第一篇：肉雞放養(yǎng)企業(yè)、龍頭發(fā)展的第二大瓶頸——人才瓶頸

肉雞放養(yǎng)企業(yè)、龍頭發(fā)展的第二大瓶頸——人才瓶頸

關(guān)于人才瓶頸有幾大問題：為什么招不來人才？為什么招來了又留不??？為什么留住了又不忠誠？為什么忠誠的又發(fā)現(xiàn)都是蠢才？

第一個(gè)問題：為什么招不來人才？

戰(zhàn)略缺失。因?yàn)橛靡粋€(gè)人才的時(shí)候用的是他的思想，你需要把他的未來價(jià)值進(jìn)行評(píng)估，未來你有一個(gè)什么樣的戰(zhàn)略，你打算上一個(gè)什么樣的項(xiàng)目，這個(gè)項(xiàng)目的盈利是多少，這個(gè)人才能對(duì)這個(gè)項(xiàng)目起到什么作用，你能拿出多少盈利與人才分享，所以說使用人才應(yīng)該與戰(zhàn)略緊密結(jié)合。而大多數(shù)老板只是聽說某個(gè)人在某個(gè)企業(yè)干得不錯(cuò)，然后以重金把他挖過來，結(jié)果發(fā)現(xiàn)干得很一般，因?yàn)槟銢]有戰(zhàn)略，人才沒有明確的定位。中國(guó)很多的民營(yíng)企業(yè)從外資企業(yè)挖來很多職業(yè)經(jīng)理人，最后發(fā)現(xiàn)沒有什么作為，這是一樣的道理。因?yàn)槲覀冇靡粋€(gè)人是用他的未來，不是用他的過去，要評(píng)估人才在未來你的戰(zhàn)略中的能力、價(jià)值以及所能承擔(dān)的責(zé)任和權(quán)力。

很多人對(duì)人才的認(rèn)識(shí)有很大差別，到底什么是人才？通過多年的經(jīng)驗(yàn)和感觸，我把人才分為這么幾種：人物、人才、人材、人財(cái)、人菜、人豺。

人物就是能改寫歷史、改朝換代的人，當(dāng)企業(yè)瀕臨倒閉的時(shí)候需要招人物來幫企業(yè)起死回生，但是當(dāng)企業(yè)活過來甚至活的很好之后，人物就該滾蛋了，這也是中國(guó)企業(yè)最大的悲哀。當(dāng)企業(yè)瀕臨倒閉時(shí)，人物去了焦頭爛額的忙個(gè)不停，老板覺得這個(gè)經(jīng)理人真不錯(cuò)，讓人放心，值得信任；當(dāng)人物忙得差不多了，培養(yǎng)了一批不錯(cuò)的員工，解放了自己的手和腳，開始動(dòng)腦筋管理員工就可以了，經(jīng)常是為了思考問題夜不能寐，這個(gè)時(shí)候老板會(huì)覺得這個(gè)人還是很敬業(yè)的；當(dāng)人物把自己的員工都培養(yǎng)成經(jīng)理了，他們都會(huì)動(dòng)腦筋思考了，而人物開始用心去體會(huì)企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展，這時(shí)老板會(huì)覺得人物每天優(yōu)哉游哉，什么活也不用干，還拿不少錢，這時(shí)人物就該歇菜了，這就是人物的悲劇下場(chǎng)，我們中國(guó)企業(yè)面臨的人才第一大瓶頸就是企業(yè)容不下人物。用手和腳來工作的員工是最低等的人才，沒有太大價(jià)值，用大腦工作的人有一些價(jià)值，只有用心工作的人、用心體會(huì)企業(yè)未來發(fā)展的人才是真正的人才。

人才不能使企業(yè)起死回生，不能改變企業(yè)的歷史，但是可以改進(jìn)現(xiàn)狀，通過創(chuàng)新來優(yōu)化企業(yè)管理、提升效率、降低成本，在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上讓企業(yè)獲得更好的發(fā)展。

人材的意思是這個(gè)人是個(gè)好材料，把他放在某個(gè)崗位上剛剛好。

人財(cái)指的是拿多少錢干多少活的人，這樣的人常常想等什么時(shí)候公司給我漲工資了，我再多干活。有的老板遇到這樣的人財(cái)，會(huì)想你不給我多干活，我就不給你漲工資，什么時(shí)候你干活多了，我再給你漲工資。結(jié)果人財(cái)和老板互不相讓，其實(shí)只要有一個(gè)人做出讓步，事情就解決了。

人菜就是無論交給他什么活都得干出點(diǎn)問題，留點(diǎn)尾巴，等著別人替他處理，這種人就是笨蛋一個(gè)，但在企業(yè)還是很吃香的，因?yàn)樗麄兺容^聽話，老板讓干什么就干什么，這類人常常是企業(yè)員工中的主流。

人豺指的是在企業(yè)學(xué)到東西以后，又背叛企業(yè)另投他企或自立門戶的人，當(dāng)然這樣的人少之又少，而且有許多時(shí)候是由于企業(yè)的體制、環(huán)境造成的。

其實(shí)在大部分企業(yè)當(dāng)中，人物是沒有的，人才是很少的，人材也是不多的，我們手下的主流員工是拿錢干活的人、工作總出問題的人和整天算計(jì)你的人。對(duì)于人物，你把掙來的90%的錢都給他都是值得的，因?yàn)槭撬屇愕钠髽I(yè)起死回生的；對(duì)于人才，他幫助企業(yè)改善了現(xiàn)狀，你拿出靠他多掙的錢的一半獎(jiǎng)勵(lì)給他都是劃算的；對(duì)于人材，是最值得企業(yè)珍惜和善待的，因?yàn)槿宋锖腿瞬女吘故巧贁?shù)，所以好材料是企業(yè)選人的最佳標(biāo)準(zhǔn)。

第二個(gè)問題：為什么招來了又留不??？

我自己總結(jié)出一個(gè)“填坑理論”和“三大利益分配模式”，企業(yè)留不住人的主要原因是員工的利益得不到滿足，這往往是由于人的無休止的欲望的本性決定的，而物質(zhì)的坑是永遠(yuǎn)填不滿的，所以永遠(yuǎn)不要期望漲工資能真正留住員工。據(jù)科學(xué)研究，漲一次工資只能使員工的忠誠度保持三個(gè)月，所以漲工資只能解決一時(shí)的問題，解決不了根本問題。而且漲工資應(yīng)該是伴隨企業(yè)發(fā)展、利潤(rùn)提升而做出的一項(xiàng)科學(xué)、系統(tǒng)的工作，不是隨便一拍腦門就能決定的。有的企業(yè)員工說嫌工資低要辭職，老板趕緊說你別走我給你漲工資，后來員工都發(fā)現(xiàn)這招很靈，所以都隔三差五的鬧辭職，大家想想這樣的企業(yè)還怎么管理。其實(shí)企業(yè)真正要填的不是物質(zhì)的坑，而是精神的坑，許多人并不是物質(zhì)上無法滿足，而是精神上無法滿足。中國(guó)人的本性就是大家都窮沒有關(guān)系，有人窮有人富問題就出來了。

填坑理論：

1、對(duì)于基礎(chǔ)人才（即人材）要用物質(zhì)利益滿足，這里的物質(zhì)利益不是指錢，而是指福利，把我們能想到的各種生活必需品都作為福利發(fā)放，那么這個(gè)員工就基本穩(wěn)定了。我們河北有一家已經(jīng)倒閉的非常可惜的企業(yè)三鹿牛奶，它在員工管理方面是相當(dāng)成功的，它的員工工資平均在石家莊不算最高的，但它的員工福利是最好的，各種吃的用的日用品三鹿都發(fā)，而且自己家都用不完還得分給親朋好友，許多人都很羨慕三鹿的員工，都在感嘆在三鹿上班真好。所以石家莊人對(duì)三鹿的感情是很深厚的，好多人以前都只喝三鹿牛奶，如果三鹿牛奶再回來，相信很多人還會(huì)選擇三鹿的。

2、對(duì)于中級(jí)人才（即人才）要用金錢利益滿足，給他足夠多的錢，這些人是企業(yè)的中堅(jiān)力量，你給他的錢永遠(yuǎn)都要超出他的預(yù)期，讓他欲罷不能。

3、對(duì)于高級(jí)人才（即人物）要用榮譽(yù)利益滿足，對(duì)于這類人一年掙100萬或80萬對(duì)他們而言沒有太大差別，人才不會(huì)在乎金錢，只在乎他的榮譽(yù)、他的地位、他的自尊，越是高級(jí)的人才越注重這些精神層面的東西，有時(shí)候你花幾塊錢買張獎(jiǎng)狀遠(yuǎn)遠(yuǎn)比十萬塊錢更有威力。

如果我們把“填坑理論”實(shí)踐好了，我相信我們員工的忠誠度會(huì)有很大的提高。

三大利益分配的模式：

1、阿里模式：即阿里巴巴公司的模式，馬云把自己定位成一個(gè)領(lǐng)袖，在帶領(lǐng)他的團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，他是占據(jù)最多有利資源的人，但是他卻沒有占有太多股份，他并不是所謂的控

股老板，現(xiàn)在馬云只持有阿里巴巴百分之一點(diǎn)多的股份。馬云是靠他的魅力、他的影響力在領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，而不是他的股權(quán)。他把企業(yè)的利潤(rùn)與所有人分享，目前阿里巴巴的銷售額已經(jīng)上千億，正所謂財(cái)散人聚、財(cái)聚人散，而擁有了才自然會(huì)掙來更多的財(cái)。

2、巨人模式：即巨人集團(tuán)的模式，史玉柱的故事不用再多講了，由首負(fù)變成首富，因?yàn)樗赃^這方面的虧，所以他一定要保證百分之百持股。他成功的地方在于他的項(xiàng)目股份制，他跟每一個(gè)員工合作的時(shí)候，在某一個(gè)項(xiàng)目上總是讓員工掙到比他多的錢，其實(shí)本質(zhì)還是散財(cái)，把利益與他人分享。所以說做企業(yè)，只要你想做強(qiáng)做大，必須要把利益拿出來跟大家共同分享。如果企業(yè)能把每位員工都當(dāng)成合作伙伴，為他們提供創(chuàng)業(yè)的平臺(tái)，一步步把他們培養(yǎng)成有能力掙大錢的老板，而公司只要其中30%的利潤(rùn)，70%的利潤(rùn)都?xì)w員工個(gè)人所有，那么每位員工都會(huì)感覺不是在為別人打工，而是在給自己打工，到了其它任何企業(yè)他都不可能得到這種待遇，所以員工的忠誠度自然會(huì)很高。有很多企業(yè)都是押?jiǎn)T工的身份證或者工資，怕員工跑了，但是這樣即使留住了員工的人也把他的心趕跑了。在我們的企業(yè)，從來不押扣員工的任何東西或金錢，如果員工想當(dāng)老板自己創(chuàng)業(yè)，公司會(huì)為他提供合作的平臺(tái)；如果員工中途要離職，公司給他多發(fā)兩個(gè)月的工資支持他去找新工作。這是我們對(duì)待員工的態(tài)度，即使人走了，可是他的心還會(huì)留在公司，將來無論他走到哪里都會(huì)記得公司的好，他就是公司的活廣告了。

3、金夫人模式：金夫人是做婚紗影樓的，在這么一個(gè)難復(fù)制難管理的行業(yè)，金夫人能做到全國(guó)幾百個(gè)店、幾千名員工、年銷售額達(dá)30億，那是相當(dāng)了不起了。它走的是多品牌路線，每個(gè)品牌項(xiàng)目之間沒有競(jìng)爭(zhēng)。只要員工有一個(gè)好的品牌創(chuàng)意，有一套適合的管理模式，金夫人的老板就會(huì)給員工投資，金夫人占60%的股份，員工占40%的股份，這樣員工就可以自己當(dāng)老板。這也是一種很好的利益分配模式。

歸根結(jié)底企業(yè)留不住人的根本原因還是利益分配不合理，希望“填坑理論”和“三大利益分配模式”能對(duì)大家有所啟發(fā)。

第三個(gè)問題：為什么留住了又不忠誠？

有的員工對(duì)本企業(yè)不太滿意，但是暫時(shí)又找不到合適的去處，所以就先在這干著，但是干又不好好干，這就是忠誠度很低的員工。我們有很多技術(shù)員吃別人回扣，這個(gè)怨不得別人，所有的問題在自己身上找答案就行了。給大家講一個(gè)典型的案例，平山縣大貨車司機(jī)的案例，我老家是平山縣的，平山離山西比較近，所以好多人買了大貨車到山西拉煤，一個(gè)大貨車司機(jī)每月的工資是3000元，但是據(jù)我了解我們平山縣的大貨車司機(jī)通過對(duì)自己價(jià)值的評(píng)價(jià)，每月掙不到8000元是不會(huì)干的，但是所有老板都是給3000元的工資，那么那5000元哪里來呢？要么半路把煤賣掉一部分換上石頭，要么通過油費(fèi)、維修費(fèi)，總之肯定是要掙到8000元的，這幾乎成了這個(gè)行業(yè)的潛規(guī)則，人人皆知的秘密。同樣的道理，我們很多技術(shù)員吃回扣、不忠誠，就是因?yàn)槲覀兊墓芾砗屠娣峙溆袉栴}，他沒有正確地認(rèn)識(shí)自己，你也沒有給他建立一個(gè)適當(dāng)?shù)脑u(píng)價(jià)體系，讓他掙得明明白白，所以這也是我們這個(gè)行業(yè)的潛規(guī)則。

再給大家分享一下人力資本的概念，不要把員工當(dāng)成一個(gè)打工者來看待，要把他當(dāng)成一個(gè)合作伙伴，雖然他沒有投錢，但是他投入了自己的時(shí)間和青春，這是多少錢都買不來的。所以要從利益上與員工分享，讓員工有當(dāng)老板的感覺，其實(shí)我們很多員工更需要的是尊重，但是很多老板都做不到。李嘉誠有一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人叫霍建民，他跟了李嘉誠很多年，后來離

開李嘉誠自己出去闖蕩，但沒多久又回到了李嘉誠身邊。李嘉誠說霍建民跟他在一起享受的是同等的榮耀，李嘉誠把他當(dāng)做平級(jí)對(duì)待。幾年前中國(guó)的企業(yè)家們組了一個(gè)團(tuán)去拜訪李嘉誠，向他取經(jīng)，已到暮年的李嘉誠親自到一樓迎接這些企業(yè)家，并親切地一一與他們握手，為他們帶路，為他們叫電梯，到接待室后，親自給每個(gè)人發(fā)送自己的名片，并且在就餐落座時(shí)抽簽決定自己和來客的位置。為什么李嘉誠能夠那么成功，就是因?yàn)樗麑?duì)每一個(gè)人都足夠的尊重，在他眼里所有人都是平等的。還有一個(gè)更可笑的例子，一家企業(yè)每年年底到了該發(fā)獎(jiǎng)金的時(shí)候，老板就很糾結(jié)，簡(jiǎn)直比割肉還疼，但是不發(fā)又不行啊，老板就一拖再拖，一直拖到年根，才不得不拉長(zhǎng)著臉給員工發(fā)獎(jiǎng)金，還要邊發(fā)邊數(shù)落員工的種種不是。是不是很多老板都是這樣，不給人家錢吧，怕人家不給干，怕人家跑了，給人家錢吧，自己又心疼的受不了?？墒悄阌袥]有想過員工辛辛苦苦你給干了一年，年終獎(jiǎng)本來是自己應(yīng)得的，卻要遭受這樣的待遇，員工心里是一種什么感覺？！很多老板還很納悶，我給他那么多錢，為什么他還不給我干了呢，就是因?yàn)槟悴蛔鹬厝思?。這就是好多員工忠誠度低的原因，歸根結(jié)底都是老板的問題。

第四個(gè)問題：為什么忠誠的又發(fā)現(xiàn)都是蠢才？

我有過太多這樣的經(jīng)歷，幾乎在所有老板眼里都是“家花不如野花香”，其實(shí)是他自己不懂得欣賞，自己手底下多的是人才，但是老板看不到，左挖一個(gè)，右挖一個(gè)，挖過來以后發(fā)現(xiàn)也是蠢才，總覺得別人家的是人才。其實(shí)這是由于中國(guó)的山寨王文化造成的，在中國(guó)一個(gè)企業(yè)就像一個(gè)山寨，老板就是山寨王，此山我最大，任何人不能超過我，這種思想壓制了很多人才。俗話說強(qiáng)將手下無弱兵，兵熊熊一個(gè)，將熊熊一窩，為什么你的員工都不行呢，自己照照鏡子就知道了。如果你發(fā)現(xiàn)忠誠的員工都是蠢才，那么不要怪他們，同樣要多從自己身上找找原因。

親屬型員工管理的四大誤區(qū)：

第一，錯(cuò)誤的定位。很多老板當(dāng)缺少人手時(shí)總是先從自己的親戚中物色人選，一般長(zhǎng)輩的來當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)，平輩的來管管賬、管管錢，晚輩的來跑跑腿、搬搬貨等。你認(rèn)為你把親戚招來了，他是你的員工，但是他認(rèn)為你們是一家人，在外人面前他也是老板，這樣問題就出來了，你定位他是員工，而他定位自己是老板，你說的話他不聽，你管理不了他。你沒有具體的流程和崗位職責(zé)，有時(shí)他會(huì)干點(diǎn)你該干的活，你也會(huì)干點(diǎn)他該干的活，工作職責(zé)上沒有根本的區(qū)分。這就是錯(cuò)誤的定位，造成了矛盾的沖突。

第二，錯(cuò)誤的薪酬設(shè)計(jì)。你認(rèn)為他是員工，每月給他發(fā)工資，反正他在家閑著也是閑著，給他五百也不錯(cuò)了，而他會(huì)想你每月掙好幾萬，就給他五百，如果他有本事就會(huì)到對(duì)面開一家跟你對(duì)著干，沒本事就會(huì)偷你的搶你的，這是絕對(duì)的。有的老板經(jīng)常跟親戚承諾，你好好干，將來你結(jié)婚的時(shí)候費(fèi)用我全包了，你買房的時(shí)候我多給你表示表示，但是親戚會(huì)想買房是多少年以后的事了，你到底能給我多少，這就像水中的月亮，是虛的，他會(huì)認(rèn)為你是在忽悠他。

第三，一刀切的管理方式。把自己的親戚和外來的員工一刀切，一樣的管理，是錯(cuò)誤的，因?yàn)橛H戚和外來員工是不一樣的。如果遇到什么有爭(zhēng)論的問題的時(shí)候，要先開家族大會(huì)，把家里的長(zhǎng)輩找來共同商量，用長(zhǎng)輩的威望來使親戚服從自己的決定，先爭(zhēng)取到親戚的支持，然后再開全員大會(huì)。這就是兩刀切了，先用家族來管理親戚，然后再進(jìn)行外來員工的管理。

對(duì)外來員工發(fā)工資發(fā)獎(jiǎng)金，對(duì)親戚可以偶爾報(bào)銷點(diǎn)飯費(fèi)或者車費(fèi)，過年過節(jié)發(fā)個(gè)紅包，這樣親戚會(huì)覺得到底是一家人，沒有白跟著你干。

第四，未曾考慮其個(gè)人的欲望和發(fā)展。你已經(jīng)當(dāng)了大老板了，你的親戚也會(huì)蠢蠢欲動(dòng)，他也想當(dāng)老板，并且還想超過你，這幾乎是每一個(gè)你親戚員工心中的夢(mèng)想。你要做的不是壓抑它、控制他，而是給他一個(gè)寬廣的平臺(tái)，讓他充分發(fā)揮自己的才能。只要你真心的幫助他，處處為他著想，無論他將來走到哪里，都是你的人。還是我們那句老話，把員工當(dāng)成自己的伙伴，就像我們牧益堂的價(jià)值觀“成就伙伴，完美自身”，無論是供應(yīng)商、客戶，還是員工，我們把所有與我們合作的人都當(dāng)成是伙伴，我們要先成就對(duì)方，然后再使自己更完美，正因?yàn)槲覀冞@種價(jià)值觀和做事方式，所以這么多年結(jié)交了很多好朋友，我們這么一個(gè)一無所有的小企業(yè)起步能這么順利，要感謝各位老朋友的支持和幫助。

本文作者為中國(guó)獸藥策劃網(wǎng)專欄作者

第二篇：肉雞放養(yǎng)企業(yè)或龍頭發(fā)展的戰(zhàn)略瓶頸(上)

肉雞放養(yǎng)企業(yè)或龍頭發(fā)展的戰(zhàn)略瓶頸（上）

張玉明（河北牧益堂動(dòng)物保健品有限公司）

現(xiàn)在主流的肉雞企業(yè)負(fù)責(zé)人或者放養(yǎng)龍頭的年齡大概都在35～50歲之間，只有個(gè)別朋友是35歲以下或50歲以上。為什么會(huì)這樣？因?yàn)槲腋杏X這個(gè)行業(yè)是一個(gè)非常復(fù)雜非常特殊的行業(yè)，不是什么人想干就能干得了的，最起碼要具備以下五大經(jīng)歷：大風(fēng)大浪、大起大落、大苦大難、大喜大悲、大徹大悟，只有經(jīng)歷過這五大經(jīng)歷最終大徹大悟的人才能真正做好我們這個(gè)行業(yè)。

放養(yǎng)龍頭普遍缺乏戰(zhàn)略意識(shí)

《商界》雜志上有這樣一句話：當(dāng)所有的聰明人都去干同一件事情的時(shí)候往往意味著悲劇的開始，因?yàn)楫?dāng)所有聰明人都看到機(jī)會(huì)的時(shí)候競(jìng)爭(zhēng)會(huì)變得殘酷。

我想對(duì)這句話放養(yǎng)龍頭一定深有感觸：他們都是非常聰明非常有魄力的人，也都賺到了錢。因?yàn)槭袌?chǎng)太好了，這么多年市場(chǎng)的急速膨脹，行業(yè)門檻低，隨便什么人都可以干。目前肉雞放養(yǎng)的市場(chǎng)太多了，種雞場(chǎng)放雞、孵化場(chǎng)放雞、飼料廠放雞、獸藥經(jīng)銷商放雞、養(yǎng)殖戶也要放雞、外行業(yè)許多投資者也參與到其中來，結(jié)果造成放雞龍頭劇增，一個(gè)縣級(jí)市場(chǎng)的大小龍頭加起來超過50家，山東莒縣竟然有200家

龍頭，這充分說明一個(gè)問題：利潤(rùn)太高，門檻太低。

但是，現(xiàn)在我發(fā)現(xiàn)很多龍頭都在猶豫都在徘徊。因?yàn)槿怆u產(chǎn)業(yè)的紅利期已經(jīng)過去，具體來說，肉雞龍頭目前面臨的問題與困惑有以下幾點(diǎn)：第一，資源不夠雄厚，發(fā)展方向不夠清晰；第二，人力資源匱乏，缺乏優(yōu)秀人才；第三，繃緊的資金鏈；第四，對(duì)市場(chǎng)行情風(fēng)險(xiǎn)的無奈。

所以，表面看來，很多龍頭熱熱鬧鬧風(fēng)風(fēng)光光，其實(shí)管理混亂，因?yàn)槟銢]有系統(tǒng)、沒有流程、沒有制度、沒有標(biāo)準(zhǔn)，基本處于人治階段，要么父子兵，要么兄弟連，要么姐夫帶小舅子。有的雖然成立了公司，有了這個(gè)殼，但是實(shí)際還是個(gè)體戶運(yùn)作，處理不好各部門的關(guān)系，這是擺在我們面前非?，F(xiàn)實(shí)的問題，但是我感覺這些問題都是表面現(xiàn)象，雖然我們經(jīng)常在探討這個(gè)問題，但實(shí)際上并沒有抓住問題的實(shí)質(zhì)。

指望市場(chǎng)再回到以前是不可能了。那么我們只能去突破，當(dāng)別人干不下去的時(shí)候，你能突出重圍；當(dāng)別人能干下去的時(shí)候，你要徹底領(lǐng)先；當(dāng)別人領(lǐng)先的時(shí)候，你要成為霸主。未雨綢繆，防患于未然。我提煉出對(duì)策是：高筑墻——把你的門檻提高，深挖洞——建立核心商業(yè)模式，廣聚糧——整合資源。

一個(gè)企業(yè)要想成功一世而非成功一時(shí)，就必須有戰(zhàn)略。一個(gè)月放十五萬只肉雞，一年的資金流動(dòng)就是5000萬。5000萬是什么概念？在中國(guó)可以算是一個(gè)中型企業(yè)了，如果你還在父子兵、兄弟連，那肯定要出問題。

諸葛亮說：“假托天象，可以借來十萬雄兵”，其實(shí)我們現(xiàn)在面臨的許多問題的根源就是缺乏戰(zhàn)略，只要戰(zhàn)略明確，這些問題都可迎刃而解。

大家欠缺的是戰(zhàn)略意識(shí)。我要放多少只雞？我要賣多少貨？我要掙多少錢？這些只是目標(biāo)而非戰(zhàn)略；沒有戰(zhàn)略，目標(biāo)只是空洞的數(shù)字，沒有任何作用。戰(zhàn)略應(yīng)從遠(yuǎn)景、使命、價(jià)值觀三個(gè)方面入手，引導(dǎo)我們思考為什么要做企業(yè)，企業(yè)該如何定位。另外要有自己獨(dú)特的商業(yè)模式，商業(yè)模式就是營(yíng)銷模式加上贏利模式，形成一道屏障，阻擋競(jìng)爭(zhēng)者，超越競(jìng)爭(zhēng)者。

戰(zhàn)略的第一個(gè)環(huán)節(jié)：為什么要做企業(yè)？

這是一場(chǎng)靈魂深處的革命，要忠于自己的內(nèi)心，心里怎么想就去怎么做！在同樣的市場(chǎng)做著同樣的生意，為什么結(jié)果也會(huì)天上地下呢？差別就在于我們每個(gè)人的內(nèi)心世界是不同的。

有一個(gè)理論叫競(jìng)爭(zhēng)層次理論，我們給自己定定位，看看自己在哪個(gè)層次上，就知道目前的生意處于哪個(gè)階段。每個(gè)人在當(dāng)初起家的時(shí)候都是把金錢放在第一位，一切的努力都是為了掙到錢，為房為車，為了過上好日子，這是我們最初非常單純的動(dòng)機(jī)，是我們很樸實(shí)的愿望和理想。很多龍頭當(dāng)初都是懷著這樣的理想開始的，趕上當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)行情特別好，經(jīng)過自己的努力，于是成功了，都賺到了錢，這個(gè)過程都大同小異，關(guān)鍵是有錢以后大家會(huì)做什么？

有人開始對(duì)自己所從事的行業(yè)感興趣，開始熱愛自己的事業(yè)，熱

愛自己的行業(yè)，突破金錢的束縛，希望做到當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的“老大”，帶領(lǐng)別人不斷改變當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的“游戲規(guī)則”，享受這種成功的過程。當(dāng)你做到當(dāng)?shù)亍袄洗蟆钡臅r(shí)候，就會(huì)參與全國(guó)范圍的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，甚至是國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，在這種競(jìng)爭(zhēng)中你會(huì)逐漸感受到祖國(guó)的強(qiáng)大是多么的重要，這個(gè)時(shí)候你就是實(shí)業(yè)報(bào)國(guó)了，你的使命變成了為國(guó)家為人民。還有更成功的人，他想改變世界，并依靠這種信念戰(zhàn)勝一切對(duì)手，所向披靡。

當(dāng)然，還有一些人，他們依靠最初單純的理想過上了富足的生活，就開始吃喝玩樂享受生活，沒有了更高層次的追求和理想，當(dāng)遭遇市場(chǎng)行情低迷的時(shí)候，就一蹶不振，徹底敗退，甚至有的鋃鐺入獄。

一個(gè)人事業(yè)的跌宕起伏，或成或敗，其實(shí)都是他內(nèi)心世界的表達(dá)。我們到底想成功一時(shí)還是成功一世？我們很多從事本行業(yè)的人，都對(duì)我們這個(gè)行業(yè)不感興趣，甚至很痛惡這個(gè)行業(yè)，這樣的人終究會(huì)被深愛這個(gè)行業(yè)的人打敗。

那么現(xiàn)在我們?cè)撛趺醋觯磕阒矣诹夹牡倪x擇有可能會(huì)使你一身貧窮，但至少你能得以安寧，當(dāng)然，你忠于良心的選擇也有可能會(huì)使你功成名就，但你昧了良心的選擇有可能使你短期內(nèi)暴富，但欠的，終究是要還的。在中國(guó)，干凈、良心、陽光是做企業(yè)的底線，這是我們未來三十年絕地反擊的基礎(chǔ)。在一個(gè)缺乏信仰的國(guó)度里，建立企業(yè)信仰是頭等大事，這是我本人的呼吁，否則我們都很危險(xiǎn)。

對(duì)于放養(yǎng)龍頭，除了物質(zhì)上的富裕，我們更要追求靈魂上的升華，未來三十年我們必須修煉自己的內(nèi)心，從內(nèi)心上開始改變，這樣才能真正做到改變世界！遠(yuǎn)景、使命、價(jià)值觀，這是值得我們深深思考的問題，如果這些問題沒有思考清楚，未來會(huì)有許多陷阱等著我們。

戰(zhàn)略的第二個(gè)環(huán)節(jié)：企業(yè)定位。

你到底是干什么吃的，很多人自己心里都不清楚。我們現(xiàn)在很多人都面臨這樣的問題，只要你改變規(guī)則很可能就勝出了，但很多人就是做不到。

什么是企業(yè)定位？就是你在對(duì)方心目中的位置，或者說你代表了什么。做企業(yè)定位時(shí)要學(xué)會(huì)放棄原則，首先想清楚你不能干什么，不能干的就要舍棄；但我們往往是先看我們能干什么，我們能干這個(gè)，能干那個(gè)，能干好多；好好干一件事情都不一定能成功，更何況干那么多事情呢！

企業(yè)定位的第一點(diǎn)首先是聚焦

企業(yè)定位的第一點(diǎn)首先是聚焦，形成第一品牌的認(rèn)知，一定要在某一方面做到第一，因?yàn)橹挥械谝蝗藗儾艜?huì)知道，很多時(shí)候的第二是無人問津的。第一可以吃肉，第二可以啃骨頭，第三可以喝湯，第四肯定就要餓死了。人們只對(duì)第一感興趣，比如：世界第一高峰人們都知道珠穆朗瑪峰，第二高峰呢？

大家不要覺得位置已經(jīng)被別人占了，所以定位很難，其實(shí)有的是源源不斷的位置。回過頭來再說說我們牧益堂，開始什么資源都沒有，就是幾個(gè)人湊了幾十萬塊錢，還想做世界老大，怎么做？做不了獸藥的老大，我做雞藥老大還不行嗎？做不了雞藥老大，我做白羽肉雞藥的老大還不行嗎？做不了白羽肉雞藥的老大，我做白羽肉雞藥的特效治療藥還不行嗎？做不了白羽肉雞藥的特效治療藥老大，我只做一個(gè)針對(duì)腺胃炎的特效治療藥還不行嗎？結(jié)果全國(guó)很多的客戶都采用了我們的方案。然后我們?cè)僮龊粑赖姆桨?，再做氣囊炎的方案，一個(gè)一個(gè)突破，當(dāng)我們把這幾個(gè)大病都拿下的時(shí)候，白羽肉雞的特效治療藥第一品牌就是我們了，然后我們?cè)僮鲋袊?guó)雞藥的第一品牌，再做世界雞藥的第一品牌。

企業(yè)定位的第二點(diǎn)差異化

企業(yè)定位的第二點(diǎn)差異化，差異化能形成唯一的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。對(duì)于一個(gè)還未出現(xiàn)老大正處于混戰(zhàn)時(shí)期的行業(yè)，我們要努力成為老大，對(duì)于一個(gè)已經(jīng)鞏固了老大地位的行業(yè)，我們要做的就是差異化。

這就是我們說的企業(yè)定位。要想為自己的企業(yè)定位，其實(shí)很簡(jiǎn)單，要么做第一，要么做唯一。在物質(zhì)緊缺時(shí)代，老百姓家家都是七大植物、八大動(dòng)物，過著自給自足的生活，但現(xiàn)在都是專業(yè)戶的概念了，養(yǎng)雞專業(yè)戶、養(yǎng)豬專業(yè)戶、養(yǎng)牛專業(yè)戶。連農(nóng)民都專業(yè)化了，如果我們還在多元化發(fā)展，那就該好好思考思考了。不管你想做什么，必須成為這個(gè)領(lǐng)域的專家，這樣才能立足，才能生存。

中國(guó)肉雞放養(yǎng)企業(yè)可以定位為當(dāng)?shù)鼗蛑袊?guó)或世界最大的雞肉食品企業(yè)、當(dāng)?shù)鼗蛑袊?guó)或世界最高檔的雞肉食品企業(yè)、當(dāng)?shù)鼗蛑袊?guó)或世界最大的農(nóng)牧企業(yè)、當(dāng)?shù)鼗蛑袊?guó)或世界最大的肉種雞企業(yè)、當(dāng)?shù)鼗蛑袊?guó)或世界最大的商品肉雞養(yǎng)殖企業(yè)、當(dāng)?shù)鼗蛑袊?guó)或世界最大的黃羽肉

雞養(yǎng)殖企業(yè)、當(dāng)?shù)鼗蛑袊?guó)或世界最大的肉雜雞養(yǎng)殖企業(yè)、當(dāng)?shù)鼗蛑袊?guó)或世界最大的白羽肉雞養(yǎng)殖企業(yè)等等。尋找自己的定位，先做到第一，搶占勢(shì)能。

《孫子兵法》講：夫善戰(zhàn)者，求之于勢(shì)，不責(zé)于人。當(dāng)你坐上老大的位置你就有了勢(shì)能，當(dāng)你有了勢(shì)能，做什么事情都會(huì)輕而易舉。就像我說的老大吃肉、老二啃骨頭、老三喝湯、老四歇菜，這就是市場(chǎng)的淘汰法則。企業(yè)定位說到底也就是你始終要明白你的主業(yè)是什么，而我們很多人的主業(yè)不清晰。所以我們?cè)诙ㄎ坏臅r(shí)候需要深深思考，你到底應(yīng)該干什么，干什么最有優(yōu)勢(shì)，干什么成功的可能性最大。其實(shí)不光做企業(yè)，即使做人，如果你想成為一個(gè)出色的人，也需要給自己定位。

就像我自己的定位一樣，跟玩營(yíng)銷的我就跟他玩獸藥，他肯定玩不過我，十年來我把全國(guó)凡是養(yǎng)豬養(yǎng)雞的地方都走遍了，做營(yíng)銷講究實(shí)戰(zhàn)營(yíng)銷，沒有調(diào)查沒有發(fā)言權(quán)，這就是我最大的優(yōu)勢(shì)。跟玩獸藥的我跟他玩營(yíng)銷，我是做營(yíng)銷咨詢起家的，好多年前就開始研究特勞特、唐E·舒爾茨、菲利浦·科特勒的營(yíng)銷理論，這也是我的優(yōu)勢(shì)。所以，無論是個(gè)人還是企業(yè)都需要清晰的定位。（未完待續(xù)，下期主講肉雞放養(yǎng)企業(yè)或龍頭發(fā)展的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)的第三個(gè)環(huán)節(jié)：商業(yè)模式設(shè)計(jì)。敬請(qǐng)到時(shí)關(guān)注——編者）

作者簡(jiǎn)介：張玉明：牧益堂創(chuàng)始人，任牧益堂總裁。聯(lián)系方式：0311-66695008；郵箱：muyitang2009@163.co

第三篇：淺談如何解決企業(yè)人才瓶頸難題

影響中小企業(yè)發(fā)展最大的難題莫過于人才不足?？战当舨蛔?，自己培養(yǎng)耗時(shí)長(zhǎng)，人才瓶頸往往成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸。怎么辦?未雨綢繆，主動(dòng)培養(yǎng)，才是解決之道?？墒?，我們招的儲(chǔ)備干部，十有八九留不住。人才留不住，原因可能多種多樣。需要一一分析解決。今天我就如何培養(yǎng)儲(chǔ)備干部介紹自己曾經(jīng)的做法，供大家借鑒參考。

我了解到的留不住儲(chǔ)備人才的情況是;用人企業(yè)往往以儲(chǔ)備干部之名行招廉價(jià)勞動(dòng)力之實(shí)，你根本就沒有把人當(dāng)干部培養(yǎng)，當(dāng)然留不住;另一種情況就是把儲(chǔ)備人才放在普通員工中間，讓你自生自滅，所謂經(jīng)受住考驗(yàn)，耐得住寂寞，我就用你，受不得委曲，吃不了苦，你走我也不攔。這就好比沙里淘金，能找到金子的概率很小。

我之前的做法是先定位，再下放，到你將來可能管轄的范圍去輪崗實(shí)習(xí)。每個(gè)實(shí)習(xí)崗位，我給他訂出基本目標(biāo)，實(shí)習(xí)天數(shù)，讓各實(shí)習(xí)單位主管指導(dǎo)并進(jìn)行考核。時(shí)間不夠，可以延長(zhǎng)，熟悉一個(gè)崗位，再轉(zhuǎn)下一個(gè)崗位。全部實(shí)習(xí)合格，就安排到應(yīng)聘崗位試用。用一句話來概括，就是定向培養(yǎng)。

我們這樣做的結(jié)果與自生自滅的用人法相比，流失率大大降低，除了不勝任者被我們主動(dòng)淘汰的以外，應(yīng)聘者自動(dòng)放棄的很少。企業(yè)的中層干部我們都是這樣引進(jìn)的，其中有人后來還做了企業(yè)副總，這當(dāng)然與他個(gè)人潛力發(fā)揮出色有關(guān)。

在這個(gè)過程中，我作為企業(yè)的行政人事經(jīng)理，是全程跟蹤整個(gè)實(shí)習(xí)過程的，每周我都會(huì)檢查他們的實(shí)習(xí)日志，也會(huì)通報(bào)表現(xiàn)好的、批評(píng)表現(xiàn)差的。個(gè)別表現(xiàn)差的，當(dāng)我去現(xiàn)場(chǎng)檢查時(shí)，總能“碰到”他上廁所，而那位后來當(dāng)上營(yíng)銷副總的實(shí)習(xí)生，我每次去車間，都看到他在認(rèn)真安裝產(chǎn)品或零部件。他們必須每周向行政人事部上交一份實(shí)習(xí)小結(jié)。如果碰到他們?cè)诔?、住、工作方面遇到困難，我也會(huì)第一時(shí)間調(diào)查解決。當(dāng)然時(shí)代不同了，這個(gè)方法還能不能湊效，我也不敢打包票。但有一點(diǎn)是相通的，那就是事先做好用人規(guī)劃，把好進(jìn)人關(guān)，讓招進(jìn)來的人定位清楚，基本能力或潛力匹配，讓儲(chǔ)備干部帶著目標(biāo)和希望去工作，給他們鍛煉的機(jī)會(huì)，并且在制度上規(guī)定，現(xiàn)有員工特別是主管人員不得刁難或打擊儲(chǔ)備人才。企業(yè)必須有尊重知識(shí)、尊重人才的氛圍，如果一個(gè)企業(yè)排斥有知識(shí)的人、排斥暫時(shí)還沒有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的員工，如剛走出校門的大學(xué)生，那么，這樣的企業(yè)就很難找到有發(fā)展?jié)摿Φ娜瞬拧?/p>

對(duì)于成長(zhǎng)中的中小企業(yè)，空降兵不好使，挖人墻角不地道，自己培養(yǎng)才是唯一可行的解決之道。自己培養(yǎng)，除了嚴(yán)格要求，尊重人、關(guān)懷人、信任人也很重要。

總結(jié)：事先做好用人規(guī)劃，把好進(jìn)人關(guān)，讓招進(jìn)來的人定位清楚，基本能力或潛力匹配，讓儲(chǔ)備干部帶著目標(biāo)和希望去工作，給他們鍛煉的機(jī)會(huì)，并且在制度上規(guī)定，現(xiàn)有員工特別是主管人員不得刁難或打擊儲(chǔ)備人才。未雨綢繆，主動(dòng)培養(yǎng)，才是解決之道。

第四篇：海信和奇瑞的人才發(fā)展瓶頸

海信和奇瑞的人才發(fā)展瓶頸

發(fā)布日期：2008-05-22 瀏覽次數(shù)：31 一個(gè)企業(yè)，最重要是可以是核心技術(shù)、核心管理制度，但關(guān)鍵是核心人才。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)商潮滔滔，財(cái)經(jīng)界風(fēng)云激蕩，得人才者得天下，這在國(guó)外優(yōu)秀企業(yè)的普世常識(shí)，我們的企業(yè)正在史前例地痛并感受著。這里我以海信和奇瑞兩家國(guó)內(nèi)企業(yè)為例。這兩家企業(yè)有一定的代表性：一家是電

一個(gè)企業(yè)，最重要是可以是核心技術(shù)、核心管理制度，但關(guān)鍵是核心人才。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)商潮滔滔，財(cái)經(jīng)界風(fēng)云激蕩，得人才者得天下，這在國(guó)外優(yōu)秀企業(yè)的普世常識(shí)，我們的企業(yè)正在史前例地痛并感受著。

這里我以海信和奇瑞兩家國(guó)內(nèi)企業(yè)為例。這兩家企業(yè)有一定的代表性：一家是電子信息產(chǎn)業(yè)的龍頭企業(yè)、一家是汽車制造產(chǎn)業(yè)的巨子；一家已屆不惑之年，一家創(chuàng)業(yè)才十年多，剛剛夠得上有志于學(xué)的年紀(jì)；兩家企業(yè)從海爾到奇瑞都是自主創(chuàng)新的中國(guó)制造業(yè)品牌，發(fā)展戰(zhàn)略均以國(guó)際化為取向，目前共同遭遇人才瓶徑的最大挑戰(zhàn)。

其實(shí)中國(guó)古老文化中不乏人才思想，無論是提倡仁義之師的儒家文化，還是無為而治的道家文化，十分推崇人本主義，其發(fā)現(xiàn)人才、重視人才、使用人才的思想犖犖大端，表達(dá)出了豐富的尊重、關(guān)懷、愛惜人的思想，論涉為政、治民、興邦、創(chuàng)業(yè)，可惜少有企業(yè)用人的知行總結(jié)，這當(dāng)然與我國(guó)小生產(chǎn)的封建社會(huì)史有關(guān)。由于資本主義、市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，國(guó)外企業(yè)對(duì)人力資源的意識(shí)先天靈敏，極具重視。美國(guó)是一個(gè)英雄主義的國(guó)家，企業(yè)英雄是企業(yè)價(jià)值的人格化。國(guó)際商用機(jī)器公司（IBM），自始至終把人放在第一位，尊重公司的雇員并幫助他們樹立自尊的信念和勇氣，以此作為企業(yè)成功的關(guān)鍵。通用公司（GE）自創(chuàng)立的120年里，人力資源體系制度化并且不斷革新，這仿佛是一條自動(dòng)化流水線式的孵化器，制造人才，人才再來制造業(yè)績(jī)。GE每年用在員工培訓(xùn)上的費(fèi)用達(dá)10億美元，領(lǐng)導(dǎo)人大部分時(shí)間來教導(dǎo)、發(fā)展、評(píng)估和提拔出色的人才，是業(yè)界最為嚴(yán)謹(jǐn)?shù)娜瞬虐l(fā)展流程。日本企業(yè)界把人事管理列為企業(yè)管理之首，認(rèn)定人事管理是極具重要的項(xiàng)目，以人為本的管理就是一種依靠互相交心的辦法，使每位員工都能正確認(rèn)識(shí)他在組織中應(yīng)完成的任務(wù)和應(yīng)擔(dān)負(fù)的責(zé)任，同時(shí)使他們能夠最大限度地發(fā)揮自己的能力，使在企業(yè)組織中勞動(dòng)的個(gè)人感到滿意，體會(huì)到生活的意義。日本商界巨子盛田昭夫說得更是一語中的：“使企業(yè)得到成功的，既不是什么理論，也不是什么計(jì)劃，更不是政府的什么政策，而是人！如果日本式經(jīng)營(yíng)有什么秘訣的話，那么我覺得，人就是一切秘訣的最根本的出發(fā)點(diǎn)。管理者最重要的任務(wù)就在于培養(yǎng)起與與職員之間的健康關(guān)系，在公司中產(chǎn)生出一種大家族式的整體觀念”。

我十分在意歐美企業(yè)的人才理論與實(shí)踐，也十分欣賞盛田昭夫的理念，不僅是用來反顧國(guó)內(nèi)的企業(yè)，也希望國(guó)內(nèi)企業(yè)從中有所啟發(fā)，從人才瓶頸中破頸而出，快速形成企業(yè)名實(shí)合一的人才之道、發(fā)展之道。強(qiáng)調(diào)名實(shí)合一，是因?yàn)閲?guó)內(nèi)企業(yè)家在為時(shí)已晚識(shí)上都承認(rèn)人才對(duì)于企業(yè)的重要性，但由于企業(yè)歷史不長(zhǎng)，企業(yè)文化不厚重，對(duì)人才引發(fā)的的切膚之痛少有體會(huì)，所以真正做起來并不到位。

早在三年前的2005年，海信就認(rèn)識(shí)到人才捉襟見肘的內(nèi)外憂患，管理人才匱乏，質(zhì)量工藝人才匱乏、經(jīng)營(yíng)人才匱乏、國(guó)際化人才更是匱乏，不是總數(shù)的匱乏，而是適合企業(yè)國(guó)際化發(fā)展的核心人才不足。與此同時(shí)的奇瑞在歷經(jīng)坎坷發(fā)展后，著力拓展國(guó)際化道路，國(guó)際化運(yùn)作人才、技術(shù)人才、法律人才的缺乏成為心腹大患。兩家企業(yè)不約而同的面臨面臨人才窘境：派往海外的銷售人員，絕大部分沒有在國(guó)外生活和工作的經(jīng)歷，在國(guó)外復(fù)雜的市場(chǎng)形勢(shì)和社會(huì)環(huán)境，感到加力不從心，難以駕馭。事實(shí)說明，人才問題是企業(yè)的第一位的問題。這一年，海信集團(tuán)董事長(zhǎng)牽頭制定了海信的人力資源體系?？墒牵袊?guó)的企業(yè)家的精神里沒有國(guó)外企業(yè)家博大精深的用人之道，企業(yè)發(fā)展中沒有人力資源的文化積淀，企業(yè)的人力資源管理體系以、人才戰(zhàn)略從指導(dǎo)思想上是服從于企業(yè)的業(yè)務(wù)、產(chǎn)品和服務(wù)的，要不然海信的人力資源體系何以成為一紙空文，沒有真正的貫徹下去？周厚健本人也承認(rèn)：“至今我們連一個(gè)像樣的人才庫都沒有建起來?！眹?guó)外的優(yōu)秀企業(yè)是“造人工廠”，一家公司就是全球企業(yè)界的藏龍臥虎、人文薈萃之地。企業(yè)發(fā)展、人力資源和業(yè)務(wù)、產(chǎn)品或服務(wù)三者的關(guān)系，是人力資源的優(yōu)勢(shì)促成業(yè)務(wù)、產(chǎn)品或者服務(wù)的進(jìn)步，最終成就企業(yè)的發(fā)展，而國(guó)內(nèi)企業(yè)發(fā)展是建立在業(yè)務(wù)、產(chǎn)品提升的基礎(chǔ)前提下的，缺乏戰(zhàn)略性人力資源管理的意識(shí)，人力資源的規(guī)劃浮于表面的口號(hào)、數(shù)據(jù)的整理加工，發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)人才明顯不足，最終導(dǎo)致各類人才青黃不接。這在奇瑞的身上看得更加清楚。

奇瑞從創(chuàng)業(yè)到發(fā)展壯大的過程中，對(duì)人才的需求和人力資源的管理有著特定的時(shí)段特定狀況下的烙印。應(yīng)當(dāng)說，奇瑞對(duì)人才、人力資源的作用的認(rèn)識(shí)是遠(yuǎn)高于國(guó)內(nèi)企業(yè)的，早在在創(chuàng)立之初即提出了“實(shí)現(xiàn)一個(gè)理想、創(chuàng)立一種機(jī)制、制造一流產(chǎn)品、鍛煉一支隊(duì)伍”的既定方針，至少比海信的人才資源規(guī)劃早五年以上，并且在在經(jīng)營(yíng)管理中，把集聚優(yōu)秀人才作為“一把手”工程。不過，殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，使奇瑞更多的關(guān)注人才的戰(zhàn)斗力。在1997年——2001年間，奇瑞實(shí)現(xiàn)整車生產(chǎn)后，人才政策的指向就是“虛位納賢”，以以總經(jīng)理的空位來招攬人才，如尹同耀，以及揀來的金弋波、孫勇都是沿道這樣的路徑加盟入主奇瑞的。這一時(shí)期的人才實(shí)現(xiàn)了以一汽、合工大系（都畢業(yè)于合工大前身安工大）和合肥汽配界人才的大聚合，人事方面的有張萍，銷售方面的有金弋波以及劉宏宇、胡清林、呂繼志等，以及后來的李峰。這個(gè)時(shí)期人才的代表人物是尹同耀和金弋波，分別主管整個(gè)公司和銷售公司，聚集在他們周圍的骨干力量構(gòu)成了當(dāng)時(shí)奇瑞公司的脊梁。很明顯，這是一個(gè)注重實(shí)干的業(yè)務(wù)班底，由于沒有企業(yè)文化的鑄造，很快進(jìn)入2002年后，圍繞銷售企業(yè)內(nèi)部劍拔弩張，以金弋波為代表的安徽幫和一汽幫貌合神離，展開了一系列的權(quán)力爭(zhēng)奪，當(dāng)然，最后這種爭(zhēng)奪誰也沒有成為贏家，而是讓后來者漁翁得利。從尹同耀的角度來看，金弋波是老友好辦事，而一汽幫卻占據(jù)著網(wǎng)絡(luò)資源，要命的是這些資源還沒有完全轉(zhuǎn)化為奇瑞所有，所以他們之間的爭(zhēng)奪到了尹同耀的層面就會(huì)是半斤八兩的博弈，誰也贏不了誰。2001年、2002年奇瑞上市兩年的價(jià)格殺手锏，讓奇瑞產(chǎn)品在市場(chǎng)上初露鋒芒，由于資金的緊張和經(jīng)驗(yàn)的匱乏，奇瑞沒有也不可能看到技術(shù)的力量和品牌的威力，盯緊的就是打開市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)銷售，讓錢動(dòng)起來。于是所用人才就是招之能來、來之能用、用之必勝的，而且要帶著經(jīng)驗(yàn)來，帶著資源來、帶著渠道來、帶著成績(jī)來，再也不看重出身來歷。2003年上半年，奇瑞伴隨著井噴市場(chǎng)加大了發(fā)展步伐，奇瑞從生產(chǎn)、銷售、采購等各個(gè)環(huán)節(jié)開始跳躍式的發(fā)展速度與人才需求的滿足情況明顯地不成比例，原有的招才策略在大幅度的人才需求下也是杯水車薪，所以只能面向大學(xué)生攬才，同時(shí)也在蕪湖本地和周邊地市開始大規(guī)模招聘生產(chǎn)操作工人。這批大學(xué)生在奇瑞得到了很好的鍛煉，很快就在各個(gè)崗位承擔(dān)主要的工作任務(wù)，而且被奇瑞公司當(dāng)成將來發(fā)展的主力軍來培養(yǎng)。當(dāng)時(shí)的這批大學(xué)生初出茅廬，在對(duì)行業(yè)狀況和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不了解的情況下，在奇瑞公司埋頭苦干，謙虛上進(jìn)，也確實(shí)為奇瑞公司當(dāng)時(shí)的基礎(chǔ)工作盡了一份力。但是這個(gè)時(shí)期，奇瑞似乎還沒有一個(gè)成熟的人才、人力資源的整體思想，進(jìn)入企業(yè)的大學(xué)生和操作工人的待遇低得可憐，更談不上褒獎(jiǎng)人才、提攜職員、培養(yǎng)精英了。于是同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中同行的一個(gè)小小的技倆就重挫奇瑞。當(dāng)時(shí)有一親歷者這樣回憶：

2004年的一個(gè)周一，蕪湖經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)管委會(huì)人才招聘會(huì)的門口，吉利汽車公司的招聘人員攔截奇瑞公司職員，稱只要是帶著員工證和工資條的奇瑞員工加盟吉利，他們將付出奇瑞公司給予的兩倍待遇。這件事情徹底打碎了奇瑞大學(xué)生員工的心理平衡，不少人員加盟吉利，不過據(jù)部分當(dāng)事人后來透露，吉利并沒有兌現(xiàn)承諾。當(dāng)時(shí)給奇瑞造成很大的人事流失，尹同耀親自問責(zé)各部門第一負(fù)責(zé)人，嚴(yán)格控制人員辭職率。而根據(jù)不完全估計(jì)，2003年進(jìn)入奇瑞的大學(xué)生已經(jīng)離開了 3/4.現(xiàn)在回過頭來，這應(yīng)算是社會(huì)和市場(chǎng)對(duì)奇瑞人才、人力資源導(dǎo)向的一個(gè)警告吧。但是，國(guó)內(nèi)企業(yè)可能讀懂這無聲語言的可能沒有幾家。重生產(chǎn)輕人才輕人力資源使得同樣的事情在海信也重復(fù)發(fā)生。如作為海信集團(tuán)直屬企業(yè)的海信科龍，除現(xiàn)任總裁王士磊外，空調(diào)公司總經(jīng)理、市場(chǎng)銷售負(fù)責(zé)人仍洲際導(dǎo)彈有合適人選，人力資源部部長(zhǎng)職位空缺一年之久，另一直屬公司信光電科技有限公司總經(jīng)理的崗位一直空缺，海信集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展部力量單薄。而在奇瑞，以 2006年7月許敏離職膠其他人相繼離開為標(biāo)志，奇瑞海外人才引進(jìn)的徹底失敗，也讓奇瑞的技術(shù)研發(fā)和國(guó)際化步伐遭到了很大的影響。

一個(gè)企業(yè)缺什么也別缺人，人才已經(jīng)成為制約海信、奇瑞這樣的國(guó)內(nèi)企業(yè)發(fā)展的巨大挑戰(zhàn)。

這個(gè)時(shí)候，我們對(duì)照國(guó)外企業(yè)，可以更多感受到差距更多的更大來自于企業(yè)價(jià)值觀、人才人力資源的指導(dǎo)思想上。人才儲(chǔ)備不足，人力資源開發(fā)不夠，非一日之寒。無論是海信還是奇瑞很早就認(rèn)識(shí)到人才、人力資源的重要性，但始終停在實(shí)用主義、拿來主義的階段，沒有清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃，沒有配合有力的戰(zhàn)略實(shí)施，也就談不上企業(yè)在高端人才上的投入，談不上企業(yè)發(fā)展的人本的宗旨取向。在機(jī)制上，雖然奇瑞有不同層級(jí)人群、不同類別人群（銷售、研發(fā)、生產(chǎn)、管理）的薪資激勵(lì)方案，設(shè)立了住房、購車、休假、保健、子女教育等自助餐式福利，然而人力資源工作是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，只有在激勵(lì)機(jī)制、績(jī)效體系、企業(yè)文化建設(shè)都跟上的前提下才會(huì)真正的有突破有實(shí)效。

中國(guó)企業(yè)發(fā)展與國(guó)外企業(yè)相比，有著自己的特性，就是一手抓硬的，抓技術(shù)開發(fā)，產(chǎn)品服務(wù)，一手抓軟的，也就人才培養(yǎng)，而人才培養(yǎng)、人力資源開發(fā)絕不是簡(jiǎn)單的培訓(xùn)問題，而是一個(gè)系統(tǒng)問題。過去的人力資源管理沒有尊從本身的規(guī)律，沒有系統(tǒng)開展工作，而是想到哪干到哪，將人才、人力資源建設(shè)置于體系之外，結(jié)果總是被動(dòng)，沒有積累，這是我國(guó)企業(yè)的通病，是到了非改不可的時(shí)候了！

而人才的培養(yǎng)、人力資源的開發(fā)，結(jié)構(gòu)的改善，從根本上說是長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃的問題，是勾畫出清晰人力資源配置輪廓實(shí)現(xiàn)企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略的問題，這是國(guó)外企業(yè)給我們的啟發(fā)和借鑒吧！而人才的培養(yǎng)、人力資源的開發(fā)，結(jié)構(gòu)的改善，從根本上說是長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃的問題，是勾畫出清晰人力資源配置輪廓實(shí)現(xiàn)企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略的問題，這是國(guó)外企業(yè)給我們的啟發(fā)和借鑒吧！了！而人才的培養(yǎng)、人力資源的開發(fā)，結(jié)構(gòu)的改善，從根本上說是長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃的問題，是勾畫出清晰人力資源配置輪廓實(shí)現(xiàn)企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略的問題，這是國(guó)外企業(yè)給我們的啟發(fā)和借鑒吧！而人才的培養(yǎng)、人力資源的開發(fā)，結(jié)構(gòu)的改善，從根本上說是長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃的問題，是勾畫出清晰人力資源配置輪廓實(shí)現(xiàn)企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略的問題，這是國(guó)外企業(yè)給我們的啟發(fā)和借鑒吧！讓體系強(qiáng)大、制度完善起來 將高管變成普通人

程遠(yuǎn)：我和尹總是老朋友了，從奇瑞起步不久，我就開始關(guān)注。

尹同躍：鼓吹（笑）。

程遠(yuǎn)：并肩作戰(zhàn)（笑）。我是看著奇瑞一路發(fā)展過來的，真是對(duì)奇瑞這些創(chuàng)業(yè)者抱著非常崇敬的態(tài)度，我想，很多做汽車的人都無法想象奇瑞起步的艱難。做到現(xiàn)在，雖然我們?nèi)匀缓苄。瓦^去相比，我們已經(jīng)呈現(xiàn)了幾十倍的增長(zhǎng)，盡管自主品牌企業(yè)已經(jīng)發(fā)展得很好，但我們現(xiàn)在面臨的困難還是很大。尹總，我想請(qǐng)你說一下，從去年到今年這段時(shí)間自主品牌的處境如何？

尹同躍：我們?nèi)ツ赇N售了68.2萬臺(tái)車，相比十年前的2001年，增長(zhǎng)35倍左右，從總規(guī)模上來說，距離國(guó)外企業(yè)好象越來越近，但往后就越難?，F(xiàn)在，全球汽車企業(yè)把主要目標(biāo)都瞄向了中國(guó)市場(chǎng)，中國(guó)市場(chǎng)為全球汽車工業(yè)的復(fù)蘇發(fā)揮了重大貢獻(xiàn)，很多企業(yè)大部分的利潤(rùn)都來源于中國(guó)市場(chǎng)，很多企業(yè)起死回生是因?yàn)橹袊?guó)市場(chǎng)，很多企業(yè)從二流、三流企業(yè)變?yōu)橐涣髌髽I(yè)，也是得益于中國(guó)汽車市場(chǎng)。當(dāng)然，中國(guó)本土汽車企業(yè)通過幾年的高速發(fā)展，本身也得到了很大鍛煉。

現(xiàn)在很多汽車企業(yè)都在向本土化轉(zhuǎn)移，制造新的品牌，也推了一些自主品牌產(chǎn)品走低價(jià)位的市場(chǎng)，這給自主品牌的生存造成了一定打壓，但我覺得自主品牌本身就是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)物，越是競(jìng)爭(zhēng)壓力大、生存壓力大，我們的動(dòng)力也越大，所以越是困難，我們?cè)绞怯袆?dòng)力。

當(dāng)然，企業(yè)發(fā)展到現(xiàn)階段，中國(guó)本土的企業(yè)也應(yīng)該有一個(gè)思考、轉(zhuǎn)變的過程，現(xiàn)在我們就在進(jìn)行轉(zhuǎn)變，過去起步時(shí)隊(duì)伍小，大家的思想好統(tǒng)一，好好干，現(xiàn)在企業(yè)大了，環(huán)節(jié)多了，大企業(yè)病也逐步凸顯了出來，特別是人心，早期人心容易整合，現(xiàn)在大了以后人心就不容易整合了。

所以，一個(gè)企業(yè)能不能做好關(guān)鍵不在于外部的市場(chǎng)，也不在于對(duì)手多么強(qiáng)大，而是在于自己如何穩(wěn)固自己的核心價(jià)值觀，只有戰(zhàn)勝自己才能戰(zhàn)勝別人，所以企業(yè)面臨的最大問題就是隊(duì)伍的整合能力以及人心整合的能力是否能和企業(yè)同步發(fā)展。

程遠(yuǎn)：剛才尹總說到了內(nèi)部如何戰(zhàn)勝自己的問題，春節(jié)前夕我們有交流，也說到了調(diào)整，后來我從其它渠道聽說今年奇瑞調(diào)整的力度比較大，您能給我們介紹一下今年都做了哪些調(diào)整嗎？

尹同躍：從表面來看是產(chǎn)品線的收縮，過去產(chǎn)品做得比較多，研發(fā)資源比較分散，現(xiàn)在我們就是打兼并戰(zhàn)，做好一個(gè)是一個(gè)，做好一個(gè)就收攏一個(gè)，目前看來是這樣的情況，包括網(wǎng)絡(luò)這塊，原來分散也比較厲害，現(xiàn)在我們也希望做一些整合，讓網(wǎng)絡(luò)資源共享，讓經(jīng)銷商的獲利能力進(jìn)一步提高。

從深層次來說就是公司流程發(fā)生的變化，過去人治的成分高一些，現(xiàn)在是流程治、制度治，讓過去起步時(shí)的超人變成普通人，讓我變成普通人，讓管理層變成普通人，讓單個(gè)的人在企業(yè)中變得微不足道，讓體系強(qiáng)大起來、讓制度完善起來，這樣企業(yè)才能健康發(fā)展，持續(xù)經(jīng)營(yíng)。

程遠(yuǎn)：你好象不止一次跟我說過，我們不追求規(guī)模，但轉(zhuǎn)變比較困難，在中國(guó)現(xiàn)在的環(huán)境下，規(guī)模好象也很重要。

尹同躍：中國(guó)汽車界還是以規(guī)模論英雄，對(duì)排名有一些要求，我們還是抵抗不了一些東西，所以現(xiàn)在我們希望，哪怕奇瑞公司排名進(jìn)一步往后，但希望做出的產(chǎn)品都能夠?qū)崿F(xiàn)我們的戰(zhàn)略目標(biāo)，每個(gè)產(chǎn)品都能夠?yàn)槲覀兊钠放贫嗄ㄒ恍┙鹱印?/p>

程遠(yuǎn)：是不是奇瑞已經(jīng)具備了一定基礎(chǔ)，規(guī)模對(duì)我們的重要性相比降低了。

尹同躍：現(xiàn)在這個(gè)規(guī)模，多個(gè)十萬臺(tái)、少個(gè)二十萬臺(tái)對(duì)我們的影響不大，如果這時(shí)不能再轉(zhuǎn)變，那么企業(yè)發(fā)展就會(huì)耽誤時(shí)機(jī)。

程遠(yuǎn)：應(yīng)該說企業(yè)達(dá)到規(guī)模后具備了轉(zhuǎn)變的物質(zhì)條件。

尹同躍：是這樣，現(xiàn)在大家都在反思，也在做對(duì)比，尋找年輕企業(yè)、規(guī)模相對(duì)小一些的企業(yè)相比國(guó)外百年老店差在哪里，根本原因在哪里，現(xiàn)在我們也在思考是什么問題。企業(yè)無限膨脹總有一天會(huì)出大問題

程遠(yuǎn)：今年的市場(chǎng)發(fā)生了變化，奇瑞恰好又提出了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，這種調(diào)整對(duì)你們是有利的，還是雪上加霜？

尹同躍：這就需要我們的決心、我們的毅力，今年從宏觀情況來看，國(guó)家很多政策收掉了，特別是對(duì)小排量汽車的大幅度收縮。二是很多一線城市的限購，三是油價(jià)的高速上漲，當(dāng)然，在金融環(huán)節(jié)，銀行惜貸、金融規(guī)模收縮，都會(huì)對(duì)銷售產(chǎn)生負(fù)面影響，但我們認(rèn)為今年總的銷售盤子不會(huì)太悲觀，依然會(huì)在去年基礎(chǔ)上有10%左右的增幅，這對(duì)我們來說就足夠了。

另外，奇瑞公司是國(guó)內(nèi)出口的龍頭企業(yè)，去年我們出口了9.2萬臺(tái)，全國(guó)最大，占了37%點(diǎn)幾，接近40%，今年一季度相比去年同期又翻了一番，估計(jì)在15萬上下左右。海外這塊無論是利潤(rùn)還是（規(guī)模）的增長(zhǎng)都能夠幫助我們從量上緩解一下壓力。

程遠(yuǎn)：有了量的保證，調(diào)整起來難度就減小了，使內(nèi)部的調(diào)整也比較容易統(tǒng)一。

尹同躍：對(duì)于這塊，中國(guó)企業(yè)都需要反省一下，無限的膨脹總有一天會(huì)出大問題，所以我們想，最重要的是做內(nèi)涵、做基礎(chǔ)、做能力，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)還是能力的競(jìng)爭(zhēng)，這種能力主要是制度能力、流程能力和文化能力，而不是技術(shù)層面的開發(fā)，產(chǎn)品能否開發(fā)出來，現(xiàn)在基本都能做到，但產(chǎn)品能否做好，做到的企業(yè)不多，做好的背后是由流程、文化、制度，包括員工的素養(yǎng)決定的。

程遠(yuǎn)：說到研發(fā)，記得我去年參加過國(guó)家汽車工程實(shí)驗(yàn)室的建成儀式，這算不算奇瑞研發(fā)標(biāo)志里程碑式的事件？

尹同躍：昨天科技部主要領(lǐng)導(dǎo)一行也看了奇瑞公司在新能源汽車、傳統(tǒng)汽車研發(fā)方面，特別是在實(shí)驗(yàn)室方面的投入，都用了世界上最貴、最好的設(shè)備，數(shù)量也很大，他們說“你們真舍得”。我們認(rèn)為，要做好產(chǎn)品，必要工具都是需要的，這塊都是為了未來而準(zhǔn)備，一個(gè)企業(yè)掌握核心技術(shù)，讓技術(shù)持續(xù)發(fā)展，是企業(yè)生存的基礎(chǔ)，但有了這些未必能發(fā)展好，還有其它更重要的元素，比如文化和流程制度等，但技術(shù)是能否成為品牌企業(yè)、令人尊重企業(yè)的基礎(chǔ)。

程遠(yuǎn)：剛才說到了研發(fā)，能不能請(qǐng)你用外行能夠聽懂的話介紹一下奇瑞的研發(fā)水平表現(xiàn)在什么地方，相比跨國(guó)公司，我們的研發(fā)能力還有多大差距，差在什么地方？

尹同躍：奇瑞公司現(xiàn)在使用的海外歸來的工程師非常多，年齡像我這么大，接近50歲，外籍工程師也非常多，數(shù)以百計(jì)，我們?cè)谶@方面花了很多代價(jià)，同時(shí)培養(yǎng)了一群自己的人。

從工程設(shè)計(jì)來說，大家的手段都是一樣的，員工的工作經(jīng)歷可能有所差距，平均有八到十年的工作經(jīng)歷，國(guó)外的人可能有二十甚至二十五年的工作經(jīng)驗(yàn)，這是一個(gè)積累的過程。

最重要的是開發(fā)流程，流程會(huì)讓有問題的環(huán)節(jié)通不過去，現(xiàn)在我們?cè)O(shè)置了很多流程，這樣就能夠讓產(chǎn)品和國(guó)外處在同一個(gè)流程水平上。另外是實(shí)驗(yàn)數(shù)據(jù)，因?yàn)橹袊?guó)人特別重視實(shí)驗(yàn)，所以我們把最優(yōu)秀的博士生、碩士生放到了實(shí)驗(yàn)環(huán)節(jié)，讓他們用腦用手來做這件事。

從單個(gè)技術(shù)來看，尤其是發(fā)動(dòng)機(jī)，現(xiàn)在我們處于國(guó)際領(lǐng)先水平，最近一家國(guó)外企業(yè)也希望從我們這里購買技術(shù)，還有一家國(guó)外企業(yè)從我們這里獲得了全球供應(yīng)的能力，奇瑞公司發(fā)動(dòng)機(jī)的出口可能也是全國(guó)最大的企業(yè)，別人不知道，我們的自動(dòng)變速箱填補(bǔ)了國(guó)家空白，用戶購買得越來越多，上年齡同志的買車比例越來越高，大家對(duì)于手動(dòng)擋安全的要求越來越高，過去我們生產(chǎn)不了自動(dòng)變速箱，進(jìn)口標(biāo)電匹配的周期特別大，這就會(huì)影響到國(guó)內(nèi)，靠手動(dòng)變速箱打天下。

奇瑞過去推出了中國(guó)第一個(gè)直接意義上的CVT，現(xiàn)在自動(dòng)變速箱裝成率大幅上升，最近我們又開發(fā)了技術(shù)難度更高的六速自動(dòng)變速箱，前置前驅(qū)和前置后驅(qū)的，因?yàn)樽詣?dòng)變速箱體積比較大，小的車裝不進(jìn)去，所以我們也開發(fā)了體積比較小的自動(dòng)變速箱，從最小的車到最大的車，前置前驅(qū)和前置后驅(qū)都能夠配自己的自動(dòng)變速箱，奇瑞公司的研發(fā)能力變成了產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)能力，也會(huì)給奇瑞公司的產(chǎn)品出口打下了好基礎(chǔ)，因?yàn)楹Ｍ馐袌?chǎng)更多需要自動(dòng)變速箱。

同單個(gè)技術(shù)來說，現(xiàn)在我們和國(guó)外沒有太大區(qū)別，但我們?cè)诨鶎蛹夹g(shù)這塊還缺少大師級(jí)的產(chǎn)品技術(shù)人才，所以最近我們特別從德國(guó)請(qǐng)來了一些在豪華品牌中占有非常重要地位的年齡不是很大的人加盟，為我們負(fù)責(zé)產(chǎn)品，這樣一來，一開始的產(chǎn)品管理和技術(shù)支撐就有了一定高度，還需要一定時(shí)間，希望做到新的高度。

揭秘奇瑞量子公司:百位世界頂級(jí)技術(shù)和管理人才加盟

程遠(yuǎn)：聽了你的介紹，我們對(duì)奇瑞的未來更有信心?，F(xiàn)在很多人都在強(qiáng)調(diào)自主研發(fā)，但很多人都拿自主研發(fā)去代替自主品牌，跨國(guó)公司的所謂自主研發(fā)其實(shí)和企業(yè)的自主研發(fā)不是一個(gè)概念，當(dāng)然我們希望在中國(guó)的企業(yè)都能夠提高自主研發(fā)能力，但我們還是更希望自主企業(yè)的研發(fā)能力提升更快。

說到海外市場(chǎng)我想起一件事情，過去我們搞過一個(gè)量子公司，但最初給我的概念它是商業(yè)性的，后來聽說它的概念完全改變了，變成了技術(shù)開發(fā)型，請(qǐng)您給大家介紹一下。

尹同躍：在這塊我們還是希望保持神秘感。

程遠(yuǎn)：大概講一講吧。

尹同躍：因?yàn)槲覀兊暮献骰锇槭且粋€(gè)以色列人，是以色列最富有的富豪，這個(gè)人對(duì)汽車是很癡迷的，認(rèn)為中國(guó)能夠誕生出世界級(jí)豪華品牌，他認(rèn)為德國(guó)人造汽車的本事最大，中國(guó)人最勤勞，工程師也是最多的，把兩者結(jié)合起來，也許會(huì)造出又便宜又豪華的產(chǎn)品，基于這個(gè)想法我們走到了一起，聘請(qǐng)了大概一百位左右世界頂級(jí)的技術(shù)和管理人才加盟。

今天上午我們還有一個(gè)世界頂級(jí)時(shí)尚車的造型總監(jiān)，是屬于非常大師級(jí)的人物，這個(gè)產(chǎn)品明年會(huì)于北京車展上亮相，非常棒，它的品牌定位、產(chǎn)品定位一點(diǎn)也不輸于現(xiàn)在我們?cè)谑袌?chǎng)上看到的產(chǎn)品，它在中國(guó)本土是以中國(guó)人為主、外國(guó)人做導(dǎo)師干出來的產(chǎn)品，干的過程是全過程，因?yàn)樵谥袊?guó)，無論是自主品牌還是經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都只是片斷，不是完整的，這個(gè)量子是一個(gè)完整的過程，從產(chǎn)品品牌的定位到產(chǎn)品的定位，產(chǎn)品的驗(yàn)證、產(chǎn)品的生產(chǎn)準(zhǔn)備，進(jìn)入市場(chǎng)，包括服務(wù)等一個(gè)循環(huán)，都是完整的，這些高手們展現(xiàn)了新的學(xué)習(xí)樣本，所以我對(duì)量子這個(gè)項(xiàng)目充滿了期待，充滿了信心，同時(shí)也充滿了自豪，因?yàn)檫@個(gè)概念當(dāng)時(shí)是我們一塊兒想出來的。

程遠(yuǎn)：過去我們不管是在技術(shù)還是人才上都從國(guó)外引進(jìn)海歸，但常常是引進(jìn)一個(gè)技術(shù)的點(diǎn)、一個(gè)段，或者是引進(jìn)一個(gè)孤立的人，聽說這次的量子公司完全不同，它成了體系，每個(gè)人在每個(gè)崗位就干這事兒，所以他建立體系這就是非常了不起的事，你要保持神秘感，我們就期待。

尹同躍：程遠(yuǎn)老師已經(jīng)把面紗揭開一半了。

程遠(yuǎn)：這樣大家就更有神秘感了，期待看到它的真相。非常感謝尹總光臨《程遠(yuǎn)會(huì)客廳》。中國(guó)經(jīng)濟(jì)網(wǎng)北京4月26日訊（董琳）做大做強(qiáng)一直是眾多車企的發(fā)展目標(biāo)，在09年車市突飛猛進(jìn)的帶動(dòng)下，很多企業(yè)將工作重點(diǎn)放在“做大”，以搶占市場(chǎng)為己任。奇瑞汽車股份有限公司總經(jīng)理尹同躍日前表示，企業(yè)做大并不是目的，做強(qiáng)、做久才是目的，凡是追求規(guī)模的企業(yè)都為規(guī)模所累，最后犧牲了很多的東西。亂了自己的陣腳，打破自己的節(jié)奏，中國(guó)企業(yè)一定要根據(jù)自己的節(jié)奏，一步一個(gè)腳印地走。>>>>進(jìn)入北京車展專題

企業(yè)不應(yīng)以做大為目的 要根據(jù)自己的節(jié)奏前進(jìn)

前些年的奇瑞對(duì)總量還是比較在意的，因?yàn)橐粋€(gè)沒有基本規(guī)模的企業(yè)是難以得到足夠的行業(yè)尊重的外部資源配合，但是做大不是企業(yè)的根本目的。正如尹同躍所比喻的：“企業(yè)也需要休整。不可能一口氣往前跑，如果這樣企業(yè)是跑不快?！蓖ㄟ^做內(nèi)涵、做深度、做技術(shù)，把企業(yè)做大做久，才是企業(yè)發(fā)展的最終目標(biāo)。

尹同躍對(duì)中國(guó)自主品牌車企的認(rèn)識(shí)十分理性，他認(rèn)為，中國(guó)企業(yè)本身就是比較小、歷史比較短，如何和國(guó)際老店競(jìng)爭(zhēng)？不要為中國(guó)目前短暫的繁榮或者是超級(jí)繁榮所迷惑，這些超級(jí)繁榮不能彌補(bǔ)我們的短板，不能彌補(bǔ)我們和別人的差距。他認(rèn)為，一個(gè)好企業(yè)要有一個(gè)始終不斷的自我修復(fù)能力，所以一定要把企業(yè)的方向搞對(duì)，根據(jù)自己的節(jié)奏，一步一個(gè)腳印走。

奇瑞本身最早從2002年開始加大對(duì)技術(shù)投入，2007年真正下決心做根本性改變。尹同躍說，凡是追求規(guī)模的企業(yè)都為規(guī)模所累，最后犧牲了很多的東西，亂了自己的陣腳，打破自己的節(jié)奏。他希望奇瑞公司變成一個(gè)成熟的企業(yè)，不為外面的排名或者其他企業(yè)銷量所干擾。也不為汽車行業(yè)的變化調(diào)整自己的方向。

重視動(dòng)力總成 占領(lǐng)技術(shù)制高點(diǎn)

至于奇瑞的方向究竟是什么，從本屆北京車展就能略知一二。本屆車展中，奇瑞展太2000多平方米，帶來展品共35款展車、5款世界頂級(jí)技術(shù)的動(dòng)力總成。據(jù)尹同躍介紹說，其中包括奇瑞剛剛投放市場(chǎng)的CVT自動(dòng)變速箱，這個(gè)變速箱打破了中國(guó)人不能設(shè)計(jì)和制造自動(dòng)變速箱的歷史；還有兩款發(fā)動(dòng)機(jī)，一款是GDI發(fā)動(dòng)機(jī)，這也是世界頂尖級(jí)的發(fā)動(dòng)機(jī)，改變了汽油機(jī)的燃燒過程，還有一款柴油機(jī)，是中國(guó)第一個(gè)GDIA的汽油機(jī)，由中國(guó)人自己開發(fā)自己制造，拉平了國(guó)際最新技術(shù)。

奇瑞之所以將主要精力放在動(dòng)力總成即發(fā)動(dòng)機(jī)和變速箱上，主要是希望在傳統(tǒng)汽車領(lǐng)域煥發(fā)青春。同時(shí)在新能源汽車上利用自身技術(shù)占領(lǐng)制高點(diǎn)。

品牌是一種信仰 品牌是創(chuàng)造企業(yè)的夢(mèng)想

很多知名的歐美品牌都是從很低端的品牌做起來的，比如福特的核心品牌就是D型車，即老百姓都可以買得起的產(chǎn)品。在尹同躍看來，品牌是一個(gè)文化，品牌是一個(gè)信仰，品牌就是要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)企業(yè)的夢(mèng)想。然而，品牌需要的是歷史積淀，包括日韓和歐洲一些品牌，也是經(jīng)過了幾代汽車產(chǎn)品，用了幾十年的時(shí)間，才從二類產(chǎn)品變成一類產(chǎn)品，從二類品牌變成一類品牌。

中國(guó)企業(yè)汽車長(zhǎng)期以來和人家拼成本、拼價(jià)格，但這是有極限的。就像當(dāng)年日韓企業(yè)也是從拼價(jià)格、拼成本入手，最后變成拼技術(shù)、拼品質(zhì)。所以，打造品牌，是自主車企面臨的重要任務(wù)。對(duì)此，尹同躍建議，建立品牌體系一定要克服焦躁和想一口吃成胖子的心態(tài)，因?yàn)橥饷媸袌?chǎng)很大。一定要樹立信心、有耐心，要一步一個(gè)腳印。只要有好的產(chǎn)品和流程，我們的產(chǎn)品可以走出去，就可以賣到更高的溢價(jià)水平。

現(xiàn)在下結(jié)論說奇瑞沖擊高端失敗還為時(shí)尚早，但一年來奇瑞的內(nèi)部多次調(diào)整，不得不讓人對(duì)奇瑞用“狼群戰(zhàn)術(shù)”爭(zhēng)取品牌快速提升的戰(zhàn)略產(chǎn)生懷疑。

“過去奇瑞追求規(guī)模、追求速度、追求行業(yè)排名，但企業(yè)不能無限制地膨脹下去，做企業(yè)真正的目的，實(shí)際上就回歸到能夠給客戶增值，這才是我們這個(gè)企業(yè)存在的價(jià)值?！痹谏虾＼囌蛊嫒鹫古_(tái)，奇瑞董事長(zhǎng)尹同躍坦言，奇瑞經(jīng)過反思后，放棄追求市場(chǎng)規(guī)模和銷量排名，就是希望品牌得到升華。

在本屆上海車展上，奇瑞26款參展整車中3款為全球首發(fā)亮相，分別為新東方之子、奇瑞E5、旗云5。與以往相比，新車型少了不少。

尹同躍認(rèn)為，奇瑞過去做的產(chǎn)品偏多了一些，資源分散了，現(xiàn)在就是集中資源，打造拳頭產(chǎn)品，每一個(gè)產(chǎn)品做到位。他表示，今后奇瑞不會(huì)像過去一樣一年發(fā)布很多新車，而是專注做好現(xiàn)有新車。

事實(shí)上，自2009年奇瑞推出多品牌戰(zhàn)略以來，經(jīng)過“精耕2010”戰(zhàn)略的全面推進(jìn)，奇瑞的銷量規(guī)模雖然突飛猛進(jìn)，但中高端產(chǎn)品在終端的效果并不明顯。

持續(xù)增長(zhǎng)的數(shù)據(jù)讓奇瑞清醒地意識(shí)到，在中國(guó)汽車業(yè)告別了增長(zhǎng)最快的10年后，品牌增值才是根本。盡管規(guī)模戰(zhàn)術(shù)放緩，但并不意味著奇瑞會(huì)放棄高端的渴望。對(duì)此，尹同躍告訴記者，奇瑞成立事業(yè)部就是要與研發(fā)部門一起對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行梳理。主要針對(duì)可能存在的問題，比如車型配置、動(dòng)力總成等方面進(jìn)行調(diào)整。

同時(shí)，面對(duì)一線市場(chǎng)的萎縮，奇瑞對(duì)網(wǎng)絡(luò)資源也重新進(jìn)行了整合，尤其是瑞麒和威麟兩大品牌，從經(jīng)營(yíng)管理和人才培養(yǎng)開始，維護(hù)經(jīng)銷商的利益。

“2009年的商務(wù)會(huì)上我就曾提出，奇瑞的品牌力不是第一，但要在代理商的滿意程度上做到第一，對(duì)于瑞麒和威麟的代理商同樣如此。因?yàn)橹挥写砩虧M意了，才能提供更高質(zhì)量的服務(wù)，進(jìn)而提高消費(fèi)者滿意度?！逼嫒鹌囦N售公司總經(jīng)理馬德驥說。

重規(guī)模還是重效應(yīng)，奇瑞的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型實(shí)際上是自我檢討的過程，馬德驥表示，奇瑞今年的銷售任務(wù)也許還會(huì)維持在去年的水平，但中國(guó)的汽車消費(fèi)趨勢(shì)是往高端走，因此奇瑞只有適應(yīng)這個(gè)市場(chǎng)才是未來的最佳出路。

然而，對(duì)于背靠自主創(chuàng)新的大樹，對(duì)希望走向國(guó)際化的奇瑞而言，海外市場(chǎng)依然是奇瑞今后的重點(diǎn)。在上海車展期間，奇瑞公司副總經(jīng)理、國(guó)際公司總經(jīng)理周必仁將第50萬輛奇瑞汽車交付客戶，奇瑞汽車成為了中國(guó)首個(gè)出口突破50萬輛的汽車品牌，這被視為實(shí)現(xiàn)打造“國(guó)際名牌”戰(zhàn)略目標(biāo)道路上的又一座里程碑。

尹同躍表示，從2002年到2011年，奇瑞海外布局已經(jīng)由“走出去”，變成“走進(jìn)去”，目前15個(gè)海外生產(chǎn)基地建成，產(chǎn)品遠(yuǎn)銷80多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，總出口量達(dá)到50萬輛。

按照規(guī)劃，奇瑞將在一些海外重要市場(chǎng)建立生產(chǎn)基地，具備一定的周邊輻射能力，并將海外市場(chǎng)銷量占到總銷量的20%以上。

第五篇：發(fā)展鄉(xiāng)村振興戰(zhàn)略如何破解人才瓶頸

實(shí)施鄉(xiāng)村振興戰(zhàn)略亟需破解人才瓶頸

十九大報(bào)告提出實(shí)施鄉(xiāng)村振興戰(zhàn)略，這是很重要的一個(gè)戰(zhàn)略選擇。報(bào)告提出，要“建立健全城鄉(xiāng)融合發(fā)展體制機(jī)制和政策體系，加快推進(jìn)農(nóng)業(yè)農(nóng)村現(xiàn)代化”?？倳浉敲鞔_指出，要強(qiáng)化鄉(xiāng)村振興人才支撐。實(shí)施鄉(xiāng)村振興戰(zhàn)略，必須破解人才瓶頸制約，不斷構(gòu)建形成人人渴望成才、人人努力成才、人人盡展其才的體制機(jī)制和氛圍環(huán)境，為決戰(zhàn)脫貧攻堅(jiān)、贏得發(fā)展主動(dòng)注入源源不斷的鮮活力量。

一是大力培育本土農(nóng)民人才，全面建立人才培育制度，實(shí)施農(nóng)民培育工程。牢固樹立“人人皆是人才”的意識(shí)，抓好抓牢貧困戶勞動(dòng)力和普通農(nóng)民兩方面培訓(xùn)。按照精準(zhǔn)扶貧攻堅(jiān)要求，做到全鎮(zhèn)貧困勞動(dòng)力全員培訓(xùn)，重點(diǎn)抓好轉(zhuǎn)變觀念、堅(jiān)持扶志工程貫穿培訓(xùn)各環(huán)節(jié)、融入全過程，讓貧困群眾在潛移默化中轉(zhuǎn)變觀念，增強(qiáng)靠自己的辛勤勞動(dòng)實(shí)現(xiàn)脫貧致富的思想自覺和行動(dòng)自覺，促進(jìn)實(shí)現(xiàn)志智相扶、志智并扶。結(jié)合各村實(shí)際和農(nóng)民需求，有針對(duì)性地下派科技人才、農(nóng)業(yè)輔導(dǎo)員及專業(yè)領(lǐng)域的“第一書記”，指導(dǎo)農(nóng)村發(fā)展農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)、學(xué)習(xí)農(nóng)業(yè)技術(shù)。二是加強(qiáng)農(nóng)村專業(yè)人才隊(duì)伍建設(shè)，特別是扶持培養(yǎng)一批農(nóng)業(yè)鄉(xiāng)村工匠、文化能人。發(fā)展特色旅游強(qiáng)鎮(zhèn)是柳樹口“十三五”重點(diǎn)規(guī)劃，我鎮(zhèn)有市級(jí)文物保護(hù)單位4處：“xxxx”、“xxxx”、“xxx”和“xxx”；有“xxxx”、“xxxx”等縣級(jí)文物保護(hù)單位94處。還尚20余處保存尚為完好的古村落、古村寨。而制約生態(tài)旅游發(fā)展的最大瓶頸就是鄉(xiāng)村工匠和文化能人欠缺。鄉(xiāng)村工匠和文化能人除了能對(duì)文化遺產(chǎn)進(jìn)行日常保護(hù)和修繕，對(duì)開發(fā)我鎮(zhèn)特色旅游產(chǎn)品和深挖旅游內(nèi)涵有著不可替代的重要作用。

三是進(jìn)一步加強(qiáng)基層干部隊(duì)伍建設(shè)。因基層崗位缺乏對(duì)人才的吸引力，仍需進(jìn)一步健全基層干部薪酬待遇體系，提升對(duì)基層的支持和傾斜力度，繼續(xù)提高基層干部的薪酬待遇標(biāo)準(zhǔn)，放寬政策環(huán)境。加大鄉(xiāng)鎮(zhèn)干部職工招錄政策傾斜，提高對(duì)鄉(xiāng)鎮(zhèn)公務(wù)員、“三支一扶”人員等基層工作者的招錄比例，充實(shí)基層人才隊(duì)伍，激發(fā)基層人才生機(jī)與活力。