第一篇：論文--中小企業(yè)機制激勵的探索

中小企業(yè)機制激勵的探索

摘要：中小企業(yè)在在市場經(jīng)濟中的作用正日益凸顯，然而受傳統(tǒng)激勵機制的局限，中小企業(yè)的發(fā)展存在差強人意的地方，如何完善企業(yè)的激勵機制，提高企業(yè)的競爭力是一個值得探索的問題。本文在熟悉內(nèi)部激勵概念的基礎(chǔ)上，分析當前中小企業(yè)內(nèi)部激勵的現(xiàn)狀，據(jù)此提出中小企業(yè)的內(nèi)部激勵機制設(shè)計：人才的引進、薪酬的管理、關(guān)注員工需要、員工培訓激勵、建立良好的員工競爭環(huán)境、目標管理，最后就中小企業(yè)的種種問題提出解決方案。

關(guān)鍵詞：激勵 人才 競爭力內(nèi)部激勵的概念

激勵是由動機的一種精神狀態(tài)，它對人的行動起激發(fā)、推動和加強作用。具體是指，激發(fā)人的動機，誘導人的行為，使其發(fā)揮內(nèi)在潛力，為實現(xiàn)追求的目標而努力的過程，調(diào)動人的積極性的活動。

而內(nèi)部激勵機制，就是企業(yè)領(lǐng)導者運用激勵理論和方法對企業(yè)內(nèi)部的員工的需求加以滿足或者限制，借以引起他們心理狀況的變化，達到激發(fā)動機、引起行為的目的，使員工朝著所期望的組織目標作出持久努力等一系列相應(yīng)活動的過程。2 中小企業(yè)內(nèi)部激勵的現(xiàn)狀

2.1很多中小企業(yè)對內(nèi)部激勵的理解存在誤區(qū)

一方面，“獎勵就是激勵”的錯誤觀念在企業(yè)的管理中扎根比較深，與員工交流的缺乏造成激勵的不到位，如許多企業(yè)沒有健全的員工保障體系，認為員工保險是不必要的開支。另一方面，企業(yè)對內(nèi)部激勵還處于傳統(tǒng)的認知階段，激勵措施的的盲目模仿，造成激勵機制對員工的針對性不強。

2.2中小企業(yè)“任人唯親”的現(xiàn)象打擊員工積極性，使企業(yè)缺乏凝聚力

中小企業(yè)尤其是家族企業(yè)普遍存在“任人唯親”、“任人唯將”的現(xiàn)象，導致企業(yè)的核心管理層都是內(nèi)部人員，企業(yè)引進的外部高科技人才不被重視，企業(yè)員工的整體認知感不強。

2.3員工缺乏明確而適當?shù)墓ぷ髂繕?，人才流失嚴?/p>

根據(jù)美國管理學家大衛(wèi)·麥克蘭提出的成就需要論，企業(yè)中的高科技人才是具有強烈成就需要的人，一旦企業(yè)沒有適當?shù)募s機制和懲罰措施，沒有明確的工作目標，員工的成就感需要無法得到滿足，必然導致人才的流失。

3中小企業(yè)內(nèi)部激勵機制設(shè)計

3.1人才的引進

行業(yè)之間的競爭，人才的作用十分明顯，首先，“外來的和尚好念經(jīng)”，人才自身的高素質(zhì)能增加企業(yè)競爭力，除此之外，新鮮血液的注入能為企業(yè)帶來生氣，增加團隊的活力，有利于企業(yè)團隊精神和凝聚力的形成。

針對我國現(xiàn)階段中小企業(yè)人才缺失的現(xiàn)狀，企業(yè)應(yīng)努力改變自身的人員招聘制度，以吸引更多的高科技人才和高素質(zhì)管理人才。企業(yè)可以通過內(nèi)聘和外聘兩種形式招納賢才。那些企業(yè)內(nèi)部擅長管理，或者具有較高專業(yè)素養(yǎng)的人員，是企業(yè)的可造之才，企業(yè)應(yīng)積極提拔，讓其埋沒只能使企業(yè)蒙受損失。企業(yè)外聘員工可采用通過員工自己應(yīng)聘、本單位員工推薦和獵頭公司獵取等方法。

人才被聘用，公司就應(yīng)信任其能力，放手讓其發(fā)揮，充分發(fā)掘人員的潛能。當然，優(yōu)厚的待遇是留住員工最重要的因素，企業(yè)可以在員工的薪酬管理方面給予人才更多的優(yōu)厚條件，也可以效仿許多中小企業(yè)，實施員工持股計劃，賦予人才參加決策的能力（包括選舉董事會成員在內(nèi)的投票權(quán)），使其感到被重視，也使得員工分擔企業(yè)的盈虧，更有責任感?，F(xiàn)在發(fā)展勢頭良好的美特斯邦威公司就十分注重人才的管理，為了留住骨干，公司為骨干們購買了高檔住宅，這種激勵使得供公司骨干十分滿意。

3.2薪酬的管理

獲得薪酬是許多員工參與企業(yè)活動的基本目的。企業(yè)在制定薪酬制度可使用績效工資這一激勵機制。使員工的工資與他的工作成果掛鉤，工作績效顯著的員工得到與之努力相匹配的工資，這種對工作的績效考核強化了工資的差別性，很大程度提高了員工工作的積極性。而企業(yè)采用分紅的激勵計劃，可以鼓勵協(xié)調(diào)和團隊工作，在公司繁榮時，還可以采用一次性支付獎金的方法激勵員工。

3.3關(guān)注員工需求。

企業(yè)的每個員工都是企業(yè)的一員，企業(yè)的領(lǐng)導應(yīng)給予員工足夠的情感關(guān)注，將員工的疾苦放在心上，關(guān)懷員工的工作和生活，能激發(fā)員工的積極性。在感情上營造一種相互信任、相互關(guān)心、相互體諒、相互支持、團結(jié)融洽的家庭式氛圍，增強對本單位的歸屬感，這種感情的經(jīng)營對培育企業(yè)文化、增強企業(yè)凝聚力是十分有效的。具體的措施有：在能維持企業(yè)正常經(jīng)營的前提下，不斷提高員工薪酬福利待遇；主動幫員工解決生活中的困難；給員工安排靈活的工作日程。例如，近日稻花香集團采購總價值約700多萬元的新車，用于獎勵2009年為武漢市場發(fā)展作出突出貢獻的第二批經(jīng)銷商，這種貼合員工需求的激勵，極大的鼓舞了經(jīng)銷商，他們紛紛表示有信心、有決心將武漢市場做強做大。

3.4員工的培訓激勵

員工的培訓對企業(yè)有十分重要的意義，通過培訓使員工的工作能力得到提高，為其取得好的工作績效提供條件，也為員工提供更多晉升和增加收入的機會，滿足員工

實現(xiàn)自我價值的需要，有利于企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢。培訓的本身就是對員工的關(guān)心和重視，使他們的能力得到幫助和提升。有上進心的員工也就是業(yè)務(wù)骨干是企業(yè)人力資源的重要財富，企業(yè)的領(lǐng)導應(yīng)該通過各種形式的系列培訓，來進一步激勵這些員工。培訓可以通過與大專院校合作進行，還可以把有前途的骨干送到外地，甚至國外的院校機構(gòu)進行學習，這些培訓都鼓舞了員工的士氣，增強了員工的專業(yè)能力。例如，知情人士的透露，巨人網(wǎng)絡(luò)近日將革新內(nèi)部晉升機制針對技術(shù)型人才推出特別晉升通道，通過培訓，技術(shù)拔尖的工程師能獲得副總級待遇，巨人此舉旨在讓研發(fā)型人才獲得更好的發(fā)展機會，若巨人網(wǎng)絡(luò)能將這種培訓機制完善并落到實處，對于員工的工作積極性將大有裨益。

3.5建立良好的員工競爭環(huán)境。

良好的員工競爭環(huán)境可以提升企業(yè)的競爭力，對優(yōu)秀人員提升或者給予適當獎勵，對經(jīng)營成績較差的員工給予適當?shù)膽土P，將員工的績效考核成績進行比較并排名，這樣可以避免渾水摸魚的情況，也可以增加員工的危機意識，鼓勵員工踏實工作，以自己的辛勤勞動來獲得合理的勞動報酬。

目前有些企業(yè)已經(jīng)陸續(xù)將工資績效考核引入競爭機制，對企業(yè)的員工來說，這種競爭環(huán)境已經(jīng)打破人員身份、職稱界限，有的企業(yè)根據(jù)員工工作的數(shù)量、質(zhì)量來確定每個月的工資收入，有的企業(yè)則保留基本工資，獎金按照員工工作的數(shù)量和質(zhì)量考核計算的方法。

有的企業(yè)實行末位淘汰制，通過考核，將末位的員工淘汰出局，這種制度實行的透明度比較高，但也存在弊端，一次考核的成績不理想有可能使員工失去工作機會，之于企業(yè)，也有可能因此失去一名高素質(zhì)的人才，畢竟，考核存在偶然因素，在企業(yè)中居最后一位有可能優(yōu)于其他企業(yè)員工的素質(zhì)。故企業(yè)要慎重選擇這種方法。

對于一個企業(yè)來說，只有競爭機制是良性的，才有可能達到預期的效果，如果競爭機制不夠完善，有可能打消企業(yè)員工的積極性，激化員工之間的矛盾。

3.6目標管理

克里斯托夫·埃利和克萊斯門·沙利描述了個體目標設(shè)定過程推理的四個階段：

1、確定要達到的標準；

2、判斷這個目標能否達到；

3、判斷這個標準與個體目標是否相匹配；

4、接受標準，目標隨之確定，開始為實現(xiàn)目標采取行動。

目標管理理論將目標的具體性、參與決策、明確時間規(guī)定、績效反饋作為目標激勵的四個組成部分當員工們親自參加的目標確定時，士氣會更高，也會產(chǎn)生更大的責任感來完成目標，目標明確并具有挑戰(zhàn)性時，能更有效地激勵個體或團隊行動。目標時組織對個體的一種心里引力，具有引導和激勵的作用，爭取達到目標是完成工作任務(wù)的最直接動機。

4運用技巧，克服內(nèi)部激勵中的問題

有效的激勵能產(chǎn)生效益，對與企業(yè)來說，企業(yè)人員的積極性是企業(yè)興榮發(fā)達的關(guān)鍵，在激勵人員的過程中，企業(yè)應(yīng)始終堅持“以人為本”的理念。

第一、建立適合企業(yè)內(nèi)部的競爭機制，以適當?shù)母偁幒凸膭畲龠M員工整體素質(zhì)的提高。

第二、應(yīng)重視內(nèi)部員工的溝通，不要只重視命令的傳達，也要注重結(jié)果的反饋，中間層應(yīng)做好領(lǐng)導與員工的橋梁作用，對一些分歧進行協(xié)調(diào)。

第三、針對不同的員工、不同的性格安排適合員工的工作，并做合理的約束。第四、建立健全公平、公正的獎懲機制，使員工在工作中獲得應(yīng)得的報酬或懲罰。第五、設(shè)定具體的、有挑戰(zhàn)性的、可實現(xiàn)的目標，并適時的做適當延伸，進一步激發(fā)員工產(chǎn)生更大的積極性和更高的績效。

日臻完善的中小企業(yè)內(nèi)部激勵機制仍然存在諸多問題，我們必須迎難而上，力爭用做好的方法和最小的代價來解決它、優(yōu)化它。作為競爭力關(guān)鍵的內(nèi)部激勵機制是中小企業(yè)的重要組成部分，我國中小企業(yè)應(yīng)克服自己的局限性，以更有遠見的戰(zhàn)略眼光來發(fā)展自己，努力塑造自己的優(yōu)勢，吸引更多人才，采取恰當?shù)募罘绞饺ス芾怼?/p>

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第二篇：淺論中小企業(yè)激勵約束機制創(chuàng)新

淺論中小企業(yè)激勵約束機制創(chuàng)新

發(fā)布時間：2011-7-19信息來源：中國論文下載中心 作者：周曙光

論文關(guān)鍵字：中小企業(yè) 激勵約束機制 創(chuàng)新

論文摘要：近年來，在中小企業(yè)不斷發(fā)展壯大的過程中，企業(yè)經(jīng)營激勵約束機制功不可抹。但縱觀中小企業(yè)已實行的激勵約束機制，還存在一些問題。這些問題需要我們認真加以思考，實現(xiàn)對經(jīng)營者激勵約束機制的進一步創(chuàng)新。這樣，才能使中小企業(yè)更加健康地向前發(fā)展。

一、當前中小企業(yè)激勵機制存在的缺限

1、激勵機制的制定缺乏科學性和系統(tǒng)性

中小企業(yè)在激勵機制的制定上缺乏科學性和系統(tǒng)性。其表現(xiàn)為：制度建立的隨意性和臨時性強，建立激勵機制很少作通盤的考慮和充分的論證，到真正付諸實施時，才發(fā)現(xiàn)制度的系統(tǒng)性差，可操作性差；制度的建立缺乏長遠的規(guī)劃，朝令夕改現(xiàn)象相對嚴重，有時對于同一種事件，今年一套激勵法，明年又是另一套做法，搞得大家無所適從，不知后年又將如何。當然我們并不是說建立制度必須一成不變，但也不應(yīng)變化太劇烈、太頻繁，變化應(yīng)該是個別的變，而不是大方向的變。

2、激勵機制的制定缺乏公平性和公開性

這里所謂的公平性和公開性指的是激勵機制的制定是否真正反映了一個企業(yè)的全體職工的意圖，還是只是老板個人的意愿。因此，企業(yè)激勵機制的建立應(yīng)該代表老板和員工的共同利益和愿望。但是實際上，在很多企業(yè)里，員工“主人翁”的地位并沒能得到保證，參與企業(yè)的民主管理往往只是一句空話。從理論上分析，激勵機制在制定時應(yīng)經(jīng)過董事會的討論和認可，并經(jīng)過“職代會”討論通過后才能最終予以貫徹執(zhí)行。但在民營企業(yè)很難做到，因為老板說了算，老板的利益高于一。激勵機制的制定僅僅是老板個人的意愿，企業(yè)職工并沒發(fā)揮其“主人翁”的作用，而是成了老板的“打工仔”。

3、激勵約束機制往往成為“特權(quán)等級”的工具

激勵機制的內(nèi)容特權(quán)等級嚴重，這是中國社會長期特權(quán)等級觀念在意識形態(tài)的反映。這種觀念在中小企業(yè)打下了落印。如，獎懲不當。即對經(jīng)理層獎勵過重，對下屬員工獎勵過輕；對經(jīng)理層懲罰較少，對下屬員工懲罰較多。在一個單位里每年評選優(yōu)秀員工，這個獎項按理說是一個比較高的榮譽，但優(yōu)秀員工所獲得的物質(zhì)獎勵是很少的，就連少的獎金，有時也往往評上先進而充當了請客的資金。

約束機制在實施過程中同樣如此。翻開中小企業(yè)相關(guān)規(guī)章制度，我們不難看出，這些規(guī)章制度十有八九是針對下屬員工而言的，對老權(quán)和經(jīng)理層不具約束力。事實上，在實施中也是如此。在平時工作時，如果有哪位員工遲到或缺席，老板或經(jīng)理看了必定會問為什么？試想老板和經(jīng)理是這樣，又有哪個員工敢問一個字？

二、建立一個理念和效用相一致的激勵約束機制

1、建立一個比較完善的經(jīng)營者市場

經(jīng)營者特別是優(yōu)秀的經(jīng)營者，即一般所說的企業(yè)家，在我國是一種很稀缺的資源。在市場經(jīng)濟條件下，資源配置包括經(jīng)營者資源的配置，都必須堅持以市場為基礎(chǔ)。因此，要搞好中小企業(yè)經(jīng)營者制度的創(chuàng)新，首先必須培育和建立一個有利于選擇經(jīng)營者優(yōu)化配置的市場。否則，沒有一個職業(yè)企業(yè)家的隊伍成長和企業(yè)所有者采取開放式辦法選擇經(jīng)營者的環(huán)境，而對經(jīng)營者激勵與約束機制的建立也缺乏一種有效的衡量標準。綜觀一些發(fā)達國家和經(jīng)濟發(fā)展比較好的發(fā)展中國家，他們對企業(yè)經(jīng)營者的激勵標準，無論是年薪也好、獎勵也好，還是期股、期權(quán)等，一般都不是在上崗以后才定的，而是在市場選騁過程中的市場約束。因為，一個經(jīng)營者只要過去的經(jīng)營業(yè)績好，其市場信譽就高，在市場上就有人或單位愿意以更好的職位和更優(yōu)厚的待遇去聘請他，反之就可能做個一般成員也沒有人要。

其實,任何一個優(yōu)秀經(jīng)營者,主觀上都希望實現(xiàn)經(jīng)營者的自我價值，這就足以說明，盡快培育一個經(jīng)營者市場，是必不可少的基礎(chǔ)和前提。沒有這個基礎(chǔ)和前提，要實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營者的制度創(chuàng)新和建立起一套對經(jīng)營者的有效激勵和與約束機制是很困難的。

2、建立一個直接監(jiān)督的約束機制

客觀地講，中小企業(yè)的運行機制是較大企業(yè)靈活的。但實際上，在“靈活”中又顯得有一些“松散”。正因為如此，企業(yè)老板要對企業(yè)實行有效監(jiān)督控制，應(yīng)從三個方面入手：一是必須實現(xiàn)企業(yè)信息對稱。減少信息不對稱的最佳辦法，就是實現(xiàn)委托人通過監(jiān)督代理人獲取更多信息。如公司董事會、監(jiān)事會、股東大會對經(jīng)營者行使監(jiān)督職能，在發(fā)現(xiàn)經(jīng)營者偏離股東目標時，有權(quán)決定減少其各種形式的薪酬甚至予以解雇。二是必須建立可控性財務(wù)體系。財務(wù)體系可控性是指企業(yè)財務(wù)管理目標必須與企業(yè)的財務(wù)管理內(nèi)容具有高度相關(guān)關(guān)系，企業(yè)的理財人員對其能夠控制。從種意義上說，對企業(yè)目標管理的控制就是對經(jīng)營者的經(jīng)營行為的控制。因此，建立企業(yè)經(jīng)濟責任制，明確企業(yè)財務(wù)管理目標就是一種責任約束。不過，財務(wù)管理目標量化標準要科學。三是必須建立獨立審計制度。在中小民營企業(yè)建立獨立審計制度，出于以下三方面理由：會計目標的多元化，提高了審計風險；市場經(jīng)濟條件下會計信息的經(jīng)濟后果增加了審計的法律責任；內(nèi)部審計制度的不完備和它天生具有的“畸形”，使得內(nèi)部審計成為經(jīng)營者的附庸。因此，中小企業(yè)審計應(yīng)獨立于董事會之外，直接向老板負責。只有這樣，才能起到直接監(jiān)督作用。

3、建立一個人性化的代理人薪酬激勵機制

與外部競爭性市場相比，代理人薪酬激勵是一種內(nèi)部激勵手段。人性化的薪酬激勵機制，就是要以人為本，要把人放在企業(yè)核心地位?，F(xiàn)代企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)下顯性激勵的機制安排主要是在傳統(tǒng)的短期固定工資基礎(chǔ)上，根據(jù)經(jīng)營者的工作業(yè)績，以經(jīng)營者參股、股票期權(quán)、效益贈股連動等方法對其進行長期績效獎勵，這就體現(xiàn)了“以人為本”。通過上述激勵制度的安排，可以將代理人的自身利益與公司的整體發(fā)展聯(lián)系在一起，將代理人短期利益和長期利益結(jié)合起來，從而促使代理人和委托人的利益趨于一致，避免代理人出現(xiàn)過分追求自身利益和短期利益而侵蝕委托人利益的現(xiàn)象。這一機制可以引入到中小企業(yè)。但是，激勵標準以什么作為參數(shù)，到底訂到什么樣的水平為好，也是一個很復雜而敏感的問題。訂低了，起不到有效調(diào)動和發(fā)揮優(yōu)秀經(jīng)營者的作用；訂高了，企業(yè)本身難以接受。這就需要企業(yè)老板們綜合權(quán)衡，主要是考 本企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營目標、企業(yè)財力和可持續(xù)發(fā)展的后勁等因素。

4、要建立起科學的公司法人治理結(jié)構(gòu)

要建立起科學的公司法人治理結(jié)構(gòu)，從制度上強化所有者對經(jīng)營者的有效約束問題。這不僅是公司制企業(yè)能否正常運轉(zhuǎn)的核心，也是企業(yè)經(jīng)營者制度創(chuàng)新能否取得應(yīng)有成效的關(guān)鍵所在。因為，一個真正的現(xiàn)代企業(yè)，其所有者、決策者、經(jīng)營者、監(jiān)督者四方都必須到位，并形成一種既能互相協(xié)作，又能互相制衡的機制。即股東會是企業(yè)的最高權(quán)力機構(gòu)，代表所有者對企業(yè)重大問題作出決策；由董事會負責實施決策；由優(yōu)秀的經(jīng)營者全權(quán)負責企業(yè)的日常經(jīng)營。并且，由監(jiān)事會專門負責監(jiān)督董事會和經(jīng)理層的活動，只要發(fā)現(xiàn)企業(yè)有可能虧損或者有某種違規(guī)和違法行為，就隨時提出警告，甚至可以向股東會提出改組董事會，或向董事會提出改聘經(jīng)營者等建議。也就是說，不僅必須采用制度性的方法來解決老板對經(jīng)營者必不可少的監(jiān)督問題，而且可能減少甚至基本上避免因為經(jīng)營者經(jīng)營不善和失誤而導致的企業(yè)損失。

第三篇：中小企業(yè)員工激勵理論的研究與探索的論文

中小企業(yè)員工激勵理論的研究與探索的論文

一、激勵的重要作用

2005年4月22日，香港上市公司中國蒙牛乳業(yè)宣布，蒙牛外資股東與管理層之間的股權(quán)激勵計劃提前兌現(xiàn)，蒙牛管理層控股公司獲獎6260萬余股中國蒙牛乳業(yè)股票，如以當前每股平均6港元的市值計算，約合3.75億港元。蒙牛采取了適合本身企業(yè)發(fā)展的激勵制度，有效的拉動了企業(yè)經(jīng)濟的飛速增長。由此可見，激勵制度只要運用的恰當，適合企業(yè)本身的特點，它將發(fā)揮巨人般的力量，蒙牛的案例就很好地詮釋了這個道理。如何建立好激勵機制也就成為目前連鎖企業(yè)面臨的一個十分重要的問題。精英服務(wù)論文網(wǎng)

人才的激勵有五個層次。第一個層次就是大鍋飯式管理，員工們是干多干少一個樣。第二個層次是用簡單的計件考核方法來激發(fā)員工工作積極性。這種方法因缺乏綜合評判員工，有失公正性，在企業(yè)發(fā)展到一定階段需要用。第三個層次的激勵方法，即綜合績效考核，做到公正公平。第四個層次是企業(yè)發(fā)展到一定階段，如何繼續(xù)鞏固和激發(fā)員工工作積極性，我們采取各項福利措施穩(wěn)定和留住人才，繼續(xù)發(fā)揮其能量為企業(yè)服務(wù)，如解決員工們的后顧之憂，醫(yī)療和養(yǎng)老保險，以及進修學習、住房等其他福利制度和措施。第五個層次是企業(yè)創(chuàng)造員工更大能力發(fā)揮的空間，如讓員工在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，給予更多的發(fā)展機會和空間。企業(yè)能否贏得員工的獻身精神，關(guān)鍵問題在于能否為他們創(chuàng)造條件，使他們有機會獲得一個有成就感和自我價值實現(xiàn)感的職業(yè)生涯。管理者必須通過一種有效的管理技術(shù)，來鼓勵員工的工作激情。對于中小企業(yè)，更應(yīng)該用第五個層次的人力資源管理方式來吸引更多有能力的優(yōu)秀管理者。而這僅僅只需要管理者的觀念轉(zhuǎn)變。

二、連鎖企業(yè)員工激勵框架的構(gòu)建

1.激勵范疇的劃分

在現(xiàn)代所有企業(yè)中，企業(yè)激勵范疇應(yīng)該包括所有利益相關(guān)群體。具體可以劃分為：權(quán)益層、經(jīng)營層和操作層。（層次關(guān)系見下圖所示：）

權(quán)益層：根據(jù)其特點，我們可以知道是企業(yè)激勵的客體對象，對這一階層激勵的目的是保持其對企業(yè)投資的興趣，并積極參與企業(yè)的治理與監(jiān)督。主動性等同于企業(yè)權(quán)益層的流動性。

經(jīng)營層：我們將能以市場機會為驅(qū)動力，戰(zhàn)略性地果斷決策，有效進行企業(yè)組織與控制激勵的企業(yè)高層經(jīng)營管理人員確定為企業(yè)經(jīng)營層范疇。一般而言，經(jīng)營層都是在企業(yè)支薪的同時，享受以績效為基礎(chǔ)的報酬政策。如上所述，企業(yè)經(jīng)營層對企業(yè)效率起著決定性的作用，是企業(yè)激勵的主要對象。

操作層：在具體企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中，實際上就是除經(jīng)營層以外的所有人員。這一群體數(shù)量多，占企業(yè)人員比重大。在知識經(jīng)濟時代的今天，企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)的生命線，企業(yè)操作層的激勵也面臨新的挑戰(zhàn)。

在現(xiàn)實的經(jīng)濟活動中，上述三個階層已沒有明顯的分界線，企業(yè)經(jīng)理或員工既可能屬權(quán)益層又可屬經(jīng)營層或操作層。這種劃分只是為了更清晰地分析運用于各階層的激勵制度與方法。

2.制度安排與激勵途徑

根據(jù)經(jīng)濟學與管理學的激勵理論研究成果，企業(yè)整體有效激勵可以通過組織設(shè)計，以及各種計劃的制定等三種途徑來實現(xiàn)。

（1）組織設(shè)計。對于經(jīng)營層和操作層，可以采用“理想的中層薪酬體系模式”的組織設(shè)計。首先，包括基薪、獎金（短期激勵）、長期激勵三部分；其次根據(jù)公司的理念和崗位的市場水平面有所差別；第三實現(xiàn)部門差異化；第四，中層經(jīng)理的績效考核一定要與公司整體業(yè)績掛鉤。其中要注意的是“體現(xiàn)差異化”，由于所要求的技能，市場的重要性和稀缺性程度不同，中層薪酬的部門差異化是必要的?？梢酝ㄟ^兩個途徑實現(xiàn)部門差異化：一是市場化，市場本身是有差異的，市場對不同的崗位有不同的價格，把市場的差異引入公司內(nèi)部，從外部角度解決內(nèi)部差異化問題。二是公司高管不搞平均主義，判斷哪個部門貢獻多一些，就給其薪酬多一些。資深咨詢顧問柴敏剛認為，中層薪酬未來發(fā)展的趨勢主要體現(xiàn)在三個方面：①從整體大環(huán)境看，薪酬很大程度上有市場決定，而非由內(nèi)部決定，薪酬市場會改善割裂現(xiàn)狀，慢慢成熟；②長期激勵的比例會越來越大；③部門（特別是支持性的職能部門）老金，退休金的安排會提上議程。精英服務(wù)論文網(wǎng)

（2）補償計劃。補償計劃是針對企業(yè)內(nèi)部人員是“社會人”的基本假設(shè)，提出在正常薪資以外進行對企業(yè)人員全面補償?shù)拇胧Ｑa償計劃是從兩個大的方面進行設(shè)計，即經(jīng)濟與非經(jīng)濟補償。經(jīng)濟補償又分為直接補償和間接補償。直接經(jīng)濟補償指個人獲得的工資、薪水、傭金及獎金和其他可變現(xiàn)的資本權(quán)益（如股票）等。間接經(jīng)濟補償是指所有直接經(jīng)濟補償以外的各種補償，如保險計劃：人身、健康、醫(yī)療、意外災(zāi)害等；社會援助計劃：退休計劃、社會保障、傷病補助、教育補助、員工服務(wù)等。

非經(jīng)濟補償指和工作有關(guān)的激勵因素。它包括工作和工作環(huán)境兩個大的方面內(nèi)容。如工作方面：有趣、挑戰(zhàn)性、責任感、褒獎、成就感與發(fā)展機會等；工作環(huán)境方面：合理的政策、稱職的管理、意氣相投的同事、社會地位的標志、舒適的工作條件、彈性時間工作制、縮減的周工作時數(shù)、共擔工作、自助式報酬等。經(jīng)濟補償既和企業(yè)組織有關(guān)，又和社會勞動力市場有關(guān)，還根據(jù)工作性質(zhì)和個人條件不同而呈現(xiàn)差異。目前，在經(jīng)濟補償計劃中，以業(yè)績?yōu)榍疤岬莫劷鹋c提成被當前最為廣泛地運用。

三、建立有效的激勵制度

企業(yè)領(lǐng)導人若想讓激勵方式達到最大效果，需掌握即時、明確與量身訂做等要領(lǐng)，并賦予員工工作的使命感和充分自主權(quán)，才能在公平原則下滿足不同貢獻者的需求。管理作家布朗斯坦指出，無論主管采取那一種獎勵方式，要達到最佳的效果。

1.激勵方式的標準

即時。不要等到發(fā)年終獎金時，才打算犒賞員工。在員工有良好的表現(xiàn)時，就應(yīng)該盡速給予獎勵。等待的時間越長，獎勵的效果越可能打折扣。尼爾森特別強調(diào)，贊美員工需符合“即時”原則：企業(yè)經(jīng)營管理者應(yīng)盡可能在每天工作結(jié)束前花上短短幾分鐘寫個便條對表現(xiàn)好的員工表示稱贊，或者透過走動式管理的方式看看員工，及時鼓勵員工；抽空與員工一起吃個午餐、喝杯咖啡；公開表揚、私下指責。總之，管理者只要多花一些心力，員工就能從中受到莫大的安慰和鼓舞，從而使工作成效大幅提升。

明確。模糊的稱贊如“你做得不錯！”對員工的意義較小，主管應(yīng)該明確指出，員工哪些工作做得很好，好在哪里，讓他們知道，公司希望他們能重復良好的表現(xiàn)。

主管必須事先讓所有員工清楚知道，將提供的獎勵是什么？評估的標準是什么？舉例來說，不要告訴員工：“如果今年公司做得不錯，你們就會得到資金。”要解釋何謂公司做得不錯、公司營業(yè)收入的百分之幾會成為員工獎金、這些數(shù)字如何定出來，以及員工可以在何時拿到獎金。清楚制定游戲規(guī)則，更能鼓舞員工有目標、有步驟地努力。

為個別員工的需求量身訂做。公司提供的獎勵必須對員工具有意義，否則效果不大。每位員工能被激勵的方式不同，公司應(yīng)該模仿自助餐的做法，提供多元獎勵，供員工選擇。例如，對上有老母、下有兒女的職業(yè)婦女而言，給予他們一天在家工作的獎勵，比大幅加薪更有吸引力。精英服務(wù)論文網(wǎng)

2.激勵的一般做法

一般式激勵措施都是在員工有了好的表現(xiàn)后，公司再予以獎勵。事實上，公司還可以搶先一步，激勵員工產(chǎn)生好表現(xiàn)，實際做法包括：

設(shè)定清楚的目標，以及公平評估系統(tǒng)。英國《人事管理》雜志指出，最能激勵員工的目標必須兼具挑戰(zhàn)性（與他人比賽，或者設(shè)定標準等）與達成性，并且設(shè)有達成的期限。此外，公司必須建立員工認為公平的獎勵方式，包括績效評估，以及獎懲標準等。必須注意的是，有些公司以為對所有員工的獎勵都一致，便做到了公平。事實上，針對不同貢獻的員工，應(yīng)該有不同的獎勵。

賦予工作使命感。讓員工了解他們的工作貢獻，可以讓從事最平常工作的員工也能充滿動力。例如，當一個以清理污水維生的員工，認為他的工作是“拯救日益污染的環(huán)境”時，他的工作士氣便會提高許多。缺乏這種使命感，即使再高薪的工作，可能也只是另一份忙碌的工作。

給予員工自主權(quán)。研究證明，即使你只是讓員工有權(quán)力調(diào)整辦公室燈光明暗度，這種小權(quán)力都會讓他們更有工作動力。

滿足員工的需求。除了提供員工基本的工作資源，還要進一步滿足員工的私人需求，讓員工在上班時，不需為日常生產(chǎn)的瑣事煩心。精英服務(wù)論文網(wǎng)

提供正面的回饋。有些主管喜歡私下稱贊、公開批評，事實上恰恰好相反，只有私下批評、公開稱贊才更能激勵員工。對于表現(xiàn)不佳的員工，有時候主管必須做的是幫助他們建立信心，給予他們較小、較容易的任務(wù)，讓他們嘗到成功的滋味，并給予他們正面的回饋。之后再給予他們較重要的任務(wù)，以逐漸引導出好表現(xiàn)。

表彰每個人的貢獻。企管顧問史密斯指出，每名員工再小的好表現(xiàn)，若能得到認可，都能產(chǎn)生激勵的作用。拍拍員工的肩膀、寫張簡短的感謝紙條，這類非正式的小小表彰，比公司一年一度召開盛大的模范員工表揚大會，效果可能更好。除了來自主管，來自同事的認可也很重要，因此美國聯(lián)合服務(wù)汽車協(xié)會，便免費提供員工撰寫感謝函的便條紙等文具，鼓勵員工在接受同事協(xié)助時，向同事說聲謝謝，讓辦公室更充滿動力。

3.建立利益驅(qū)動工程

不同的銷售業(yè)績段有不同的傭金比例，這是利益驅(qū)動工程的一個表現(xiàn)。而在市場調(diào)查部門，我們主要是通過月度和季度的評選工作，建立公司的良好的士氣。同時月度和季度會議有利于樹立公司的形象和企業(yè)文化，努力做到讓員工以公司為家的這么一個心態(tài)。管理界“鸕鶿和第三條魚”的故事很好地詮釋了利益驅(qū)動工程和精神風貌工程的作用。其實在日常的工作中，任務(wù)或目標往往都很具體，也很艱巨，員工每天處在這種吃緊狀態(tài)之下，肯定會產(chǎn)生厭倦和較大壓力，而部門領(lǐng)導如果能夠突破傳統(tǒng)職能角色扮演，傾注更多精力于員工潛能激發(fā)和情緒調(diào)節(jié)，績效就會大放異彩，也許一杯小酒就會獲得意外驚喜，也許一聲寒暄就能化干戈為玉帛。

4.發(fā)展能本管理機制

能本管理的理念是以人的能力為本，其目標和要求是：通過采取各種行之有效的方法，最大限度地發(fā)揮每個人的能力，從而實現(xiàn)能力價值的最大化，并把能力這種最重要的人力資源通過優(yōu)化配置，形成推動企業(yè)和社會全面進步的巨大力量。管理學家泰勒說過，只要工作對員工是適合的，他就是第一流的工人。潛能開發(fā)中一個重要的機制是個人與崗位相匹配，通過崗位匹配達到開發(fā)潛能的理想效果。企業(yè)員工與崗位相匹配，蘊含著三重相互對應(yīng)的關(guān)系：一是每個崗位都有特定要求與相應(yīng)的報酬；二是員工想勝任某一崗位，就應(yīng)具備相應(yīng)的才能與動力；三是工作報酬與個人動力相匹配。崗位匹配可使企業(yè)增強對員工的吸引力，迫使員工提高工作業(yè)績，達到員工對崗位的滿意度，開發(fā)員工的潛能，使企業(yè)形成一個充滿活力的系統(tǒng)。精英服務(wù)論文網(wǎng)

四、結(jié)論

每種激勵制度都有一定的使用環(huán)境，不同的公司需要不同的激勵制度，并不存在一個放之四海而皆準的激勵措施。隨著員工的素質(zhì)越來越高，他們對公司的期望也越來越高，對自己的要求也越來越高。作為企業(yè)來說，首先必須滿足員工合理的物質(zhì)需要，如果連這一點都做不到，那很難留住人才，吸引人才；其次，需要提供給他們合適的工作，足夠的權(quán)利、事業(yè)的責任和價值的認可，從而能夠盡量避免“大材小用”、“小才大用”的情況。激勵的過程直接涉及到員工的個人利益，激勵直接影響到能否調(diào)動員工的積極性。激勵的實質(zhì)便是調(diào)動員工創(chuàng)造性和積極性，使他們始終保持高度的工作熱情。激勵的過程就是激發(fā)員工內(nèi)在的動力和要求，從而使他們奮發(fā)努力工作去實現(xiàn)組織既定的目標和任務(wù)。每一個員工都有自己的需要，都有實現(xiàn)這種需要的內(nèi)在的強大動力，這種動力會促使他去為實現(xiàn)自己的需求而努力工作。

高科技企業(yè)員工激勵研究

摘要：結(jié)合發(fā)展心理學和職業(yè)心理學，利用管理學的方法，從年齡差異和職業(yè)差異的方面提出了適合高科技企業(yè)員工的激勵辦法。

關(guān)鍵詞：高科技企業(yè)員工；年齡；職能；激勵引言

油價上漲、人民幣升值、環(huán)境污染……越來越多的證據(jù)證明，僅僅利用廉價的勞動力取得的比較優(yōu)勢不能長期維持下去，必須大力推動產(chǎn)業(yè)升級，發(fā)展高科技產(chǎn)業(yè)，利用高科技產(chǎn)業(yè)發(fā)展速度快，創(chuàng)新性強，附加值高的特點，提高整體生產(chǎn)效率，實行可持續(xù)發(fā)展，以保持國家長久的競爭力。要發(fā)展高科技，一方面是要提高技術(shù)水平，另一方面則是提高企業(yè)管理水平。由于員工是技術(shù)的載體，是知識的載體，是高科技企業(yè)競爭力的源泉，所以對員工的激勵是不可忽視的重要一環(huán)。研究對企業(yè)員工的激勵。有利于發(fā)揮員工的潛力。促進高科技企業(yè)的發(fā)展。高科技企業(yè)員工的分類及相應(yīng)特點

2.1 按職能劃分

按照高科技企業(yè)的特點。可以按職能將所有員工分為以下幾類；(1)研發(fā)人員，直接負責與高科技相關(guān)的產(chǎn)品開發(fā)、維護、完善。是企業(yè)競爭力的重要來源。研究開發(fā)人員往往具有聰明的頭腦、豐富的知識和輝煌的經(jīng)歷。他們是所有公司矚目的對象。因此，他們往往具有很強的個性，優(yōu)厚的待遇不過是基本要求。舒適的工作環(huán)境，可以讓能力發(fā)揮的工作氛圍，也是他們追求的東西。甚至到最后，希望有自己的事業(yè)以滿足自我實現(xiàn)需要的心理，會讓他們選擇離開。(2)行政管理人員，負責組織、控制、領(lǐng)導、創(chuàng)新等管理職能。保證組織能穩(wěn)定、快速地發(fā)展，為股東帶來收益。(3)營銷人員，負責讓目標顧客了解并購買企業(yè)的產(chǎn)品。(4)生產(chǎn)人員，負責生產(chǎn)企業(yè)的產(chǎn)品，或直接為顧客提供所需要的服務(wù)。

心理學家們在職能與心理的研究中，便根據(jù)心理活動的指向性特點，將性格分為外向型和內(nèi)向型。外向型的人通?；顫姾脛?，善于交往，喜聞樂道；內(nèi)向型的人則往往沉靜、孤寂，獨往獨來。根據(jù)心理學方面的研究，人的性格與職業(yè)的適應(yīng)性有著密切的聯(lián)系，一般地講，自然科學工作者有很多是內(nèi)向型性格的人。社會活動家往往是外向型性格的人，企業(yè)家則往往是平衡型性格的人。如果一個人的性格與所從事的職業(yè)很符合，就有利于在職業(yè)上獲得成功，反之。則會使從業(yè)者不能發(fā)揮自己的專長，導致事業(yè)的失敗。

為了保證員工能符合工作崗位的要求，必然會根據(jù)員工的性格導向來選擇聘用員工，大致來說，可以這樣劃分：營銷人員屬于外向型性格，行政管理人員多外向型性格；研發(fā)人員多內(nèi)向型性格，生產(chǎn)人員則沒有特定的性格取向。

2.2 按年齡劃分

(1)年輕員工：指年齡在18歲至25歲的員工。他們才剛剛加人工作。

主要目標；就業(yè)、創(chuàng)業(yè)，取得經(jīng)濟上的獨立。

主要任務(wù)：學習通靈男女之間的交際方式；做結(jié)婚的準備；發(fā)展作為社會一員所必須的知識和態(tài)度。

對職業(yè)的適應(yīng)：看工作能否實現(xiàn)主體所希望的角色。假如說主體希望自由，那么他將不能適應(yīng)一份公務(wù)員的工作。如果他希望獲得2000元的月工資，800元的工資將不能適應(yīng)他的要求。

(2)成年前期員工：指年齡25歲至35歲的員工。加入工作已經(jīng)有一段時間，生活漸漸穩(wěn)定下來。

主要目標；擇偶、婚配，建立和諧家庭。

主要任務(wù)：生兒育女，撫育子女，開始樹立家長教育觀念。逐步取得群體匯總的地位和社會地位。

對職業(yè)的適應(yīng)：發(fā)展性。看能不能在目前職業(yè)道路上取得發(fā)展。如果很難升職，則會影響員工對職業(yè)的適應(yīng)。

此外，還有對工作的滿意程度。包括員工是否有自我實現(xiàn)的機會；是否能獲得贊許；上司的為人；公正性；工作的環(huán)境、性質(zhì)、條件、薪水和福利。

(3)中年前期(在發(fā)展心理學里屬于成年中期)：35至50歲。生命的全盛時期，體力好，精力旺盛，工作力強，效率高，知識經(jīng)驗和智力水平處于高峰期。

主要目標：根據(jù)目前取得的成就調(diào)整自己的目標(萊文森觀點)；建立與維持生活的經(jīng)濟來源(啥威格斯觀點)。

主要任務(wù)：處理好現(xiàn)實與理想方面的矛盾，保持與家人和諧的關(guān)系，正視中年危機，在人格上自我完善。在高速發(fā)展的社會大背景下，需要再學習。

對職業(yè)的適應(yīng)：希望能得到他人的認可，希望能充當導師的角色。如果他們沒有體驗關(guān)懷的實現(xiàn)，將會產(chǎn)生停滯感。自尊需要較為強烈。

(4)中年后期(在發(fā)展心理學里屬于成年中期)：50至60歲。體力和心理發(fā)展呈下降趨勢，同時又因隨年齡增長，個體的經(jīng)驗越來越豐富。知識面更寬闊、深厚，工作能力和效率依然較高。

主要目標：自我實現(xiàn)，在事業(yè)上有所建樹，實現(xiàn)自己的理想和抱負。有人認為這一需要只是存在于那些事業(yè)心極強的一類人身上。其實這種看法是很片面的。自我實現(xiàn)的需要幾乎在任何人身上都有不同程度的表現(xiàn)。

主要任務(wù)：接受生理的變化并在保健上進行自我調(diào)節(jié)。保持家庭和諧。

對職業(yè)的適應(yīng)：對自身所處地位、處境會產(chǎn)生新的評價，能否在工作中收獲高層次的愿望。假如某主體的愿望是給后人許多遺產(chǎn)，那么他對于低收入的工作不適應(yīng)。

上述心理特點，或多或少是現(xiàn)代激勵理論的依據(jù)。但縱觀現(xiàn)代激勵文章，卻缺少對這些理論依據(jù)的論述。也很少有文章將年齡與心理特點的關(guān)系結(jié)合起來。但是，由于人類每個階段的心理特點不同，導致研究激勵必須要參考年齡。否則很容易犯以偏概全、以點代面的錯誤。相應(yīng)的激勵辦法

3.1 職能與員工激勵

(1)研發(fā)人員。他們在企業(yè)中起著至關(guān)重要的作用，是高科技企業(yè)立足的根本。對他們的激勵向來是重中之重。研發(fā)人員擁有過硬的專業(yè)知識，長期于復雜的技術(shù)打交道，他們的工作使得他們必須是一絲不茍、刻苦鉆研的。內(nèi)向型性格特點的人比較適合從事這樣的工作。很多的科研人員的工作是長期泡在實驗室，并不擅長與人打交道。他們沉靜、孤寂，敏感。能夠發(fā)揮自己的專長是他們對工作的要求，如果換到一個完全于自己專業(yè)不相關(guān)的環(huán)境里，會使他們失去在專業(yè)領(lǐng)域里建立起來的自信，而導致情緒失落。因此，對于研究開發(fā)人員，除了合理的物質(zhì)激勵以外。要盡量發(fā)揮其專業(yè)方面的特長，讓他們做最喜歡干的事情(當然那些事情是企業(yè)需要的)。另外，盡量制造和諧的人際關(guān)系，以避免他們過分敏感的性格受到刺激。準確來講，他們就是整個企業(yè)大腦里的核心的部分，包括了整個企業(yè)的創(chuàng)新源泉、創(chuàng)造源泉、思想源泉，需要得到最好的照顧。除非技術(shù)人員要求，不要輕易將其換崗。

(2)行政管理人員。他們多屬于外向型性格，相對來說傾向于活潑好動，善于交往，喜聞樂道。他們需要有合適的工作環(huán)境、合理的物質(zhì)報酬。此外由于其性格特點，會希望有豐富的業(yè)余生活，于是長時間的加班會導致怨聲載道。需要盡量提高工作效率，減少無謂的加班時間。另外，由于外向型之間容易產(chǎn)生矛盾。盡量保證和諧的工作氣氛也是一個保證效率的辦法。

(3)營銷人員。完全屬于外向型性格，應(yīng)該分兩種考慮，一種是一線的銷售人員，另外則是負責策劃組織協(xié)調(diào)控制的營銷管理人員。后者應(yīng)該以行政管理人員的方式對待，而前者則需要特別考慮。首先，銷售的目的是讓顧客滿意企業(yè)的產(chǎn)品和企業(yè)的服務(wù)。因此在一定程度上約束一線營銷人員，比如，規(guī)定他們的行為、衣著、態(tài)度、上班時間等等。有約束，沒有補償是不行的。這個補償就是物質(zhì)激勵，需要提供給他們相應(yīng)的報酬。另外，為了保證他們工作的積極性，采取銷售提成的方式是必要。并可以利用他們最關(guān)注的物質(zhì)，達到提高他們的工作效率，即激勵的效果。

(4)生產(chǎn)人員。沒有專門的性格特征。其中分生產(chǎn)管理人員和普通生產(chǎn)人員。要激勵生產(chǎn)人員，必須要讓績效與物質(zhì)報酬掛鉤。特別的是，需要規(guī)定好績效科目。不要像前蘇聯(lián)的玻璃工廠。按數(shù)量計績效的時候把玻璃造很薄，按重量計的時候又把玻璃造很厚。

3.2 年齡與員工激勵

(1)年輕員工。他們這一階段最需要的是取得經(jīng)濟上的獨立、為結(jié)婚做準備以及實現(xiàn)自己的角色，對于年輕員工的激勵辦法，應(yīng)當是首先給他們理想的工資，當然可以在理想的工資下面加上足量的工作。但切記，要符合公平理論。因為他們有的是精力，不在乎付出，而急切渴望得到經(jīng)濟上的獨立。其次，需要有足夠的時間讓他們?yōu)榻Y(jié)婚做準備，否則極端后果是離開。最后，如果想讓員工盡量發(fā)揮他們的潛力，可以讓他們實現(xiàn)理想的角色。

(2)成年前期員工。這一階段的員工強調(diào)的是發(fā)展性?？茨懿荒茉谀壳奥殬I(yè)道路上取得發(fā)展。如果很難升職，則會影響員工對職業(yè)的適應(yīng)。所以，為了達到激勵這個年齡階段員工的目的，必須給他們升職的希望，否則會造成人員的流失。比如在交通銀行里工作很難升職，于是一些員工會選擇辭職。

此外，還有對工作的滿意程度。包括員工是否有自我實現(xiàn)的機會；是否能獲得贊許；上司的為人；公正性；工作的環(huán)境，性質(zhì)和條件、薪水和福利。如果能在這些方面做好，就可以達到激勵這個年齡員工的作用。但總體來說，要看企業(yè)的自身定位，如果所需要的人才供應(yīng)充足，完全可以節(jié)省改造成本，招新人就是。

(3)中年前期。這一階段的人希望能得到他人的認可，希望能充當導師的角色。如果他們沒有體驗關(guān)懷的實現(xiàn)，將會產(chǎn)生停滯感。自尊需要較為強烈。為了能夠達到對這類人的激勵，必須給他們應(yīng)該有的地位，應(yīng)該有的尊重。

(4)中年后期。這一階段的人處于職業(yè)生涯的最后階段，穩(wěn)妥、保守是他們的風格，他們會對自身所處地位、處境會產(chǎn)生新的評價，能否在工作中收獲高層次的愿望。所謂高層次的愿望是實現(xiàn)自己價值的愿望。所以，對待這一年齡階段的員工，需要鼓勵他們實現(xiàn)自己的價值，比如幫助企業(yè)培養(yǎng)新人，為企業(yè)做帶頭模范作用等等。結(jié)語

在大師們的經(jīng)典激勵理論的指引下，我們可以做的便是完善其細節(jié)。我們認為激勵是一門心理的藝術(shù)，自然要與心理學進行交叉研究。同時，按照年齡、職業(yè)的不同，采取不同的激勵方法可以取得更好的效果。強調(diào)人類的差異化，用更細致的手段取得激勵的效果更是未來激勵理論發(fā)展的趨勢。

國有企業(yè)員工激勵研究

簡介：【摘 要】 員工對于企業(yè)的價值不完全取決于他的能力，在很大程度上取決于他的工作動機，也就是工作積極性。文章以激勵理論為基礎(chǔ)結(jié)合我國現(xiàn)行的激勵機制，針對我國國有企業(yè)的員工激勵現(xiàn)狀及存在的問題進行分析，...關(guān)鍵字：國有企業(yè)員工激勵研究

如需原創(chuàng)英語畢業(yè)論文，請聯(lián)系QQ7138127，滿意后付款 【摘 要】 員工對于企業(yè)的價值不完全取決于他的能力，在很大程度上取決于他的工作動機，也就是工作積極性。文章以

激勵理論為基礎(chǔ)結(jié)合我國現(xiàn)行的激勵機制，針對我國國有企業(yè)的員工激勵現(xiàn)狀及存在的問題進行分析，并提出相應(yīng)的建議，希望能

夠幫助企業(yè)建立一個符合實際的具有實用性的有效激勵手段?！娟P(guān)鍵詞】激勵；國有企業(yè)；員工

【中圖分類號】 F272 【文獻標識碼】A 【文章編號】 1003—2673(2008)03—108—02 激勵，是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理工作的一項職能，而目前大多 數(shù)國有企業(yè)沒有完全意識到激勵的重要性，僅將員工作為成本 而非資本，沒有合理的激勵制度來激發(fā)員工的潛質(zhì)，導致多數(shù) 國有企業(yè)中員工個人績效下降，工作積極性不高。1 我國國有企業(yè)員工激勵機制現(xiàn)狀 1．1 利益分配機制不夠合理

對于企業(yè)而言，人才是至關(guān)重要的。然而，從現(xiàn)實情況來

看，目前多數(shù)國有企業(yè)人才流失情況嚴重，員工士氣低下。造成 這種情況的原因之一是企業(yè)缺少一種能長期激勵員工的利益 分配機制，企業(yè)內(nèi)部缺少新的力量來充分調(diào)動員工的積極性。1．2 福利制度過于統(tǒng)一

在我國，福利只是一種保健因素，大多數(shù)企業(yè)中的福利傾 向于平均分配，企業(yè)管理者很少想過用福利來激勵員工。目前 我國大多數(shù)國有企業(yè)的福利存有問題，首先是設(shè)置的福利項目 似乎看不見也摸不著，使員工不知道他們的市場價值。其次是 員工不知道每一項福利的具體價值，也不知道他們到底得到了 什么，得到了多少。第三是福利由組織統(tǒng)一給定，而員工無選擇 權(quán)利，面對這樣一個剛性的福利，員工所能做到的只是接受，不 管它是不是自己所需要的，這在一定程度上，可能會引起員工 抱怨。第四是公司福利傾向于平均分配，無法真正體現(xiàn)出能力、業(yè)績、貢獻在分配中的作用。這些都是我國大多數(shù)國有企業(yè)在 福利中所表現(xiàn)出的突出問題。福利。本是企業(yè)中的一項激勵手 段，但由于這些問題的存在，福利不但成為企業(yè)的支出而且不 能很好的激勵到員工，若取消福利又會導致員工更大的不滿，因此，應(yīng)改變目前國有企業(yè)的福利制度，發(fā)揮出福利應(yīng)有的激 勵作用。

1．3 員工缺少參與機會

企業(yè)的效益來自每一個員工的業(yè)績，如果我們能讓每一個 員工像關(guān)心自己的事一樣關(guān)心企業(yè)的事，那么企業(yè)要取得突飛 猛進的效益，將是指日可待的事情，而我國國有企業(yè)目前在管 理上很少給予員工參與的機會。在知識經(jīng)濟發(fā)展的今天，企業(yè) 改革最需要的是實現(xiàn)真正意義上的人本管理，也就是要在管理 問題上給員工廣闊的空間，鼓勵員工參與，培養(yǎng)員工的主人翁 精神，建立一種民主管理的氛圍，讓企業(yè)的員工真正成為企業(yè) 的主人。

1．4 企業(yè)缺乏激勵目標

人們生活和工作的主要動力，就是要實現(xiàn)一定的目標，并 把自己的行動與目標不斷的加以對照，知道自己前進的速度和 不斷縮小達到目標的距離時，他的行為積極性就會持續(xù)高漲?？梢姡O(shè)立一定的目標就會對人產(chǎn)生激勵作用，有了目標才會 有奮斗，沒有目標就沒有了方向，也就不會有前進的動力。目標 就像航行中的燈塔，只要航船的方向明確，燈塔就會激勵航船 永遠不息的去前進去追求。對于企業(yè)而言，目標是整個組織存 在的靈魂，也是組織奮斗的方向，而我國多數(shù)國有企業(yè)中缺少 的正是激勵目標。國有企業(yè)員工激勵對策 2．1 推行員工持股計劃

員工持股計劃是指企業(yè)內(nèi)部員工出資認購本公司部分股

權(quán)委托專門機構(gòu)集中管理運做，并參與持股分紅的一種新型企 業(yè)內(nèi)部股權(quán)形式。要推行此計劃在實施中需要注意幾個問題： 首先是員工持股計劃應(yīng)遵循相關(guān)法律法規(guī)，符合政府政策。其 次是員工持股計劃必須有嚴格和規(guī)范的績效考核制度。只有通 過績效考核加以判別，才能搞清楚誰為企業(yè)做的貢獻多，在這 一前提下，給予持股激勵則更為公平。第三是員工持股計劃必 須有配套的約束機制。員工持股計劃所生成的機制是讓員工關(guān) 注公司的持續(xù)發(fā)展，關(guān)注自身能力和自身業(yè)績的不斷提高，以 自己的誠實勞動致富，有制約的使員工持股成為一種投資行 為，而不是投機行為。第四是員工持股計劃必須有足夠的傾斜 力度，向中層和骨干層傾斜。此外，員工持股必須要有預留機 制，以保持對新員工與老員工不斷創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)的牽引和激勵。員工持股比較好的解決了企業(yè)和員工之間利益相沖突的

問題，他喚起員工對期望目標的向往和追求，使員工在工作中 即為企業(yè)的成長而驕傲，又可以帶來自身財富的增長，從而更 大的激發(fā)其工作積極性。

2．2 實行彈性福利制度。實現(xiàn)福利效用最大化

多樣性是生活的調(diào)味品，因為有了選擇，生活和工作才顯 得不枯燥和乏味。組織福利也一樣，只有最大程度的滿足不同 員工的差異性福利需要，才能做到更好的激勵員工，所以確立 福利計劃的最好辦法就是讓員工自己選擇，自取所需。基于這 樣的思考，在設(shè)計企業(yè)福利時，可借鑒西方企業(yè)的作法，推出有

彈性的員工自助福利計劃，即“自助餐式福利”，也稱為“彈力福利體系”。所謂自助餐式福利計劃，既企業(yè)給員工一定的福利點數(shù)，員工可在點數(shù)范圍內(nèi)隨意挑選自己的福利項目，滿足員工需求 多元化，使福利的效用最大化。彈性自助福利計劃能夠幫助企 業(yè)管理者加強對福利成本的有效管理，讓員工自己選擇自己做 主，自己打算盤，他們逐漸清楚他們所享受的福利值多少錢，有 利于強化福利的激勵作用。但在實施彈性福利計劃時應(yīng)注意的 兩個問題：首先是提高福利的質(zhì)量。如果質(zhì)量得不到重視，則不 會讓員工感受到企業(yè)的關(guān)心和給予，同樣會引起員工的抱怨。其次是在福利設(shè)計上加強員工參與和溝通，定期開展員工調(diào)查 和問詢，了解他們對所設(shè)定的福利項目的重要性和滿意程度的 意見。

彈性自助福利計劃不僅滿足了員工的真正需要，員工切身 體會到了福利所帶來得好處：另一方面，使員工參與到組織的 福利計劃的設(shè)計中，提高了員工對組織的認同感和主人翁意 識。這樣，組織的凝聚力就會大大的增強，從而激發(fā)員工的積極 性和工作熱情。

2．3 提高員工參與度

員工參與是組織為了發(fā)揮員工潛能，為了激勵員工對組織 做出更多努力的一種參與過程。許多研究表明，有效的員工參 與會增加員工的自主性，加大他們對工作的控制，從而使員工 的積極性更高，對組織更忠誠?，F(xiàn)代的員工都有強烈的參與管 理的要求和愿望。企業(yè)領(lǐng)導人創(chuàng)造和提供一切機會讓員工參與 管理，即能體現(xiàn)對員工的重視與尊重，又能滿足員工的潛在需 要，有利于調(diào)動他們的工作積極性。企業(yè)只有充分征詢廣大人 員的意見，才能贏得員工的信任，從而使企業(yè)的政策能夠順利 的貫徹執(zhí)行。

2．4 設(shè)置企業(yè)目標，發(fā)揮目標激勵作用

人們的任何行為都是有目的性的，是為了達到某個目標。目標是一種外在的對象，它即可以是物質(zhì)的，也可以是精神的 或理想的對象。目標是一種刺激，是滿足人需要的外在物，是希 望通過努力而達到的成就和成果。對于一個企業(yè)來說，目標具 有巨大的感召力，員工不是因為工作才有目標，而是因為有了 目標才去工作。適當?shù)脑O(shè)置目標能鼓舞員工努力生產(chǎn)，勤奮勞 動，能夠充分的調(diào)動員工的積極性。激勵目標設(shè)置時首先要做 到員工廣泛參與，只有被員工群體普遍認同并自覺自愿的遵循 和追求，才能起到應(yīng)有的積極作用。其次是目標確立要符合法 律規(guī)范，激勵目標的確立，必須與有關(guān)政策、法規(guī)相銜接。第三 是任何目標必須與總體目標相容，總目標是總體員工努力的方 向和奮斗終點，激勵目標作為總體目標實現(xiàn)的手段，必須與之 相適應(yīng)。另外，在實際工作中，制定和運用激勵措施時，要注意 把握以下幾個環(huán)節(jié)：

(1)要不斷變化激勵措施。一般來說，人們喜歡在他們職

業(yè)生活中的各個階段都能增添點新的內(nèi)容，激勵也是如此。激 勵措施不斷重復會降低效力，第一次的嘉獎就會變?yōu)槔仙?談，效力不大。

(2)要力求激勵措施的差異化。員工之間存在著個體差

異，甚至同一個人隨時間變化也會有所不同，沒有一組的激勵 措施對所有人在同一時期內(nèi)或者對同一個人在一個較長的時 間保持同等效力。

(3)需求目標的實現(xiàn)時間不易太長。制定的需求目標，必

須是在不太常的時間內(nèi)經(jīng)過努力可以實現(xiàn)的，否則，員工的積 極性將隨著時間的延長而遞減。

(4)要善于發(fā)現(xiàn)和挖掘員工新的需求。一個人對什么都沒

有需求時，積極性也就消了。因此，企業(yè)不但要善于幫助員工挖 掘新的需求，以激發(fā)他們奮發(fā)向上的工作熱情。

(5)要把握好激勵的實效性和力度。一般來說，熱激勵的作

用大，冷激勵的效果差，如好人好事要及時表揚，但對于反復出 現(xiàn)的積極行為又不能反復表揚，反復也是會降低其激勵作用。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，激勵是管理者應(yīng)該具備的一項重要的 管理職能。通過激勵可以使員工充分發(fā)揮其技術(shù)和才能，充分 挖掘員工的內(nèi)在潛力，提高企業(yè)競爭力，每個企業(yè)，每個領(lǐng)導都 應(yīng)該依據(jù)企業(yè)的具體情況，員工的個性特征來設(shè)置相應(yīng)的激勵 手段。在管理創(chuàng)新的今天，激勵創(chuàng)新也不利外，好的激勵手段事 半功倍，不好的激勵手段事半功半，不可不察，不可不慎?？傊?激勵問題是企業(yè)不得不面對的管理問題，應(yīng)該引起企業(yè)和管理 者的重視。參考文獻

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第四篇：中小企業(yè)人才有效激勵創(chuàng)新機制設(shè)計

中小企業(yè)人才有效激勵創(chuàng)新機制設(shè)計

隨著知識經(jīng)濟的到來,人才在企業(yè)經(jīng)營中起著越來越重要的作用。無論是大型企業(yè),還是中小型企業(yè),要生存,要發(fā)展,都要有充足的人才。人才戰(zhàn)略已成為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心。中小企業(yè)在我國國民經(jīng)濟和社會發(fā)展中舉足輕重的作用,一定程度上影響地區(qū)乃至整個國家經(jīng)濟的繁榮和社會的穩(wěn)定。中小企業(yè)要結(jié)合自身的優(yōu)勢在招人,留人,用人等各個方面做好對人才的激勵,使企業(yè)能夠得到順利的發(fā)展,員工生活也因為企業(yè)目標的實現(xiàn)而得到不斷改善。本文在對國內(nèi)外激勵理論進行總結(jié)歸納的基礎(chǔ)上,結(jié)合自身職業(yè)生涯的親身經(jīng)歷,通過對兩家中小企業(yè)激勵與約束的實證分析,通過企業(yè)實際發(fā)生的案例分析提出中小企業(yè)在人才激勵機制建設(shè)方面要注意的一些問題。中小企業(yè)除了要注意結(jié)合企業(yè)實際應(yīng)用激勵的一般原則以外,還要注意針對經(jīng)營者,知識型員工,中層管理者等不同對象建立相應(yīng)的激勵機制。注意建立以產(chǎn)權(quán)激勵為主的長期激勵,尊重個體差異,強化內(nèi)在激勵,以及建立企業(yè)文化,在文化激勵的基礎(chǔ)上實現(xiàn)員工的自我激勵。自我激勵是員工激勵的最高境界。

2003年1月1日《中小企業(yè)促進法》已經(jīng)開始實施,中小企業(yè)的發(fā)展有了良好的社會環(huán)境。如何抓住中小企業(yè)發(fā)展的良好機遇,建立有效的人才激勵政策是企業(yè)發(fā)展的重中之重。因此建立合理有效的人才激勵機制是企業(yè)獲得長期生存和可持續(xù)發(fā)展的源泉和動力。

企業(yè)規(guī)模小、中小企業(yè)受環(huán)境影響較大、行業(yè)(產(chǎn)品)相對單一,地域性強、企業(yè)對個體的依賴性強、缺少良好的企業(yè)文化、激勵機制單一等是中小企業(yè)經(jīng)常面臨的問題。雖然中小企業(yè)在吸引人才方面有很多的困擾,但是它也有很多的優(yōu)點,如體制靈活,對環(huán)境反應(yīng)靈敏,發(fā)展?jié)摿Υ?。因?中小企業(yè)完全可以在人才激勵方面建立與自己相適應(yīng)的有效創(chuàng)新激勵管理機制。

激勵是指通過滿足員工的需要使其努力工作, 實現(xiàn)組織目標遠景的過程。激勵機制可以使員工清楚認識到自己在企業(yè)中的價值所在,清楚了解自己在企業(yè)中應(yīng)扮演的角色,最終實現(xiàn)企業(yè)人力資源的合理配置。激勵是企業(yè)人力資源管理的核心內(nèi)容,是吸引人才、留住人才的重要手段。如何創(chuàng)新激勵機制,吸引優(yōu)秀人才,激發(fā)人才能量,充分發(fā)揮人才的積極性和創(chuàng)造性,為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值,這是中小企業(yè)必須解決的重要課題。成為創(chuàng)新中小企業(yè)人才有效激勵機制的策略。在人才的有效創(chuàng)新激勵中根據(jù)有效激勵機制原則和激勵相容原則,企業(yè)應(yīng)該把激勵的方式分為四種:物質(zhì)激勵、事業(yè)激勵、精神激勵和自我激勵。其中前三種激勵是基礎(chǔ),并且在企業(yè)內(nèi)部有很大的相容性和相通性。自我激勵是在前三種激勵方式得以實現(xiàn)后的升華,真正能使人才和企業(yè)的發(fā)展緊緊地連在一起,個人的進步與企業(yè)的發(fā)展相伴,個人的價值隨著企業(yè)的社會價值的實現(xiàn)而實現(xiàn)。

物質(zhì)激勵方面,薪酬激勵占了很重要的地位。企業(yè)要貫徹“公平合理適時適度”的原則,否則,再高的薪酬水平也不一定使員工的滿意度得以提高。企業(yè)必須在員工工作的滿意度、工作環(huán)境、作業(yè)工具、提供更多的技能學習和訓練等方面創(chuàng)造良好的環(huán)境和條件,才能夠使員工真正發(fā)揮自己的聰明才智,從而使企業(yè)獲得和保持長足發(fā)展的動力。相對于外在報酬而言,事業(yè)激勵是基于工作任務(wù)本身的報酬。精神激勵也是很重要的,企業(yè)必須引導員工樹立科學的理想信念和正確的人生觀,使企業(yè)成為由共同理念的人員組成的戰(zhàn)斗的群體,從而產(chǎn)生共鳴效應(yīng),激發(fā)員工為

實現(xiàn)共同理想而奮斗。中小企業(yè)必須引導員工自我激勵,樹立科學的理想信念和正確的人生觀,使企業(yè)成為由共同愿景的人員組成的戰(zhàn)斗的群體從而產(chǎn)生共鳴效應(yīng),激發(fā)員工為實現(xiàn)共同理想而奮斗。

在創(chuàng)新企業(yè)有效激勵機制時一定要考慮激勵機制的時效性、公平性、合理性和適度性。要實現(xiàn)企業(yè)目標和個人利益均得到有效地滿足。薪酬激勵必須同其他的激勵形式有效地結(jié)合起來。對突出員工應(yīng)首先肯定其做了什么,為何這樣做,公司是如何看待和對待的,應(yīng)該從職務(wù)、榮譽、尊重、價值觀等多方面給予認可。只有這樣的價值判斷,被加薪的和沒被加薪的都會有同樣的價值感,從而形成公司的價值理念,激勵更多的人模仿。要讓員工充分感受到自己在企業(yè)中的價值,有更大的熱情去完成更富有挑戰(zhàn)性的工作;更愿意參與企業(yè)的目標管理并提出合理化的建議;更愿意在實踐中鍛煉,培訓學習中提高自己的水平。這樣員工就滿足了其實現(xiàn)自身價值和發(fā)展提高的欲望,從而使員工自發(fā)地產(chǎn)生參與感和成就感,更好地發(fā)揮他們的潛能。從而企業(yè)也在員工的無限熱情中取得最大化的發(fā)展動力和發(fā)展?jié)摿Α?/p>

應(yīng)該指出，中小企業(yè)對技術(shù)人才進行激勵的同時，也應(yīng)考慮科技研發(fā)的自身不確定屬性而導致的“創(chuàng)新風險”。在激勵與風險之間取得平衡的有效辦法之一是在技術(shù)人才的報酬系統(tǒng)中引入“保底不封頂”的“二元”結(jié)構(gòu)。其中的第一“元”指不論有關(guān)科技研發(fā)成功與否，均給予人才的基本生活、消費以確定的保障；第二“元”則指有關(guān)科技研發(fā)成功以后，成果分享的事先明確界定。這種二元結(jié)構(gòu)激勵（包括采用股票期權(quán)形式），不僅可使人才解除后顧之憂，同時可通過對技術(shù)人才投入預期的穩(wěn)定化，形成有效激勵，從而最大限度地調(diào)動其人力資本的潛能?？傊?對于中小企業(yè)而言,還必須以多種激勵方式對人才進行有效激勵,使得各種激勵方式相輔相成,相得益彰。尤其是那些無“薪”的激勵,則更能體現(xiàn)出管理者領(lǐng)導能力和企業(yè)管理水平,使中小企業(yè)能夠保持持久發(fā)展的活力。靈活運用創(chuàng)新的激勵方式,更能提升中小企業(yè)人才的工作的滿意度,增強組織的穩(wěn)定性和凝聚力,同時也增強了中小企業(yè)發(fā)展的主動性和創(chuàng)造力,從而使中小企業(yè)獲得源源不斷的發(fā)展動力和發(fā)展源泉。

第五篇：激勵和約束機制

激勵和約束機制

I激勵機制。

所謂激勵機制是指用“利誘”的辦法來激勵管理層為股東利益最大化或企業(yè)價值最大化而努力，同時防止其為了個人利益或管理層集團的利益而損害股東的利益。私募股權(quán)投資家往往通過股權(quán)和期權(quán)的辦法來構(gòu)筑針對被投資企業(yè)管理層的激勵機制。

對管理層的股權(quán)和期權(quán)安排是最普遍的一種激勵方法，在私募股權(quán)投資的企業(yè)中，私募股權(quán)投資家投資的目的是為了通過持有具備增長潛力的被投資企業(yè)的股份到一段時期后出售獲利，因此私募股權(quán)投資家持有被投資企業(yè)的股份百分比一般在10%～40%之間，而安排相當一部分股權(quán)份額由企業(yè)管理層持有。對管理層的這種股權(quán)安排一方面是滿足管理層對控制自己創(chuàng)建企業(yè)的需求，同時也使管理層的利益和企業(yè)的興衰相一致，實現(xiàn)了和私募股權(quán)投資家利益的一致性。對管理層的期權(quán)安排的目的是要將管理層的利益和被投資企業(yè)價值的增長聯(lián)系起來，從而使管理層努力增加被投資企業(yè)的價值。因為只有當被投資企業(yè)的價值達到最大時，私募股權(quán)投資家才能順利出清手中的股份，并實現(xiàn)超額利潤。這時管理層、被投資企業(yè)和私募股權(quán)投資家各自的利益通過期權(quán)安排也達成了一致。期權(quán)安排的做法是允許管理層在實現(xiàn)未來經(jīng)營目標時按照事先約定的較低的價格或無償?shù)脑龀制髽I(yè)的股份。

II約束機制。

約束機制是通過對被投資企業(yè)經(jīng)營管理的監(jiān)督控制來迫使管理層盡力去增進企業(yè)和股東價值，從而使私募股權(quán)投資家的期望收益得以實現(xiàn)。在治理結(jié)構(gòu)安排中，私募股權(quán)投資家通常運用董事會席位、表決權(quán)分配、控制追加投資和管理層雇傭條款等辦法來構(gòu)筑針對被投資企業(yè)管理層的約束機制。激勵機制中股權(quán)和期權(quán)安排最大的缺陷是擁有較大比例的股權(quán)和期權(quán)的管理層很有可能偏好從事收益很高但風險也很大的項目或業(yè)務(wù)。在私募股權(quán)投資家看來，這種風險不符合其投資戰(zhàn)略，因此需要制定管理層雇傭條款來懲罰那些經(jīng)營業(yè)績差的管理者，以限制管理層偏好風險的傾向。管理層雇傭條款通常包括解雇、撤換管理層并回購其股份的種種情況。

通過以上分析，我們可以看出，私募股權(quán)投資家雖然不謀求對被投資企業(yè)的控股權(quán)，但同樣在被投資企業(yè)的董事會中占有一個或一個以上席位。在很多情況下，投資人作為外部董事，具備豐富的經(jīng)驗、擁有在培育公司成長和鑒別管理層素質(zhì)等方面的專業(yè)素養(yǎng)以及有著極為廣泛的外部聯(lián)系，私募股權(quán)投資家憑著投入到企業(yè)的資本和投資后向該企業(yè)所提供的服務(wù)而在董事會中占據(jù)主導地位。由于董事會要對被投資企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績負責，并有權(quán)任命或解聘總經(jīng)理，指導、監(jiān)督企業(yè)的運營情況，私募股權(quán)投資家通常會利用其在董事會的有利位置對管理層實行監(jiān)督。私募股權(quán)投資的契約設(shè)計加上私募股權(quán)投資家在資本運作和企業(yè)管理方面的經(jīng)驗和理念，是產(chǎn)生對被投資企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)改善的關(guān)鍵因素。

(三)組織模式

私募股權(quán)投資的組織模式是私募股權(quán)市場中最核心的內(nèi)容，它是指投資者和中介機構(gòu)(治理公司)之間就權(quán)利義務(wù)關(guān)系及收益分享、風險分擔方式的安排規(guī)則。目前私募股權(quán)投資的組織模式主要有公司制、契約制和有限合伙制三種形式?；鹂梢圆扇∑跫s型、信托型、公司制和合伙型等組織形式。

I契約型基金。是基于一定契約原理通過口頭協(xié)議或書面合同等契約而組織起來的基金。契約型基金的缺點是契約各方的權(quán)利和義務(wù)雖有契約協(xié)議規(guī)定，但通常缺乏特定法律來調(diào)整，容易產(chǎn)生糾紛和導致契約關(guān)系的不穩(wěn)定，司法實踐中對保底分成條款認識不一，可能會被認為是擾亂金融秩序而被認定無效，不利于各方權(quán)益的保護。私人股權(quán)投資基金的組織形式 —— 多為封閉式基金.公司制投資基金是按照《公司法》組成的法人實體，投資者購買公司股份而成為公司股東，由股東會選出董事會和監(jiān)事會，再由董事會委任某一投資管理公司或由董事會自己直接來管理基金資產(chǎn)。

I公司制基金。法人治理結(jié)構(gòu)比較完善；股東能夠獲得充分的法律保護（股東能夠參與決策、股東退出比較容易）公司制投資基金在操作過程存在很多不盡人意之處：《公司法》規(guī)定在投資公司首次交付的出資不少于注冊的20%，其余的必須在5年之內(nèi)募足，這對于私募股權(quán)基金來講，在沒有合適的項目時募集資金，就造成了資金閑置；公司制投資基金存在雙重稅賦問題（盡管在《創(chuàng)業(yè)投資企業(yè)管理暫行辦法》的框架下獲得一定的稅收優(yōu)惠，但沒有合伙制私募基金的稅收優(yōu)惠直接而有效）；基金管理人承擔有限責任，不利于建立激勵與獎懲相結(jié)合的激勵制度。

II信托制私募基金。2007年01月23日，銀監(jiān)會頒布了《信托公司集合資金信托計劃管理辦法》（以下簡稱“辦法”），對信托公司的集合資金信托計劃加以規(guī)范。辦法規(guī)定：自然人、法人或者依法成立的其他組織投資的一個信托計劃的最低金額不少于100萬元人民幣；單個

信托計劃的自然人人數(shù)不得超過50人，合格的機構(gòu)投資者數(shù)量不受限制；信托公司推介信托計劃時，不得進行公開的營銷宣傳。根據(jù)這一《辦法》成立的信托計劃實際上就是信托制私募基金。信托型基金是一種特殊的契約型基金，需要引入信托人方，通常是專業(yè)的信托公司。引入信托方以后，投資人與管理人之間已經(jīng)被信托公司隔離。信托計劃及其投資產(chǎn)品被稱為投資及基金，信托公司取代信托產(chǎn)品的購買人（真正的投資人）行使投資者權(quán)利。投資人、管理人和信托方的權(quán)利和義務(wù)關(guān)系由《信托法》調(diào)整。在這個模式中，增加了一層法律關(guān)系，因此，其穩(wěn)定性有所提高；缺點是費用也相應(yīng)的增加，而且信托產(chǎn)品一次性募集，會出現(xiàn)暫時的資金閑置。

III合伙制基金。2006年08月27日，全國人大常委會修訂了《合伙企業(yè)法》，并自2007年06月01日起實行。其后，國務(wù)院修訂了《合伙企業(yè)登記管理辦法》。合伙制基金是由投資人和管理人共同出資組建的基金。管理人負責日常運作，投資人不參與日常運作，僅獲取投資利益。合伙制是企業(yè)的一種組織形式，由兩個或兩個以上的當事人通過合伙協(xié)議約定共同出資，合伙經(jīng)營，共享收益，共擔風險。當事人稱為合伙人。合伙制和公司制不同，合伙企業(yè)通常不是法人，各合伙人仍為權(quán)利和義務(wù)的主體，既是合伙企業(yè)的共同所有者和經(jīng)營者，又都對合伙企業(yè)債務(wù)承擔無限連帶責任。有限合伙制度的設(shè)置，為成立有限合伙制私募基金提供了法律保障。投資者能夠以有限合伙人身份投入資金并承擔有限責任，而基金管理人則以少量資金介入稱為普通合伙人并承擔無限責任，基金管理人具體負責投入資金的運作，并按照合伙協(xié)議的約定收取管理費?？陀^上，基金管理人承擔無限連帶責任，是對投資者利益的進一步保護。同時，對合伙企業(yè)不重復征稅制度，使得私募基金中的個人投資者可以合法享受證券投資收益的免稅優(yōu)惠，者符合私募基金投資者利益。有限合伙制 —— “能人”和“富人”共舞的舞臺。在私人股權(quán)投資基金的發(fā)展過程中，有限合伙制逐漸占主導地位的組織形式。根據(jù)企業(yè)產(chǎn)權(quán)的組織形式，企業(yè)可分為單個業(yè)主制、合伙制、法人或公司制。合伙制是企業(yè)的一種組織形式，由兩個或兩個以上的當事人通過合伙協(xié)議約定共同出資，合伙經(jīng)營，共享收益，共擔風險。當事人成為合伙人。合伙制和公司制不同，合伙企業(yè)通常不是法人，各合伙人仍然是權(quán)利和義務(wù)的主體，既是合伙企業(yè)財產(chǎn)的共同所有者和經(jīng)營者，又都對合伙企業(yè)債務(wù)承擔無限連帶責任。有限合伙制的優(yōu)勢有：

a1避免了雙重征稅。合伙企業(yè)不繳納企業(yè)所得稅，當私募股權(quán)投資基金投資盈利并分配投資收益時，每個投資皺著制需按分配到的份額承擔相應(yīng)的所得稅繳納義務(wù)，能規(guī)避公司制私募股權(quán)投資基金的雙重課稅問題。而且合伙企業(yè)享有的這種不需要繳納企業(yè)所得稅的待遇是不需要備案、不需要申請的，自合伙企業(yè)成立之日就自動享有。

a2 資金可以分次募集，靈活方便，避免了資金閑置。在私募基金中，還經(jīng)常用到CALL CAPITAL機制。該機制相當于基金在決定投資企業(yè)后，給投資人一個撥付資金的期限，在此期限內(nèi)，投資者向基金撥付資金，再由基金向企業(yè)進行投資。

a3有限合伙是人力與資本的完美結(jié)合。有限合伙人作為真正的投資者投入99%的資金，但不參與管理，而普通合伙人作為真正的管理者投入1%的資金，主要投入表現(xiàn)為投資管理團隊的專業(yè)知識、技能、經(jīng)驗和精力?；鸸芾韴F隊的私募股權(quán)投資家通常具有豐富的產(chǎn)業(yè)、金融、財務(wù)、法律和管理經(jīng)驗，并且與商界、官方、各中介機構(gòu)具有廣泛的聯(lián)系，能廣泛的發(fā)現(xiàn)投資項目，并能以敏銳而精確的判斷力篩選出有成功希望的項目，還能為所投資的企業(yè)提供增值服務(wù)，使其早日發(fā)展壯大，直至成功上市。

a4有限合伙制的激勵機制比較完善。合伙協(xié)議規(guī)定普通合伙人作為基金管理人除在投入1%資金的情況下可以分得20%的利潤，還能夠每年從已繳納或已投資的基金中提取2.5%左右的管理費，用作工資、辦公費用等日常開支。

a5有限合伙人的權(quán)利在有限合伙制下得到妥善的保護。有限合伙協(xié)議一般都規(guī)定，普通合伙人作為基金管理人，必須定期向有限合伙人披露私募股權(quán)投資運營和受資企業(yè)經(jīng)營等有關(guān)信息，從而降低代理人的道德風險；協(xié)議通常還規(guī)定，有限合伙人可以隨時查閱會計賬簿。這些都強化了有限合伙人對普通合伙人的監(jiān)督。

LP(limited partners,投資人通常投入99%的資金，是有限合伙人)

a1普通合伙人不得同本企業(yè)進行交易，但是合伙協(xié)議另有約定或者全體合伙人另有約定的除外；有限合伙人可以同本企業(yè)進行交易，但是合伙協(xié)議另有約定的除外；

a2普通合伙人不得自營或者同他人合營與本合伙企業(yè)相競爭的業(yè)務(wù)；有限合伙人可以，但是合伙協(xié)議另有約定的除外；

a3普通合伙企業(yè)的合伙協(xié)議不得約定將全部利潤分配給普通合伙人；有限合伙企業(yè)不得將全部利潤分配給有限合伙人，但是合伙協(xié)議另有約定的除外；

a4普通合伙人以其在合伙企業(yè)中的財產(chǎn)份額出質(zhì)的，須經(jīng)其他合伙人一致同意；未經(jīng)其他合伙人一致同意，其行為無效；有限合伙人可以將其在有限合伙企業(yè)中的財產(chǎn)份額出質(zhì)，但是合伙協(xié)議另有約定的除外。

GP(general partner)普通合伙人 普通合伙中的出資人、隱名合伙中的出名合伙人和有限責

任合伙中的無限責任合伙人的統(tǒng)稱。在普通合伙中，合伙人參與合伙事務(wù)的管理，分享合伙收益，每個普通合伙人都對合伙債務(wù)負無限責任或者連帶責任。在隱名合伙和有限責任合伙中，只有其中的普通合伙人有權(quán)管理、決定合伙事務(wù)，對合伙債務(wù)負無限責任.