第一篇：員工招募的幾點建議

員工招募的幾點建議

對于一個企業(yè)來說，尋找適合于本企業(yè)文化，并能夠為企業(yè)作出貢獻的員工，并不是一件很容易的事。但是如果一個企業(yè)能夠重視員工招募，注重細節(jié)的話，就能使尋找并留住優(yōu)秀人才的工作相對容易一些。這篇文章就提供了一些關于員工招募的訣竅，幫助企業(yè)找到并留住合適的人才。

第一、改進員工招募的形式。如今許多公司的員工招募形式相對單一，大多通過廣告、網絡招募員工。但許多合適的候選者可能正在為其他公司工作。如果企業(yè)想提高候選人的質量，不妨與一些高校建立合作關系、在專業(yè)雜志上刊登用人信息或者尋求獵頭公司的幫助。第二、招募與企業(yè)文化相適應并擁有一定工作經驗的員工。有學者認為應聘者必須在其他企業(yè)從事同行業(yè)的工作，并且該公司的企業(yè)文化要和本企業(yè)類似。原因在于過去的工作表現(xiàn)是對將來工作最好的預測。而且許多企業(yè)無法承擔培養(yǎng)新人的時間和費用。

第三、給員工留下良好的印象。一個好的管理者不僅要把企業(yè)管理得井井有條，還要在員工心中留下不錯的印象。有跡象表明這將與員工的種種表現(xiàn)有相當大的聯(lián)系。一個杰出的雇主能讓員工覺得這是一個值得為之付出的企業(yè)。

第四、讓企業(yè)的在職員工更多地參與到員工招募工作中去。企業(yè)可以通過以下三種形式讓員工參與到員工招募工作。一是員工可以為企業(yè)推薦候選人；二是員工可以幫忙閱讀簡歷并挑選有潛力的候選人；三是員工可以參與到面試工作并對候選人作出評估。在職員工參與到企業(yè)的招募工作有助于幫助新員工更好地發(fā)展。

第五、提供相對優(yōu)越的薪酬。薪酬戰(zhàn)略有時決定了你是否能留住核心員工。企業(yè)在制定薪酬戰(zhàn)略時首先要調查當?shù)氐娜瞬攀袌龊屯袠I(yè)其他公司的薪酬情況，盡可能讓自己的企業(yè)的薪酬水平高于平均數(shù)值。

第六、用企業(yè)的優(yōu)勢吸引、招募員工。提供高于同行業(yè)水平的福利并在企業(yè)能夠承受的范圍內提供新的福利。使求職者對企業(yè)產生認同，認為這個企業(yè)可以為其職業(yè)生涯的發(fā)展提供一切幫助。

第七、雇傭你能發(fā)現(xiàn)最明智的人。有學者認為，有些素質是無法通過培訓獲得的。所以企業(yè)要雇傭能發(fā)現(xiàn)最明智的人。例如，如果你要找一個能協(xié)同工作的員工，那就找擁有團隊工作能力的員工。你不太可能通過培訓讓一個沒有協(xié)同工作能力的員工獲得這一能力。這一點許多管理者都是這樣認為的。

第八、在招聘中發(fā)揮公司網站的作用。通過公司的網站，應聘者可以了解到該公司的戰(zhàn)略、任務、目標、企業(yè)文化和產品信息。候選人在瀏覽了這些信息后，往往能對該企業(yè)產生強烈的共鳴。

第九、核實員工的背景信息。核實員工的背景信息的目的在于可以讓你在招募新員工的過程中遠離不必要的麻煩。所以一定要認真的核實新員工的背景信息。

最后，每個公司都需要不斷地改進關于招募、雇傭、留住有價值員工的工作。在作者看來，一個公司的策略和一些細節(jié)能夠幫助企業(yè)招募到合適的員工，希望以上提供的一些建議可以幫助企業(yè)更好地成長。

第二篇：員工招募、調配與考核

員工招募、調配與考核

任職條件

員工招募、調配與考核

一、人員的招聘、篩選與錄用

1.招聘錄用原則

（1）廣開才路、多種渠道

（2）人事部門統(tǒng)一企業(yè)的人事招聘、錄用制度，供下屬單位統(tǒng)一執(zhí)行。可由各下屬單位自行招聘，并報企業(yè)備案。

（3）人才來源突出籍貫、系統(tǒng)、畢業(yè)院校多元化。

（4）企業(yè)現(xiàn)有職工具有崗位競爭的優(yōu)先權。立足于在企業(yè)現(xiàn)有員工中發(fā)現(xiàn)、使用、培養(yǎng)人才，招聘人才首先面向內部。

（5）確定用人標準時，不能一味“貪高（學歷）求洋（留學）”，以適用人才為主。

（6）為便于集中崗前培訓和降低招聘成本，招聘不宜零星而應成批進行。

（7）企業(yè)各部門的員工在性格特征、結構上互補。

（8）落實政府的職業(yè)資格證書制度。

——職業(yè)技能鑒定制度；

主要針對藍領職工，由政府勞動部門負責實施

首批實行的涉及8個行業(yè)50個工種，包括營業(yè)員、農藝工、磨工、電工、鉗工、駕駛員、摩托車調試修理工、美容師

——任職資格考試制度

主要針對白領職工，由政府人事部門負責實施

首批實行任職資格考試和注冊制的，有律師、會計師、審計師、建筑師、房地產估價師、執(zhí)業(yè)藥師、國際商務師、導游、保險代理人、公務員、醫(yī)師、醫(yī)師、教師、編輯等

2.招聘渠道

渠道1： 刊登招聘廣告

通過報紙、電臺、電視、專業(yè)雜志、互聯(lián)網絡、馬路張貼刊出廣告，招聘資料投寄企業(yè)（國內企業(yè)一般謝絕來訪），經初選后面試。

——優(yōu)點： 傳播范圍大，挑選余地大；招聘廣告留存時間較長；可附帶作企業(yè)形象、產品宣傳。

——缺點： 初選雙方不直接見面，信息失真；廣告費用支出較大；錄取成功率低?！m用于各類企業(yè)、各類人才。

渠道2： 人才招聘會

參加定期或不定期舉辦的人才交流會、人才市場、人才集市。

——優(yōu)點： 雙方直接見面，可信程度較高；當時可確定初選意向；費用低廉。

——缺點： 應聘者眾多，洽談環(huán)境差；挑選面受限。

——適用于初中級人才，或急需用工。

渠道3： 職業(yè)介紹所與就業(yè)服務中心

一般由職業(yè)中介機構撮合或檢索其人才資源庫，實行單向（或雙向）收費。

——優(yōu)點： 介紹速度較快，費用較低。

——缺點： 中介服務普遍質量不高。

——適應于初中級人才，或急需用工。

渠道4： 委托獵頭公司

將用人要求和標準轉告獵頭公司，委托尋求合適人才。

——優(yōu)點： 能找到滿意人才，比企業(yè)自己招聘質量好，招聘過程隱密、不事聲張。

——缺點： 招聘過程較長，各方反復接洽談判；招聘費用昂貴，須按年薪的一定比例支付獵頭費。

——適用于物色高級人才。

渠道5： 大專院校

企業(yè)派員到大專院校招聘應屆生，與求職者面談。有的邀請候選者預先到企業(yè)實習?！獌?yōu)點： 雙方了解較充分；挑選范圍和方向集中，效率較高。

——缺點： 應聘者流動性過大，有時需支付其旅費和實習費。

——用于招募發(fā)展?jié)摿Υ蟮膬?yōu)秀新人才。

渠道6： 職業(yè)學校

與大專院校招募類似。

渠道7： 員工內部保薦

員工推薦其親戚、朋友、熟人、同鄉(xiāng)、校友到企業(yè)工作，或為其擔保。

——優(yōu)點： 用人較為可靠，招募費用較低。

——缺點： 較難做到客觀評價和擇優(yōu)錄用，容易形成小團體和裙帶關系。

——主要招用初級勞工和核心人員。

渠道8： 安置退役軍人

按政府法令接收退伍人員到企業(yè)工作，有的是指令性，也可以是雙方選擇，主要發(fā)揮其專業(yè)優(yōu)勢和軍隊優(yōu)秀傳統(tǒng)。

3.篩選與錄用程序

（1）初選式（面試）。人事主管對求職者作初步估計，決定下一輪的候選者。

（2）求職材料整理。通過求職者填寫的申請表來掌握其初步信息，篩選出可供面試者。

（3）深入的面試。由人事部主持，由有關各方組成招聘專家組。主要了解求職者的更多信息：求職者的激勵程度；個人理想與抱負，與人合作的精神。

（4）核實與評價。有關應聘材料、證件的真實性核對、調查，教育程度與經歷評估。

（5）就業(yè)測驗：

——智力測驗。測試學習、分析、解決問題的能力，包括表達、計算、推理、記憶和理解能力

——技能測驗。測試某些具體工作所需的特殊技，如手的靈巧程度、手與眼的協(xié)調程度?！炀毝葴y驗。測試某些具體工作所需的熟練程度，如打字、操作電腦、速記。——個性測驗。測試其其性格類型、事業(yè)心、成就欲望、自信心、耐心。

——職業(yè)傾向測驗。測試其對某些職業(yè)的興趣和取向。

以上這些測驗有的與面試同時進行，有的在工作現(xiàn)場或模擬情景，甚至可以委托專業(yè)的人才測評機構測試。

（6）體格檢查

（7）建議錄用

（8）頂頭上司的面試

（9）錄用，進入企業(yè)試用期

以上步驟并不是對每位申請者都是必須的，有的可以跳過。

4.人職匹配理論（美國職業(yè)指導專家J.L.Holland）

一般來說，不同性格的人與不同職位之間有最相適應的關系，據(jù)此可作為人員錄用和崗位調配的依據(jù)。

二、人員調配

1.根據(jù)企業(yè)內外人力資源供求狀況的調配措施

2.進行人才梯隊建設

（1）根據(jù)過去的人事經驗和對未來的職位預測，確定每年職位變動和任命比例。

（2）為每一個重要職位，進行后備干部梯隊建設。主要根據(jù)年齡和現(xiàn)職位年數(shù)（及其他因素）篩選。對每個職位的后備人員劃分為以下幾類：

可（應）立即提升可1年后提升

將來可能提升令人滿意但不能提升

（3）將不同年齡組的中高級管理人員合理分配在企業(yè)各個層面，即要老中青三結合。

（4）堅持把有潛力的年輕人員在其工作早期階段，給予機會，在同一管理層下的各部門內工作，以拓寬其工作經驗和管理視野。

（5）打破人才本位主義，謹防部門主管為局部利益，隱藏可提升的人選，不愿讓其供全企業(yè)統(tǒng)一調用。

（6）注意各部門人才稀缺、富余不平衡的狀況，把可能積壓的人員疏導到其他部門。

3.一般企業(yè)均實行從企業(yè)內部優(yōu)先調配的人事政策

這有助于提高員工士氣和期望，使有前途的員工更愿效力。對大型企業(yè)，其內部人才濟濟時是較為可行的，但完全靠內部調配的一些弊病。

4.實行公開競爭的人事政策

企業(yè)亦可實行公開競爭的人事政策，企業(yè)內外部公平競爭職位。從另一個方面講，從外部調配人員，有利于帶進新思想，注入新鮮血液，對內部自以為有繼承權的人員形成競爭壓力。西方企業(yè)常常從外界選拔高級主管。

5.考慮彼得原理（The Peter Principle）的效應

彼得指出： 人們常常被提拔到他們能力不能勝任的級別上。尤其在某一職位上取得成就后，往往使他被提升到力不能及的更高職位上，即提升“過了頭”。

所以在企業(yè)人事調配中，對有功之人應按職位與能力匹配原則進行，不足之處靠其他獎勵措施彌補。

三、績效考核

1.考核目的（1）作為晉升、解雇和調整崗位依據(jù)。著重在能力和能力發(fā)揮、工作表現(xiàn)上進行考核。

（2）作為確定工資、獎勵依據(jù)。著重在績效考核上。

（3）作為潛能開發(fā)和教育培訓依據(jù)。著重在工作能力和能力適應程度考核上。

（4）作為調整人事政策、激勵措施的依據(jù)，促進上下級的溝通。

（5）考核結果供生產、采購、營銷、研發(fā)、財務等部門制定工作計劃和決策時參考。

2.考核原則

（1）對企業(yè)的高、中、低層員工均應進行考核。當然，不同級別員工考核要求和重點不同。

（2）程序上一般自下而上，層層逐級考核，也可單項進行。

（3）制定的考核方案要有可操作性，是客觀的、可靠的和公平的，不能摻入考評主辦個人好惡。

（4）考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、緊張感。

（5）提倡考核結果用不同方式與被評者見面，使之心服口服、誠心接受，并允許其申訴或解釋。

（6）大部分考核活動應屬于日常工作中，不要過于繁復地沖擊正常工作秩序，更反對無實效的走過場、搞形式主義。

3.考核時間

（1）分為定期考核（每周、旬、月度、季度、半年、）、不定期考核。

（2）基層人員考核可周期短、頻繁些；中高層考核周期可長些，甚至3～4年。

4.考核指標體系

企業(yè)考核指標體系

對不同考核對象： 職務、崗位不同，選擇考核指標有所區(qū)別和側重。

對不同考核目的： 獎金、晉升工資級別，選擇考核指標權重不同。

5.考核人與考核形式

（1）直接上級考核。由直接上級對其部下進行全面考核和評價，其缺點是日常接觸頻繁，可能會摻雜個人感情色彩（常用于對一線的工人。

（2）間接上級考核。由間接上級越級對下級部門進行全面考核和評

價。

（3）同事評議。同級或同崗位的職工之間相互考核和評價，須保證同事關系是融洽的，用于專業(yè)性組織（研發(fā)部門）和中層職員。

（4）自我鑒定。職工對自己進行評價，抵觸情緒少，但往往不客觀，會出現(xiàn)自夸現(xiàn)象。

（5）下級對上級評議。下級職工（部門）對上級領導（部門）評價。弊病較多：下級怕被記恨、穿小鞋，故光說好話，或缺點一語帶過；上級怕失去威信，工作中充當老好人?？筛倪M用無記名評價表或問卷。

（6）外部的意見和評議。由外協(xié)單位、供應商、中間商、消費者（或傳媒），對與之有業(yè)務關系的企業(yè)職工進行評價。

（7）外聘績效專家或顧問。一般較為公允，避開人際矛盾，結論較為客觀；但成本較高，且對某些職位工作不內行。

（8）現(xiàn)場考核或測評。企業(yè)專門召開考評會對有關人員進行現(xiàn)場答辯和考評，或者通過相對正式的人事測評程序和方法對侯選人考評。

各種形式各有優(yōu)缺點，適用于不同考核對象和目的，也可在考核中綜合應用。

6.考核辦法

（1）查詢記錄。對生產記錄、員工工作記錄、檔案、文件、出勤情況整理統(tǒng)計。

（2）定期考核。企業(yè)視情況進行每周、月、季度、半年、的定期考核，以此為基礎積累考核資料。

（3）書面報告。部門、個人總結報告或其他專案報告。

（4）考核表。設計單項考核主題或綜合性的表單，為方便應用可使用多項式選擇、評語、圖表、標度或評分標準。

（5）重大事件法。為每一員工或部分建立考績日記，專門記錄其重要的工作事件，均包括好的和壞的。

（6）比較排序法。通過在考評群體中，對考評對象兩兩相互比較，優(yōu)中選劣或劣中選優(yōu)，逐步將員工從優(yōu)到劣排隊。

目前績效考核的方法很多，企業(yè)可根據(jù)考核目標、考核對象等因素選用；或者綜合各種辦法，歸納出考評結果。

7.考核結果的反饋

（1）考績應與本人見面，具體方法有：

通知和說服法

主管如實將考核結果的優(yōu)缺點告訴被評人，并用實例說明考績的正確性，最后鼓勵其發(fā)揚優(yōu)點、改進缺點、再創(chuàng)佳績。

通知和傾聽法

主管如實將考核結果（優(yōu)缺點）告訴被評人，然后傾聽對方意見，相互討論。

解決問題法

主管一般不將考核結果告訴被評人，而是幫助其自我評價，重點放在尋找解決問題途徑上，協(xié)商出有針對性的改正計劃，激勵、督促其執(zhí)行。

（2）為避免引起被評人反感、抑制，應注意：

不要責怪和追究被評人的責任和過錯；

不要帶有威脅性，教訓下級；

不作泛泛而談，多援引數(shù)據(jù)，用事實說話；

對事不對人；

保持雙向溝通，不能上級單方面說了算；

創(chuàng)造輕松、融洽的談話氛圍。

（3）典型考核后的面談技巧：

對考核優(yōu)秀的下級

繼續(xù)鼓勵下級上進心，為其參謀規(guī)劃

不必對下級許愿誘惑

對考核差的下級

幫助具體分析差距，診斷出原因

幫助制定改進措施

切忌不問青紅皂白、興師問罪

對連續(xù)績差、未顯進步的下級

開誠布公，讓其意識到自己的不足

揭示其是否職位不適，需換崗位

對老資格的下級

特別地尊重，不使其自尊心受傷害

充分肯定其過去的貢獻，表示理解其未來出路或退休的焦慮

耐心并關心下級，并為他出些主意

對雄心勃勃的下級

不要潑涼水、打擊其上進積極性

耐心開導，闡明企業(yè)獎懲政策，用事實說明愿望與現(xiàn)實的差距

激勵其努力，說明水到渠成的道理

第三篇：員工招募、調配與考核

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一、人員的招聘、篩選與錄用

1.招聘錄用原則

（1）廣開才路、多種渠道

（2）人事部門統(tǒng)一企業(yè)的人事招聘、錄用制度，供下屬單位統(tǒng)一執(zhí)行?？捎筛飨聦賳挝蛔孕姓衅?，并報企業(yè)備案。

（3）人才來源突出籍貫、系統(tǒng)、畢業(yè)院校多元化。

（4）企業(yè)現(xiàn)有職工具有崗位競爭的優(yōu)先權。立足于在企業(yè)現(xiàn)有員工中發(fā)現(xiàn)、使用、培養(yǎng)人才，招聘人才首先面向內部。

（5）確定用人標準時，不能一味“貪高（學歷）求洋（留學）”，以適用人才為主。（6）為便于集中崗前培訓和降低招聘成本，招聘不宜零星而應成批進行。（7）企業(yè)各部門的員工在性格特征、結構上互補。（8）落實政府的職業(yè)資格證書制度?！殬I(yè)技能鑒定制度；

● 主要針對藍領職工，由政府勞動部門負責實施

● 首批實行的涉及8個行業(yè)50個工種，包括營業(yè)員、農藝工、磨工、電工、鉗工、駕駛員、摩托車調試修理工、美容師 ——任職資格考試制度

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員工招募、調配與考核 管理資源吧（004km.cn），提供海量管理資料免費下載！

● 主要針對白領職工，由政府人事部門負責實施

● 首批實行任職資格考試和注冊制的，有律師、會計師、審計師、建筑師、房地產估價師、執(zhí)業(yè)藥師、國際商務師、導游、保險代理人、公務員、醫(yī)師、醫(yī)師、教師、編輯等 2.招聘渠道

渠道1： 刊登招聘廣告

通過報紙、電臺、電視、專業(yè)雜志、互聯(lián)網絡、馬路張貼刊出廣告，招聘資料投寄企業(yè)（國內企業(yè)一般謝絕來訪），經初選后面試。

——優(yōu)點： 傳播范圍大，挑選余地大；招聘廣告留存時間較長；可附帶作企業(yè)形象、產品宣傳。

——缺點： 初選雙方不直接見面，信息失真；廣告費用支出較大；錄取成功率低。——適用于各類企業(yè)、各類人才。渠道2： 人才招聘會

參加定期或不定期舉辦的人才交流會、人才市場、人才集市。

——優(yōu)點： 雙方直接見面，可信程度較高；當時可確定初選意向；費用低廉。——缺點： 應聘者眾多，洽談環(huán)境差；挑選面受限?！m用于初中級人才，或急需用工。渠道3： 職業(yè)介紹所與就業(yè)服務中心

一般由職業(yè)中介機構撮合或檢索其人才資源庫，實行單向（或雙向）收費?！獌?yōu)點： 介紹速度較快，費用較低。——缺點： 中介服務普遍質量不高。——適應于初中級人才，或急需用工。渠道4： 委托獵頭公司

將用人要求和標準轉告獵頭公司，委托尋求合適人才。

——優(yōu)點： 能找到滿意人才，比企業(yè)自己招聘質量好，招聘過程隱密、不事聲張。

——缺點： 招聘過程較長，各方反復接洽談判；招聘費用昂貴，須按年薪的一定比例支付獵頭費。

——適用于物色高級人才。渠道5： 大專院校

企業(yè)派員到大專院校招聘應屆生，與求職者面談。有的邀請候選者預先到企業(yè)實習?！獌?yōu)點： 雙方了解較充分；挑選范圍和方向集中，效率較高?！秉c： 應聘者流動性過大，有時需支付其旅費和實習費。——用于招募發(fā)展?jié)摿Υ蟮膬?yōu)秀新人才。渠道6： 職業(yè)學校

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與大專院校招募類似。渠道7： 員工內部保薦

員工推薦其親戚、朋友、熟人、同鄉(xiāng)、校友到企業(yè)工作，或為其擔保?！獌?yōu)點： 用人較為可靠，招募費用較低。

——缺點： 較難做到客觀評價和擇優(yōu)錄用，容易形成小團體和裙帶關系。——主要招用初級勞工和核心人員。渠道8： 安置退役軍人

按政府法令接收退伍人員到企業(yè)工作，有的是指令性，也可以是雙方選擇，主要發(fā)揮其專業(yè)優(yōu)勢和軍隊優(yōu)秀傳統(tǒng)。3.篩選與錄用程序

（1）初選式（面試）。人事主管對求職者作初步估計，決定下一輪的候選者。

（2）求職材料整理。通過求職者填寫的申請表來掌握其初步信息，篩選出可供面試者。（3）深入的面試。由人事部主持，由有關各方組成招聘專家組。主要了解求職者的更多信息：求職者的激勵程度；個人理想與抱負，與人合作的精神。

（4）核實與評價。有關應聘材料、證件的真實性核對、調查，教育程度與經歷評估。（5）就業(yè)測驗：

——智力測驗。測試學習、分析、解決問題的能力，包括表達、計算、推理、記憶和理解能力 ——技能測驗。測試某些具體工作所需的特殊技，如手的靈巧程度、手與眼的協(xié)調程度?！炀毝葴y驗。測試某些具體工作所需的熟練程度，如打字、操作電腦、速記?！獋€性測驗。測試其其性格類型、事業(yè)心、成就欲望、自信心、耐心?！殬I(yè)傾向測驗。測試其對某些職業(yè)的興趣和取向。

以上這些測驗有的與面試同時進行，有的在工作現(xiàn)場或模擬情景，甚至可以委托專業(yè)的人才測評機構測試。（6）體格檢查（7）建議錄用（8）頂頭上司的面試（9）錄用，進入企業(yè)試用期

以上步驟并不是對每位申請者都是必須的，有的可以跳過。4.人職匹配理論（美國職業(yè)指導專家J.L.Holland）

一般來說，不同性格的人與不同職位之間有最相適應的關系，據(jù)此可作為人員錄用和崗位調配的依據(jù)。

二、人員調配

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1.根據(jù)企業(yè)內外人力資源供求狀況的調配措施 2.進行人才梯隊建設

（1）根據(jù)過去的人事經驗和對未來的職位預測，確定每年職位變動和任命比例。（2）為每一個重要職位，進行后備干部梯隊建設。主要根據(jù)年齡和現(xiàn)職位年數(shù)（及其他因素）篩選。對每個職位的后備人員劃分為以下幾類： ● 可（應）立即提升 ● 可1年后提升 ● 將來可能提升 ● 令人滿意但不能提升

（3）將不同年齡組的中高級管理人員合理分配在企業(yè)各個層面，即要老中青三結合。（4）堅持把有潛力的年輕人員在其工作早期階段，給予機會，在同一管理層下的各部門內工作，以拓寬其工作經驗和管理視野。

（5）打破人才本位主義，謹防部門主管為局部利益，隱藏可提升的人選，不愿讓其供全企業(yè)統(tǒng)一調用。

（6）注意各部門人才稀缺、富余不平衡的狀況，把可能積壓的人員疏導到其他部門。3.一般企業(yè)均實行從企業(yè)內部優(yōu)先調配的人事政策

這有助于提高員工士氣和期望，使有前途的員工更愿效力。對大型企業(yè)，其內部人才濟濟時是較為可行的，但完全靠內部調配的一些弊病。4.實行公開競爭的人事政策

企業(yè)亦可實行公開競爭的人事政策，企業(yè)內外部公平競爭職位。從另一個方面講，從外部調配人員，有利于帶進新思想，注入新鮮血液，對內部自以為有繼承權的人員形成競爭壓力。西方企業(yè)常常從外界選拔高級主管。

5.考慮彼得原理（The Peter Principle）的效應

彼得指出： 人們常常被提拔到他們能力不能勝任的級別上。尤其在某一職位上取得成就后，往往使他被提升到力不能及的更高職位上，即提升“過了頭”。

所以在企業(yè)人事調配中，對有功之人應按職位與能力匹配原則進行，不足之處靠其他獎勵措施彌補。

三、績效考核

1.考核目的

（1）作為晉升、解雇和調整崗位依據(jù)。著重在能力和能力發(fā)揮、工作表現(xiàn)上進行考核。（2）作為確定工資、獎勵依據(jù)。著重在績效考核上。

（3）作為潛能開發(fā)和教育培訓依據(jù)。著重在工作能力和能力適應程度考核上。

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（4）作為調整人事政策、激勵措施的依據(jù)，促進上下級的溝通。

（5）考核結果供生產、采購、營銷、研發(fā)、財務等部門制定工作計劃和決策時參考。2.考核原則

（1）對企業(yè)的高、中、低層員工均應進行考核。當然，不同級別員工考核要求和重點不同。（2）程序上一般自下而上，層層逐級考核，也可單項進行。

（3）制定的考核方案要有可操作性，是客觀的、可靠的和公平的，不能摻入考評主辦個人好惡。

（4）考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、緊張感。

（5）提倡考核結果用不同方式與被評者見面，使之心服口服、誠心接受，并允許其申訴或解釋。

（6）大部分考核活動應屬于日常工作中，不要過于繁復地沖擊正常工作秩序，更反對無實效的走過場、搞形式主義。3.考核時間

（1）分為定期考核（每周、旬、月度、季度、半年、）、不定期考核。（2）基層人員考核可周期短、頻繁些；中高層考核周期可長些，甚至3～4年。4.考核指標體系 企業(yè)考核指標體系

對不同考核對象： 職務、崗位不同，選擇考核指標有所區(qū)別和側重。對不同考核目的： 獎金、晉升工資級別，選擇考核指標權重不同。5.考核人與考核形式

（1）直接上級考核。由直接上級對其部下進行全面考核和評價，其缺點是日常接觸頻繁，可能會摻雜個人感情色彩（常用于對一線的工人。

（2）間接上級考核。由間接上級越級對下級部門進行全面考核和評 價。

（3）同事評議。同級或同崗位的職工之間相互考核和評價，須保證同事關系是融洽的，用于專業(yè)性組織（研發(fā)部門）和中層職員。

（4）自我鑒定。職工對自己進行評價，抵觸情緒少，但往往不客觀，會出現(xiàn)自夸現(xiàn)象。（5）下級對上級評議。下級職工（部門）對上級領導（部門）評價。弊病較多：下級怕被記恨、穿小鞋，故光說好話，或缺點一語帶過；上級怕失去威信，工作中充當老好人?？筛倪M用無記名評價表或問卷。

（6）外部的意見和評議。由外協(xié)單位、供應商、中間商、消費者（或傳媒），對與之有業(yè)務關系的企業(yè)職工進行評價。

（7）外聘績效專家或顧問。一般較為公允，避開人際矛盾，結論較為客觀；但成本較高，且更多免費下載，盡在管理資源吧（004km.cn）管理資源吧（004km.cn），提供海量管理資料免費下載！

對某些職位工作不內行。

（8）現(xiàn)場考核或測評。企業(yè)專門召開考評會對有關人員進行現(xiàn)場答辯和考評，或者通過相對正式的人事測評程序和方法對侯選人考評。

各種形式各有優(yōu)缺點，適用于不同考核對象和目的，也可在考核中綜合應用。6.考核辦法

（1）查詢記錄。對生產記錄、員工工作記錄、檔案、文件、出勤情況整理統(tǒng)計。

（2）定期考核。企業(yè)視情況進行每周、月、季度、半年、的定期考核，以此為基礎積累考核資料。

（3）書面報告。部門、個人總結報告或其他專案報告。

（4）考核表。設計單項考核主題或綜合性的表單，為方便應用可使用多項式選擇、評語、圖表、標度或評分標準。

（5）重大事件法。為每一員工或部分建立考績日記，專門記錄其重要的工作事件，均包括好的和壞的。

（6）比較排序法。通過在考評群體中，對考評對象兩兩相互比較，優(yōu)中選劣或劣中選優(yōu)，逐步將員工從優(yōu)到劣排隊。

目前績效考核的方法很多，企業(yè)可根據(jù)考核目標、考核對象等因素選用；或者綜合各種辦法，歸納出考評結果。7.考核結果的反饋

（1）考績應與本人見面，具體方法有： ——通知和說服法

主管如實將考核結果的優(yōu)缺點告訴被評人，并用實例說明考績的正確性，最后鼓勵其發(fā)揚優(yōu)點、改進缺點、再創(chuàng)佳績?！ㄖ蛢A聽法

主管如實將考核結果（優(yōu)缺點）告訴被評人，然后傾聽對方意見，相互討論。——解決問題法

主管一般不將考核結果告訴被評人，而是幫助其自我評價，重點放在尋找解決問題途徑上，協(xié)商出有針對性的改正計劃，激勵、督促其執(zhí)行。（2）為避免引起被評人反感、抑制，應注意： ——不要責怪和追究被評人的責任和過錯； ——不要帶有威脅性，教訓下級；

——不作泛泛而談，多援引數(shù)據(jù)，用事實說話； ——對事不對人；

——保持雙向溝通，不能上級單方面說了算；

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——創(chuàng)造輕松、融洽的談話氛圍。（3）典型考核后的面談技巧： ——對考核優(yōu)秀的下級

● 繼續(xù)鼓勵下級上進心，為其參謀規(guī)劃 ● 不必對下級許愿誘惑 ——對考核差的下級

● 幫助具體分析差距，診斷出原因 ● 幫助制定改進措施

● 切忌不問青紅皂白、興師問罪 ——對連續(xù)績差、未顯進步的下級 ● 開誠布公，讓其意識到自己的不足 ● 揭示其是否職位不適，需換崗位 ——對老資格的下級

● 特別地尊重，不使其自尊心受傷害

● 充分肯定其過去的貢獻，表示理解其未來出路或退休的焦慮 ● 耐心并關心下級，并為他出些主意 ——對雄心勃勃的下級

● 不要潑涼水、打擊其上進積極性

● 耐心開導，闡明企業(yè)獎懲政策，用事實說明愿望與現(xiàn)實的差距 ● 激勵其努力，說明水到渠成的道理

---中世商務網---

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第四篇：協(xié)助富士康科技集團招募培訓員工

協(xié)助富士康科技集團招募培訓員工

工 作 簡 報 第7期

信陽市招募招商辦公室

2011年2月13日

[編者按] 2月12日，市政府派出三個督導組深入各縣區(qū)了解協(xié)助富士康科技集團招募培訓員工情況，一組組長胡彩賢、張新鴻，督導平橋區(qū)、羅山縣、淮濱縣、息縣；二組組長陳東升，督導新縣、光山縣、商城縣；三組組長王家軍，督導師河區(qū)、潢川縣、固始縣。從督導情況看，市工作會議后，各縣區(qū)認識到位、部署迅速，計劃周密，開創(chuàng)了今年招募招商工作的新局面。特別是淮濱縣，不僅認識、部署、計劃都很給力，關鍵是他們措施過硬、行動迅速、注重實效，為全面完成今年的招募招商任務提供了有益的經驗?，F(xiàn)將淮濱縣的主要做法簡要介紹如下： 淮濱縣科學運作 細化目標 招募工作取得新突破

市政府協(xié)助富士康科技集團招募培訓員工工作會議后，淮濱縣縣委、縣政府高度重視，迅速部署，完善措施，狠抓落實，招募培訓員工工作取得了新突破。截止2月14日下午5時，全縣共報名510人，面試310人，合格259人，近期將派專人護送合格人員到富士康科技集團。

一、高度重視，成立組織?；礊I縣委、縣政府高度重視協(xié)助富士康科技集團招募培訓員工工作，為了確保此項工作任務落到實處，成立了以常務副縣長為組長，縣政府辦、縣政府督查室、縣人社局、縣財政局、縣教體局、縣農業(yè)局、縣商務局等相關單位主要負責同志任副組長，各鄉(xiāng)鎮(zhèn)、縣直各有關單位分管領導為成員的淮濱縣協(xié)助富士康集團招募培訓員工工作領導小組。

二、迅速行動、層層部署。市政府專題會議之后，縣委常委、常務副縣長楊春麗同志在信陽立即召集縣人社局、縣教體局、縣財政局參會的主要負責同志，對此次招募工作提出了具體的要求。當天下午，楊春麗副縣長又召集縣政府辦和縣人社局的有關同志安排部署下一步的工作。1月31日上午，縣政府召開了由各鄉(xiāng)鎮(zhèn)、縣直各有關單位分管領導參加的招募工作專題會議，傳達了市政府專題會議精神，對此次招募工作任務進行了分解、量化，要求各鄉(xiāng)鎮(zhèn)和縣直各有關單位要提高認識、明確工作責任，必須按時完成任務。2月10日上午和2月11日下午縣政府又連續(xù)召開了專項工作會，給招募工作再加壓。各鄉(xiāng)鎮(zhèn)也及時召開了鄉(xiāng)鎮(zhèn)班子成員、包村干部和村支部書記會議，對縣政府下達的目標任務進行分解，實行主要領導親自抓，分管領導具體抓，包村干部作為第一責任人，村支部書記作為直接責任人，一級抓一級、層層抓落實的工作機制。

三、完善措施，狠抓落實。一是實行聯(lián)席辦公會議制度?？h政府每周召開由縣人社局、縣教體局、縣財政局等有關部門負責同志參加的聯(lián)席會議，聽取工作進度匯報，及時解決工作中存在的問題。二是制定工作方案，明確了工作目標任務?？h招募培訓員工工作領導小組辦公室制定了具體的工作實施方案，細化了工作任務，確定了工作措施和時間進度，責任明確到人。三是設立18個專門招募點?？h職業(yè)介紹所和各鄉(xiāng)鎮(zhèn)勞動保障所均設立專門招募點，春節(jié)假期安排專人值班，確保報名電話24小時暢通，方便務工人員報名。四是加大宣傳力度，營造良好的輿論氛圍?？h職業(yè)介紹所在縣電視臺以滾動字幕的形式播出招工信息，公布咨詢電話；制印招工簡章1萬份，下發(fā)至各街道、社區(qū)、行政村；沿街懸掛宣傳橫幅10條；向全縣外出務工人員發(fā)招募短信二十萬條；利用春節(jié)期間民工返鄉(xiāng)的大好時機，結合“春風行動”于臘月二

十九、正月初六在火車站、汽車站等人員集中的地方舉辦了兩場專項招聘會。通過廣泛的宣傳活動，將招募信息傳遞到每一位返鄉(xiāng)和外出務工人員。五是嚴格獎懲措施，提高工作的積極性?；礊I縣政府將此次招募工作納入政府目標考核，在財政困難的情況下，拿出60萬元作為第一批招募培訓工作的經費，制定了獎懲措施，對成功輸送一人獎勵鄉(xiāng)鎮(zhèn)或有關單位1000元，對未完成任務的給予相應的處罰。六是強化督導，實行日通報制度。此次招募工作實行日報告制度，各鄉(xiāng)鎮(zhèn)和有關部門每天向縣招募辦報告當天工作進度，縣招募辦匯總后上報縣政府主要領導，縣政府督查室每天通報工作進度，對責任心不強，效率不高的人員和單位給予嚴肅批評，并要求查找原因、限期改正；對完成任務好的單位和個人進行表揚。

第五篇：hr016員工招募調配與考核

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員工招募調配與考核

一、人員的招聘、篩選與錄用

1.招聘錄用原則

（1）廣開才路、多種渠道

（2）人事部門統(tǒng)一企業(yè)的人事招聘、錄用制度，供下屬單位統(tǒng)一執(zhí)行?？捎筛飨聦賳挝蛔孕姓衅福笃髽I(yè)備案。

（3）人才來源突出籍貫、系統(tǒng)、畢業(yè)院校多元化。

（4）企業(yè)現(xiàn)有職工具有崗位競爭的優(yōu)先權。立足于在企業(yè)現(xiàn)有員工中發(fā)現(xiàn)、使用、培養(yǎng)人才，招聘人才首先面向內部。

（5）確定用人標準時，不能一味“貪高（學歷）求洋（留學）”，以適用人才為主。

（6）為便于集中崗前培訓和降低招聘成本，招聘不宜零星而應成批進行。（7）企業(yè)各部門的員工在性格特征、結構上互補。（8）落實政府的職業(yè)資格證書制度?！殬I(yè)技能鑒定制度；

● 主要針對藍領職工，由政府勞動部門負責實施

● 首批實行的涉及8個行業(yè)50個工種，包括營業(yè)員、農藝工、磨工、電工、鉗工、駕駛員、摩托車調試修理工、美容師 ——任職資格考試制度

● 主要針對白領職工，由政府人事部門負責實施

● 首批實行任職資格考試和注冊制的，有律師、會計師、審計師、建筑師、房地產估價師、執(zhí)業(yè)藥師、國際商務師、導游、保險代理人、公務員、醫(yī)師、醫(yī)師、教師、編輯等 2.招聘渠道

渠道1： 刊登招聘廣告

通過報紙、電臺、電視、專業(yè)雜志、互聯(lián)網絡、馬路張貼刊出廣告，招聘資料投寄企業(yè)（國內企業(yè)一般謝絕來訪），經初選后面試。

——優(yōu)點： 傳播范圍大，挑選余地大；招聘廣告留存時間較長；可附帶作企業(yè)形象、產品宣傳。

——缺點： 初選雙方不直接見面，信息失真；廣告費用支出較大；錄取成功率低。

——適用于各類企業(yè)、各類人才。渠道2： 人才招聘會

參加定期或不定期舉辦的人才交流會、人才市場、人才集市。

——優(yōu)點： 雙方直接見面，可信程度較高；當時可確定初選意向；費用低廉?！秉c： 應聘者眾多，洽談環(huán)境差；挑選面受限?！m用于初中級人才，或急需用工。渠道3： 職業(yè)介紹所與就業(yè)服務中心

一般由職業(yè)中介機構撮合或檢索其人才資源庫，實行單向（或雙向）收費。

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——優(yōu)點： 介紹速度較快，費用較低?！秉c： 中介服務普遍質量不高?！m應于初中級人才，或急需用工。渠道4： 委托獵頭公司

將用人要求和標準轉告獵頭公司，委托尋求合適人才。

——優(yōu)點： 能找到滿意人才，比企業(yè)自己招聘質量好，招聘過程隱密、不事聲張。

——缺點： 招聘過程較長，各方反復接洽談判；招聘費用昂貴，須按年薪的一定比例支付獵頭費。

——適用于物色高級人才。渠道5： 大專院校

企業(yè)派員到大專院校招聘應屆生，與求職者面談。有的邀請候選者預先到企業(yè)實習。

——優(yōu)點： 雙方了解較充分；挑選范圍和方向集中，效率較高?！秉c： 應聘者流動性過大，有時需支付其旅費和實習費?！糜谡心及l(fā)展?jié)摿Υ蟮膬?yōu)秀新人才。渠道6： 職業(yè)學校 與大專院校招募類似。渠道7： 員工內部保薦

員工推薦其親戚、朋友、熟人、同鄉(xiāng)、校友到企業(yè)工作，或為其擔保。——優(yōu)點： 用人較為可靠，招募費用較低。

——缺點： 較難做到客觀評價和擇優(yōu)錄用，容易形成小團體和裙帶關系?！饕杏贸跫墑诠ず秃诵娜藛T。渠道8： 安置退役軍人

按政府法令接收退伍人員到企業(yè)工作，有的是指令性，也可以是雙方選擇，主要發(fā)揮其專業(yè)優(yōu)勢和軍隊優(yōu)秀傳統(tǒng)。3.篩選與錄用程序

（1）初選式（面試）。人事主管對求職者作初步估計，決定下一輪的候選者。（2）求職材料整理。通過求職者填寫的申請表來掌握其初步信息，篩選出可供面試者。

（3）深入的面試。由人事部主持，由有關各方組成招聘專家組。主要了解求職者的更多信息：求職者的激勵程度；個人理想與抱負，與人合作的精神。

（4）核實與評價。有關應聘材料、證件的真實性核對、調查，教育程度與經歷評估。

（5）就業(yè)測驗：

——智力測驗。測試學習、分析、解決問題的能力，包括表達、計算、推理、記憶和理解能力

——技能測驗。測試某些具體工作所需的特殊技，如手的靈巧程度、手與眼的協(xié)調程度。

——熟練度測驗。測試某些具體工作所需的熟練程度，如打字、操作電腦、速記?！獋€性測驗。測試其其性格類型、事業(yè)心、成就欲望、自信心、耐心。——職業(yè)傾向測驗。測試其對某些職業(yè)的興趣和取向。

以上這些測驗有的與面試同時進行，有的在工作現(xiàn)場或模擬情景，甚至可以委托專業(yè)的人才測評機構測試。

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（6）體格檢查（7）建議錄用

（8）頂頭上司的面試

（9）錄用，進入企業(yè)試用期

以上步驟并不是對每位申請者都是必須的，有的可以跳過。4.人職匹配理論（美國職業(yè)指導專家J.L.Holland）

一般來說，不同性格的人與不同職位之間有最相適應的關系，據(jù)此可作為人員錄用和崗位調配的依據(jù)。

二、人員調配

1.根據(jù)企業(yè)內外人力資源供求狀況的調配措施 2.進行人才梯隊建設（1）根據(jù)過去的人事經驗和對未來的職位預測，確定每年職位變動和任命比例。（2）為每一個重要職位，進行后備干部梯隊建設。主要根據(jù)年齡和現(xiàn)職位年數(shù)（及其他因素）篩選。對每個職位的后備人員劃分為以下幾類： ● 可（應）立即提升 ● 可1年后提升

● 將來可能提升 ● 令人滿意但不能提升

（3）將不同年齡組的中高級管理人員合理分配在企業(yè)各個層面，即要老中青三結合。

（4）堅持把有潛力的年輕人員在其工作早期階段，給予機會，在同一管理層下的各部門內工作，以拓寬其工作經驗和管理視野。

（5）打破人才本位主義，謹防部門主管為局部利益，隱藏可提升的人選，不愿讓其供全企業(yè)統(tǒng)一調用。

（6）注意各部門人才稀缺、富余不平衡的狀況，把可能積壓的人員疏導到其他部門。

3.一般企業(yè)均實行從企業(yè)內部優(yōu)先調配的人事政策

這有助于提高員工士氣和期望，使有前途的員工更愿效力。對大型企業(yè)，其內部人才濟濟時是較為可行的，但完全靠內部調配的一些弊病。4.實行公開競爭的人事政策

企業(yè)亦可實行公開競爭的人事政策，企業(yè)內外部公平競爭職位。從另一個方面講，從外部調配人員，有利于帶進新思想，注入新鮮血液，對內部自以為有繼承權的人員形成競爭壓力。西方企業(yè)常常從外界選拔高級主管。5.考慮彼得原理（The Peter Principle）的效應

彼得指出： 人們常常被提拔到他們能力不能勝任的級別上。尤其在某一職位上取得成就后，往往使他被提升到力不能及的更高職位上，即提升“過了頭”。所以在企業(yè)人事調配中，對有功之人應按職位與能力匹配原則進行，不足之處靠其他獎勵措施彌補。

三、績效考核

1.考核目的

（1）作為晉升、解雇和調整崗位依據(jù)。著重在能力和能力發(fā)揮、工作表現(xiàn)上進行考核。

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（2）作為確定工資、獎勵依據(jù)。著重在績效考核上。

（3）作為潛能開發(fā)和教育培訓依據(jù)。著重在工作能力和能力適應程度考核上。（4）作為調整人事政策、激勵措施的依據(jù)，促進上下級的溝通。

（5）考核結果供生產、采購、營銷、研發(fā)、財務等部門制定工作計劃和決策時參考。

2.考核原則

（1）對企業(yè)的高、中、低層員工均應進行考核。當然，不同級別員工考核要求和重點不同。

（2）程序上一般自下而上，層層逐級考核，也可單項進行。

（3）制定的考核方案要有可操作性，是客觀的、可靠的和公平的，不能摻入考評主辦個人好惡。

（4）考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、緊張感。（5）提倡考核結果用不同方式與被評者見面，使之心服口服、誠心接受，并允許其申訴或解釋。

（6）大部分考核活動應屬于日常工作中，不要過于繁復地沖擊正常工作秩序，更反對無實效的走過場、搞形式主義。3.考核時間

（1）分為定期考核（每周、旬、月度、季度、半年、）、不定期考核。（2）基層人員考核可周期短、頻繁些；中高層考核周期可長些，甚至3～4年。4.考核指標體系 企業(yè)考核指標體系

對不同考核對象： 職務、崗位不同，選擇考核指標有所區(qū)別和側重。對不同考核目的： 獎金、晉升工資級別，選擇考核指標權重不同。5.考核人與考核形式

（1）直接上級考核。由直接上級對其部下進行全面考核和評價，其缺點是日常接觸頻繁，可能會摻雜個人感情色彩（常用于對一線的工人。

（2）間接上級考核。由間接上級越級對下級部門進行全面考核和評 價。

（3）同事評議。同級或同崗位的職工之間相互考核和評價，須保證同事關系是融洽的，用于專業(yè)性組織（研發(fā)部門）和中層職員。

（4）自我鑒定。職工對自己進行評價，抵觸情緒少，但往往不客觀，會出現(xiàn)自夸現(xiàn)象。

（5）下級對上級評議。下級職工（部門）對上級領導（部門）評價。弊病較多：下級怕被記恨、穿小鞋，故光說好話，或缺點一語帶過；上級怕失去威信，工作中充當老好人。可改進用無記名評價表或問卷。

（6）外部的意見和評議。由外協(xié)單位、供應商、中間商、消費者（或傳媒），對與之有業(yè)務關系的企業(yè)職工進行評價。

（7）外聘績效專家或顧問。一般較為公允，避開人際矛盾，結論較為客觀；但成本較高，且對某些職位工作不內行。

（8）現(xiàn)場考核或測評。企業(yè)專門召開考評會對有關人員進行現(xiàn)場答辯和考評，或者通過相對正式的人事測評程序和方法對侯選人考評。

各種形式各有優(yōu)缺點，適用于不同考核對象和目的，也可在考核中綜合應用。6.考核辦法

（1）查詢記錄。對生產記錄、員工工作記錄、檔案、文件、出勤情況整理統(tǒng)計。

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（2）定期考核。企業(yè)視情況進行每周、月、季度、半年、的定期考核，以此為基礎積累考核資料。

（3）書面報告。部門、個人總結報告或其他專案報告。

（4）考核表。設計單項考核主題或綜合性的表單，為方便應用可使用多項式選擇、評語、圖表、標度或評分標準。

（5）重大事件法。為每一員工或部分建立考績日記，專門記錄其重要的工作事件，均包括好的和壞的。

（6）比較排序法。通過在考評群體中，對考評對象兩兩相互比較，優(yōu)中選劣或劣中選優(yōu)，逐步將員工從優(yōu)到劣排隊。

目前績效考核的方法很多，企業(yè)可根據(jù)考核目標、考核對象等因素選用；或者綜合各種辦法，歸納出考評結果。7.考核結果的反饋

（1）考績應與本人見面，具體方法有： ——通知和說服法

主管如實將考核結果的優(yōu)缺點告訴被評人，并用實例說明考績的正確性，最后鼓勵其發(fā)揚優(yōu)點、改進缺點、再創(chuàng)佳績?！ㄖ蛢A聽法

主管如實將考核結果（優(yōu)缺點）告訴被評人，然后傾聽對方意見，相互討論?！鉀Q問題法

主管一般不將考核結果告訴被評人，而是幫助其自我評價，重點放在尋找解決問題途徑上，協(xié)商出有針對性的改正計劃，激勵、督促其執(zhí)行。（2）為避免引起被評人反感、抑制，應注意： ——不要責怪和追究被評人的責任和過錯； ——不要帶有威脅性，教訓下級；

——不作泛泛而談，多援引數(shù)據(jù)，用事實說話； ——對事不對人；

——保持雙向溝通，不能上級單方面說了算； ——創(chuàng)造輕松、融洽的談話氛圍。（3）典型考核后的面談技巧： ——對考核優(yōu)秀的下級

● 繼續(xù)鼓勵下級上進心，為其參謀規(guī)劃 ● 不必對下級許愿誘惑 ——對考核差的下級

● 幫助具體分析差距，診斷出原因 ● 幫助制定改進措施

● 切忌不問青紅皂白、興師問罪 ——對連續(xù)績差、未顯進步的下級 ● 開誠布公，讓其意識到自己的不足 ● 揭示其是否職位不適，需換崗位 ——對老資格的下級

● 特別地尊重，不使其自尊心受傷害

● 充分肯定其過去的貢獻，表示理解其未來出路或退休的焦慮 ● 耐心并關心下級，并為他出些主意 ——對雄心勃勃的下級

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● 不要潑涼水、打擊其上進積極性

● 耐心開導，闡明企業(yè)獎懲政策，用事實說明愿望與現(xiàn)實的差距 ● 激勵其努力，說明水到渠成的道理

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