第一篇：戴明管理理念之14點(diǎn)精辟表述

戴明管理理念之14點(diǎn)精辟表述

（1）樹立改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)的長久使命，以使企業(yè)保持競爭力，確保企業(yè)的生存和發(fā)展并能夠向人們提供工作

機(jī)會(huì)。

（2）接受新的理念。在一個(gè)新的經(jīng)濟(jì)時(shí)代，管理者必須意識到自己的責(zé)任，直面挑戰(zhàn)，領(lǐng)導(dǎo)改革。

（3）不要將質(zhì)量依賴于檢驗(yàn)。要從一開始就將質(zhì)量滲透或融入產(chǎn)品之中，從而消除檢驗(yàn)的必要。

（4）不要只是根據(jù)價(jià)格來做生意，要著眼于總成本最低。要立足于長期的忠臣和信任，最終做到一種物品只

同一個(gè)供應(yīng)商打交道。

（5）通過持續(xù)不斷的改進(jìn)生產(chǎn)和服務(wù)系統(tǒng)來實(shí)現(xiàn)質(zhì)量、生產(chǎn)率的改進(jìn)和成本的降低。

（6）做好培訓(xùn)。由于缺乏充分的培訓(xùn)，人們常常因不懂得如何工作而不能把工作做好。

（7）進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)意味著幫助人們把工作做好，而非指手畫腳或懲罰威嚇。

（8）驅(qū)除恐懼以使每一個(gè)人都能為組織有效的工作。許多雇員害怕提問或拿主意，即使在他們不清楚自己的職責(zé)或不明白自己的對錯(cuò)時(shí)。他們或繼續(xù)用錯(cuò)誤的方式做事，或者干脆什么都不做。由于恐懼而導(dǎo)致的經(jīng)濟(jì)損失是驚人的。要確保質(zhì)量和生產(chǎn)率，就必須使每個(gè)人都有安全感。“最愚蠢的提問也勝于不提問。”

（9）拆除部門之間的壁壘。不同部門的成員應(yīng)當(dāng)以一種團(tuán)隊(duì)的方式工作，以發(fā)現(xiàn)和解決產(chǎn)品與服務(wù)在生產(chǎn)、使用中可能會(huì)遇到的問題。

（10）取消面向一般員工的口號、標(biāo)語和數(shù)字目標(biāo)。質(zhì)量和生產(chǎn)率低下的大部分原因在于系統(tǒng)，一般員工不可

能解決所有這些問題。

（11）取消定額或指標(biāo)。定額關(guān)心的只是數(shù)量而非質(zhì)量。人們?yōu)榱俗钋蠖~或目標(biāo)，可能不惜任何代價(jià)，包括

犧牲組織利益在內(nèi)。

（12）消除影響工作完美的障礙。人們渴望把工作做好，但不得法的管理者、不適當(dāng)?shù)脑O(shè)備、有缺陷的材料等

會(huì)對人們造成阻礙。這些因素必須加以消除。

（13）開展強(qiáng)有力的教育和自我提高活動(dòng)。組織每一個(gè)成員都應(yīng)不斷發(fā)展自己，以使自己能夠適應(yīng)未來的要求。

（14）使組織中的每個(gè)人都行動(dòng)起來去實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)變。

上述14點(diǎn)可以歸納為如下幾個(gè)方面。

第一，為了組織的生存和發(fā)展，管理當(dāng)局必須樹立明確的使命或方向以領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)組織進(jìn)行改革。

第二，企業(yè)的管理應(yīng)當(dāng)以一個(gè)良好的系統(tǒng)為基礎(chǔ)，要通過持續(xù)不斷的改進(jìn)來實(shí)現(xiàn)質(zhì)量、生產(chǎn)率的改進(jìn)和成本的降低，這個(gè)系統(tǒng)是超越企業(yè)邊界的，要通過供應(yīng)商和顧客的合作來實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)的綜合效應(yīng)，這便是著名的“系統(tǒng)驅(qū)動(dòng)行動(dòng)”的觀點(diǎn)。

第三，重視企業(yè)文化和領(lǐng)導(dǎo)的作用，要營造一個(gè)“場”或一種氣氛來積極地影響人們，充分調(diào)動(dòng)人們的積極性和創(chuàng)造性。

第四，重視每個(gè)人的作用，要通過教育和培訓(xùn)來提升每個(gè)人的能力，使人們愿意并且能夠?yàn)榻M織的成敗做出自己最大的貢獻(xiàn)。(取材自「質(zhì)量經(jīng)理手冊」，中國質(zhì)量協(xié)會(huì)編著)

第二篇：戴明的品質(zhì)管理14點(diǎn)

戴明的品質(zhì)管理學(xué)

戴明（W.Edwards.Deming）博士是世界著名質(zhì)量管理專家，他對世界質(zhì)量管理發(fā)展做出卓越貢獻(xiàn)享譽(yù)全球。以戴明命名的“戴明品質(zhì)獎(jiǎng)”，至今仍是日本品質(zhì)管理的最高榮譽(yù)。作為質(zhì)量管理的先驅(qū)者，戴明學(xué)說對國際質(zhì)量管理理論和方法始終產(chǎn)生著異常重要的影響。戴明博士生于1900年10月14日。直到80歲，也就是美國國家廣播公司報(bào)道出他的新聞專輯“日本能，我們?yōu)槭裁床荒?？”（If Japan Can?Why Can't We?）之后，他的祖國——美國才終于發(fā)現(xiàn)了這位曠世奇才。

戴明的學(xué)說簡潔易明，其主要觀點(diǎn)“十四要點(diǎn)”（Deming's 14 Points）成為本世紀(jì)全面質(zhì)量管理（TQM）的重要理論基礎(chǔ)。以下就是其主要內(nèi)容：

1． 創(chuàng)造產(chǎn)品與服務(wù)改善的恒久目的最高管理層必須從短期目標(biāo)的迷途中歸返，轉(zhuǎn)回到長遠(yuǎn)建設(shè)的正確方向。也就是把改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)作為恒久的目的，堅(jiān)持經(jīng)營，這需要在所有領(lǐng)域加以改革和創(chuàng)新。

2． 采納新的哲學(xué)

必須絕對不容忍粗劣的原料，不良的操作，有瑕疵的產(chǎn)品和松散的服務(wù)。

3． 停止依靠大批量的檢驗(yàn)來達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)

檢驗(yàn)其實(shí)是等于準(zhǔn)備有次品，檢驗(yàn)出來已經(jīng)是太遲，且成本高而效益低。正確的做法，是改良生產(chǎn)過程。

4． 廢除“價(jià)低者得”的做法

價(jià)格本身并無意義，只是相對于質(zhì)量才有意義。因此，只有管理當(dāng)局重新界定原則，采購工作才會(huì)改變。公司一定要與供應(yīng)商建立長遠(yuǎn)的關(guān)系，并減少供應(yīng)商的數(shù)目。采購部門必須采用統(tǒng)計(jì)工具來判斷供應(yīng)商及其產(chǎn)品的質(zhì)量。

5． 不斷地及永不間斷地改進(jìn)生產(chǎn)及服務(wù)系統(tǒng)

在每一活動(dòng)中，必須降低浪費(fèi)和提高質(zhì)量，無論是采購、運(yùn)輸、工程、方法、維修、銷售、分銷、會(huì)計(jì)、人事、顧客服務(wù)及生產(chǎn)制造。

6． 建立現(xiàn)代的崗位培訓(xùn)方法

培訓(xùn)必須是計(jì)劃的，且必須是建立于可接受的工作標(biāo)準(zhǔn)上。必須使

用統(tǒng)計(jì)方法來衡量培訓(xùn)工作是否奏效。

7． 建立現(xiàn)代的督導(dǎo)方法

督導(dǎo)人員必須要讓高層管理知道需要改善的地方。當(dāng)知道之后，管理當(dāng)局必須采取行動(dòng)。

8． 驅(qū)走恐懼心理

所有同事必須有膽量去發(fā)問，提出問題，或表達(dá)意見。

9． 打破部門之間的圍墻

每一部門都不應(yīng)只顧獨(dú)善其身，而需要發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神?？绮块T的質(zhì)量圈活動(dòng)有助于改善設(shè)計(jì)，服務(wù)，質(zhì)量及成本。

10． 取消對員工發(fā)也計(jì)量化的目標(biāo)

激發(fā)員工提高生產(chǎn)率的指標(biāo)、口號、圖像、海報(bào)都必須廢除。很多配合的改變往往是在一般員工控制范圍之外，因此這些宣傳品只會(huì)導(dǎo)致反感。雖然無須為員工訂下可計(jì)量的目標(biāo)，但公司本身卻要有這們一個(gè)目標(biāo)：永不間歇地改進(jìn)。

11． 取消工作標(biāo)準(zhǔn)及數(shù)量化的定額

定額把焦點(diǎn)放在數(shù)量，而非質(zhì)量。計(jì)件工作制更不好，因?yàn)樗膭?lì)制造次品。

12． 消除妨礙基層員工工作暢順的因素

任何導(dǎo)致員工失去工作尊嚴(yán)的因素必須消除，包括不明何為好的工作表現(xiàn)。

13． 建立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕逃芭嘤?xùn)計(jì)劃

由于質(zhì)量和生產(chǎn)的改善會(huì)導(dǎo)致部分工作崗位數(shù)目的改變，因此所有員工都要不斷接受訓(xùn)練及再培訓(xùn)。一切訓(xùn)練都應(yīng)包括基本統(tǒng)計(jì)技巧的運(yùn)用。

14．創(chuàng)造一個(gè)每天都推動(dòng)以上13項(xiàng)的高層管理結(jié)構(gòu)

“十四要點(diǎn)”的核心是：目標(biāo)不變、持續(xù)改善和知識淵博。

“質(zhì)量是一種以最經(jīng)濟(jì)的手段，制造出市場上最有用的產(chǎn)品?！薄髅?/p>

“質(zhì)量無須驚人之舉?！?/p>

——戴明

第三篇：精細(xì)化管理之基本理念

精細(xì)化管理之基本理念

精細(xì)化管理是一種管理理念和管理技術(shù)，是通過規(guī)則的系統(tǒng)化和細(xì)化，運(yùn)用程序化、標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)據(jù)化和信息化的手段，使組織管理各單元精確、高效、協(xié)同和持續(xù)運(yùn)行。

精細(xì)化并不是全新的東西，那些做事認(rèn)真的人早已經(jīng)在做了。但作為現(xiàn)代工業(yè)化時(shí)代的一個(gè)管理概念，最早是由日本的企業(yè)在20世紀(jì)50年代提出的，時(shí)稱“精益生產(chǎn)”，也叫“豐田生產(chǎn)方式”。在我國，隨著中國加入WTO，中國企業(yè)不得不與世界跨國大公司同臺競技。而目前，中國管理學(xué)界的基本情況是：管理哲學(xué)彌厚，管理學(xué)則淺（哲學(xué)層面的管理氣氛濃厚，科學(xué)層面的管理則言而難踐）。

管理的階段不可跨越，我們得一步步來，每一步可以快一些，但步子是不能省略的。于是，精細(xì)化管理順應(yīng)時(shí)代地被提了出來，并在一些企業(yè)甚至政府部門靜悄悄地展開。

遺憾的是，我們很多人現(xiàn)在學(xué)習(xí)企業(yè)管理理論，有的時(shí)候是囫圇吞棗的，望文生義的。就像我看到的中國人翻譯的英文菜單一樣，根本就一塌糊涂，比如：“紅燒獅子頭”，翻成燒紅了獅子的頭，根本跟獅子沒有關(guān)系。諸如此類的翻譯還不止這些?？荚嚧笳碓愀獾氖?，我們現(xiàn)在很多管理理論的學(xué)習(xí)，也跟這種幽默非常的翻譯差不多?？荚嚧笳?/p>

學(xué)習(xí)西方的“零庫存管理”，我就曾經(jīng)聽過一個(gè)學(xué)者在臺上講，他說零庫存管理的要點(diǎn)，首先把倉庫拆掉。把我嚇一跳，中國企業(yè)怎么可能把倉庫拆掉呢，我們這個(gè)零庫存的研究者沒有搞明白零庫存到底什么意思。據(jù)我所知，零庫存最早是由豐田汽車提出來的，就算是豐田汽車，零庫存也不等于庫存是零。日本企業(yè)的零庫存管理的意思是，第一使庫存的空間盡可能縮小，第二使庫存的時(shí)間盡可能縮短。豐田公司非常強(qiáng)調(diào)不做無謂的生產(chǎn)，但是他們也是有庫存的，他們也是有加工周期的，半成品也是有的，原材料也是有周轉(zhuǎn)的，只是庫存非常少，存放期非常短，靠的是良好的管理機(jī)制。

我們?nèi)ヘS田汽車參觀考察才知道，豐田的核心組裝車間，上游供應(yīng)商、零部件合作廠商，多數(shù)在其組裝總廠周圍的169公里的半徑范圍內(nèi)設(shè)廠，這是真正的“豐田工業(yè)園”，工業(yè)園范圍內(nèi)全是相關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品和相關(guān)聯(lián)的企業(yè)，調(diào)什么東西速度非?？?。他們的運(yùn)輸現(xiàn)代化程度也非常高，所有的運(yùn)輸車都有GPS定位儀。所有物流數(shù)據(jù)都借助計(jì)算機(jī)，不需要人臨時(shí)去數(shù)數(shù)和測量的。而且出廠和入廠用的是同一個(gè)數(shù)據(jù)記錄資料，比如這一車貨有多少零部件，哪個(gè)品種有多少，在上貨的過程中同時(shí)輸入計(jì)算機(jī)，車子走到哪里就知道這個(gè)貨多少。他們的產(chǎn)品質(zhì)量，因?yàn)橛虚L期的合作關(guān)系，大多數(shù)情況下是不用檢測的，長期以來的合作，達(dá)到了高度的默契和信任?？荚嚧笳砦覀儸F(xiàn)在講零庫存，絕對不要跟著別人去亂喊亂叫，尤其不要跟著那種不懂行的“專家”望文生義。

很多人對精細(xì)化管理也是如此。把精細(xì)化管理分開來解，認(rèn)為精、細(xì)分別是什么。當(dāng)然，精者，去粗也，不斷提煉，精心篩選，從而找到解決問題的最佳方案；細(xì)者，入微也，究其根由，由粗及細(xì)，從而找到事物內(nèi)在聯(lián)系和規(guī)律性；中文的“化”指的是過程或程度。因此精細(xì)化分開解每一個(gè)字是有意義的?？荚嚧笳?/p>

但精細(xì)化管理作為一種管理思想和管理方法提出就是一個(gè)綜合的定義，就不應(yīng)該完全割裂。有學(xué)者提出“幾精、幾細(xì)”的說法，我們認(rèn)為是不可取的。故此，我們在前文中給出的系統(tǒng)定義是：精細(xì)化管理是一種管理理念和管理技術(shù)，是通過規(guī)則的系統(tǒng)化和細(xì)化，運(yùn)用程序化、標(biāo)準(zhǔn)化、數(shù)據(jù)化和信息化的手段，使組織管理各單元精確、高效、協(xié)同和持續(xù)運(yùn)行。

第四篇：PDCA循環(huán)戴明環(huán)簡介

PDCA循環(huán)簡介

為進(jìn)一步加強(qiáng)我司工作開展的質(zhì)量，有一個(gè)便于操作工具及方法，我司計(jì)劃在日常工作開展中引入“PDCA”循環(huán)的模式，作為管理再上一個(gè)臺階的一項(xiàng)舉措。

PDCA循環(huán)又稱“戴明環(huán)”，是由美國質(zhì)量管理專家戴明博士提出的，它是全面質(zhì)量管理所應(yīng)遵循的科學(xué)程序。全面質(zhì)量管理活動(dòng)的全部過程，就是質(zhì)量計(jì)劃的制訂和組織實(shí)現(xiàn)的過程，這個(gè)過程就是按照PDCA循環(huán)，不停頓地周而復(fù)始地運(yùn)轉(zhuǎn)的。PDCA循環(huán)是能使任何一項(xiàng)活動(dòng)有效進(jìn)行的一種合乎邏輯的工作程序，特別是在質(zhì)量管理中得到了廣泛的應(yīng)用。P、D、C、A四個(gè)英文字母所代表的意義如下：

① P（Plan）——計(jì)劃。包括方針和目標(biāo)的確定以及活動(dòng)計(jì)劃的制定； ② D（DO）——執(zhí)行。執(zhí)行就是具體運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)計(jì)劃中的內(nèi)容；

③ C（Check）——檢查。就是要總結(jié)執(zhí)行計(jì)劃的結(jié)果，分清哪些對了，哪些錯(cuò)了，明確效果，找出問題；

④A（Action）——行動(dòng)（或處理）。對總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，成功的經(jīng)驗(yàn)加以肯定，并予以標(biāo)準(zhǔn)化，或制定作業(yè)指導(dǎo)書，便于以后工作時(shí)遵循；對于失敗的教訓(xùn)也要總結(jié)，以免重現(xiàn)。對于沒有解決的問題，應(yīng)提給下一個(gè)PDCA循環(huán)中去解決。PDCA循環(huán)有以下四個(gè)明顯特點(diǎn)（如圖所示）： 1．周而復(fù)始

PDCA循環(huán)的四個(gè)過程不是運(yùn)行一次就完結(jié)，而是周而復(fù)始地進(jìn)行。一個(gè)循環(huán)結(jié)束了，解決了一部分問題，可能還有問題沒有解決，或者又出現(xiàn)了新的問題，再進(jìn)行下一個(gè)PDCA循環(huán)，依此類推。2．大環(huán)帶小環(huán)

類似行星輪系，一個(gè)公司或組織的整體運(yùn)行體系與其內(nèi)部各子體系的關(guān)系，是大環(huán)帶動(dòng)小環(huán)的有機(jī)邏輯組合體。

3．階梯式上升PDCA循環(huán)不是停留在一個(gè)水平上的循環(huán)，不斷解決問題的過程就是水平逐步上升的過程。

4．統(tǒng)計(jì)的工具

PDCA循環(huán)應(yīng)用了科學(xué)的統(tǒng)計(jì)觀念和處理方法。作為推動(dòng)工作、發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的有效工具，典型的模式被稱為“四個(gè)階段”、“八個(gè)步驟”和“七種工具”。四個(gè)階段就是P、D、C、A。八個(gè)步驟是：

①分析現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)問題；

②分析質(zhì)量問題中各種影響因素； ③分析影響質(zhì)量問題的主要原因；

④針對主要原因，采取解決的措施； ——為什么要制定這個(gè)措施？ ——達(dá)到什么目標(biāo)？ ——在何處執(zhí)行？ ——由誰負(fù)責(zé)完成？ ——什么時(shí)間完成？ ——怎樣執(zhí)行？

⑤執(zhí)行，按措施計(jì)劃的要求去做；

⑥檢查，把執(zhí)行結(jié)果與要求達(dá)到的目標(biāo)進(jìn)行對比； ⑦標(biāo)準(zhǔn)化，把成功的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出來，制定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)；

⑧處理遺留題目。所有題目不可能在一個(gè)PDCA循環(huán)中全部解決，遺留的題目會(huì)自動(dòng)轉(zhuǎn)進(jìn)下一個(gè)PDCA循環(huán)，如此，周而復(fù)始，螺旋上升

七種工具是指在質(zhì)量管理中廣泛應(yīng)用的直方圖、控制圖、因果圖、排列圖、作關(guān)圖、分層法和統(tǒng)計(jì)分析表等。

戴明學(xué)說反映了全面質(zhì)量管理的全面性，說明了質(zhì)量管理與改善并不是個(gè)別部門的事，戴明學(xué)說的核心可以概括為： 1．高層管理的決心及參與； 2．群策群力的團(tuán)隊(duì)精神； 3.通過教育來提高質(zhì)量意識； 4.質(zhì)量改良的技術(shù)訓(xùn)練； 5.制定衡量質(zhì)量的尺度標(biāo)準(zhǔn)； 6.對質(zhì)量成本的分析及認(rèn)識； 7.不斷改進(jìn)活動(dòng)； 8.各級員工的參與。

戴明博士有一句頗富哲理的名言：“質(zhì)量無須驚人之舉?！彼綄?shí)的見解和驕人的成就之所以受到企業(yè)界的重視和尊重，是因?yàn)槿裟苡邢到y(tǒng)地、持久地將這些觀念付諸行動(dòng)，幾乎可以肯定在全面質(zhì)量管理上就能夠取得突破。

第五篇：戴明博士質(zhì)量管理十四法

戴明博士質(zhì)量管理十四法

劉源張教授是我國著名企業(yè)管理專家，下面登載的是他在紀(jì)念戴明博士逝世一周年的文章中，關(guān)于戴明十四法的精確介紹與解釋：

1993年12月20日，戴明博士以93歲的高齡在他華盛頓的家中與世長辭?，F(xiàn)在，在他一周年忌辰之際，我想對他留世的十四條品管精髓寫幾點(diǎn)說明，作為對他這樣一位功勛卓著、享譽(yù)國際的品管大師的紀(jì)念?！妒臈l》文字的介紹

《十四條》的全稱是《領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)的十四條》。這是戴明先生針對美國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)提出來的。從美國各刊物所載原文看，無論是次序還是用語，都各有差異。這可能是因?yàn)樵谑嗄甑拈L時(shí)間里，戴明本人在不同場合有不同的強(qiáng)調(diào)的緣故。不過，文字的精神是一致的。參照不同的版本，我把它簡要地統(tǒng)一成下述條文。

第一條 要有一個(gè)改善產(chǎn)品和服務(wù)的長期目標(biāo)，而不是只顧眼前利益的短期觀點(diǎn)。為此，要投入和挖掘各種資源。

第二條 要有一個(gè)新的管理思想，不允許出現(xiàn)交貨延遲或差錯(cuò)和有缺陷的產(chǎn)品。

第三條 要有一個(gè)從一開始就把質(zhì)量造進(jìn)產(chǎn)品中的辦法，而不要依靠檢驗(yàn)去保證產(chǎn)品質(zhì)量。

第四條 要有一個(gè)最小成本的全面考慮。在原材料、標(biāo)準(zhǔn)件和零部件的采購上不要只以價(jià)格高低來決定對象。

第五條 要有一個(gè)識別體系和非體系原因的措施。85%的質(zhì)量問題和浪費(fèi)現(xiàn)象是由于體系的原因，15%的是由于崗位上的原因。

第六條 要有一個(gè)更全面、更有效的崗位培訓(xùn)。不只是培訓(xùn)現(xiàn)場操作者怎樣干，還要告訴他們?yōu)槭裁匆@樣干。

第七條 要有一個(gè)新的領(lǐng)導(dǎo)方式，不只是管，更重要的是幫，領(lǐng)導(dǎo)自己也要有個(gè)新風(fēng)格。

第八條 要在組織內(nèi)有一個(gè)新風(fēng)氣。消除員工不敢提問題、提建議的恐懼心理。

第九條 要在部門間有一個(gè)協(xié)作的態(tài)度。幫助從事研制開發(fā)、銷售的人員多了解制造部門的問題。

第十條 要有一個(gè)激勵(lì)、教導(dǎo)員工提高質(zhì)量和蔻生產(chǎn)率的好辦法。不能只對他們喊口號、下指標(biāo)。第十一條 要有一個(gè)隨時(shí)檢查工時(shí)定額和工作標(biāo)準(zhǔn)有效性的程序，并且要看它們是真正幫助員工干好工作，還是妨礙員工提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。

第十二條 要把重大的責(zé)任從數(shù)量上轉(zhuǎn)到質(zhì)量上，要使員工都能感到他們的技藝和本領(lǐng)受到尊重。第十三條 要有一個(gè)強(qiáng)而有效的教育培訓(xùn)計(jì)劃，以使員工能夠跟上原材料、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、加工工藝和機(jī)器設(shè)備的變化。

第十四條 要在領(lǐng)導(dǎo)層內(nèi)建立一種結(jié)構(gòu)，推動(dòng)全體員工都來參加經(jīng)營管理的改革。

《十四條》是怎樣產(chǎn)生的1981年以前，戴明沒有公開談?wù)撨^《十四條》。自從1980年6月24日美國全國廣播公司播放了一部名為《日本人能做到的，難道美國人做不到嗎？》的電視紀(jì)錄片，介紹了戴明博士對日本產(chǎn)品質(zhì)量的貢獻(xiàn)后，戴明才在美國得到了承認(rèn)。美國企業(yè)家開始登門求教，報(bào)刊記者紛紛進(jìn)行采訪。在這之前的1980年2月、3月的兩期《質(zhì)量》雜志連載的長篇采訪記中，戴明從他的經(jīng)歷、工作和經(jīng)驗(yàn)談到他的想法，但只字沒有提到《十四條》的名稱或任何有關(guān)的內(nèi)容。1981年2月，美國商會(huì)的《全國商業(yè)》雜志刊登了一篇題為《重新制造“日本造”的美國人》的采訪記。文中敘述了戴明談到幾點(diǎn)美、日在質(zhì)量工作上對比和美國企業(yè)界的意見，此處也沒有提到《十四條》。根據(jù)戴明從1982年到去世的1993年當(dāng)中，從他孜孜不倦地四處宣講《十四條》的情況判斷，如果他在1980年或1981年就有了一個(gè)清楚完整的《十四條》，他是不會(huì)放過在這些采訪記中作宣傳的機(jī)會(huì)。當(dāng)然，他肯定會(huì)在他長達(dá)30>年之久的對日本企業(yè)界口授身傳的過程中經(jīng)常想到美國企業(yè)界的情況。他很清楚，他在日本所取得的成功，全是因?yàn)樗f服了日本企業(yè)界的領(lǐng)導(dǎo)，并得到了他們的支持。