廈已辦未結(jié)各案應(yīng)交代清楚；(4)其他應(yīng)專案移交的事項(xiàng)。

4、主管人員的《移交清單》應(yīng)由各該層次人員或經(jīng)管人員編寫。經(jīng)管人員《移交清單》應(yīng)自行編寫，井均由各有關(guān)人員加蓋印章，一式三份，一份送人力資源部，另兩份分別由移交人、接管人留存。

5、《移交清單》應(yīng)合訂一冊(cè)，移交人、接管人、監(jiān)交人應(yīng)分別簽名蓋章。

6、各級(jí)人員移交應(yīng)親自辦理；若因調(diào)任、重病或其他特別原因不能親自辦理的，可委托有關(guān)人員代為辦理，對(duì)所有一切責(zé)任仍由原移交人員負(fù)責(zé)。

7、前任人員在規(guī)定或核準(zhǔn)移交期限屆滿時(shí)，未將移交表冊(cè)送齊，致使后來(lái)接任人員無(wú)法接收或有短交遺漏事項(xiàng)經(jīng)通知仍不依期限補(bǔ)交者，應(yīng)由接任人員會(huì)同監(jiān)交人員呈報(bào)以逾期不移交或移交不清論，徇情不報(bào)的，將予以懲處。

8、接任核對(duì)或盤查文案，發(fā)現(xiàn)虧短舞弊時(shí)應(yīng)會(huì)同監(jiān)交人員或單獨(dú)通報(bào)上司；倘有隱匿，除予以懲處外，應(yīng)與前任人員負(fù)連帶賠償責(zé)

公司離職人員物品移交程序書(shū)

一、為規(guī)范離職人員物品移交手續(xù)，特制訂本程序書(shū)。

二、離職人員應(yīng)填具物品移交表，由點(diǎn)收人員點(diǎn)收簽名以清手續(xù)。

三、各部點(diǎn)收人員：離職者為外勤人員時(shí)，點(diǎn)收人員為其直屬主任；離職者為內(nèi)勤人員時(shí)，點(diǎn)收人員為該部經(jīng)理所指定的人員。

四、離職人員獲準(zhǔn)離職后，人力資源部或財(cái)務(wù)部(會(huì)計(jì)組及總務(wù)組)應(yīng)填具移交表一式三份(必要時(shí)離職人員須附明細(xì)表三份)，經(jīng)點(diǎn)收人員點(diǎn)收簽名交稽核室核對(duì)并結(jié)清賬目后，由離職人員留存一份，一份由會(huì)計(jì)組留存做賬，一份交人力資源部呈請(qǐng)總經(jīng)理發(fā)出離職證明后歸檔。

五、點(diǎn)收程序：

1、所屬部門；

2、稽核室：

3、財(cái)務(wù)部；

4、人力資源部

六、外勤人員(包括業(yè)務(wù)代表、業(yè)務(wù)員、護(hù)士、家訪員、收款員)離職時(shí)，應(yīng)將來(lái)收賬款根據(jù)手存賬單編列應(yīng)收賬款明細(xì)表一式三份，經(jīng)該外勤人員及其主任逐頁(yè)簦字后，轉(zhuǎn)交稽核宣核對(duì)賬目?；诵麘?yīng)盡快將結(jié)果通知其主任。若經(jīng)核對(duì)無(wú)誤，一份交稽核室自存，余兩份分別由直屬主任及離職人員留存。

七、新任外勤人員，由直屬主任接收賬單后，應(yīng)于舊任人員離職后3個(gè)月內(nèi)訪問(wèn)各接收賬項(xiàng)的客戶，以清理或確定本公司的債權(quán)。如發(fā)現(xiàn)賬目不符，或離職人員已收款或已退貨而未交公司等，應(yīng)取得客戶證明，寄交稽核室處理；逾期發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題概由新任外勤人員負(fù)責(zé)(清單上應(yīng)注明3個(gè)月后發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，概由新任外勤人員負(fù)責(zé)，以示責(zé)任的歸屬)。

八、原外勤人員離職后兩個(gè)月賬款未清的，由人力資源部通知新任外勤人員，提醒期限，清理賬款。

九、稽核室于收到新任外勤人員寄來(lái)的客戶證明，經(jīng)與賬目核對(duì)無(wú)誤后一周內(nèi)，列表通知部門經(jīng)理，副本抄送財(cái)務(wù)經(jīng)理。

十、稽核室應(yīng)將離職人員應(yīng)繳還的金額或不符的賬目通知離職人員，該員工接到通知后兩周內(nèi)須到公司清結(jié)賬款。若逾期不到或雖到而未能清結(jié)時(shí)，稽核室應(yīng)立即向保險(xiǎn)公司請(qǐng)求賠償，再由保險(xiǎn)公司依法向離職人員廈保險(xiǎn)人追訴。

十一、本公司員工離職時(shí)，各部頹通知人力資源部，由人力資源部以書(shū)面形式通知財(cái)務(wù)部?jī)鼋Y(jié)支付任何款額，待賬目經(jīng)稽核室核對(duì)清結(jié)，并由該部經(jīng)理核準(zhǔn)支付后，始由人力資源部請(qǐng)款支付。

十二、屬于公司的物品，其使用者于離職時(shí)，應(yīng)按本程序歸還公司。

公司員工退休制度實(shí)施細(xì)則

一、本公司正式員工的退休，依本細(xì)則實(shí)行。

二、員工服務(wù)年資滿25年以上，年滿55歲者，可申請(qǐng)退休。

三、員工有下列情形之一者，可命令其退休。

1、年滿60歲者；

2、心神喪失或身體殘廢，不勝職務(wù)者，或因傷病愈特準(zhǔn)病假期間仍未痊愈者。

前項(xiàng)第一款規(guī)定的年齡，如其服務(wù)單位主管認(rèn)為必需留用者，就要呈請(qǐng)總經(jīng)理核準(zhǔn)，酌予延長(zhǎng)，延長(zhǎng)期限最高以5年為限。

四、前條所稱心神喪失，系指神經(jīng)受損傷及精神失常，不能治療者。所稱殘?zhí)?，系指具下列情形之一者?/p>

1、失殘視覺(jué)者；

2、失殘聽(tīng)覺(jué)者；

3、失殘語(yǔ)言功者；

4、失殘一肢以上的機(jī)能者。前項(xiàng)心神喪失或殘廢，以公立或勞保局指定醫(yī)院的醫(yī)師證明為憑。

五、中請(qǐng)退休或命令退休者除依照本公司員工儲(chǔ)蓄廈退休福利基金計(jì)劃請(qǐng)領(lǐng)退休金外，由董事會(huì)就其服務(wù)情形廈對(duì)公司貢獻(xiàn)成績(jī)核給特別退休金。

六、本辦法所稱服務(wù)年資及年齡的認(rèn)定，均自服務(wù)本公司(或出生)的年、月、日起十足計(jì)算，停薪留職期問(wèn)，其服務(wù)年資以中斷計(jì)算。

七、申請(qǐng)退休員工，應(yīng)填具退休申請(qǐng)書(shū)，檢附戶籍謄本，呈轉(zhuǎn)總經(jīng)理核定。命令退休金的表件，由服務(wù)單位填報(bào)。

八、本細(xì)則經(jīng)總經(jīng)理核準(zhǔn)后人公布實(shí)施，修改時(shí)亦同

第四篇：現(xiàn)代企業(yè)人力管理——人力資源配置及開(kāi)發(fā)

現(xiàn)代企業(yè)人力管理——人力資源配置及開(kāi)發(fā)

摘要：

人力資源配置是為了達(dá)到更充分地利用人的體力、智力、知識(shí)力、創(chuàng)造力和技能促使人力資源與物力資源實(shí)現(xiàn)更完美的結(jié)合以產(chǎn)生最大的社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益。人力資源配置是聯(lián)系人力資源開(kāi)發(fā)和利用的橋梁要使已開(kāi)發(fā)出的人力資源得到較充分利用首先就要做到資源的合理、有效配置。

關(guān)鍵詞: 企業(yè)人力資源配置目的企業(yè)人力資的開(kāi)發(fā)

隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化以及中國(guó)加入WTO，對(duì)人才的爭(zhēng)奪將更加激烈。由于國(guó)內(nèi)多數(shù)企業(yè)缺少科學(xué)的工作分析和人才測(cè)評(píng)手段，使得工作職責(zé)、任務(wù)及崗位對(duì)人員的要求不清楚；同時(shí)，對(duì)應(yīng)聘者不能從其知識(shí)、技能、能力、個(gè)性等方面進(jìn)行全面整體的把握，使得在招聘階段就很難達(dá)到個(gè)人與崗位的匹配。而把人才招進(jìn)來(lái)后，叉對(duì)其只實(shí)行靜態(tài)管理．忽視對(duì)現(xiàn)有人才的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)使個(gè)人與崗位的不匹配問(wèn)題持續(xù)存在。

人力資源配置

一、企業(yè)人力資源配置的目的人力資源配置優(yōu)化的根本目的是為了更好地運(yùn)用“人力”。人力資源配置就是要合理而充分地利用好包括體力、智力、知識(shí)力、創(chuàng)造力和技能等方面的能力通過(guò)一定的途徑創(chuàng)造良好的環(huán)境使其與物質(zhì)資源有效結(jié)合以產(chǎn)生最大社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益。因此如何使人力資源的配置達(dá)到優(yōu)化從而保證上述目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)不僅是人力資源管理學(xué)的問(wèn)題也是一個(gè)社會(huì)經(jīng)濟(jì)學(xué)的問(wèn)題。人力資源的資源性是就人體本身所蘊(yùn)含的各種可開(kāi)發(fā)利用的能力及潛能而言。人的潛能是以人身為直接承載體的而人的自主意識(shí)又對(duì)人的潛能的發(fā)揮起著直接控制作用。人力資源配置的優(yōu)化目的就是要促使人的自主意識(shí)能自覺(jué)地控制和調(diào)動(dòng)其自身潛能作用的發(fā)揮為社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展所用變成一種社會(huì)生產(chǎn)力。人力資源雖然是包含在人體內(nèi)的一種生產(chǎn)能力但如果人力資源配置的結(jié)果不能使這種能力發(fā)揮出來(lái)則人力資源便是潛在的勞動(dòng)生產(chǎn)力。如果通過(guò)合理的配置使人力資源與生產(chǎn)資料有效地結(jié)合生產(chǎn)能力得到充分發(fā)揮則此時(shí)的人力資源就變成了現(xiàn)實(shí)的勞動(dòng)生產(chǎn)力就能創(chuàng)造出巨大的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)財(cái)富。

二、人力資源配置的定義

企業(yè)人力資源的配置，就是通過(guò)招聘、甄選、錄用和培訓(xùn)，把符合企業(yè)發(fā)展需要的各類人才及時(shí)、合理地安排在所需要的崗位上，使之與其他經(jīng)濟(jì)資源相結(jié)合，形成現(xiàn)實(shí)的經(jīng)濟(jì)運(yùn)動(dòng)，使得人盡其才，提高人力資源生產(chǎn)率，最大限度地為企業(yè)創(chuàng)造更多的經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益。人力資源配置既是人力資源管理的起點(diǎn)，又是人力資源管理的終點(diǎn)，其最終目的是要達(dá)到個(gè)人——崗位的匹配．提升企業(yè)的整體效能。人力資源配置效益的高低直接影響企業(yè)其他資源的合理利用和整體配置效益，它是決定企業(yè)能否持續(xù)、穩(wěn)定、快速發(fā)展的關(guān)鍵因素。人力資源的配置既包括一個(gè)國(guó)家對(duì)全部人力資源的宏觀配置，也包括企業(yè)與部門層次的微觀配置。這里主要探討企業(yè)人力資源配置的有關(guān)問(wèn)題。人力資源配置這個(gè)定義需要從以下幾個(gè)方面來(lái)理解和說(shuō)明。

1組織效能性

人力資源配置活動(dòng)存在于諸如企業(yè)的生存、盈利和成長(zhǎng)等組織目標(biāo)的過(guò)程中。作為企業(yè)人力資源管理活動(dòng)的一部分．人力資源配置必須以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)．為企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)提供保證。

2招聘、甄選和匹配

企業(yè)的人力資源配置活動(dòng)從程序上分為招聘、甄選和匹配三個(gè)部分。它首先規(guī)劃企業(yè)所需要的人力資源的數(shù)量和類型．確定勝任該崗位的任職資格，然后通過(guò)一定的方式從事招聘活動(dòng)，再運(yùn)用合適的方法對(duì)人才進(jìn)行識(shí)別與選擇．決定應(yīng)聘人員的去與留，最后對(duì)人崗進(jìn)行匹配。所以，企業(yè)的人力資源配置是一項(xiàng)系統(tǒng)性的工程，任何環(huán)節(jié)都不能厚此薄彼、相互脫節(jié)。

3．人力資源配置是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程

人力資源配置絕不是招來(lái)一個(gè)人，然后把他放在一個(gè)崗位上就完事了。這僅僅是實(shí)現(xiàn)了人力資源配置的一個(gè)環(huán)節(jié)。人力資源配置的直接目的是要實(shí)現(xiàn)人崗匹配，而人和崗都是一個(gè)不斷變化的過(guò)程。比如，個(gè)人的能力、知識(shí)和態(tài)度等不是一層不變的，崗位對(duì)其任職者的要求也是隨著企業(yè)的發(fā)展而變化，這就要求企業(yè)的人力資源配置是一個(gè)動(dòng)態(tài)的循環(huán)過(guò)程。4數(shù)量和質(zhì)量上的要求

人力資源配置要達(dá)到質(zhì)與量的統(tǒng)一。數(shù)量要素是要求企業(yè)在招聘、甄選和匹配的過(guò)程中要保持其人員的穩(wěn)定性，確保企業(yè)在一定的時(shí)期內(nèi)有足夠的人去完成企業(yè)的任務(wù)；質(zhì)量要素是要求企業(yè)在人力資源配置的任何一個(gè)環(huán)節(jié)都要保證其人力資源的ksao(knc~wledge，skill，ability，and other characknnics．即知識(shí)、技能、能力和其他特征)與企業(yè)的要求相匹配。

人力資源配置系統(tǒng)首先開(kāi)始于組織的使命、目標(biāo)與任務(wù)，這是企業(yè)一切活動(dòng)的出發(fā)點(diǎn)，企業(yè)據(jù)此制訂企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略以及組織戰(zhàn)略。企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略直接影響著企業(yè)的招聘、甄選和雇傭決策，也就是一系列人力資源配置活動(dòng)：而組織戰(zhàn)略決定了組織的結(jié)構(gòu)、組織的職位設(shè)置以及人員構(gòu)成等。這些都影響著企業(yè)的人力資源配置活動(dòng)的實(shí)施。

在明確了組織的使命、目標(biāo)以及任務(wù)后，應(yīng)聘者與企業(yè)之間開(kāi)始接觸。應(yīng)聘者尋找組織和工作機(jī)會(huì)，同時(shí)，組織也在尋找能夠填補(bǔ)空缺職位的合格應(yīng)聘者。組織和應(yīng)聘者雙方作為人力資源配置程序的“參與者”．并且從人力資源配置程序開(kāi)始到結(jié)束都是“合作者”。

人力資源開(kāi)發(fā)

一、人力資源管理與開(kāi)發(fā)的概念

現(xiàn)代人力資源開(kāi)發(fā)與管理是“以人為中心”管理思想的體現(xiàn)，是企業(yè)管理的重要組成部分，是企業(yè)管理的重中之重。它不僅涵蓋了傳統(tǒng)人事管理的具體工作內(nèi)容，而且使這些具體工作內(nèi)容緊緊圍繞企業(yè)戰(zhàn)略和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)來(lái)進(jìn)行。它從人的自然屬性出發(fā)，把握其與物質(zhì)資源絕然不同的特性，即活的、有生命的資源和智慧性、觸動(dòng)性、再生性、周期性等特征，高度重視在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中的特殊地位和作用，研究生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中人與事的相互適應(yīng)性和協(xié)調(diào)性。注意把握人的動(dòng)態(tài)變化信息和企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化情況；它視職工為企業(yè)的稀缺資源，是企業(yè)活力的源泉，是企業(yè)具有競(jìng)爭(zhēng)力和取得成功的根本；它從關(guān)心人、尊重人、發(fā)展人的潛能出發(fā)，主張用科學(xué)的人道的方式對(duì)待職工，關(guān)心他們的需求和動(dòng)機(jī)，尊重他們的人格和選擇，幫助他們完善自我、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和價(jià)值。

二、人力資源開(kāi)發(fā)的特征

1系統(tǒng)性

人力資源開(kāi)發(fā)的系統(tǒng)性是由人力資源的系統(tǒng)性所決定的。人力資源本身就是一個(gè)系統(tǒng)，其中包括要素結(jié)構(gòu)子系統(tǒng)、數(shù)量分布子系統(tǒng)、要素作用相互影響子系統(tǒng)、要紊相互生存與發(fā)展子系統(tǒng)。這是一個(gè)整體的開(kāi)發(fā)，只關(guān)注局部和子系統(tǒng)，不注重全局的開(kāi)發(fā)和部署，容易產(chǎn)生事倍功半的效果。

2．超前性

區(qū)別于傳統(tǒng)的操作訓(xùn)練，戰(zhàn)略性、超前性的人力資源開(kāi)發(fā)是以一種長(zhǎng)期的眼光來(lái)看待企業(yè)需要具有什么技能、知識(shí)和能力水平的員工，目的在于最大程度地培養(yǎng)、激發(fā)員工的創(chuàng)造力，為開(kāi)發(fā)員工的最大潛能創(chuàng)造機(jī)會(huì)。雖然超前性的人力資源開(kāi)發(fā)可能很難像傳統(tǒng)的操作訓(xùn)練那樣有立竿見(jiàn)影的效果反饋．也可能很難用投入、產(chǎn)出的量化比較來(lái)進(jìn)行價(jià)值評(píng)估．但是它的作用能夠滲透到從企業(yè)的戰(zhàn)略決策到產(chǎn)品開(kāi)的成效可能也是無(wú)法估量的。

3效果的后延性

人力資源開(kāi)發(fā)的效果不會(huì)立竿見(jiàn)影．常常需要一定時(shí)期才能逐步直至完全顯現(xiàn)出來(lái)。這就需要開(kāi)發(fā)者具有戰(zhàn)略的眼光和長(zhǎng)期的開(kāi)發(fā)思維，投資開(kāi)發(fā)員工的職業(yè)技能和知識(shí)水平。4連續(xù)性

人力資源開(kāi)發(fā)不應(yīng)該被認(rèn)為是在員工個(gè)人職業(yè)生涯的不同階段簡(jiǎn)單地提供短期的和孤立的課程。學(xué)習(xí)是一個(gè)連續(xù)的過(guò)程，人力資源開(kāi)發(fā)推行持續(xù)發(fā)展的政策。例如，一個(gè)管理人員和團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的人力資源培訓(xùn)開(kāi)發(fā)方案，應(yīng)該是建立在全部管理層次之上的連續(xù)性活動(dòng)．這樣的方案可以避免在孤立的課程結(jié)束之后受訓(xùn)人員興趣和熱情的迅速消退，并且能夠提高他們及時(shí)應(yīng)對(duì)新挑戰(zhàn)或條件變化的能力。

三、結(jié)語(yǔ)

總之，人力資源的開(kāi)發(fā)是一種長(zhǎng)期的、高效的管理工作。美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家舒爾茨曾估算：物力投資增加4.5倍，利潤(rùn)相應(yīng)增加3.5倍，而人力投資3.5倍，利潤(rùn)將增加17.5倍。只要企業(yè)有效地利用人力資源，并挖掘至今未發(fā)揮作用的潛力去實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，則員工個(gè)人生產(chǎn)效率提升50%就并不罕見(jiàn)。因此，為使優(yōu)秀員工的自身價(jià)值得以體現(xiàn)，擁有更廣闊的才能展現(xiàn)空間，企業(yè)必須建立和完善人力資源管理制度，對(duì)員工競(jìng)崗程序和規(guī)則進(jìn)行規(guī)范。同時(shí)，不斷挖掘員工的潛力，持續(xù)提高員工的價(jià)值，使得員工人性中的積極因素得以發(fā)揮，使企業(yè)真正成為員工實(shí)現(xiàn)人生價(jià)值、賴以生存發(fā)展的家，從而增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和發(fā)展力，實(shí)現(xiàn)人力資源管理向著現(xiàn)代化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、高效率的方向發(fā)展。

第五篇：護(hù)理人力資源配置方案

骨科護(hù)理人力資源配備方案

護(hù)理人力是衛(wèi)生人力資源中的重要組成元素。實(shí)施護(hù)理人力資源調(diào)配是保證病人安全，維護(hù)護(hù)士權(quán)益的重要舉措。我科實(shí)施護(hù)理垂直管理是護(hù)理管理體制的改革和創(chuàng)新，因此，結(jié)合我科實(shí)際情況制定護(hù)理人力資源調(diào)配原則及實(shí)施方案。

一、指導(dǎo)思想：

堅(jiān)持以病人為中心，合理動(dòng)態(tài)調(diào)配護(hù)理人員，充實(shí)護(hù)理隊(duì)伍，使人力資源得到充分利用，最大限度發(fā)揮護(hù)理人員的潛能，科學(xué)實(shí)施人力資源管理，推動(dòng)護(hù)理垂直管理和優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)活動(dòng)的深入。

二、目標(biāo)：

達(dá)到：“患者滿意、護(hù)士滿意、醫(yī)院滿意”。

以病人為中心，以服務(wù)質(zhì)量為核心，合理動(dòng)態(tài)調(diào)配護(hù)理人力資源，保證護(hù)理質(zhì)量與安全。

三、配置依據(jù)：

1、滿足病人護(hù)理需要原則：病人的護(hù)理需要，是編設(shè)護(hù)理人員數(shù)量結(jié)構(gòu)的主要依據(jù)，同時(shí)還要根據(jù)科室等實(shí)際情況進(jìn)行綜合考慮。

2、管理結(jié)構(gòu)原則：主要體現(xiàn)在護(hù)士群體的結(jié)構(gòu)比例，包括不同學(xué)歷和專業(yè)技術(shù)職稱的比例。

3、優(yōu)化組合的原則：依據(jù)不同年齡個(gè)性，特長(zhǎng)等對(duì)護(hù)理人員進(jìn)行優(yōu)化，合理組合，充分發(fā)揮個(gè)人潛能，做到各盡所長(zhǎng)，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。

4、經(jīng)濟(jì)效能原則：根據(jù)科室病人情況，合理配置使用護(hù)理人員，在保證優(yōu)質(zhì)、高效的基礎(chǔ)上，減少人力成本的投入。

5、動(dòng)態(tài)調(diào)整原則：護(hù)理人員由護(hù)士長(zhǎng)統(tǒng)一管理，根據(jù)科室病員及護(hù)理人員情況進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)配。

四、配置原則

1、制定遵偱人力資源調(diào)配原則和標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)病人數(shù)量、護(hù)理工作量、突發(fā)公共衛(wèi)生事件等情況，適時(shí)調(diào)整護(hù)士崗位人員。

2、數(shù)量上配置：根據(jù)各病室的?？铺攸c(diǎn)和實(shí)際需要配置人員數(shù)量，加強(qiáng)科室人員配置。

3、年齡層次的配置，老、中、青三結(jié)合，避免科內(nèi)護(hù)士因年齡老化或年輕化影響護(hù)理工作。

4、臨床科室責(zé)任護(hù)士平均每人負(fù)責(zé)的患者≤10人，并且 護(hù)理能力與患者危重程度成正比。

六、配置要求

護(hù)士人力資源調(diào)配要注重科學(xué)性、適時(shí)性和安全性，要注重專業(yè)技術(shù)、個(gè)人能力、人力資源有效利用等要素，在關(guān)注護(hù)理質(zhì)量和護(hù)理強(qiáng)度因素的同時(shí)，更要注重護(hù)理管理和護(hù)理人員情感等潛在影響因素，實(shí)施護(hù)理部現(xiàn)場(chǎng)評(píng)估，統(tǒng)一調(diào)配，跟蹤管理，使護(hù)理管理工作更貼近臨床、貼近患者、貼近社會(huì)，保證護(hù)理安全。