第一篇：?jiǎn)T工希望怎樣的企業(yè)文化

員工希望怎樣的企業(yè)文化

字號(hào):小中大| 打印發(fā)布: 2012-7-24 10:51作者: 王學(xué)秀來(lái)源: 價(jià)值中

國(guó)查看: 1975次 說(shuō)起這個(gè)題目，是因?yàn)樵谠S多企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)中，很少有人關(guān)注“員工需要”的問(wèn)題，而大部分是在討論：我們的企業(yè)需要怎樣的文化？因此，在具體談這一話題之前，我們首先想弄清楚一個(gè)問(wèn)題：企業(yè)文化到底是誰(shuí)的文化？這樣的提問(wèn)可能有些無(wú)聊。企業(yè)文化當(dāng)然是“企業(yè)”的文化了！但是，“企業(yè)”又是由誰(shuí)組成的呢？當(dāng)然是“企業(yè)的人”了！那么，“企業(yè)的人”包括哪一些呢？當(dāng)然是包括“全體人”了！這“全體人”當(dāng)中誰(shuí)占多數(shù)呢？當(dāng)然是員工占多數(shù)了！好了，說(shuō)到這里答案可能就出來(lái)了，就是在很多企業(yè)的文化建設(shè)中，領(lǐng)導(dǎo)者只提出了滿足了自己的和企業(yè)的需求，比如要用某某思想和某某理念來(lái)“統(tǒng)一員工的思想”云云，而沒(méi)有更多考慮員工的需求。我們知道，在市場(chǎng)上，哪怕最愚蠢的經(jīng)營(yíng)者也知道，自己的產(chǎn)品要得到顧客的認(rèn)可，需要首先觀察顧客的基本需求。而我們?cè)谄髽I(yè)文化建設(shè)方面所做的事情，與市場(chǎng)行為相比，很多時(shí)候是很弱智的！這或許就是許多企業(yè)文化建設(shè)失敗的真正原因了。

因此，企業(yè)文化建設(shè)過(guò)程中，了解員工對(duì)文化建設(shè)的需求，而不是只按自己的意愿設(shè)計(jì)文化、“灌輸”文化，是文化建設(shè)能否成功的關(guān)鍵。

那么，員工對(duì)企業(yè)文化建設(shè)有哪些需求呢？在一次企業(yè)文化的調(diào)研問(wèn)卷中，對(duì)于“您認(rèn)為員工存在的主要困惑是什么”的回答中，有33％的員工選擇了“沒(méi)有合理的激勵(lì)機(jī)制”、21％的員工選擇了“人與人之間缺乏溝通”、15%的員工選擇了“工作缺乏目標(biāo)”、12%的員工選擇了“沒(méi)有將合適的人安排在合適的位置上”、11%的員工選擇了“論資排輩現(xiàn)象嚴(yán)重”。對(duì)這個(gè)問(wèn)題進(jìn)行簡(jiǎn)單總結(jié)我們可以看出，員工的需求包含著待遇問(wèn)題、人際關(guān)系和組織氛圍問(wèn)題、成長(zhǎng)前景問(wèn)題等幾個(gè)方面。這些問(wèn)題，或許就是“員工希望的企業(yè)文化”的答案。

先看待遇問(wèn)題。毋庸置疑，絕大多數(shù)的員工到企業(yè)工作，不是奔著熱愛(ài)你企業(yè)來(lái)的，是奔著收入來(lái)的。因此，我一直在強(qiáng)調(diào)一個(gè)觀點(diǎn)，就是企業(yè)文化首先是與利益密切相關(guān)的。一些人認(rèn)為，企業(yè)文化主要是用來(lái)教育員工提高思想覺(jué)悟、加強(qiáng)職業(yè)和責(zé)任意識(shí)、增強(qiáng)公司凝聚力的，這沒(méi)有錯(cuò)。但是，關(guān)鍵問(wèn)題是，我們要依靠怎樣的方式和手段來(lái)加強(qiáng)？?jī)H僅教育大家就行了嗎？試想，在“周扒皮股

份有限公司”，教育再有效，能提高高玉寶們的干勁嗎？！答案顯然是否定的。企業(yè)是一個(gè)贏利組織，是一個(gè)利益的集合體，如果舍棄了對(duì)利益問(wèn)題的基本認(rèn)識(shí)和基本設(shè)計(jì)，不能在員工的物質(zhì)利益和精神利益上持續(xù)提升，企業(yè)文化會(huì)有用嗎？科瑞集團(tuán)總裁鄭躍文先生曾經(jīng)有一個(gè)觀點(diǎn)：“一個(gè)企業(yè)要獲得持續(xù)的成功，有兩條十分重要：一條是企業(yè)要有恒產(chǎn)，二是員工要有恒心?！痹趯?shí)踐中，要讓員工對(duì)企業(yè)有恒心，首先是他在物質(zhì)利益上的基本滿足和對(duì)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的確定性。如果一個(gè)人對(duì)自己的未來(lái)沒(méi)有很好的“確定性”或者老是被“不確定性”所困擾，他就很難成為一個(gè)好員工。

再看人際關(guān)系和組織氛圍的問(wèn)題。做培訓(xùn)時(shí)我經(jīng)常請(qǐng)大家協(xié)助做一個(gè)試驗(yàn)，就是故意在物質(zhì)利益和組織氛圍之間設(shè)置一個(gè)兩難選擇，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，絕大部分參與試驗(yàn)的人在這兩者之間往往很“糾結(jié)”。雖然其中的大部分人將收入作為最重要的選擇，卻經(jīng)常會(huì)有人說(shuō)：“等我掙夠了錢，再回到您這個(gè)收入不高但氛圍很好的企業(yè)來(lái)?！边@也就是我們很多人日常經(jīng)常說(shuō)的，身體累不怕，就怕累心?。∫虼?，一個(gè)良好的組織氛圍和人際關(guān)系，是員工在企業(yè)文化建設(shè)中最重要的需求之一。

在管理實(shí)踐中，一個(gè)良好的人際關(guān)系和組織氛圍的建設(shè)，依靠制度與溝通兩個(gè)方面來(lái)解決。企業(yè)的制度與受制度規(guī)范的員工的工作行為有著直接的關(guān)系。制度好了，員工認(rèn)為在這樣的制度下自己可以多勞多得，自然會(huì)積極努力地去工作；如果制度出現(xiàn)了問(wèn)題，員工們就會(huì)產(chǎn)生逆反心理，在各種工作場(chǎng)合下“躲避”著制度對(duì)自己的約束，同時(shí)會(huì)產(chǎn)生抱怨、牢騷、消極怠工等工作行為。因?yàn)槲覀儾煊X(jué)到，其實(shí)幾乎每一個(gè)員工都是想在公司好好工作、多掙錢的，產(chǎn)生上述問(wèn)題的原因，要不是制度出了問(wèn)題，要不是溝通出了問(wèn)題。

而溝通方面的問(wèn)題，是因?yàn)榇蟛糠制髽I(yè)堅(jiān)持自上而下的“管理”，而缺少自下而上的平等談判與交流溝通。很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)日常對(duì)員工的“管理”正如古斯塔夫。勒龐在《烏合之眾》中提到的領(lǐng)袖對(duì)待群體的三個(gè)方法：斷言法、重復(fù)法和傳染法，將自己的想法和企業(yè)的想法通過(guò)不斷的“宣傳”與“教育”，力圖強(qiáng)行“貫徹”。但是，通過(guò)對(duì)一些企業(yè)（無(wú)論是怎樣的所有制）的簡(jiǎn)單考察我們就能發(fā)現(xiàn)，其實(shí)員工在“執(zhí)行”企業(yè)的“政令”時(shí)產(chǎn)生了很多的問(wèn)題，比如我們老生常談的執(zhí)行力啊、責(zé)任心啊、主動(dòng)性啊，等等。之所以出現(xiàn)了問(wèn)題，很多時(shí)候往往是員工感到受到了“不公平”的待遇而引發(fā)的。因此，我們其實(shí)不應(yīng)該僅僅看到西方企業(yè)員工的敬

業(yè)精神，我們更應(yīng)該看到的是，這些敬業(yè)的態(tài)度，其實(shí)有很大的一部分是帶著善意的平等的溝通帶來(lái)的。

最后看員工成長(zhǎng)問(wèn)題。上面問(wèn)卷中的工作目標(biāo)、合適的崗位和反對(duì)“論資排輩”等都可以歸結(jié)為員工成長(zhǎng)方面的困惑。許多企業(yè)的文化手冊(cè)里都提到“讓員工與企業(yè)共同成長(zhǎng)”這樣一個(gè)觀點(diǎn)。這其中我們需要搞清楚的問(wèn)題是，企業(yè)與員工共同成長(zhǎng)是沒(méi)有錯(cuò)的，但是，這兩者之間是一個(gè)什么關(guān)系？企業(yè)成長(zhǎng)了，員工就一定能夠得到成長(zhǎng)嗎？企業(yè)的成長(zhǎng)依靠什么？如果沒(méi)有員工的成長(zhǎng)，企業(yè)是否會(huì)持續(xù)穩(wěn)定成長(zhǎng)？我們都認(rèn)可人力資源是企業(yè)的核心資源這樣一個(gè)觀點(diǎn)。那么，我們是否可以確立這樣一個(gè)觀點(diǎn)：企業(yè)的成長(zhǎng)，是員工成長(zhǎng)的累積過(guò)程，或者說(shuō)，只有員工的成長(zhǎng)——自由與全面的發(fā)展，才有企業(yè)的成長(zhǎng)？

如果回答肯定的話，那就從另一個(gè)層面說(shuō)明了一個(gè)問(wèn)題：其實(shí)說(shuō)到底，企業(yè)的成長(zhǎng)與員工的成長(zhǎng)是一回事兒，其中的區(qū)別是，你把員工看做企業(yè)成長(zhǎng)的工具，還是目的。

漢武帝時(shí)，大臣徐樂(lè)上書說(shuō)：“天下之患，在土崩，不在瓦解?！彼J(rèn)為，“瓦解”就是像“七國(guó)之亂”那樣的事情，只要百姓生活安定，不跟從，就動(dòng)搖不了天下的根基。而“土崩”猶如陳勝吳廣起義，以匹夫之勇引領(lǐng)天下洶洶，這是最危險(xiǎn)的。徐樂(lè)說(shuō)，造成“土崩”的原因是，“民困而主不恤，下怨而上不知，俗已壞而政不修?！?看了這個(gè)故事，再想想現(xiàn)實(shí)中許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不顧企業(yè)的真實(shí)情況和員工的真實(shí)需求，在文化建設(shè)中一味地設(shè)計(jì)、教育、培訓(xùn)、“宣貫”，真的讓人為之汗顏！

第二篇：怎樣傳承企業(yè)文化

怎樣傳承企業(yè)文化

導(dǎo)讀：沒(méi)有傳承的企業(yè)就像一個(gè)徘徊在起跑線上的運(yùn)動(dòng)員一樣——或時(shí)進(jìn)時(shí)退，或步履蹣跚。如何把家族式企業(yè)中那種良性的傳幫帶模式引入我們一般性企業(yè)當(dāng)中呢？

相傳日本慶長(zhǎng)年間，軍閥割據(jù)，如中國(guó)歷史中的春秋戰(zhàn)國(guó)時(shí)期。梟雄四起的亂世中有一股以德川家康為首的勢(shì)力最為強(qiáng)大，在德川幕府中有一個(gè)叫小林的謀士，為德川家立下了顯赫的戰(zhàn)功，甚至可以說(shuō)，德川家能擁有現(xiàn)在這樣強(qiáng)大的勢(shì)力和小林的貢獻(xiàn)是分不開的。這讓小林家鄉(xiāng)的軍閥很不滿，于是將小林的家人全部抓起來(lái)，欲迫使小林離開德川幕府。忠孝難以兩全，小林決定離開。離開前他用五日五夜趕寫出治國(guó)、用兵之道100余卷，后德川家康用此道治國(guó)行兵披靡于天下。

從那個(gè)時(shí)候起，日本就形成了一種傳承文化，如今在日本的企業(yè)中前輩帶晚輩，老人帶新人，即使因急事匆忙調(diào)離工作崗位，不能傳帶新人，也會(huì)留下工作日志共新人學(xué)習(xí)。從日本人常掛在嘴邊的“前輩”、“請(qǐng)多指教”等常用語(yǔ)就可以看出日本人的傳承觀念已經(jīng)形成了文化。日本的這種傳承文化使他們的經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展，因?yàn)楹髞?lái)人不必浪費(fèi)時(shí)間與精力重復(fù)去走前輩走過(guò)的老路，只要繼承、發(fā)揚(yáng)即可，這樣便大大地提高了發(fā)展速度。日本二戰(zhàn)后能夠在如此短的時(shí)間內(nèi)躍居世界經(jīng)濟(jì)第二的位置，與其不走重復(fù)路的傳承文化有著重要的關(guān)系。

西方一些經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國(guó)家也十分推崇這種傳承理念并紛紛將這種傳承文化導(dǎo)入自己的公司。而在中國(guó)企業(yè)中還沒(méi)有形成良好的傳承文化，甚至我們對(duì)傳承這個(gè)概念都很模糊。中國(guó)有幾句民間俗語(yǔ)代表了絕大多數(shù)人的觀念：“教會(huì)徒弟，餓死師父”“寧舍千金，不舍一技”等，這種觀念從古代一直延續(xù)至今，也因此致使很多優(yōu)秀的技能失傳。

因?yàn)檫@個(gè)原因，中國(guó)的很多企業(yè)形成了企業(yè)要維持正常經(jīng)營(yíng)就離不開某個(gè)人的奇怪現(xiàn)象，離開后，企業(yè)就無(wú)法運(yùn)轉(zhuǎn)或出現(xiàn)倒退，一些高技術(shù)行業(yè)的企業(yè)更是如此，而一般性企業(yè)中因?yàn)橐粋€(gè)人的離開而導(dǎo)致管理混亂、工作交接斷檔的情況也很多。接手工作的新人，幾乎要從頭做起，這樣便影響了企業(yè)發(fā)展速度并付出大量不必要的管理成本。

蒙牛集團(tuán)老總牛根生先生常提到：“人離開，把經(jīng)驗(yàn)留下”的理念，因此，蒙牛也有了今天火箭般的發(fā)展速度，除了?？偣芾碛蟹?，具有極強(qiáng)的人格魅力外，重視技能與經(jīng)驗(yàn)的傳承也是其成功的關(guān)鍵因素之一，蒙牛把這種經(jīng)驗(yàn)的傳承由制度性轉(zhuǎn)到了文化上，使其深入人心，也為組織帶來(lái)巨大的收益。家族式企業(yè)發(fā)展速度快的原因除了團(tuán)結(jié)、向心力強(qiáng)外，也與經(jīng)驗(yàn)與技能易于傳承有關(guān)，所以這樣的企業(yè)發(fā)展都很快。沒(méi)有傳承的企業(yè)就像一個(gè)徘徊在起跑線上的運(yùn)動(dòng)員一樣——或時(shí)進(jìn)時(shí)退，或步履蹣跚。如何把家族式企業(yè)中那種良性的傳幫帶模式引入我們一般性企業(yè)當(dāng)中呢？筆者有如下建議：

1、關(guān)鍵崗位建立工作日志

“前事不忘，后事之師”，任何的工作，哪怕是再簡(jiǎn)單不過(guò)的掃地，都有其經(jīng)驗(yàn)與技巧，對(duì)于一些高技能、繁瑣復(fù)雜的工作更是如此。能夠不必去一一適應(yīng)與探索一項(xiàng)工作，效率必然可以大大提升，對(duì)于一些具有失敗風(fēng)險(xiǎn)的工作來(lái)說(shuō)，前人走過(guò)的足跡對(duì)其工作具有莫大的助益。如果以工作筆記或電子文檔的形式把工作中的心得體會(huì)，經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)記錄下來(lái)，不僅利于自己以后的工作，對(duì)下一位接手工作的人員也有很大的幫助，同時(shí)也是企業(yè)積累的一筆財(cái)富。但這種方式切不可留于形式，應(yīng)首先以制度約束為起點(diǎn)，而后要有監(jiān)督，有使用，有管理，否則，寫出的工作日志即使如山一般多，卻堆在檔案室里成為蜘蛛安家的樂(lè)園，也毫無(wú)意義。

2、完善的交接制度

老員工離開公司時(shí)，能夠把一些重要的事物與未完成的工作交代給新員工及其他同事，將使新員工能夠更快進(jìn)入工作狀態(tài)，工作基本不會(huì)受到影響。但遺憾的是，在我國(guó)企業(yè)中這樣的情況并不多，經(jīng)常見(jiàn)一些員工離開企業(yè)時(shí)不做或敷衍交接工作，甚至一些帶有不滿情緒的員工會(huì)把重要資料、數(shù)據(jù)刪除銷毀，這對(duì)公司無(wú)疑是一種重大的損失。因此，嚴(yán)謹(jǐn)、科學(xué)的工作交接制度就很有必要，如交接復(fù)雜的工作可以以1—3天（根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)不同而定）為帶薪交接，若超過(guò)這個(gè)合理的足可完成工作交接的時(shí)間則進(jìn)入無(wú)薪交接，直到交接工作完畢，可由未付工資、擔(dān)保金、獎(jiǎng)金等為牽制手段。但是這樣畢竟是被動(dòng)的手段，能夠由制度為基礎(chǔ)，慢慢走入文化層面，在公司建立良性的交接習(xí)慣，才是上策。

3、建立人才培育機(jī)制

不要等到需要用人時(shí)才現(xiàn)去找人，這樣即使是一位非常優(yōu)秀的員工，匆忙上陣也肯定無(wú)法馬上勝任工作。因?yàn)樵賰?yōu)秀的員工也有一個(gè)適應(yīng)與磨合工作、環(huán)境的過(guò)程，不要小瞧這些因?yàn)槟ズ吓c適應(yīng)不順利所產(chǎn)生的工作停滯與倒退。企業(yè)就像一個(gè)高速運(yùn)轉(zhuǎn)，齒輪眾多的精密機(jī)器，任何一個(gè)齒輪的工作失常都會(huì)影響整個(gè)機(jī)器的運(yùn)轉(zhuǎn)，將因此造成的工作效率降低損失進(jìn)行量化，是一筆不小的數(shù)字，只是因?yàn)槲覀儧](méi)有具體計(jì)算而忽略罷了。一個(gè)匆忙上崗的員工和一個(gè)經(jīng)過(guò)適應(yīng)、磨合并獲得了前輩的經(jīng)驗(yàn)與指點(diǎn)的員工，所產(chǎn)生的工作效果是截然不同的，當(dāng)年美國(guó)通用電氣CEO杰克韋爾奇說(shuō)，通用在為一百年后的的發(fā)展儲(chǔ)備人才，正因如此，GE才有了長(zhǎng)期高速而穩(wěn)定的發(fā)展。

4、走好第一步

所謂第一步就是能夠給新員工和老員工相互一個(gè)良好的開始，留下好的第一印象，這樣對(duì)于后面的順暢溝通，緊密協(xié)作，起著重要的作用?？梢詾樾氯巳肼殨r(shí)開展歡迎新人的見(jiàn)面會(huì)或交流聚會(huì)，在這樣融洽的氣氛中，新員工很快就會(huì)消除生疏感，與老員工的接觸在這種非工作，非正式的場(chǎng)合，自然輕松隨意，容易建立友誼，為彼此留下好印象，也對(duì)工作的交接與學(xué)習(xí)非常有幫助。而直接讓新老員工在工作中相識(shí)，很容易因?yàn)楣ぷ髟蚧驓夥赵颍闺p方難以有效溝通并建立正面的情感基礎(chǔ)，甚至可能在無(wú)形中產(chǎn)生敵對(duì)情緒，對(duì)新人的工作產(chǎn)生巨大的障礙。

5、把員工總結(jié)的經(jīng)驗(yàn)、成果與獎(jiǎng)金掛鉤

自己辛苦摸索出的工作經(jīng)驗(yàn)與技巧，很多人是不愿意與大家分享的，如果這些可以提高效率的經(jīng)驗(yàn)技巧可以讓大家都掌握，對(duì)提高工作效率將有巨大的幫助。作為企業(yè)，應(yīng)該設(shè)立一個(gè)員工貢獻(xiàn)獎(jiǎng)或與月、年的獎(jiǎng)金直接掛鉤，讓利益驅(qū)動(dòng)員工鉆研、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)并樂(lè)于拿出來(lái)與大家分享。而相較其這些經(jīng)驗(yàn)技巧能為企業(yè)帶來(lái)的收益，付出的一點(diǎn)點(diǎn)獎(jiǎng)金就顯得微不足道了?，F(xiàn)在一些生產(chǎn)型工廠就采用了物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的方法來(lái)改進(jìn)生產(chǎn)速度與質(zhì)量，都有不錯(cuò)的收益。

6、設(shè)立榮譽(yù)獎(jiǎng)

人類對(duì)情感層面的需要絕對(duì)不遜于對(duì)物質(zhì)的需要，因此，企業(yè)設(shè)立精神層面的榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)同樣可以達(dá)到調(diào)動(dòng)大家參與積極性的作用。將獎(jiǎng)項(xiàng)頒發(fā)給樂(lè)于將經(jīng)驗(yàn)傳授給他人的員工，與實(shí)物獎(jiǎng)相結(jié)合。比如，將員工的經(jīng)驗(yàn)心得刊發(fā)在內(nèi)刊上共大家學(xué)習(xí)閱讀、舉行隆重的頒獎(jiǎng)儀式、組織學(xué)習(xí)員工的工作經(jīng)驗(yàn)或把某些員工的小發(fā)明用其名字來(lái)命名等。慢慢在公司形成良好的經(jīng)驗(yàn)積累、傳承氛圍。

沒(méi)有傳承，就沒(méi)有了文明，沒(méi)有傳承也就沒(méi)有了歷史，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，沒(méi)有傳承則永遠(yuǎn)也長(zhǎng)不大，做不強(qiáng)。從現(xiàn)在起，重視起來(lái)傳承的重要價(jià)值，讓傳承的種子在企業(yè)生根，讓傳承的文化在企業(yè)傳承。

第三篇：怎樣宣講企業(yè)文化

怎樣宣講企業(yè)文化

一、講清一個(gè)道理——為什么要關(guān)注企業(yè)文化？

有人說(shuō)，當(dāng)前，產(chǎn)品，價(jià)格，服務(wù)日益同質(zhì)化，企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)已經(jīng)聚焦到它們自身所構(gòu)建的文化是否強(qiáng)勢(shì)。誠(chéng)如斯言，企業(yè)文化是個(gè)好東西，它的作用就在于具有“聚沙成塔，集腋成裘”的凝聚力，使組織的整體力量遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于局部之和的這樣一種獨(dú)具和特有的功能。

縱觀中外最杰出的企業(yè)，在他們從小到大，從藉藉無(wú)名到成為金字招牌，無(wú)不經(jīng)歷了艱難曲折的歷史，唯一伴隨著它們的就是自己的文化，也就是說(shuō)自己所獨(dú)有的文化是它們存在和發(fā)展的基業(yè)之根。

我個(gè)人認(rèn)為，企業(yè)文化的獨(dú)特之處就在于它的不可復(fù)制性，就像人們常說(shuō)的“世界上沒(méi)有兩片完全相同的樹葉”一樣。也就是說(shuō)，沒(méi)有任何一家成功的企業(yè)文化能夠成功的嫁接到另一家企業(yè)，結(jié)出同樣的碩果。因?yàn)樗瞧髽I(yè)在不斷發(fā)展過(guò)程中，不斷適應(yīng)外部環(huán)境和內(nèi)部變革的逐步發(fā)展和優(yōu)化的漸進(jìn)轉(zhuǎn)變，是一不斷完善和積累的自我成長(zhǎng)過(guò)程。而絕非一朝一夕之功，這里正應(yīng)了一句老話“冰凍三尺，非一日之寒”。因此，我們的企業(yè)要構(gòu)筑屬于我們自己的企業(yè)文化，我們的文化根植于我們的一個(gè)始終不變的愿景，就是我們要成為一家專業(yè)而卓越的企業(yè)，為實(shí)現(xiàn)百年老店的夢(mèng)想而不懈奮斗。

二、說(shuō)清一個(gè)概念——什么是企業(yè)文化？

企業(yè)文化可分為三個(gè)層次：

最外面的一層，是指我們?cè)谄髽I(yè)里能夠看得見(jiàn)摸的著的東西，也叫物質(zhì)層。具體是指我們的廠房，我們的設(shè)備，我們的統(tǒng)一著裝，等等。

次外層，是指我們企業(yè)所制訂的各項(xiàng)規(guī)章制度和管理?xiàng)l款。比如有企業(yè)提出“熱環(huán)”制度，就是把制度比作一個(gè)燒紅的熱環(huán)，誰(shuí)違反了制度都要受到相應(yīng)的懲罰。就如我們常說(shuō)的“不碰不燙，誰(shuí)碰誰(shuí)燙，碰哪燙哪，再碰再燙”的原則。

最內(nèi)層，也是最為核心的層次，就是我們企業(yè)的核心價(jià)值觀到底是什么？這是我們走向平庸或卓越的關(guān)鍵因素，是我們不能不正視和不能不思考的一個(gè)方向性問(wèn)題。我認(rèn)為我們的價(jià)值觀是由我們的使命，管理理念和工作作風(fēng)等多維因素組合而成的綜合體。

我們的使命也就是我們存在的理由和意義，就在于為用戶創(chuàng)造價(jià)值，創(chuàng)造忠誠(chéng)用戶。具體思路體現(xiàn)在：樹國(guó)際品牌，辦一流企業(yè)。創(chuàng)造一種新的生活氛圍；引領(lǐng)一種新的生活方式。

我們的作風(fēng)：日事日畢，日清日高。加強(qiáng)基礎(chǔ)管理的建設(shè)，這是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的法寶，不可小覷！大部分企業(yè)的失敗，有時(shí)并不一定失敗在戰(zhàn)略上，而是基礎(chǔ)管理不到位而己。

三、提供一種途徑——如何優(yōu)化企業(yè)文化？

企業(yè)文化并不是憑空想出來(lái)的，更不是從別處照搬而來(lái)，它應(yīng)該是在企業(yè)內(nèi)部自然而然形成的一種氛圍，一個(gè)場(chǎng)，我們不要也不能去刻意的改變它，而要將它引導(dǎo)到適應(yīng)發(fā)展，形成一種強(qiáng)勢(shì)的創(chuàng)新文化。

第四篇：怎樣建設(shè)企業(yè)文化

怎樣建設(shè)企業(yè)文化

當(dāng)談到某個(gè)人的個(gè)性時(shí)，我們說(shuō)他熱情、富有創(chuàng)新精神、活潑或是保守；當(dāng)說(shuō)起某企業(yè)的個(gè)性時(shí)，我們講，這便是這家企業(yè)的文化。

企業(yè)文化是企業(yè)員工共有的價(jià)值體系。當(dāng)我們遇到問(wèn)題時(shí)，企業(yè)文化為我們提供正確的途徑來(lái)約束員工的行為——什么是我們?cè)撟龅?，什么是我們不該做的——并?duì)問(wèn)題進(jìn)行概念化、定義、分析和解決。

企業(yè)文化可以說(shuō)是形形色色，IBM、聯(lián)想、摩托羅拉、深圳華為……它們的文化氛圍各不相同，但它們那是成功的企業(yè)。企業(yè)文化是—種思想、信仰，它可以產(chǎn)生所向披靡的力量。

可以這樣說(shuō)，企業(yè)文化是自企業(yè)成立那一天起便形成的，這種自然形成的文化往往與經(jīng)營(yíng)者的個(gè)性有著直接的關(guān)系。但是當(dāng)一個(gè)企業(yè)逐漸成長(zhǎng)起來(lái)，經(jīng)營(yíng)管理的內(nèi)容一天天豐富起來(lái)后，想要從繁雜的經(jīng)營(yíng)管理中理出頭緒，使我們不得不想到企業(yè)文化的作用。

塑造企業(yè)文化的目的，是要通過(guò)企業(yè)文化的力量來(lái)影響全體成員的行為模式，對(duì)企業(yè)形成—種無(wú)形的支持力量，這個(gè)力量，除了規(guī)范約束全體成員的行為外，再通過(guò)經(jīng)營(yíng)理念及競(jìng)爭(zhēng)策略，引導(dǎo)至企業(yè)的目標(biāo)方向。

對(duì)一個(gè)企業(yè)是否實(shí)行文化管理，我們可以從以下五個(gè)方面進(jìn)行分析判斷：1．是否實(shí)行以人為中心的管理

2．是否努力培育企業(yè)的共同價(jià)值觀3．企業(yè)制度與群體價(jià)值觀是否一致4．是否實(shí)行了“育才型”領(lǐng)導(dǎo)

5．是否將硬管理與軟管理有機(jī)地結(jié)合企業(yè)文化對(duì)管理者而言是更為重要的。如果忽視文化對(duì)企業(yè)成功的影響或他們自己無(wú)意在塑造文化方面發(fā)揮中樞作用，那么，他們就有可能錯(cuò)失對(duì)他們公司最終成功至為關(guān)鍵的一項(xiàng)因素。

可喜的是，許多企業(yè)家與管理者們都認(rèn)識(shí)到了，企業(yè)文化在企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的作用。但對(duì)如何切實(shí)地著手每一步工作，卻顯得有些茫然。因?yàn)槠髽I(yè)文化的內(nèi)涵極其廣泛，可以說(shuō)滲透于經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的方方面面，這樣便給人以一種“虛”的感覺(jué)。如何將“虛”做“實(shí)”——為正在奮斗前行的公司提供具有推動(dòng)力的方法，是這本書建設(shè)性的初衷。這里要提醒讀者的是，這是一本關(guān)于一個(gè)公司如何去行動(dòng)和組織自己文化的書，并非某種研究成果的總結(jié)；本書只是選取企業(yè)文化中最為表象與重要的幾個(gè)“著力點(diǎn)”，進(jìn)行企業(yè)文化的“打造”，絕非是一本關(guān)于企業(yè)文化的“全面”理論論述。

最后我們強(qiáng)調(diào)的是，優(yōu)秀企業(yè)文化的塑造不可能一日而成，它是以經(jīng)營(yíng)理念及組織行為的規(guī)范，通過(guò)引導(dǎo)、約束而逐漸形成的共同價(jià)值觀及行為模式，最后，形成一種習(xí)慣。

應(yīng)該知道，企業(yè)活動(dòng)中的確有一條新的定律，那就是：文化中存在著巨大的力量。

企業(yè)企業(yè)文化的建設(shè)

一化：潛移默化（首先是潛、移：企業(yè)文化建設(shè)一定是在企業(yè)成立之日起就有潛在的企業(yè)文化，企業(yè)文化一定是一個(gè)長(zhǎng)期的建設(shè)過(guò)程，一定是循序漸進(jìn)的過(guò)程，樹立這一觀念說(shuō)明了企業(yè)文化建設(shè)一定要立足與于企業(yè)實(shí)際，一方面要依靠企業(yè)的全體員工這一主體來(lái)發(fā)揮作用，另一方面又要作為客體來(lái)研究和訓(xùn)練、提升，同時(shí)說(shuō)明了企業(yè)文化建設(shè)的長(zhǎng)期性、過(guò)程性、階段性，也說(shuō)明了一定需要規(guī)劃和策劃。其次是默、化：

1、領(lǐng)導(dǎo)的榜樣力量時(shí)刻默默地影響著周圍員工，需要及時(shí)有效發(fā)現(xiàn)和產(chǎn)生默默的榜樣和典型，顯現(xiàn)并用好榜樣的力量；

2、企業(yè)文化建設(shè)的牽引力和推動(dòng)力須與員工自我發(fā)展的源動(dòng)力默契結(jié)合；

3、企業(yè)文化中的組成部分是不能分割開來(lái)的，在建設(shè)企業(yè)文化時(shí)尤須默契結(jié)合；

4、優(yōu)良的企業(yè)文化能化作企業(yè)的生產(chǎn)力，劣質(zhì)的落后的企業(yè)文化阻礙企業(yè)發(fā)展；）二劃：規(guī)劃：

1、企業(yè)文化建設(shè)規(guī)劃如何與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃相結(jié)合：企業(yè)文化發(fā)展規(guī)劃一定要服務(wù)和服從與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，建設(shè)企業(yè)文化的發(fā)展規(guī)劃是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的一個(gè)核心組成部分，是促進(jìn)其他系統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施的重要紐帶。

2、企業(yè)文化規(guī)劃一定要有機(jī)地與員工職業(yè)生涯規(guī)劃相結(jié)合：?jiǎn)T工職業(yè)生涯規(guī)劃是擬訂企業(yè)文化發(fā)展規(guī)劃的主要依據(jù)之一，企業(yè)文化發(fā)展規(guī)劃同時(shí)也是促進(jìn)員工制定和實(shí)施員工職業(yè)規(guī)劃的方向和平臺(tái)。

策劃：建設(shè)企業(yè)文化一定需要策劃，但策劃不一定能造就企業(yè)文化，有時(shí)不合適宜的策劃會(huì)損害企業(yè)文化的建設(shè)，所以選擇策劃人，選用策劃方案，一定要慎重。

舉例：濰坊富瑞德化學(xué)品有限公司“旅游+企業(yè)文化建設(shè)+團(tuán)隊(duì)訓(xùn)練”活動(dòng)的成功運(yùn)作案例。包括如何從企業(yè)文化的角度產(chǎn)生旅游人員？如何從體現(xiàn)企業(yè)文化、進(jìn)行企業(yè)文化培育的目的出發(fā)來(lái)設(shè)計(jì)旅游景點(diǎn)？如何從培育企業(yè)文化、團(tuán)隊(duì)訓(xùn)練的角度來(lái)設(shè)計(jì)旅游過(guò)程中的項(xiàng)目或節(jié)目；如何在旅游景點(diǎn)設(shè)計(jì)合影；如何在整套活動(dòng)過(guò)程中大做代表企業(yè)的“旗幟”的文章，如何幫助員工通過(guò)活動(dòng)接受企業(yè)文化的洗禮和提升自己，等等）

三畫：企業(yè)環(huán)境（綠色管理、定置管理、藝術(shù)手法等方法的運(yùn)用）；

徽標(biāo)（建立企業(yè)識(shí)別系統(tǒng)須注意的問(wèn)題）；

書法、攝影、幽默畫（如何從建設(shè)企業(yè)文化的角度來(lái)用好這些寓教于樂(lè)，喜聞樂(lè)見(jiàn)的表現(xiàn)手法；圖畫幽默圖畫是生動(dòng)活潑反映理念的靈活方式，這種圖畫可以由員工來(lái)畫，可以通過(guò)總結(jié)員工的語(yǔ)言請(qǐng)他人來(lái)畫，書法、攝影、山水畫也可“托志”而反映企業(yè)精神）

四話：企業(yè)文化的適用概念（企業(yè)是企業(yè)文化概念的實(shí)踐者和創(chuàng)造者；企業(yè)如何引用適用的企業(yè)文化概念尤為重要，企業(yè)文化的概念有多種，但在特定時(shí)期里一個(gè)企業(yè)只應(yīng)選用適用的概念作為企業(yè)文化建設(shè)的理論指導(dǎo)，切忌在概念上爭(zhēng)論不休和模糊甚至沒(méi)有概念）

企業(yè)理念（企業(yè)使命、企業(yè)精神、質(zhì)量方針、經(jīng)營(yíng)理念、管理理念等一系列的理念性語(yǔ)言在企業(yè)文化建設(shè)中的作用，以及如何提煉與梳理）；

規(guī)范語(yǔ)言（1、管理制度是靠語(yǔ)言的形式來(lái)表現(xiàn)的，其內(nèi)容和表現(xiàn)方式需要規(guī)范性的表達(dá)和表現(xiàn)；

2、編制和實(shí)施好日常行為規(guī)范性語(yǔ)言；3選好反映企業(yè)文化或產(chǎn)品形象的廣告語(yǔ)；）

文章和故事（如何借助報(bào)刊刊發(fā)有助于企業(yè)文化建設(shè)的文章；如何組織征文辦好自己的輿論陣地；如何搞好企業(yè)的網(wǎng)站建設(shè)；如何發(fā)現(xiàn)、總結(jié)和用好典型故事）

第五篇：怎樣執(zhí)行企業(yè)文化？

如何更好的執(zhí)行企業(yè)文化？

“我遵從經(jīng)理、老板所說(shuō)的，因?yàn)檫@樣我可以避免懲罰，帶來(lái)獎(jiǎng)賞?！薄拔蚁矚g經(jīng)理，信任經(jīng)理，我認(rèn)同他的觀點(diǎn)，所以我愿意去做?！?/p>

“我愿意按經(jīng)理所說(shuō)的去做，因?yàn)槲遗c我們老板有著相同的信仰和價(jià)值觀?！边@些是我們?cè)诠净蛟S能聽到或許聽不到的聲音，但是它卻反映了一個(gè)公司的管理現(xiàn)狀，文化現(xiàn)狀。第一個(gè)反映的是胡蘿卜加大棒的管理方法。第二個(gè)反映的是認(rèn)同產(chǎn)生的動(dòng)機(jī)。第三個(gè)則是共同價(jià)值觀內(nèi)化的反映，是文化管理的高級(jí)階段。

按照卡特賴特的觀點(diǎn)，動(dòng)機(jī)可以分為以下幾個(gè)級(jí)別:遵從、認(rèn)同、內(nèi)化。最低級(jí)別的動(dòng)機(jī)層次指恐懼或求生存等方面的動(dòng)機(jī)，在這個(gè)動(dòng)機(jī)層次上，只要對(duì)人們進(jìn)行適當(dāng)監(jiān)督或按結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)賞或處罰，就能使他們做到遵從，因?yàn)槿藗兒ε卤惶幜P或得不到獎(jiǎng)勵(lì)。在依靠恐懼手段實(shí)行管理的文化中，經(jīng)理或主管通過(guò)恐嚇性暗示和威迫手段，使人產(chǎn)生恐懼感。

在認(rèn)同這個(gè)動(dòng)機(jī)層次上，只要經(jīng)理依然是一個(gè)積極的影響源，人們就會(huì)像對(duì)待一個(gè)模范一樣去遵從他。如果換了經(jīng)理、老板，那么新上任的經(jīng)理依然要經(jīng)歷這樣一個(gè)認(rèn)同的過(guò)程。他需要努力得去獲取人們的信任、忠誠(chéng)和尊重。

在內(nèi)化這個(gè)最高的動(dòng)機(jī)層次上，價(jià)值觀、信仰等這些具有強(qiáng)大驅(qū)動(dòng)力的東西成為人們主觀意識(shí)的一部分，是人們考慮問(wèn)題、進(jìn)行決策的直接影響因素。監(jiān)督已經(jīng)成為不必要的行為，而且事實(shí)上對(duì)這樣的人進(jìn)行嚴(yán)密監(jiān)督反而會(huì)造成反感，因?yàn)檫@樣做意味著缺乏信任。因此，質(zhì)量觀念、服務(wù)理念等等相關(guān)價(jià)值觀的內(nèi)化不僅僅要求把質(zhì)量、服務(wù)建立在生產(chǎn)過(guò)程中、口頭上和文件中，而且要使質(zhì)量、服務(wù)意識(shí)建立在人們的心中。這個(gè)時(shí)候，企業(yè)文化發(fā)揮其重要的作用，這些價(jià)值觀、信仰不會(huì)隨著經(jīng)理的更替而馬上消失，除非這些已經(jīng)不能適應(yīng)公司發(fā)展的需要而要進(jìn)行文化變革。

如此看來(lái)，企業(yè)文化的執(zhí)行是需要制度的維護(hù)，這是行為的底線，但緊緊靠制度是不能很好的執(zhí)行和落實(shí)企業(yè)文化的，文化執(zhí)行的關(guān)鍵在于認(rèn)同和內(nèi)化。首先，企業(yè)文化的執(zhí)行是認(rèn)同的過(guò)程。我們常常聽說(shuō)“文化要固化與制、內(nèi)化于心，外化于行”，在我看來(lái)，只要一個(gè)良好的企業(yè)文化內(nèi)化于員工的心中，其就自然的會(huì)外化于企業(yè)公民的每一個(gè)行為中，這時(shí)，制度也就成為一種擺設(shè)了。說(shuō)到此，我們回過(guò)頭來(lái)看看自己企業(yè)文化的落實(shí)是怎么去做的，是不是基本上是靠制定相應(yīng)的制度，然后去監(jiān)督、檢查，依據(jù)結(jié)果進(jìn)行懲罰或獎(jiǎng)賞？我們很多文化咨詢機(jī)構(gòu)是否給您出具了具有可執(zhí)行性的文化落實(shí)方案？或者落實(shí)方案就是簡(jiǎn)單的搞一些連你自己也不愿意參加的活動(dòng)？為此，同心動(dòng)力在文化執(zhí)行方面重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)認(rèn)同和內(nèi)化，將企業(yè)的每一個(gè)成員及相關(guān)者視為企業(yè)公民，強(qiáng)調(diào)每一個(gè)成員及相關(guān)者的行為為組織公民行為，使命、遠(yuǎn)景和核心價(jià)值關(guān)以及相關(guān)價(jià)值觀指導(dǎo)下的相關(guān)理念必須得到企業(yè)及其全體成員的認(rèn)同，而不是遵從，這樣從一開始就保證了企業(yè)文化的可以執(zhí)行性。（如果一個(gè)企業(yè)的文化根本上就是憑空策劃出來(lái)的，談何認(rèn)同？認(rèn)同指“體認(rèn)與模仿他人或團(tuán)體的態(tài)度行為,使其成為個(gè)人人格一個(gè)部分的心理歷程。亦可解釋為認(rèn)可贊同”）在設(shè)計(jì)企業(yè)文化執(zhí)行方案時(shí)，我們還是要讓員工認(rèn)同公司，認(rèn)同公司的企業(yè)文化，認(rèn)同公司企業(yè)文化的執(zhí)行方案。因?yàn)槲覀兒芮宄?，認(rèn)同是內(nèi)化的前提。“內(nèi)化、認(rèn)同和遵從這三個(gè)階段構(gòu)成了人和組織的心理成長(zhǎng)過(guò)程，其中認(rèn)同階段起了核心關(guān)鍵作用。”

其次，企業(yè)文化的落實(shí)是內(nèi)化的過(guò)程。內(nèi)化即相信自己是正確的。有了廣泛的認(rèn)同，廣大職工、企業(yè)公民就能很容易的將公司的價(jià)值觀內(nèi)化，之后外化在行動(dòng)中。一種成功的組織文化會(huì)實(shí)現(xiàn)其新年和價(jià)值觀的內(nèi)化，實(shí)現(xiàn)組織公民，包括管理者與其他成員行為上的相互協(xié)調(diào)。員工因?yàn)榻M織工作而感到自豪，對(duì)管理層充滿信任，致力于不辱組織的使命，實(shí)現(xiàn)公司愿景。外化關(guān)鍵在于體現(xiàn)組織公民行為。員工時(shí)刻意識(shí)到自己的一言一行一動(dòng)都不僅僅是代表自己，還代表自己所工作的組織。

最后，企業(yè)文化的落實(shí)才是外化的過(guò)程。文化的執(zhí)行不是簡(jiǎn)單的糾正員工的行動(dòng)，不是簡(jiǎn)單的搞幾次活動(dòng)，不是簡(jiǎn)單的以外在的方式來(lái)進(jìn)行企業(yè)文化的執(zhí)行。文化是會(huì)有外在的表現(xiàn)，但并不說(shuō)明從外在的角度就能搞好文化的落實(shí)和執(zhí)行。企業(yè)文化的落實(shí)在經(jīng)歷了認(rèn)同和內(nèi)化的階段后，會(huì)自然的外化在企業(yè)公民的行為中。

真的有一天，我們的文化、我們的文化執(zhí)行方案能夠讓員工說(shuō):我愿意按經(jīng)理所說(shuō)的去做，因?yàn)槲遗c我們老板有著相同的信仰和價(jià)值觀”的時(shí)候，文化就不會(huì)再成為束之高閣的陽(yáng)春白雪，文化執(zhí)行方案也就不會(huì)成為死氣沉沉的官方文件。