第一篇：工程機(jī)械企業(yè)核心人才梯隊(duì)的關(guān)鍵點(diǎn)分析

工程機(jī)械企業(yè)核心人才梯隊(duì)的關(guān)鍵點(diǎn)分析

近幾年工程機(jī)械行業(yè)的井噴式發(fā)展，為工程機(jī)械企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)張?zhí)峁┝藰O好的機(jī)會(huì)，隨著管理幅度擴(kuò)大，加上外部環(huán)境對(duì)企業(yè)的技術(shù)、工藝、服務(wù)水平不斷提出更高的要求，之前粗放式的管理模式已經(jīng)無(wú)法滿足未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)需求。要實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)健康發(fā)展，就必須在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品技術(shù)、工藝、營(yíng)銷手段、服務(wù)模式、供應(yīng)鏈優(yōu)化、產(chǎn)業(yè)鏈整合等方面日益精進(jìn)、實(shí)現(xiàn)突破，在研發(fā)、營(yíng)銷及制造三大核心價(jià)值鏈環(huán)節(jié)樹(shù)立核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，同時(shí)完成對(duì)核心業(yè)務(wù)價(jià)值鏈的有效整合。而核心人才梯隊(duì)建設(shè)是實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)的基本條件，只有提前準(zhǔn)備并完成對(duì)研發(fā)、營(yíng)銷、供應(yīng)鏈管理等核心人才的引入、培養(yǎng)和儲(chǔ)備，才可能在未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

筆者曾以咨詢顧問(wèn)的身份服務(wù)于某大型工程機(jī)械企業(yè)，該企業(yè)正處于規(guī)模擴(kuò)張、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級(jí)、服務(wù)模式創(chuàng)新的重要發(fā)展階段，雖然近兩年的外部環(huán)境一直利好，該企業(yè)實(shí)現(xiàn)了大幅度的規(guī)模擴(kuò)張，但是在業(yè)績(jī)面前公司領(lǐng)導(dǎo)也深感危機(jī)四伏。公司內(nèi)部缺乏高精尖的技術(shù)人才，研發(fā)團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)了青黃不接的情況，專業(yè)的市場(chǎng)人才幾乎沒(méi)有，營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)還停留在銷售團(tuán)隊(duì)的概念層面，服務(wù)模式落后，后市場(chǎng)建設(shè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)滯后于行業(yè)內(nèi)的先進(jìn)企業(yè)，供應(yīng)鏈管理也相對(duì)落后，在質(zhì)量、成本管理方面也存在很多問(wèn)題。面對(duì)這些問(wèn)題和困難，公司領(lǐng)導(dǎo)高瞻遠(yuǎn)矚，認(rèn)為加強(qiáng)核心人才梯隊(duì)建設(shè)已經(jīng)刻不容緩，必須快速培育、儲(chǔ)備一批優(yōu)秀的核心崗位員工是擺在該企業(yè)面前的重要課題。

通過(guò)廣泛而深入的溝通、調(diào)研、分析，筆者所在團(tuán)隊(duì)與該企業(yè)的高管一起確定了核心人才梯隊(duì)建設(shè)方案，根據(jù)咨詢經(jīng)驗(yàn)，筆者總結(jié)了目前工程機(jī)械企業(yè)在人才梯隊(duì)建設(shè)方面的關(guān)鍵措施和重要環(huán)節(jié)。

構(gòu)建員工職業(yè)生涯發(fā)展通道：實(shí)現(xiàn)管理通道和專業(yè)通道的“H”型雙通道設(shè)計(jì)

設(shè)計(jì)“H型”的職業(yè)發(fā)展通道，使縱向發(fā)展通道和橫向發(fā)展通道保持通暢，能有效地應(yīng)對(duì)未來(lái)組織發(fā)展對(duì)人才培養(yǎng)的需求。員工的發(fā)展將不僅僅體現(xiàn)在職級(jí)晉升、技術(shù)水平的提高、管理技能的提高，也體現(xiàn)在任務(wù)多元化以及能力全面化等多個(gè)方面。通過(guò)對(duì)技術(shù)類、營(yíng)銷類、職能類、生產(chǎn)操作類崗位分別設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展通道，使各個(gè)部門的員工都具備了個(gè)人價(jià)值實(shí)現(xiàn)渠道的多元化，相對(duì)于之前封閉的職業(yè)發(fā)展空間，員工可以根據(jù)個(gè)人特點(diǎn)和興趣，在更廣闊的平臺(tái)上進(jìn)行成長(zhǎng)。

通過(guò)設(shè)計(jì)專業(yè)通道內(nèi)專業(yè)層級(jí)的縱向發(fā)展，鼓勵(lì)員工在專業(yè)方向?qū)Ｗl(fā)展，培養(yǎng)企業(yè)自己的高端技術(shù)人才，同時(shí)打造一流的管理者團(tuán)隊(duì)

針對(duì)各個(gè)崗位序列，設(shè)計(jì)縱向的專業(yè)晉升通道，跨越不同職級(jí)與薪級(jí)，在某個(gè)崗位序列內(nèi)部形成寬幅的薪酬空間和職位晉升空間，吸引員工能夠?qū)Ｗ⒂诒绢I(lǐng)域的崗位，不斷積累提升，最終成長(zhǎng)為該領(lǐng)域的專家型人才。隨著整個(gè)行業(yè)向著越來(lái)越專業(yè)化的分工發(fā)展，對(duì)高端人才的需求越來(lái)越高，該企業(yè)通過(guò)在技術(shù)序列、營(yíng)銷序列、技能發(fā)展序列建立專業(yè)化的晉升發(fā)展通道，培育高端的技術(shù)、工藝人才、市場(chǎng)、銷售人才，生產(chǎn)管理人才，通過(guò)構(gòu)建專業(yè)的人才梯隊(duì)打造企業(yè)差異化的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

在各個(gè)崗位序列之間建立多種橫向通道，為某些核心崗位員工有規(guī)劃、有步驟的設(shè)置輪崗經(jīng)歷，通過(guò)橫向發(fā)展的方式，培養(yǎng)未來(lái)組織需要的復(fù)合型、稀缺型人才，如產(chǎn)品經(jīng)理、采購(gòu)工程師等

隨著行業(yè)內(nèi)某些優(yōu)秀企業(yè)對(duì)核心業(yè)務(wù)流程的不斷整合與優(yōu)化，產(chǎn)品經(jīng)理對(duì)生產(chǎn)、研發(fā)、營(yíng)銷等核心流程的銜接起到了重要的推動(dòng)作用，同時(shí)很好的解決了研發(fā)環(huán)節(jié)與市場(chǎng)需求的脫離問(wèn)題，使產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、工藝都能夠更好的體現(xiàn)客戶需求。

但是，產(chǎn)品經(jīng)理很難直接通過(guò)外部招聘或者內(nèi)部單一通道培養(yǎng)的方式獲得，究其崗位特點(diǎn)，產(chǎn)品經(jīng)理需要熟悉產(chǎn)品知識(shí)、市場(chǎng)信息以及行業(yè)趨勢(shì)，需要具備技術(shù)分析、企劃、組織協(xié)調(diào)、跨部門溝通、跨部門團(tuán)隊(duì)協(xié)作等多項(xiàng)業(yè)務(wù)運(yùn)作及管理能力，同時(shí)對(duì)技術(shù)、產(chǎn)品、客戶需求都要有深刻的認(rèn)識(shí)與體悟。產(chǎn)品經(jīng)理的培養(yǎng)和儲(chǔ)備對(duì)于提升企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率，適應(yīng)更加高效的組織運(yùn)行機(jī)制都有重要意義，選擇有技術(shù)背景的員工，為其設(shè)計(jì)在研發(fā)、工藝、服務(wù)、銷售、市場(chǎng)等崗位的輪崗經(jīng)歷，有計(jì)劃的對(duì)各個(gè)核心業(yè)務(wù)流程進(jìn)行參與和學(xué)習(xí)，使員工具備扎實(shí)的技術(shù)功底、良好的市場(chǎng)直覺(jué)和敏銳的生意頭腦，最終培育出企業(yè)自己的產(chǎn)品經(jīng)理。

對(duì)于某些重要的技術(shù)支持或者生產(chǎn)支持序列的崗位，如質(zhì)量、采購(gòu)等崗位，也可以通過(guò)橫向的通道設(shè)計(jì)，讓員工在相關(guān)的技術(shù)、工藝、生產(chǎn)等部門積累一定的經(jīng)驗(yàn)后，再進(jìn)入相關(guān)的專業(yè)支持崗位。如采購(gòu)工程師，對(duì)于原材料的成本、質(zhì)量起到關(guān)鍵作用，除了要具備溝通、談判、議價(jià)等采購(gòu)管理的基本素質(zhì)外，還必須熟悉產(chǎn)品的工藝材料等知識(shí)，同時(shí)了解市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的需求，這樣才能更好在源頭控制產(chǎn)品質(zhì)量，準(zhǔn)確把握原材料的趨勢(shì)提升市場(chǎng)接受度，因此采購(gòu)工藝師必須在工藝、銷售等系統(tǒng)輪崗后才能進(jìn)入采購(gòu)崗位。這種方式可以有效解決企業(yè)復(fù)合型人才緊缺的問(wèn)題。

構(gòu)建核心崗位素質(zhì)模型，根據(jù)素質(zhì)模型的要求和素質(zhì)測(cè)評(píng)結(jié)果，有針對(duì)性地對(duì)人才進(jìn)行

招聘和培養(yǎng)

根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)策略的要求，經(jīng)過(guò)深入的資料調(diào)研、BEI訪談、問(wèn)卷調(diào)研等方式，幫助企業(yè)獲取更佳績(jī)效所共同需要發(fā)展的一組關(guān)鍵能力，構(gòu)建企業(yè)自身的核心崗位素質(zhì)模型，有效勾勒和描繪該企業(yè)員工應(yīng)該具備的精神風(fēng)貌、行為標(biāo)準(zhǔn)及能力要求。接著根據(jù)素質(zhì)模型對(duì)核心崗位員工進(jìn)行360度評(píng)估、BEI面談、心里測(cè)試等綜合的素質(zhì)測(cè)評(píng)，對(duì)每位員工出具了素質(zhì)測(cè)評(píng)報(bào)告，分析員工自身在素質(zhì)和能力上的優(yōu)勢(shì)和短板，根據(jù)員工自身特點(diǎn)、勝任能力及優(yōu)劣勢(shì)，有針對(duì)性地提出員工個(gè)人的職業(yè)生涯發(fā)展和培養(yǎng)建議。特別是根據(jù)素質(zhì)短板，提出員工的培訓(xùn)課程建議，使員工更有針對(duì)性地對(duì)自身欠缺的能力進(jìn)行提升。

勝任素質(zhì)模型清晰地表明了該企業(yè)對(duì)各關(guān)鍵崗位行為的期望以及如何達(dá)成目標(biāo)等多方面具有重要的價(jià)值，以勝任素質(zhì)模型為核心和紐帶，可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)對(duì)關(guān)鍵人才的“選、用、育、留”，將進(jìn)一步提升企業(yè)人力資源管理工作的科學(xué)化和現(xiàn)代化。對(duì)于未來(lái)人才的招聘、培養(yǎng)、留用不再盲目，而是在一個(gè)健康的軌道上有計(jì)劃、有目標(biāo)的進(jìn)行。

有效考核與激勵(lì)

對(duì)于員工在選拔、培育、留用及晉升的各個(gè)階段，都要定期建立有效的考核機(jī)制，并設(shè)置相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施，有效激勵(lì)員工，真正從員工的業(yè)績(jī)出發(fā)，結(jié)合個(gè)人的興趣，去考慮個(gè)人的職業(yè)生涯發(fā)展。同時(shí)健全并規(guī)范各種選拔條件、培養(yǎng)制度、晉升加薪的相關(guān)條例及規(guī)章，在員工中間進(jìn)行宣傳與普及，提升員工的參與度，使員工具備自我提升、主動(dòng)參與競(jìng)爭(zhēng)的積極心態(tài)，有效推動(dòng)人力資源優(yōu)化及梯隊(duì)建設(shè)工作取得良好的效果。

第二篇：企業(yè)人才梯隊(duì)建設(shè)

企業(yè)人才梯隊(duì)建設(shè)

對(duì)于后備人才或人才梯隊(duì)建設(shè)的途徑通常而言，存在以下幾個(gè)途徑：

1職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，人力資源部要求后備人員填寫(xiě)“員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃表”，并定期后備人才就其“員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃表”進(jìn)行溝通，了解后備人才所遇問(wèn)題和所需支持，結(jié)合公司的發(fā)展需要和人力資源規(guī)劃，提出修正建議。輪崗，后備人才在晉升到后備崗位之前，至少要經(jīng)過(guò)一個(gè)以上相關(guān)崗位的輪崗鍛煉。

2推行導(dǎo)師制，導(dǎo)師是對(duì)后備人員在思想品德、工作態(tài)度和業(yè)務(wù)技能等方面負(fù)有督導(dǎo)、支持幫助責(zé)任的高一級(jí)管理人員，負(fù)責(zé)對(duì)后備人員進(jìn)行職場(chǎng)輔導(dǎo)。事先輔導(dǎo)雙方都要接受符合自身角色的技能培訓(xùn)。后備人員的業(yè)績(jī)考核結(jié)果對(duì)導(dǎo)師的業(yè)績(jī)考核有一定比例的影響。

3培訓(xùn)，在公司的培訓(xùn)體系和實(shí)施計(jì)劃中，把對(duì)后備人才的培訓(xùn)列為專項(xiàng)內(nèi)容，人力資源部結(jié)合公司發(fā)展的實(shí)際需要、人力資源規(guī)劃和后備人員職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，負(fù)責(zé)制定后備人才培訓(xùn)計(jì)劃，并根據(jù)后備人才的發(fā)展情況對(duì)計(jì)劃定期進(jìn)行修正。

4考核與約束，公司通過(guò)大量的資源支持給予后備人才更多的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)和更大的發(fā)展空間，因此需要后備人才體現(xiàn)更多的價(jià)值。一方面，對(duì)后備人才的考核有更高的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)為了避免后備人才主動(dòng)流失給公司造成重大的損失，需要他們與公司簽訂更長(zhǎng)期的聘用合約。

重要的是，人力資源部需要定期評(píng)估對(duì)后備人員培養(yǎng)的實(shí)際效果，分析問(wèn)題所在，并進(jìn)行改善。

對(duì)于多元化發(fā)展的集團(tuán)來(lái)講，對(duì)后備人才的培養(yǎng)需求來(lái)得比單體公司更加迫切。在操作方法上雖然沒(méi)有大的區(qū)別，但總部需要綜合考慮多個(gè)分子公司的人才供給問(wèn)題。這樣，人力資源規(guī)劃應(yīng)該是基于多元化的投資與產(chǎn)業(yè)組合的，職業(yè)發(fā)展規(guī)劃應(yīng)該基于集團(tuán)橫向戰(zhàn)略的，人才梯隊(duì)和后備人員建設(shè)更加多元化和綜合化，這樣才能將人力資源規(guī)劃、后備人才建設(shè)、員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃與戰(zhàn)略投資與產(chǎn)業(yè)投資結(jié)合起來(lái)，從而形成集團(tuán)的完善的人才梯隊(duì)，形成基于投資與產(chǎn)業(yè)的繼任管理，人才繁衍，從而形成集團(tuán)自身產(chǎn)生人才的機(jī)制，從而也實(shí)質(zhì)上解決了集團(tuán)繼任計(jì)劃的接班人培養(yǎng)問(wèn)題。

員工繼任計(jì)劃，就是通過(guò)建立系統(tǒng)化、規(guī)范化的流程來(lái)評(píng)估、培訓(xùn)和發(fā)展組織內(nèi)部有潛力的職業(yè)經(jīng)理人，創(chuàng)建內(nèi)部?jī)?yōu)秀人才庫(kù)，以獲得當(dāng)前和未來(lái)所需的核心能力。對(duì)企業(yè)而言，這個(gè)計(jì)劃能確保其隨時(shí)有一支優(yōu)秀的后備隊(duì)伍，確保管理層的連續(xù)性，并縮短填補(bǔ)職位空缺的周期，不斷滿足將來(lái)的業(yè)務(wù)需要。

第三篇：企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力與企業(yè)關(guān)鍵人才-試卷

單選題

1.企業(yè)的核心能力具有三大特點(diǎn)，其中不包括： √ A

B

C

D

獨(dú)特性統(tǒng)一性價(jià)值性持續(xù)學(xué)習(xí)

正確答案： B

2.企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是： √

A

B

C

D

技術(shù)流程知識(shí)關(guān)系

正確答案： C

3.企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的外部表現(xiàn)是： √

A

B

C

D

持續(xù)盈利的能力判斷市場(chǎng)形勢(shì)的能力把握機(jī)會(huì)的能力創(chuàng)新能力

正確答案： D

4.下列關(guān)于企業(yè)發(fā)展的理念依據(jù)的說(shuō)法，不正確的是： √ A

B

C

D

是企業(yè)的使命追求是企業(yè)的核心價(jià)值觀是企業(yè)的戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與企業(yè)發(fā)展的客觀依據(jù)無(wú)關(guān)

正確答案： D

5.企業(yè)的發(fā)展離不開(kāi)忠誠(chéng)客戶的支持。以下對(duì)忠誠(chéng)客戶的表述，錯(cuò)誤的是： √

A

B

C

D

會(huì)重復(fù)購(gòu)買不可能流失會(huì)轉(zhuǎn)介購(gòu)買是企業(yè)持續(xù)盈利的重要保證

正確答案： B

6.企業(yè)對(duì)外經(jīng)營(yíng)的是客戶，對(duì)內(nèi)經(jīng)營(yíng)的是： √

A

B

C

D

產(chǎn)品員工資本服務(wù)

正確答案： B

7.企業(yè)文化的影響屬于人力資源管理中的： √

A

B

C

D

道德維度學(xué)歷維度能力維度態(tài)度維度

正確答案： D

8.下列關(guān)于企業(yè)關(guān)鍵崗位的說(shuō)法，錯(cuò)誤的是： √

A

B

C

D

占企業(yè)所有崗位的20%需要有核心技能的人才擔(dān)任一般是負(fù)責(zé)管理、市場(chǎng)、技術(shù)等工作的崗位是一成不變的正確答案： D

9.企業(yè)關(guān)鍵人才的特征不包括： √

A

B

C

D

無(wú)論如何都不會(huì)離開(kāi)企業(yè)在企業(yè)發(fā)展中處于關(guān)鍵地位在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中具有不可替代的作用始終是企業(yè)創(chuàng)新的領(lǐng)導(dǎo)者 正確答案： A

判斷題

10.只有認(rèn)同企業(yè)文化的員工才有意愿為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，并保持高度的忠誠(chéng)。此種說(shuō)法：

√

正確

錯(cuò)誤

正確答案： 正確

第四篇：關(guān)鍵崗位人才梯隊(duì)培養(yǎng)管理辦法(試行)

關(guān)鍵崗位人才梯隊(duì)培養(yǎng)管理辦法（試行）培養(yǎng)目的

1.1 根據(jù)公司確立的“五個(gè)一”目標(biāo)，通過(guò)建立和完善人才梯隊(duì)培養(yǎng)機(jī)制，有計(jì)劃、有步驟地合理開(kāi)發(fā)和挖掘各層次人才的潛質(zhì)，以促進(jìn)a服務(wù)業(yè)優(yōu)秀人才的培養(yǎng)與儲(chǔ)備，為公司新的改革與發(fā)展提供有效的人才資源保障，實(shí)現(xiàn)：

1.1.1 人才無(wú)斷層：要保有一到二名的合適人選，當(dāng)某個(gè)關(guān)鍵職位由于前任提升、退休或辭職等原因出現(xiàn)空缺時(shí)，可接替這個(gè)職位。

1.1.2 工作順利交接：要保證連續(xù)性較強(qiáng)及較重要的工作，當(dāng)承擔(dān)工作任務(wù)的人員突然離開(kāi)崗位時(shí)，后繼的人選在短時(shí)間內(nèi)能順利交接工作。

1.1.3 形成人才磁場(chǎng)：要保障良性的人才培養(yǎng)機(jī)制，樹(shù)立公司良好的形象，吸引各類賢才的加盟，達(dá)到人才“蓄水池”的作用。2 培養(yǎng)原則

2.1 領(lǐng)導(dǎo)問(wèn)責(zé)培養(yǎng)原則。各級(jí)單位及部門負(fù)責(zé)人對(duì)人才培養(yǎng)工作負(fù)直接責(zé)任，人才培養(yǎng)的成效應(yīng)納入考核范疇。

2.2 滾動(dòng)進(jìn)出培養(yǎng)原則。不論資排輩，實(shí)行“賽馬制”滾動(dòng)培養(yǎng)，每年根據(jù)實(shí)際工作表現(xiàn)調(diào)整人才梯隊(duì)，選擇優(yōu)秀人才納入人才庫(kù)中，對(duì)實(shí)際工作中表現(xiàn)一般的人員淘汰出人才梯隊(duì)。2.3 個(gè)性化綜合性原則。堅(jiān)持專業(yè)培養(yǎng)與綜合培養(yǎng)同步進(jìn)行，根據(jù)培養(yǎng)對(duì)象的特點(diǎn)和培養(yǎng)方向，設(shè)計(jì)針對(duì)性的發(fā)展通道和培養(yǎng)方法。3 適用范圍

本管理辦法適用于a公司本部及各子公司。4 管理職責(zé)

4.1 人力資源部。作為公司人才培養(yǎng)的組織協(xié)調(diào)部門，負(fù)責(zé)建立“統(tǒng)一管理、分級(jí)實(shí)施”的人才培養(yǎng)體系，具體負(fù)責(zé)專業(yè)技術(shù)人才的培養(yǎng)規(guī)劃、人才甄選政策和程序的制定、培養(yǎng)對(duì)象的認(rèn)定和培養(yǎng)計(jì)劃的統(tǒng)籌安排。

4.2 公司中層及以上管理人才的培養(yǎng)工作按中層干部管理辦法，由綜合辦。

作過(guò)程中關(guān)注、指導(dǎo)、開(kāi)發(fā)其他專業(yè)技術(shù)人員。5.3 甄選方法

5.3.1 職業(yè)操守、知識(shí)技能、工作資歷等基本條件通過(guò)個(gè)人材料，結(jié)合日常工作觀察情況進(jìn)行分析。

5.3.2 關(guān)鍵能力資質(zhì)通過(guò)調(diào)查表、訪談等形式進(jìn)行分析，條件具備的可借助專業(yè)機(jī)構(gòu)的測(cè)評(píng)軟件進(jìn)行測(cè)評(píng)。5.4 甄選程序

5.4.1公司關(guān)鍵崗位的數(shù)量可按公司當(dāng)前職位總數(shù)的30%之內(nèi)進(jìn)行評(píng)定，每個(gè)關(guān)鍵崗位至少要選定1～2名后備人員。如果公司內(nèi)部沒(méi)有合適人選的特殊崗位，可考慮外部招聘。

5.4.2 后備人才由各單位根據(jù)公司制定的甄選原則及條件進(jìn)行篩選確定，并報(bào)a人力資源部審核備案。

5.4.3 確定的關(guān)鍵崗位一般應(yīng)公開(kāi)，但關(guān)鍵崗位后備人選根據(jù)各單位實(shí)際情況，可在單位內(nèi)部公開(kāi)，也可只在單位領(lǐng)導(dǎo)班子范圍內(nèi)公開(kāi)。5.4.4 流程：

步驟 流程內(nèi)容 責(zé)任部門 提交關(guān)鍵崗位及后備人選 各管理部門 關(guān)鍵崗位及后備人選資質(zhì)審核，并繪制關(guān)鍵崗位及人才梯隊(duì)配備圖 人力資源部門 3 提交公司領(lǐng)導(dǎo)班子評(píng)定 人力資源部門 確定關(guān)鍵崗位及后備人才名單 公司領(lǐng)導(dǎo)班子 后備人才培養(yǎng)與開(kāi)發(fā)計(jì)劃制訂、跟進(jìn)實(shí)施 管理部門、人力資源部門 6 后備人才的考核、評(píng)價(jià) 人力資源部門、管理部門 7 后備人才的調(diào)整 公司領(lǐng)導(dǎo)班子 后備人才庫(kù)的維護(hù)與管理 人力資源部門 6 關(guān)鍵崗位人才梯隊(duì)庫(kù)

6.1 目的作用。公司人力資源部匯總審核各單位根據(jù)甄選條件確定的后備人才，創(chuàng)建關(guān)鍵崗位后備人才庫(kù)，完善后備人才檔案，以促進(jìn)信息查詢、跟蹤培養(yǎng)、管理評(píng)估、選拔與調(diào)動(dòng)等管理。

6.2 梯隊(duì)層級(jí)。根據(jù)同一關(guān)鍵崗位對(duì)人才培養(yǎng)的先后順序，按照各單位的綜合評(píng)價(jià)劃分一級(jí)梯隊(duì)和二級(jí)梯隊(duì)，一級(jí)梯隊(duì)人才為優(yōu)先發(fā)展級(jí)，二級(jí)次之。

6.3 梯隊(duì)晉升。當(dāng)關(guān)鍵崗位出現(xiàn)人員缺位時(shí)，優(yōu)先考慮從一級(jí)梯隊(duì)人才中選拔合適人員，同時(shí)從二級(jí)梯隊(duì)人才中選拔合適人員補(bǔ)充到一級(jí)后備人才；當(dāng)二級(jí)梯隊(duì)人才空缺時(shí)，則相應(yīng)從公司選拔優(yōu)秀者補(bǔ)充空缺。

6.4 晉升條件。關(guān)鍵崗位空缺時(shí)，應(yīng)優(yōu)先從后備人員中聘任，后備梯隊(duì)人員一般應(yīng)在經(jīng)過(guò)1年以上培養(yǎng)后才能晉升上一級(jí)管理崗位（特聘人員除外）。7 培養(yǎng)使用方式 主要通過(guò)掛職鍛煉、崗位交流、雙向選聘、工作優(yōu)化、導(dǎo)師制等方式循環(huán)培養(yǎng)，合理地挖掘、開(kāi)發(fā)各層次人才，以便建立公司的人才梯隊(duì)，為公司可持續(xù)發(fā)展提供人力支持。新員工試用（見(jiàn)習(xí)）期的培養(yǎng)管理，按照《新員工入職指導(dǎo)管理辦法》執(zhí)行。7.1 掛職鍛煉

7.1.1 掛職對(duì)象。主要針對(duì)中高級(jí)專業(yè)技術(shù)型人員開(kāi)展“t”形培訓(xùn)，讓他們?cè)谑煜け緦I(yè)技術(shù)工作的同時(shí)，縱向或橫向增強(qiáng)對(duì)其他單位和上級(jí)有關(guān)部門的認(rèn)識(shí)和了解，以進(jìn)一步提升綜合素質(zhì)，拓展業(yè)務(wù)工作能力。

7.1.2 掛職周期。由派出單位與掛職單位協(xié)商確定，原則上按全日制3～6個(gè)月為一個(gè)周期，或按每月掛職工作時(shí)間不低于15天。7.1.3人事管理。

（1）掛職職位一般跨單位或部門安排，以部門副職或助理職位為主，以學(xué)習(xí)、調(diào)研、議政等形式參與兼職部門工作，在業(yè)務(wù)上接受掛職部門領(lǐng)導(dǎo)的管理，并接受所在掛職部門負(fù)責(zé)人的考核，考核結(jié)果應(yīng)反饋給派出部門。

（2）掛職人員人事關(guān)系仍然隸屬于派出單位，享受掛職前的薪酬待遇。7.1.4 審批流程。

（1）跨單位掛職鍛煉的，由擬派出單位提出議案（明確掛職人員、培養(yǎng)目的、工作時(shí)間、工作內(nèi)容要求等），提交a公司人力資源部審核、協(xié)調(diào)派出單位和接收單位的掛職工作；（2）跨部門掛職鍛煉的，由擬派出部門或所在單位人力資源管理部門提出議案，并報(bào)單位負(fù)責(zé)人批準(zhǔn)。

（3）掛職申請(qǐng)批準(zhǔn)后，統(tǒng)一由負(fù)責(zé)審核的人力資源部門簽發(fā)派遣通知函，以書(shū)面的形式明確掛職人員的崗位職務(wù)、職責(zé)權(quán)限和工作安排等事項(xiàng)，正式通知接收單位或部門。

（4）接收單位（或部門）應(yīng)當(dāng)為掛職人員提供相應(yīng)的工作環(huán)境和條件，并且負(fù)責(zé)安排好掛職人員的工作。7.2 崗位交流

7.2.1 交流對(duì)象。主要針對(duì)具有培養(yǎng)潛質(zhì)的中高級(jí)專業(yè)管理骨干，通過(guò)單位（部門）之間雙向或單向交流方式，讓交流人員熟悉多種業(yè)務(wù)，提高綜合管理能力，培養(yǎng)具備多種能力的復(fù)合型人才，同時(shí)，推動(dòng)a公司范圍內(nèi)人才的良性流動(dòng)，進(jìn)一步優(yōu)化專業(yè)管理人才隊(duì)伍結(jié)構(gòu)。7.2.2 交流周期。原則上為6個(gè)月～1年或以完成一定任務(wù)為限，具體交流時(shí)間由各單位根據(jù)實(shí)際情況確定。7.2.3人事管理。

（1）崗位交流以跨部門為主，一般參照同級(jí)別職位交流，由接收部門聘任上崗，直接參與部門的具體工作，并按新聘任崗位考核，發(fā)放薪酬待遇。

（2）由子公司提出議案，經(jīng)a公司同意后跨單位交流的，人事關(guān)系一般隸屬于派出單位，薪酬待遇也在派出單位發(fā)放。

（3）由a公司根據(jù)工作需要直接安排的崗位交流，人事關(guān)系一般轉(zhuǎn)移到新聘任單位，并按新聘任崗位相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放薪酬待遇。7.2.4 審批流程。

（1）單位內(nèi)部交流：由各單位自行調(diào)配——單位人力資源部門備案；

（2）跨單位交流：由各單位提出議案——a人力資源部審核——公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)。（財(cái)務(wù)、組織人事、監(jiān)察、審計(jì)等崗位人員交流還應(yīng)征詢業(yè)務(wù)主管部門意見(jiàn)）

（3）崗位交流申請(qǐng)批準(zhǔn)后，統(tǒng)一由負(fù)責(zé)審核備案的人力資源部門簽發(fā)派遣通知函，以書(shū)面的形式明確交流人員的崗位職務(wù)、職責(zé)權(quán)限和工作安排等事項(xiàng)，正式通知接收單位。7.3 雙向選聘

7.3.1 選聘對(duì)象。業(yè)務(wù)拓展難以獲取的特殊專業(yè)人才或急需人才，一般根據(jù)工作對(duì)象專業(yè)工作特長(zhǎng)，結(jié)合本人的意愿在a內(nèi)部進(jìn)行優(yōu)化配置，由單位與個(gè)人雙向選擇后聘用，以充分發(fā)揮專業(yè)人才的作用，促進(jìn)a公司人才資源的共享。

7.3.2 人事管理。由接收單位聘任上崗，接受新單位的管理考核。

第五篇：企業(yè)人才梯隊(duì)建設(shè)及其診斷分析調(diào)研問(wèn)卷

企業(yè)人才梯隊(duì)建設(shè)及其診斷分析調(diào)研問(wèn)卷

所謂人才梯隊(duì)建設(shè)，就是當(dāng)現(xiàn)在的人才正在發(fā)揮作用時(shí)，未雨綢繆地培養(yǎng)該批人才的接班人，也就是做好人才儲(chǔ)備，當(dāng)這批人才變動(dòng)后能及時(shí)補(bǔ)充上去和頂替上去，而這批接班人的接班人也在進(jìn)行培訓(xùn)或鍛煉，這樣就形成了水平不同的人才，仿佛站在梯子上有高有低一樣，形象地稱為梯隊(duì)。為的就是避免人才斷層。

人才梯隊(duì)建設(shè)的步驟：

首先，人力資源部在員工內(nèi)部建立人才梯隊(duì)建設(shè)計(jì)劃。由人力資源部專業(yè)人員及公司相關(guān)管理人員組成專家小組，針對(duì)公司現(xiàn)在各崗位的崗位職責(zé)說(shuō)明書(shū)和崗位要求，制定出各崗位的發(fā)展方向，可以以圖文或圖表的方式制定出來(lái)。職位發(fā)展可以是橫向的也可以是縱向的。由人力資源部制定人才梯隊(duì)建設(shè)制度，經(jīng)過(guò)專家小組討論，通過(guò)則可實(shí)施。

其次，召集公司管理人員開(kāi)會(huì)，宣導(dǎo)公司人才梯隊(duì)建設(shè)制度，讓部門負(fù)責(zé)人充分理解并支持和配合。一方面人力資源部可以在公司里將人才建設(shè)計(jì)劃充分宣揚(yáng)，另一方面部門負(fù)責(zé)人及時(shí)將計(jì)劃貫徹落實(shí)到部門中去，在全公司形成一個(gè)人才培養(yǎng)造勢(shì)。

再次，部門經(jīng)理根據(jù)符合梯隊(duì)成員條件對(duì)員工進(jìn)行考察，并計(jì)劃培養(yǎng)人數(shù)量及時(shí)間，并把此工作納入對(duì)部門負(fù)責(zé)人的考核里，一個(gè)季度或半年必須培養(yǎng)出具有哪方面能力的人。發(fā)現(xiàn)有符合梯隊(duì)建設(shè)的人員，則上報(bào)人力資源部備案，由人力資源部填寫(xiě)成員信息表，并及時(shí)與成員溝通其自己的發(fā)展方向，優(yōu)勢(shì)及劣勢(shì)，需要得到什么樣的提升及培訓(xùn)等。

最后，根據(jù)制度實(shí)行人才培養(yǎng)和選拔，對(duì)梯隊(duì)成員進(jìn)行工作跟蹤及考核，一個(gè)季度或半年對(duì)人才進(jìn)行評(píng)估，需要培訓(xùn)的及時(shí)安排培訓(xùn)，可以提升的及時(shí)提升，全力貫徹人才梯隊(duì)建設(shè)制度，如只制定制度，不執(zhí)行，那人才梯隊(duì)建設(shè)將形同虛設(shè)。

組織梯隊(duì)建設(shè)是員工職業(yè)生涯和企業(yè)業(yè)績(jī)的雙贏舉措，員工不斷的接受新崗位和層次的變化，必須不斷地提升自身素質(zhì)，改善素質(zhì)結(jié)

構(gòu)。而這種職位上升的過(guò)程也將給員工們很大的精神滿足。自覺(jué)的把自己的工作效率提高到最大。員工整個(gè)奮斗的過(guò)程也是企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的過(guò)程。

人才梯隊(duì)建設(shè)調(diào)研問(wèn)卷

1、對(duì)單位是否有專門的人才繼任計(jì)劃？

A、有，多層次B、無(wú)C、有，但限于少數(shù)核心崗位

2、貴單位目前人才梯隊(duì)分為幾級(jí)？

A、1個(gè)層級(jí)B、2個(gè)層級(jí)

C、3個(gè)層級(jí)D、4個(gè)層級(jí)

3、貴單位在哪個(gè)層次人才上投入資源更多？

A、接班人（為單位決策者/一把手制定的專才計(jì)劃）

B、青年人才（發(fā)掘年輕人向一線職位，并為單位未來(lái)儲(chǔ)備人才）

C、高管繼任計(jì)劃（為單位中、高層管理者儲(chǔ)備人才）

D、專才骨干計(jì)劃（發(fā)掘業(yè)務(wù)骨干人才，為業(yè)務(wù)管理/拓展儲(chǔ)備人才）

4、對(duì)單位是否明確提出哪些崗位是單位的關(guān)鍵崗位？

A、是B、否

5、貴單位是否建立了專業(yè)技術(shù)人才的后備庫(kù)？

A、是B、否

6、貴單位是否將“校園招聘”作為一項(xiàng)重要的人才補(bǔ)充戰(zhàn)略？

A、是 B、有這個(gè)意圖，但未明確 Ｃ、否

7、貴單位高層對(duì)內(nèi)部人才具體狀況（比方說(shuō)哪些人有潛力等）是否清晰的了解？

A、非常了解B、基本了解 C、不慎了解

8、貴單位是否做過(guò)比較正式的人才盤點(diǎn)？

A、是B、否

9、貴單位對(duì)人才進(jìn)行盤點(diǎn)的頻率是？

Ａ、定期Ｂ、不定期

10、您認(rèn)為高潛質(zhì)人才應(yīng)該具備哪些個(gè)人特征？

A、責(zé)任感B、溝通能力C、創(chuàng)新思維

D、合作性E、追求卓越F、適應(yīng)力

G、系統(tǒng)思維H、影響力I、批判性思維（獨(dú)立思考能力）

J、邏輯思維K、自信心L、情緒穩(wěn)定性

M、其他N、復(fù)原性（從挫折中走出來(lái)的能力）O、親和力

11、對(duì)關(guān)鍵管理人才的評(píng)估和培養(yǎng)，是否提出要關(guān)注其價(jià)值觀與公司的相容程度？

A、是B、否

12、貴單位運(yùn)用哪些方法進(jìn)行人才評(píng)估？

A、工作業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)B、360度評(píng)估 C、結(jié)構(gòu)化面談 D、評(píng)價(jià)中心測(cè)評(píng)技術(shù)

13、貴單位中高層管理者的產(chǎn)生方式是哪一種？

A、公開(kāi)競(jìng)聘B、從后備人才中選擇C，前兩項(xiàng)結(jié)合14、貴單位對(duì)潛力人才是否破格提拔？

A、經(jīng)常C、極少

15、貴單位是否實(shí)施過(guò)系統(tǒng)的關(guān)鍵人才加速成長(zhǎng)項(xiàng)目？

A、是B、否

16、是否有明確的制度鼓勵(lì)橫向的跨部門交流輪崗？

A、是B、否

17、影響貴單位人才內(nèi)部交流輪崗的可能性障礙有哪些？

A、薪酬水平B文化傳統(tǒng)C晉升體系D職級(jí)體系

18、貴單位對(duì)關(guān)鍵崗位是否有明確的職業(yè)發(fā)展路線圖

A、是B、否

19、對(duì)關(guān)鍵崗位，貴單位是否已經(jīng)建立任職資格模型？

A、是B、否

20、在人才培養(yǎng)方面，是否將資源投到關(guān)鍵有潛力的人才身上？

A、是B、否，更多是平均用力

21、貴單位培養(yǎng)管理人才的主要途徑是？

A、課堂培訓(xùn)（含“請(qǐng)進(jìn)來(lái)”和“送出去”）

B、導(dǎo)師制C、交流輪崗D、行動(dòng)學(xué)習(xí)

E、職業(yè)生涯發(fā)展項(xiàng)目

22、貴單位保留核心人才的最主要手段？

A、提升薪酬及獎(jiǎng)金B(yǎng)、拓寬晉升通道和機(jī)會(huì)

C、挑戰(zhàn)性工作/任務(wù)機(jī)會(huì)D、長(zhǎng)期激勵(lì)

E、多元化的培養(yǎng)形式F、特殊福利政策

G、靈活，富有彈性的工作空間和參與決策機(jī)會(huì)

23、貴單位是否將“培養(yǎng)下屬”作為管理者考核的一項(xiàng)重要內(nèi)容？

A、是B、否

24、公司治理層面（如董事會(huì)）是否有制度和實(shí)際措施來(lái)鼓勵(lì)和督促管理層從長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮梯隊(duì)人才建設(shè)？

A、是B、否

25、您認(rèn)為高層管理者對(duì)人才梯隊(duì)建設(shè)工作的投入是否重要？

A、非常重要B、一般重要C、不太重要

26、目前，貴單位最希望在人才開(kāi)發(fā)管理上得到哪方面的專業(yè)支持？

A、人才評(píng)估體系建設(shè)（方法、工具、流程等）

B、高層管理者人才建設(shè)觀念培養(yǎng)

C、人才培訓(xùn)體系建設(shè)（課程、方法、工具等）

D、人才標(biāo)準(zhǔn)體系建設(shè)（勝任力開(kāi)發(fā)等）

E、整體解決方案

F、人才渠道建設(shè)（外部招聘渠道、內(nèi)部開(kāi)發(fā)渠道）

27、其他意見(jiàn)建議：