第一篇：201003讀《戴明論質(zhì)量管理》心得（最終版）

讀《戴明論質(zhì)量管理》心得

一月份計劃閱讀《戴明論質(zhì)量管理》，但只讀了一部分，因此談不上心得，只是把已經(jīng)閱讀的資料和部分要點記錄下來。

譯者資料

鍾漢清，東海大學工業(yè)工程系畢業(yè)，英國Essex大學統(tǒng)計暨作業(yè)研究碩士。曾兼任於東海大學建築研究所和化工系，並曾任職於飛利浦、工研院電子所、摩托羅拉、杜邦。擔任過工業(yè)工程、品管、工程、行銷、銷售、大中華巿場開發(fā)專案等 職能的主管。

現(xiàn)為「華人戴明學院」（.tw）負責人，兼營顧問諮詢以及出版工作。著作有《品質(zhì)成本管理》、《生產(chǎn)管理：策略與實踐》；譯作有《Simon管理行為》、《Simon人工科學通識》、《形之合成》、《管理三部曲》、《戴明領(lǐng)導手冊》、《第四代管理》（以上為華人戴明學院出版）、《轉(zhuǎn)危為安》（合譯，天下文化出版）等等。

戴久永學歷：中原理工學院數(shù)學系畢業(yè)，美國紐墨西哥大學碩士、博士，美國奧克拉荷馬州立大學工業(yè)工程與管理學院研究

經(jīng)歷：國立交通大學運輸管理系副教授，國立清華大學工業(yè)工程學系兼任副教授，中原大學數(shù)學系及企業(yè)管理系兼任副教授，國立交通大學管理科學系、管理科學研究所教授，國立交通大學工業(yè)工程學系與管理學系、工業(yè)工程研究所教授。

戴明博士是世界著名的質(zhì)量管理專家，他對世界質(zhì)量管理發(fā)展做出的卓越貢獻享譽全球。作為質(zhì)量管理的先驅(qū)者，戴明學說對國際質(zhì)量管理理論和方法始終產(chǎn)生著重要的影響，被譽為當代管理之父。戴明管理法則14個要點是：

1、要有一個改善產(chǎn)品和服務的長期目標，而不是只顧眼前利益的短期觀點。為此，要投入和挖掘各種資源，確保長期目標的實現(xiàn)。要點是要有持之以恒的目標。企業(yè)的目的是通過研究和革新來保持發(fā)展業(yè)務,并為雇員提供更多的工作,而不是追求短期效益。要實現(xiàn)這一目標,首先就必須建立不斷改進產(chǎn)品和服務質(zhì)量的持久目標。因此,企業(yè)的財富是持久擁有先進質(zhì)量。這是在激烈的市場競爭中立于不敗之地的法寶。

2、要有一個新的管理思想，不允許出現(xiàn)交貨延遲或差錯和有缺陷的產(chǎn)品。要點是要接受新觀念。我們處在新的經(jīng)濟時代,要學習和習慣新觀點,不能再以舊的觀念容忍延誤,錯誤,有缺陷的材料和工藝。有必要學習和采用西方的管理思想,以制止經(jīng)濟的滑坡。要求企業(yè)全體員工人人樹立新的觀點,克服任何錯誤和怠慢顧客的現(xiàn)象。

3、要有一個從一開始就把質(zhì)量造進產(chǎn)品中的辦法，而不是依靠檢驗去保證產(chǎn)品質(zhì)量。要點是通過一次性地把合格質(zhì)量固化進產(chǎn)品的方法來取代以大量質(zhì)量檢查作為實現(xiàn)質(zhì)量目標唯一途徑的舊做法。這里首先要強調(diào)的是,不能盲目地取消質(zhì)量檢查,而應通過建立嚴格的產(chǎn)品和服務程序,以保證每一步步驟都能一次達到合格,并經(jīng)統(tǒng)計驗證質(zhì)量在采購和制造過程中已固化到產(chǎn)品中,然后才能取消大量質(zhì)量檢查。所以取消大量檢查的前提是建立質(zhì)量管理體系。

4、要有一個最小成本的全面考慮，在原材料、標準件和零部件的采購上不要單純以價格高低來決定合作伙伴。要點是要終止采用最低報價標的做法,而應綜合考慮標價和其他重要的質(zhì)量指標。在采購中,首先應進行資格預審以減少供應商數(shù)量；其次,不要僅僅追求最小的最初投資,還應考慮合同執(zhí)行中可能的變更和索賠費用以及項目完建后的運行維護費用,實現(xiàn)項目生命周期的總費用最小的目標。因為過低的標價常會引起較多的變更,增加項目執(zhí)行中的費用指出,引起延誤,甚至使項目失去市場機遇,同時也會因質(zhì)量低而導致較高的運行維護費用。

5、要有一個利用統(tǒng)計手段識別體系和非體系原因的措施。要點是要持續(xù)改進生產(chǎn)和服務中的每一個過程。為了改進質(zhì)量,提高生產(chǎn)率從而減少成本,必須及時反饋信息,分析和尋找問題,并不斷改進相應的過程。管理的職責就是不斷改進設(shè)計、生產(chǎn)、監(jiān)理、采購、維護、培訓和再培訓的總系統(tǒng)。

6、有一個更全面、更有效的崗位培訓。不只是培訓現(xiàn)場操作者怎樣干，還要告訴他們?yōu)槭裁匆@樣干。要點是要進行技能培訓。培訓包括專業(yè)技術(shù)和管理技能兩個方面。專業(yè)技術(shù)培訓是教育員工隨時跟上材料、方法、產(chǎn)品設(shè)計、設(shè)備、技術(shù)和服務變化所需的技能。管理技能培訓是教育各管理層更好地使用一切資源。

7、有一個新的領(lǐng)導方式，不只是管，更重要的是幫，領(lǐng)導自己也要有一個新的風格。要點是要培養(yǎng)一種目的在于幫助人們把事情做得更好的領(lǐng)導方法,而不是命令、訓斥、譏笑、懲罰式的領(lǐng)導方法。原因有兩條:首先,領(lǐng)導的職責就是向下屬布置明確的任務并指導他們完成；其次是要鼓勵人們正常發(fā)揮效率而把事情做好。通過這種領(lǐng)導形式可以全面提高領(lǐng)導和職員的素質(zhì)。

8、要在組織內(nèi)有一個新風氣，消除員工不敢提問題、建議的恐懼心理。要點是要克服員工的恐懼心理。在不少組織內(nèi)養(yǎng)成了一種怪習慣,許多職員即使自己不明白該干什么,或不知道如何正確有效完成任務,也不愿去請教領(lǐng)導,而是習慣于不斷地按錯誤的方法去做事,或什么都不做,這種現(xiàn)象的根源是懼怕。所以為了保證質(zhì)量和提高效率必須在組織內(nèi)鼓勵雙向交流以克服職員的懼怕心理, 使每一個人都能高效地工作,這才是領(lǐng)導的中心職責之一。

9、要在部門間有一個協(xié)作的態(tài)度，幫助從事研制開發(fā)、銷售的人員多了解制造部門的問題。要點是要消除障礙，把企業(yè)內(nèi)部各部門打造成一個有機整體。組織內(nèi)各部門之間的過度競爭或目標不一,會使他們無法團結(jié)起來實現(xiàn)組織的總目標, 而只為實現(xiàn)本部門的目標去努力，導致整體效率和質(zhì)量下降。所以,需要消除部門或職員群體間的障礙,使他們團結(jié)一致。在橫向部門間提倡合作,達到雙贏結(jié)果。在縱向部門間優(yōu)勢互補,統(tǒng)一目標。

10、要有一個激勵、教導員工提高質(zhì)量和生產(chǎn)率的好辦法。不能只對他們喊口號、下指標，要到現(xiàn)場做給他們看。要點是取消使用標語,布告和戒律。因為如果沒有正確的體系和方法,這種諸如“0出錯率”,“一流生產(chǎn)率”等空洞的口號都是無法實現(xiàn)的,反而只能產(chǎn)生逆反心理,其理由是大量的低質(zhì)量,低生產(chǎn)率是由組織內(nèi)的體系所致,而非職員的力量所能改變的,真正解決問題的途徑不是口號,而是質(zhì)量體系的建立與實施。

11、要有一個隨時檢查工時定額和工作標準有效性的程序，并且要看他們是真正幫助員工干好工作，還是妨礙員工提高勞動生產(chǎn)率。要點是工時定額與工作標準以及流程要切合實際，要以安全和提高效率來檢驗這些標準的合理性。凡是能幫助員工提高勞動效率的就堅持，否則，就改之。

12、要把重大的責任從數(shù)量上轉(zhuǎn)移到質(zhì)量上，要使員工都能感到他們的技藝和本領(lǐng)受到尊重，鼓勵敬業(yè)精神。要點是崇尚技藝標兵。在組織內(nèi)形成一種崇尚高技藝的氣氛,使工人和管理人員樂于并以其技藝的改進感到自豪,這里暗示著廢除用年終生產(chǎn)率等管理標準考核的做法,因為這些考核指標僅追求高產(chǎn)量而限制了技藝的提高。這里再強調(diào)了經(jīng)理和監(jiān)理的職責要從單純數(shù)量轉(zhuǎn)向質(zhì)量管理。

13、要有一個強而有效的培訓計劃，以使員工在思想上能夠自覺自愿的跟上原材料、產(chǎn)品設(shè)計、加工工藝和機器設(shè)備的變化。要點是對員工強化教育。制定強有力的教育和再教育計劃,鼓勵每一個人的自我改進。組織所需要的不僅僅是

人,而是通過教育提高了的人。縱觀成功企業(yè)的實踐,要居于領(lǐng)先地位必以雄厚的知識為后盾。

14、要在領(lǐng)導層內(nèi)建立一種結(jié)構(gòu)，推動全體員工都來參加經(jīng)營管理的改變。要點是高層領(lǐng)導的承諾和行動。創(chuàng)建一個每天都在推動上述各點的實施的最高管理機構(gòu)。高層領(lǐng)導必須明確肯定其對不斷改進質(zhì)量的永久承諾, 并說明其實施TQM（全面質(zhì)量管理）的責任。管理層的承諾會增強全員的信心 ,從而保證前13個要點的執(zhí)行,是貫徹TQM的關(guān)鍵要素。另外,管理者的行動更為重要。戴明一再強調(diào)的令人深思的觀點是:“質(zhì)量產(chǎn)生在董事會”。

戴明14法則可歸納為幾個方面：企業(yè)戰(zhàn)略和管理創(chuàng)新、產(chǎn)品采購和質(zhì)量管理、領(lǐng)導方式、員工培訓、以人為本的企業(yè)文化、日常管理技巧等。

1、2條涉及企業(yè)戰(zhàn)略和觀念創(chuàng)新。告訴企業(yè)家和經(jīng)理人要建立企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和具備創(chuàng)新意識。

長期目標就是不斷滿足客戶日益變化的消費需求，包括商品與服務項目?？蛻舻臐M意是我們最終的追求。從商品層面上講，就是追求適銷對路、物美價廉、滿足顧客消費偏好。從服務項目上講，客戶需要什么我們就提供什么。許繼水利應以工業(yè)品銷售為主業(yè)，逐步發(fā)展成工業(yè)服務型企業(yè)。

3、4條說的是從采購這一環(huán)節(jié)就要把好質(zhì)量關(guān)，不能當事后諸葛亮，產(chǎn)品質(zhì)量不是檢驗出來的；最值得注意的是，戴明強調(diào)合乎質(zhì)量的產(chǎn)品不僅指符合生產(chǎn)線上各種規(guī)格和要求的產(chǎn)品，最關(guān)鍵的是要滿足用戶需求，所以他強調(diào)：生產(chǎn)線要從消費者考慮起，質(zhì)量無須驚人之舉，質(zhì)量要成為一種信仰。

無論研究或確定任何一種辦法，都要引入質(zhì)量的概念，堅持質(zhì)量管理。比如：追求高質(zhì)量的銷售、低成本的毛利、高效的投入產(chǎn)出比（人效、坪效、時效、資效）等。在經(jīng)營上不能單純的追求商品采購的最小成本，要追求全局和長期的成本最小化。比如商品的退換、保存、宣傳、促銷、運輸及與供應商的合作等隱性成本。5、7、14條說領(lǐng)導問題，企業(yè)業(yè)績高低，領(lǐng)導是關(guān)鍵。只有領(lǐng)導擁有改變系統(tǒng)的能力和權(quán)力。如果想讓汽車開到時速90公里，不能光靠加油門，最關(guān)鍵要改裝車子。

就許繼水利，不能單純的追求商品采購的最小成本，要追求全局和長期的成本最小化。比如設(shè)備的更換、保存、運輸及與供應商的合作等隱性成本。對員工重點不是管而是幫。創(chuàng)建一個每天都在推動上述各點實施的最高管理機構(gòu)。

6、13條，提出加強員工培訓，并要形成制度，同時也提出一些懂得自我改善和學習的員工才能適應企業(yè)和市場不斷發(fā)展變化的要求。

從員工技能培訓和思想培訓兩方面看，首先是思想培訓。部門的現(xiàn)狀，主要是思想上的差距。一是缺乏團隊意識，二是缺乏競爭意識，核心是沒有責任心，沒有做人的遠大目標。8、9、12條說的是企業(yè)家和經(jīng)理人要以人為本，制造寬松的氣氛，廣開言路，充分利用員工集體的力量，不搞一言堂，杜絕官僚主義，讓員工做到以工作為榮。要求部門之間分工協(xié)作，不相互拆臺。

就水利部而言，現(xiàn)在的主要問題是思想混亂，很多地方?jīng)]有基本的規(guī)矩。必須要先建規(guī)矩再放開。以自己的所謂忠誠換取信任與重用的人太多；以個人利益、小部門利益為中心缺乏基本協(xié)作的人多。關(guān)鍵是沒有規(guī)矩。

10、11說的是一些企業(yè)日常管理中使用的手段，不提倡對員工喊口號和下指標，擯棄目標管理和數(shù)字管理、績效考核。戴明用著名的紅珠實驗和漏斗實驗證明了企業(yè)管理中對員工進行數(shù)字管理的弊端。認為關(guān)鍵還是使用科學的激勵手段，尊重員工，鼓勵員工提高生產(chǎn)率。

戴明管理法則到底適不適合中國，還要區(qū)別對待。我認可里面的一些法則，同時也對其他法則持有異議。

我認同 戴明博士的地方：

1、企業(yè)家和經(jīng)理人要有長遠打算，特別是在逆境中，必須設(shè)立戰(zhàn)略目標。但我有一個疑問：危機來臨企業(yè)就裁員、降薪是不是出于戰(zhàn)略考慮；現(xiàn)在只有為數(shù)很少的企業(yè)在逆市漲薪，有的企業(yè)也乘機以較低成本引進人才。有的企業(yè)盈利期間不見得多分員工一杯羹；市場不好，先從員工開刀，真有點資本家丑惡嘴臉的感覺，其實高管降一點薪，就能保證許多員工不降薪。以前盈利時賺的銀子一點也不想吐出來。再說創(chuàng)新，危機下，你降薪我也降；你裁員我也裁，根本就是人云亦云。危機下企業(yè)的創(chuàng)新應遵循品質(zhì)第一，對企業(yè)各方面進行持續(xù)改善，而不是走提高產(chǎn)量、降低成本的老路。其實環(huán)境越是惡劣，員工作為人力“資源”的重要性就越明顯，所要進行的每一點改善，都離不開員工的積極參與。降薪就是降信心。沒有士氣的員工隊伍如何在困難的情況下攻城略地？

2、改變領(lǐng)導方式，改善要從領(lǐng)導做起這一點非常關(guān)鍵，不能僅通過改變員工來提升業(yè)績。有多少“高明”的領(lǐng)導都認為自己的下級、所帶的團隊無能，業(yè)

績好是自己的；業(yè)績不好是下級的。采取獨斷的管理方式領(lǐng)導的表現(xiàn)是，他下面的員工只為領(lǐng)導貢獻脖子以下的部分，以上部分即使用也不會為該上級使用。

3、對員工進行培訓很重要。員工的工作能力和技能的提高不外乎通過自學和學習別人，培訓就是讓員工從成功的人學習成功，通過培訓讓員工獲得改善。這一點，在當前形式下，就有點難做。勇于裁員和降薪的企業(yè)怎么會再增加成本去培訓員工，80%以上的企業(yè)都不愿意。危機下，對員工的能力和素質(zhì)提出了更高要求，對員工進行培訓還是提高企業(yè)自身競爭力的一個途徑。不進行自我改善、企業(yè)也不培訓的員工是負債不是資產(chǎn)，為企業(yè)帶不來利潤。培訓不能直接解決企業(yè)生存和市場問題，但會起到間接作用。運氣好時，員工的能力還可對付；危機下，如能力不提高，就又可能為企業(yè)帶來損失。

4、高質(zhì)量的東西并不一定需要高成本，采購不能僅以價格衡量；這一點不僅適合企業(yè)，還適合我們個人消費。比如我們有時購買便宜的東西實際上最后結(jié)果并不省錢，便宜商品可能使用時間短，我們還得重新花時間購買。這一點，是很值得我們在危機下注意的，越是環(huán)境不好，質(zhì)量的改善就越顯的重要；消費者對我們商品不滿，會向16個人抱怨這種不滿，這種情況積累越多就會成為壓垮企業(yè)的最后一根稻草。他強調(diào)的采購不以價格低為衡量標準，特有現(xiàn)實意義，三聚氰胺的問題是不是正反映了乳品企業(yè)在采購上犯的錯誤。

我對戴明管理法則有異議的是：

1、戴明提倡以工作為榮，這個要求還是有點高，大多數(shù)一線員工不會有這么高尚的情操，這首先和企業(yè)主的管理方式和薪酬待遇有關(guān)。

2、他說，“數(shù)字化管理”實際上是掩飾管理者無知的手段。我覺得掩飾總比不掩飾強，起碼用來掩飾的手段像一個管理手段，何況大家都在用。對員工實行績效考核，總比沒有考核好。對員工工作業(yè)績進行排名，能給名列前茅者和最后一名同樣的壓力。同等的工作環(huán)境、同樣的領(lǐng)導，業(yè)績不一樣自然也有個人原因。

3、有壓力并不一定不好，安逸的環(huán)境會讓員工成為溫水中的青蛙，水溫升高，煮死也感覺不到。壓力對某些人是動力，當然也能把某些人壓趴下。

4、在中國企業(yè)，沒有口號似乎不可能?？谔柎砹艘环N企業(yè)文化，同時還能提整員工信心，也有助于培養(yǎng)員工的工作積極性和熱情。

5。必須要尊重理論。企業(yè)管理理論是實踐的總結(jié)與概括，所有的程序設(shè)計必須建立在正確的理論基礎(chǔ)之上。任何實踐必須在理論指導下進行。

第二篇：戴明博士質(zhì)量管理十四法

戴明博士質(zhì)量管理十四法

劉源張教授是我國著名企業(yè)管理專家，下面登載的是他在紀念戴明博士逝世一周年的文章中，關(guān)于戴明十四法的精確介紹與解釋：

1993年12月20日，戴明博士以93歲的高齡在他華盛頓的家中與世長辭。現(xiàn)在，在他一周年忌辰之際，我想對他留世的十四條品管精髓寫幾點說明，作為對他這樣一位功勛卓著、享譽國際的品管大師的紀念?！妒臈l》文字的介紹

《十四條》的全稱是《領(lǐng)導職責的十四條》。這是戴明先生針對美國企業(yè)領(lǐng)導提出來的。從美國各刊物所載原文看，無論是次序還是用語，都各有差異。這可能是因為在十多年的長時間里，戴明本人在不同場合有不同的強調(diào)的緣故。不過，文字的精神是一致的。參照不同的版本，我把它簡要地統(tǒng)一成下述條文。

第一條 要有一個改善產(chǎn)品和服務的長期目標，而不是只顧眼前利益的短期觀點。為此，要投入和挖掘各種資源。

第二條 要有一個新的管理思想，不允許出現(xiàn)交貨延遲或差錯和有缺陷的產(chǎn)品。

第三條 要有一個從一開始就把質(zhì)量造進產(chǎn)品中的辦法，而不要依靠檢驗去保證產(chǎn)品質(zhì)量。

第四條 要有一個最小成本的全面考慮。在原材料、標準件和零部件的采購上不要只以價格高低來決定對象。

第五條 要有一個識別體系和非體系原因的措施。85%的質(zhì)量問題和浪費現(xiàn)象是由于體系的原因，15%的是由于崗位上的原因。

第六條 要有一個更全面、更有效的崗位培訓。不只是培訓現(xiàn)場操作者怎樣干，還要告訴他們?yōu)槭裁匆@樣干。

第七條 要有一個新的領(lǐng)導方式，不只是管，更重要的是幫，領(lǐng)導自己也要有個新風格。

第八條 要在組織內(nèi)有一個新風氣。消除員工不敢提問題、提建議的恐懼心理。

第九條 要在部門間有一個協(xié)作的態(tài)度。幫助從事研制開發(fā)、銷售的人員多了解制造部門的問題。

第十條 要有一個激勵、教導員工提高質(zhì)量和蔻生產(chǎn)率的好辦法。不能只對他們喊口號、下指標。第十一條 要有一個隨時檢查工時定額和工作標準有效性的程序，并且要看它們是真正幫助員工干好工作，還是妨礙員工提高勞動生產(chǎn)率。

第十二條 要把重大的責任從數(shù)量上轉(zhuǎn)到質(zhì)量上，要使員工都能感到他們的技藝和本領(lǐng)受到尊重。第十三條 要有一個強而有效的教育培訓計劃，以使員工能夠跟上原材料、產(chǎn)品設(shè)計、加工工藝和機器設(shè)備的變化。

第十四條 要在領(lǐng)導層內(nèi)建立一種結(jié)構(gòu)，推動全體員工都來參加經(jīng)營管理的改革。

《十四條》是怎樣產(chǎn)生的1981年以前，戴明沒有公開談論過《十四條》。自從1980年6月24日美國全國廣播公司播放了一部名為《日本人能做到的，難道美國人做不到嗎？》的電視紀錄片，介紹了戴明博士對日本產(chǎn)品質(zhì)量的貢獻后，戴明才在美國得到了承認。美國企業(yè)家開始登門求教，報刊記者紛紛進行采訪。在這之前的1980年2月、3月的兩期《質(zhì)量》雜志連載的長篇采訪記中，戴明從他的經(jīng)歷、工作和經(jīng)驗談到他的想法，但只字沒有提到《十四條》的名稱或任何有關(guān)的內(nèi)容。1981年2月，美國商會的《全國商業(yè)》雜志刊登了一篇題為《重新制造“日本造”的美國人》的采訪記。文中敘述了戴明談到幾點美、日在質(zhì)量工作上對比和美國企業(yè)界的意見，此處也沒有提到《十四條》。根據(jù)戴明從1982年到去世的1993年當中，從他孜孜不倦地四處宣講《十四條》的情況判斷，如果他在1980年或1981年就有了一個清楚完整的《十四條》，他是不會放過在這些采訪記中作宣傳的機會。當然，他肯定會在他長達30>年之久的對日本企業(yè)界口授身傳的過程中經(jīng)常想到美國企業(yè)界的情況。他很清楚，他在日本所取得的成功，全是因為他說服了日本企業(yè)界的領(lǐng)導，并得到了他們的支持。

第三篇：戴明質(zhì)量管理要點測試答案

單選題

1.戴明被豐田喜一郎稱為質(zhì)量管理之父，他的國籍是： √ A B C D 美國

日本

英國

德國

正確答案： A

2.戴明的質(zhì)量管理理念一共包括()條要點?！?A B C D 16 15 14 13 正確答案： C

3.將戴明的管理理念應用得最成功的企業(yè)是： √ A B C D 福特

本田

奔馳

豐田

正確答案： D

4.日本在學習系統(tǒng)的質(zhì)量管理知識后，加入了實戰(zhàn)控制工具，將質(zhì)量管理改善為： √ A B C D TQC TQD TDM TQM 正確答案： D 5.戴明拒絕福特總裁助理的演講邀請的真正原因是： √ A B C D 戴明自視清高，認為助理的身份不夠高

戴明認為福特總裁不重視質(zhì)量管理

戴明幫助過豐田，拒絕福特以免加劇行業(yè)競爭

戴明還沒有返回美國發(fā)展的想法

正確答案： B

6.下列選項中，不屬于一般企業(yè)改進生產(chǎn)力的方式的是： √ A B C D 目標

提高員工質(zhì)量意識

配額

工作標準

正確答案： B

7.下列選項與戴明的管理理念不符的是： √ A B C D 采取新觀念

加強獎懲機制

建立領(lǐng)導體系

建立在職培訓制度

正確答案： B

8.戴明認為企業(yè)對待供應商的態(tài)度應該是： √ A B C D 用一個供應商牽制另一個

通過競停頻繁更換

以最低價格壓制供應商

與供應商合作達到雙贏

正確答案： D 9.“戴明式”管理認為造成大部分產(chǎn)品缺陷的原因是： √ A B C D 制度

員工

技術(shù)

工藝流程

正確答案： A

10.下列選項不是戴明主張廢除的制度的是： √ A B C D 以最低價競標的制度

部門間的藩籬

人才自生機制

工作現(xiàn)場的工作量標準

正確答案： C 判斷題

11.企業(yè)制度是造成產(chǎn)品缺陷的根本原因。此種說法： √

正確

錯誤

正確答案： 正確

12.“戴明式”理念認為品質(zhì)不是高代價的，而是可以降低成本的。此種說法： √

正確

錯誤

正確答案： 正確

13.一般企業(yè)購買原料時都不是要求最低價，而是從重視品質(zhì)的供應商處購得。此種說法： √

正確

錯誤

正確答案： 錯誤 14.戴明認為應當廢除通過競標方式采購原材料的制度。此種說法： √

正確

錯誤

正確答案： 正確

15.企業(yè)中，恐懼和獎懲才是引發(fā)員工動機的正途。此種說法： √

正確

錯誤

正確答案： 錯誤

第四篇：論飯店質(zhì)量管理

論飯店質(zhì)量管理

4月1日聽陳秋老師講飯店質(zhì)量管理給我的心靈觸動很大，我們一直在講提高服務質(zhì)量，而我們又做了那些呢？我們是否在一味的要求員工去做而沒有去示范所要求的標準呢！我十分贊成陳老師所認為的服務提升也就是一個“你做，我看；我做，你看；你再做，我再看；我再做，你再看；你做”的過程，質(zhì)量提升靠的是什么?就是這種示范糾錯的過程，只有我們建立標準，并嚴格執(zhí)行以至形成習慣才能提升、進步。

現(xiàn)在管理中我們還有很多誤區(qū)，碰到一些客人投訴不是從自身找原因而是抱怨客人找麻煩，其實我們應該感謝那些找麻煩的客人，真是有了他們這種對自己負責的態(tài)度，我們才能看到自己的不足，才能提高，這也就是陳秋老師所說的聽客人的聲音。服務質(zhì)量的提高還要有我們自己的特色，還要創(chuàng)新?，F(xiàn)在很多酒店都在學習海景、靜雅，但這些適不適應我們的體制呢？產(chǎn)品和服務的提升都需要創(chuàng)新，有特色，我們在學習別人的同時也要有我們自己的東西在里面，不然我們怎么才能走出適合自己的道路呢！這也就是陳老師所說的服務的升級和創(chuàng)新以及企業(yè)環(huán)境的塑造。我們要走的路還很長很長，但我堅信在旅游集團的帶領(lǐng)下我們一定會越走越寬，越走越通暢。

最后以“貴在用心，成在全力”來結(jié)尾，我相信只要我們用心去做，一定會走出一條屬于我們銀座旅游集團自己的優(yōu)質(zhì)服務的管理道路。

第五篇：質(zhì)量管理心得

知從哪里來的一種莫名沖動，很想將自己從事質(zhì)量管理的經(jīng)歷付諸文字，勉勵自己繼續(xù)前行。

從學樣一畢業(yè)就投身于南方打工一族的大軍，還清晰記得99年老哥從四川老家把我這個剛從象牙塔出來的懵懂壯小伙，彈指一揮間，出來工作已經(jīng)13年了，其中的十年時間都為質(zhì)量管理工作服務；從一名月薪350元的小QC，到現(xiàn)在月薪上萬的質(zhì)理經(jīng)理。從管理幾人的小團隊，到十幾人，幾十人，然后到目前上百人的質(zhì)理管理團隊，也算是一名資深的質(zhì)量管理人，我在此不是想炫耀自己有多成功，我知道離“成功”二字的道路還很長，還需要付出更加多的努力。

我今天想說的，是做質(zhì)量管理一個過程，為之努力，為之奮斗的過程，還有在成長過程中的一些質(zhì)量管理感悟，還有在光環(huán)背后不為人知的成長辛酸淚。

生活不僅要懂得感恩，工作中也需要，感謝賞識你的人，曾經(jīng)排擠過你的人。因為沒有他們，我也不會變得更加成熟，更加堅強！

努力過，奮斗過，爭取過并不能得到你想要的，并不能有所收獲，但不努力，不爭取結(jié)果只有一種，就會庸庸無為。只有通過自己努力，付出得來的才會倍加珍惜。

做質(zhì)量管理，要讓你的上司，你的老板滿意的前提條件，都要掌握一些工作上，產(chǎn)品質(zhì)量上的一些細節(jié)事情。無論你是大企業(yè)，大公司。都是需要生產(chǎn)產(chǎn)品而贏利，如果對于老板，管理層最關(guān)心的東西都不了解，出現(xiàn)問題就是一問三不知，一次可以，如果連續(xù)超過三次，你無論能力有多卓越，你上司，老板一定會改變對你的看法。這是我十年來感觸較深之一。因為在我的工作經(jīng)歷中，有很多的上司就是栽在這上面的，工作了十多年，也面試過不少的公司，在面試的時候我有一個習慣，無論成與否，我都會問招聘前一任的不足之處，或是對前一任的工作不滿意的地方，很多都會告訴我是很多因為這個原因,就是對現(xiàn)場的不了解。當然這也不完全是絕對的，除非你是在超級的大公司的最高層質(zhì)量管理者。

無論是大公司，或是小工廠，無論是主管或是經(jīng)理，我都一個習慣，早上一次，中午或是下午下班一次，巡查所有的車間。它有幾點好處，一是可以了解每個車間的產(chǎn)品的狀況，生產(chǎn)狀況，如果遇到一些問題，你的下屬也會很直接，自然地反應問題。你會了解得更多一些產(chǎn)品質(zhì)量問題，在統(tǒng)計的數(shù)據(jù)你會知道這些真實不? 制作SOP或是審核SOP你就不會空洞，是給你的QE一些專業(yè)，細致的指導性意見，讓你的下屬更佩服你。二是，如果你是善于分析與有創(chuàng)造性的思維的人，在巡視車間處理一些重大的事情時，你就能發(fā)揮一些獨辟的見解與方法。讓你的對手（生產(chǎn)部門）更加相信你。三就是，如果經(jīng)常走動，有益健康，我的體重有一次飛躍性的上升，差不多上升了10KG，那個時候生活太安逸，我想現(xiàn)在的生活更加好。但體重一直沒有上升，得益于我經(jīng)常去車間走動。解決了工作中的困難，又適當?shù)仂褵捔松眢w。四，對于現(xiàn)場的了解，更能準確地知道品質(zhì)控制要點，并適度地進行人力資源分配。

說得人力資源，一個企業(yè)到底配置多少Q(mào)C人員才會合理呢？很多管理方面的都有介紹，5-10%，卓越一些的企業(yè)就5%也能將質(zhì)量做得很好，如果底子經(jīng)較薄的企業(yè)就可能要到10%的QC人員也不一定能將品質(zhì)做得很好。其實做質(zhì)量，并非一定要人海戰(zhàn)術(shù)。抓住主要的，關(guān)鍵的部分就行了。我現(xiàn)在的企業(yè)是中外合資企業(yè)，但實際上是一家傳統(tǒng)的港式管理模式，剛來的時候，令我大吃一驚的是，居然QC配置了差不多20%的人員。我在想這樣的企業(yè)能賺錢嗎？答案是肯定的。如果不是公司業(yè)務能力強，肯定很難支撐下去的。經(jīng)過一年的改革之后，現(xiàn)目前配置的人員在6-9%，但相對而言，我認為這個企業(yè)9%是比較合理的，6%運作起來是有相當?shù)碾y度。我所說的因為生產(chǎn)的相當一部分全檢工作都是由QC人員來完成的。如果可以抽檢，生產(chǎn)也能配合我對不合格的配置進行全檢，我只需要5%的QC人員即可。

這場減員**，讓老板意識到人員的庸腫導致了很多的資源浪費。在公司內(nèi)形成了一種多米 諾骨牌效應。一年過去，居然公司贏利持平，當然不完全是這樣的原因，我想也會有一定的影響因素。

做質(zhì)量并非是人海戰(zhàn)術(shù)就能解決所有的問題，就好像一條河，你想要讓水不往下流的辦法，如果你去堵，是最蠢的辦法，最有效就是截住源頭。讓水不往下流，做質(zhì)量也是同樣的道量，在根源上解決問題可能只需要一個一小時就可以了，（方法有效的前提）如果我在后面堵，你可以需要10個人10小時就還不

一定能控制得好。這樣用的人少也是最有效的方法。我在工作中一直是朝這方面努力的，道理很簡單，但執(zhí)行與實施起來并不是每個做質(zhì)量管理的人都能運用得很好。

說到方法，有兩點對我的影響非常大，一、管理方法，二就是質(zhì)量管理的方法。管理方法我是看了許多的余思維的很多講課，當然不是現(xiàn)場聽講課的，聽說是非常貴，那個時候經(jīng)濟條件不允許，沒有自己的電腦，就在工廠附件的網(wǎng)吧，每天下班之后就帶上張與筆，去網(wǎng)上看視頻講座，他的講課對我的管理方法起得了很大的轉(zhuǎn)變。并深刻地認識到了自己的不足之處，從而有針對性地提高。二就是上一家外資企業(yè)，從接觸，培訓，參與，實施 lean six-sigma

綠帶 黑帶之后，從認知，意識與能力都達到了一個前所未有的高度。其實不單單是培訓，而且還有一種氛圍，外資企業(yè)與CI項目管理的氛圍那是一般的培訓花錢所能學到的。因為綠帶與黑帶的培訓與教材在網(wǎng)上四處都有，而且很多機構(gòu)都有這方面的培訓。這一方面我是比較幸運的。

有人會說，做得好的人遇到的機遇特別多，我可不這樣認為，因為我覺得上天對每個人都是公平的，成功或是取得成就更大的人，都是善于去把握機會，更善于去創(chuàng)造機會的。所以結(jié)果也得不一樣了。我自認為是一個不太會創(chuàng)造機會的，但對每一個機會，我都會認真地去對待。所以在不同的環(huán)境，也能較快地適應，并生存下來。當然也不是安全一帆風順的。其中也會遇到諸多的挫折與失敗。相信這樣才會更加有利于我們成長。

性格的蛻變，才能成就今天的，能力與經(jīng)驗可以經(jīng)過時間與工作慢慢積累，但是性格能改變 一個人的整個職業(yè)規(guī)劃，剛參加工作那幾年，積累了一些專業(yè)方面的經(jīng)驗，自以為是，現(xiàn)在看來就是一個井底之蛙，排擠上司與同事，好的經(jīng)驗也不會分享，不會與人交流。也不愿意主動去幫助別人做一些事。整 個人就是固步自封的狀態(tài)。慢慢經(jīng)歷過一些事，我認為也不是什么特別的事，改變了自己的性格，現(xiàn)在認為幫同事，也是幫自己，幫生產(chǎn)解決技術(shù)上的難題了等于更好提升品質(zhì)。好的經(jīng)驗與知識可以更能跟大家一些分享，這樣好過自己努100分，跟10個人努10就可以達到的一種效果。所以一切的經(jīng)驗與知識，我都將傳授給我的下屬。以前我是一個人在戰(zhàn)斗，現(xiàn)在是很多的人在跟我一起戰(zhàn)斗。因為現(xiàn)在的企業(yè)更多人像我以前一樣固步自封，我花了更多的時間去幫助他們一起

解決生產(chǎn)效率上的問題。記得前面講過，我不單學過six sigma, 還有Lean在現(xiàn)場生產(chǎn)管理中運用到很多的。

活到老，學到老；無論是現(xiàn)在的我，或是以前的我，都一樣，喜歡學習與愿意主動接受一些新的事物。這樣才不會讓自己落后，最好的一點就是可以保證工資能與CPI一樣同步增長或是超過CPI的增長。別笑我，大家都一樣很實際。