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      探索知識(shí)型員工薪酬管理困境及解決措施

      時(shí)間:2019-05-13 07:20:17下載本文作者:會(huì)員上傳
      簡介:寫寫幫文庫小編為你整理了多篇相關(guān)的《探索知識(shí)型員工薪酬管理困境及解決措施》,但愿對(duì)你工作學(xué)習(xí)有幫助,當(dāng)然你在寫寫幫文庫還可以找到更多《探索知識(shí)型員工薪酬管理困境及解決措施》。

      第一篇:探索知識(shí)型員工薪酬管理困境及解決措施

      探索知識(shí)型員工薪酬管理困境及解決措施 知識(shí)型員工具有較強(qiáng)的自主意識(shí),他們能力越強(qiáng),獨(dú)立從事某項(xiàng)工作的意識(shí)越強(qiáng)。知識(shí)型員工由于擁有知識(shí)資本,具有某種特殊技能,依據(jù)這種心理,主觀上不愿意受制于人,客觀上不情愿受制于物。因而在組織中有很強(qiáng)的獨(dú)立

      摘要:知識(shí)型員工薪酬管理問題是企業(yè)必須面對(duì)的問題。文章就知識(shí)型員工薪酬管理中存在的問題和解決問題的策略做了初步探討。

      關(guān)鍵詞:知識(shí)型員工 薪酬管理 薪酬激勵(lì)

      一、知識(shí)型員工的含義與特征

      (一)知識(shí)型員工的含義 關(guān)于知識(shí)型員工的概念學(xué)術(shù)界尚無公認(rèn)的定義,相近的提法有知識(shí)工作者、知識(shí)勞動(dòng)者、知識(shí)工人、知識(shí)員工等等。管理大師彼得·德魯克早在20世紀(jì)50年代中期就首先提出了“知識(shí)型員工”這一概念,他將知識(shí)型員工描述為“那些掌握和運(yùn)用符號(hào)和概念,利用知識(shí)或信息工作的人”。他當(dāng)時(shí)指的是某個(gè)經(jīng)理或執(zhí)行經(jīng)理。50多年后,知識(shí)型員工實(shí)際上己經(jīng)被擴(kuò)大到大多數(shù)白領(lǐng),已成為現(xiàn)代社會(huì)中的一個(gè)新興階層,并且必將成為企業(yè)組織中的一個(gè)特殊團(tuán)體。加拿大著名學(xué)者弗朗西斯·赫瑞比(Frances Horibe,2000)認(rèn)為:“知識(shí)型員工就是那些創(chuàng)造財(cái)富時(shí)用腦多于用手的人們。他們通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設(shè)計(jì)給產(chǎn)品帶來附加價(jià)值?!彼J(rèn)為管理人員、專業(yè)技術(shù)人員以及銷售人員都屬于知識(shí)型員工的范疇。本文所探討的企業(yè)知識(shí)型員工是指在企業(yè)中從事生產(chǎn)、創(chuàng)造、擴(kuò)展和應(yīng)用知識(shí)的活動(dòng),為企業(yè)(或組織)帶來知識(shí)資本增值并以此為職業(yè)的人員。這一概念有三方面的內(nèi)涵:一是自身必須具備、掌握一定的知識(shí)和技術(shù);二是直接致力于與知識(shí)相關(guān)的活動(dòng);三是以知識(shí)工作為職業(yè),為實(shí)現(xiàn)企業(yè)(或組織)知識(shí)資本增值為目的。具體指研發(fā)人員、管理人員、工程技術(shù)人員及專業(yè)人員(財(cái)會(huì)人員)等。

      (二)知識(shí)型員工的特征

      1.知識(shí)型員工勞動(dòng)復(fù)雜性程度高,勞動(dòng)過程難以監(jiān)控,勞動(dòng)成果衡量難度大。知識(shí)型員工所從事的工作主要是思維性活動(dòng),依靠大腦而非肌肉,勞動(dòng)過程往往是無形的,而且可

      能發(fā)生在每時(shí)每刻和任何場(chǎng)所。加之工作并沒有確定的流程和步驟,工作說明書及固定的勞動(dòng)規(guī)則越來越?jīng)]有用,其他人很難知道應(yīng)該怎樣做,固定的勞動(dòng)規(guī)則并不存在。因此,對(duì)勞動(dòng)過程的監(jiān)控既沒意義,也不可能。

      2.知識(shí)型員工自我意識(shí)高,工作主動(dòng)性強(qiáng),創(chuàng)造性能強(qiáng),流動(dòng)意愿也比較高。知識(shí)型員工具有較強(qiáng)的自主意識(shí),他們能力越強(qiáng),獨(dú)立從事某項(xiàng)工作的意識(shí)越強(qiáng)。知識(shí)型員工由于擁有知識(shí)資本,具有某種特殊技能,依據(jù)這種心理,主觀上不愿意受制于人,客觀上不情愿受制于物。因而在組織中有很強(qiáng)的獨(dú)立性和自主性。而且,他們對(duì)自己職業(yè)感覺和發(fā)展前景有著強(qiáng)烈的追求,他們不希望終身在一個(gè)組織中工作,所以他們由追求終身就業(yè)的職位轉(zhuǎn)向追求終身就業(yè)的能力,由忠于自己所在的企業(yè)轉(zhuǎn)向忠于自己所從事的事業(yè)。這種追求的轉(zhuǎn)向必然導(dǎo)致人才的頻繁流動(dòng)。

      3.知識(shí)員工追求高薪,但關(guān)心薪酬的差別程度高于關(guān)心薪酬水平。知識(shí)型員工因?yàn)樗麄儷@取知識(shí)所投入的成本高,他們自然想以獲取高薪來補(bǔ)償,另外,知識(shí)型員工的工作是創(chuàng)造性的工作,所以也必然要求高薪水。但是,有專家研究后發(fā)現(xiàn),他們追求公平的天性使他們關(guān)心薪酬的差別程度高于關(guān)心薪酬水平。

      4.知識(shí)員工具有強(qiáng)烈的自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)愿望。知識(shí)型員工的需求一般在比較高的層次上,他們更在意自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn),并且強(qiáng)烈期望得到單位和社會(huì)的認(rèn)可。因此他們更熱衷于做具有挑戰(zhàn)性的工作,渴望自我價(jià)值的最大展現(xiàn)。

      二、企業(yè)知識(shí)型員工薪酬管理方面存在的問題

      (一)從觀念上看 雖然很多企業(yè)戰(zhàn)略管理層已經(jīng)開始逐步認(rèn)識(shí)到人力資源、尤其是知識(shí)型員工對(duì)企業(yè)創(chuàng)造的重要意義,但是還沒有形成對(duì)知識(shí)型員工的深人認(rèn)識(shí),對(duì)他們的工作動(dòng)機(jī)和工作方式還缺乏必要的了解,不可能接受讓知識(shí)型員工參與價(jià)值分配的制度安排,不可能通過企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)對(duì)知識(shí)型員工的人力資本進(jìn)行充分補(bǔ)償,從而導(dǎo)致管理上對(duì)知識(shí)員工與一般員工的一視同仁。

      (二)從機(jī)制上看 絕大多數(shù)企業(yè)還沒有建立有效的業(yè)績?cè)u(píng)估機(jī)制,考核結(jié)果與薪酬管理缺乏聯(lián)系,知識(shí)型員工的勞動(dòng)成果缺乏保障,這就使薪酬的長期激勵(lì)效果得不到體現(xiàn)和發(fā)揮。因而我國知識(shí)

      型員工離職率普遍較高。特別是30歲以下知識(shí)型員工。據(jù)有關(guān)統(tǒng)計(jì),我國30歲以下員工中,平均每3一4年就要換一個(gè)單位。

      (三)薪酬內(nèi)容上缺乏創(chuàng)新,依然以貨幣形式為主,缺乏對(duì)員工更高層次需求的滿足 薪酬的激勵(lì)缺乏長久的支持力。雖然近幾年也出現(xiàn)了向西方學(xué)習(xí)的“股權(quán)激勵(lì)”新氣象,但是,依然沒有脫離金錢激勵(lì)的老套路,而且在今天國際經(jīng)濟(jì)大滑坡的背景下,股權(quán)激勵(lì)的激勵(lì)效果更加難以發(fā)揮,對(duì)全面薪酬的實(shí)施還巫待加強(qiáng)。

      (四)從手段上看 以高薪為留人的主要杠桿。忽視了薪酬設(shè)計(jì)的基本原則,即對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)性和對(duì)內(nèi)具有公平性以及對(duì)個(gè)人的激勵(lì)性。所以有些企業(yè)就走上了另一個(gè)極端,以高薪來吸引和留住一部分高層管理人員,甚至不惜以“天價(jià)”來博得他們的眷顧,這對(duì)其他知識(shí)型員工則顯失公平。

      (五)從戰(zhàn)略上看 缺乏宏觀指導(dǎo),不能通過薪酬設(shè)計(jì)來關(guān)注和反映企業(yè)目標(biāo),不能有效地激勵(lì)員工行動(dòng)與企業(yè)目標(biāo)保持一致。

      三、知識(shí)型員工薪酬管理策略

      (一)更新觀念,引入全面薪酬理念,指導(dǎo)知識(shí)型員工薪酬設(shè)計(jì) 全面薪酬戰(zhàn)略就是外在的薪酬和內(nèi)在的薪酬緊密結(jié)合、相互補(bǔ)充的薪酬支付戰(zhàn)略,這是目前發(fā)達(dá)國家普遍推行的一種薪酬支付方式。具體可從以下幾個(gè)方面人手:一是對(duì)不同的人員要用不同的薪酬激勵(lì)措施;二是將現(xiàn)金性薪酬和非現(xiàn)金性薪酬結(jié)合起來運(yùn)用;三是適當(dāng)縮短常規(guī)獎(jiǎng)勵(lì)的時(shí)間間隔、保持激勵(lì)的及時(shí)性,有助于取得最佳激勵(lì)效果。

      (二)引入報(bào)酬風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制,明確薪酬的激勵(lì)導(dǎo)向功能 這就要求企業(yè)根據(jù)實(shí)際情況確定工資占全部報(bào)酬的比例,一般而言,基本工資應(yīng)占全部報(bào)酬的40%一50%,如果基本工資偏低,對(duì)于員工利益會(huì)有損害,影響工作積極性,屬激勵(lì)性報(bào)酬的獎(jiǎng)金和股權(quán)部分要明確發(fā)放方式和標(biāo)準(zhǔn),如果采取一定的公式計(jì)算,根據(jù)經(jīng)營業(yè)績,由于個(gè)人努力而增加績效的按規(guī)定發(fā)放獎(jiǎng)金,而如果績效是由全體員工共同努力的結(jié)果,則可用股權(quán)及分紅的方式讓員工共享。一個(gè)明確公平的獎(jiǎng)金分配方式,是把員工的目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)聯(lián)系起來的最佳途徑。

      (三)切實(shí)加強(qiáng)薪酬管理基礎(chǔ)工作,建立科學(xué)全面的績效考核機(jī)制,并把考核結(jié)果落實(shí)到薪酬管理中,加強(qiáng)薪酬的長期激勵(lì)功能 第一,必須建立工作評(píng)價(jià)制度。通過職位分析、崗位測(cè)評(píng),調(diào)整和精簡機(jī)構(gòu)、崗位、人員,確定勞動(dòng)差別,為確定薪酬收人的差別提供量化依據(jù);第二,建立內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)上崗、崗上競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)制,逐步形成崗位能上能下,人員能進(jìn)能出的格局。在進(jìn)行薪酬制度改革當(dāng)中,要注意企業(yè)人力資源管理的系統(tǒng)性,配套實(shí)行人事、用工制度改革;第三,建立簡便易行的業(yè)績考核制度。任何優(yōu)秀的薪酬管理若想成功,必須有一個(gè)科學(xué)有效的考核制度和考核辦法,多數(shù)企業(yè)由于績效考核管理的漏洞使良好的薪酬管理功虧一贅。因此,企業(yè)必須建立公平、公開、公正、易于量化、便于操作的績效考核體系。

      (四)實(shí)現(xiàn)價(jià)值分配要素的多元化 在當(dāng)今社會(huì),價(jià)值分配的要素遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬本身。比較而言,機(jī)會(huì)是激勵(lì)知識(shí)型員工創(chuàng)造、傳播和應(yīng)用知識(shí)的更具影響力的要素。知識(shí)型員工的特征決定了他們對(duì)尊重需求的強(qiáng)烈,他們非常希望自己的能力與工作績效得到組織的認(rèn)可和賞識(shí),非常重視所在組織管理者對(duì)自己的評(píng)價(jià),因此,企業(yè)還有必要在引人多元化價(jià)值分配要素的基礎(chǔ)上建立一個(gè)客觀公正、科學(xué)合理的價(jià)值評(píng)價(jià)體系與價(jià)值分配體系,使企業(yè)能夠全力地創(chuàng)造價(jià)值,科學(xué)地評(píng)價(jià)價(jià)值,合理地分配價(jià)值。

      (五)及時(shí)了解知識(shí)型員工的需求,實(shí)行差別化管理 企業(yè)在對(duì)知識(shí)型員工進(jìn)行激勵(lì)時(shí)應(yīng)充分了解、掌握他們需求及需求特征,只有對(duì)知識(shí)型員工實(shí)行按需激勵(lì)才能達(dá)到理想的效果。按需激勵(lì)有兩方面的施展空間:一方面,發(fā)現(xiàn)需求—按需激勵(lì);另一方面,引導(dǎo)需求一一按需激勵(lì)。尤其是后者,一改以往被動(dòng)迎合員工需求狀況,而改為引導(dǎo)員工向更健康、更高層次需求發(fā)展,組織再依此進(jìn)行激勵(lì),往往會(huì)達(dá)到另一番絕妙境地。滿足企業(yè)知識(shí)型員工的需求是調(diào)動(dòng)他們積極性的基礎(chǔ),根據(jù)前面對(duì)企業(yè)知識(shí)型員工的研究分析,企業(yè)應(yīng)重視知識(shí)型員工需求的滿足,引導(dǎo)知識(shí)型員工的需求,最后要依據(jù)他們需求特征來實(shí)行差別化管理,切忌采取“一刀切”的辦法對(duì)待所有企業(yè)知識(shí)型員工,否則必將造成知識(shí)型員工需求難以滿足的現(xiàn)象。

      第二篇:知識(shí)型員工薪酬管理(模版)

      知識(shí)型員工薪酬管理模式探討

      【摘要】 知識(shí)型員工是企業(yè)的核心人力資源,其薪酬管理是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中最關(guān)鍵、最敏感的管理問題之一。筆者根據(jù)企業(yè)對(duì)知識(shí)型員工薪酬問題存在認(rèn)識(shí)上的誤區(qū),認(rèn)為采用全面薪酬管理模式,可以合理解決這一問題。從而能吸引和留住一流知識(shí)型員工,使企業(yè)和員工達(dá)到雙贏。

      【關(guān)鍵詞】 知識(shí)型員工;薪酬;全面薪酬管理

      美國著名的管理學(xué)家彼得·德魯克提出了知識(shí)工作者的概念,加拿大著名的學(xué)者弗朗西斯·赫瑞認(rèn)為:“知識(shí)員工就是那些創(chuàng)造財(cái)富時(shí)用腦多于用手的人們,他們通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設(shè)計(jì)給產(chǎn)品帶來附加價(jià)值。”筆者認(rèn)為,知識(shí)型員工是在一個(gè)企業(yè)組織之中用智慧所創(chuàng)造的價(jià)值高于其動(dòng)手所創(chuàng)造的價(jià)值的員工,他們具備較強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力和創(chuàng)新能力,才華橫溢而又充滿個(gè)性。

      21世紀(jì)是知識(shí)經(jīng)濟(jì)的時(shí)代,知識(shí)型員工的管理對(duì)每個(gè)企業(yè)的生存發(fā)展是極為重要的,知識(shí)型員工的薪酬管理更是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中最關(guān)鍵也是最敏感的管理問題之一。企業(yè)制定合理的薪酬制度,不僅是吸引和留住一流知識(shí)型人才的前提,也是人力資本不斷增值的重要基礎(chǔ)。

      一、知識(shí)型員工的特點(diǎn)

      (一)具有較強(qiáng)的目標(biāo)性

      企業(yè)中知識(shí)型員工具有不同于一般員工的特點(diǎn)。大多數(shù)知識(shí)型員工都擁有較高的學(xué)歷和一定的專長,個(gè)人素質(zhì)較高,注重工作中的自我引導(dǎo)和自我管理,努力實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。

      (二)具有高度的流動(dòng)性

      當(dāng)今社會(huì),對(duì)知識(shí)和智力資本需求競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈,人才的稀缺性、巨大的增值空間和人力資本的高回報(bào)性都為知識(shí)型員工的流動(dòng)提供了宏觀需求,從而使他們有較高的流動(dòng)率。

      (三)具有自主創(chuàng)新性

      知識(shí)型員工擁有較強(qiáng)的創(chuàng)新意識(shí),他們擁有企業(yè)生產(chǎn)需要的知識(shí),具有某種特殊技能,他們不喜歡上司把要做的每一件事的計(jì)劃與措施都安排得非常明確。他們不再是組織這個(gè)大機(jī)器的一顆螺絲釘,而是富有活力的細(xì)胞體。知識(shí)型員工的自主創(chuàng)新性使組織具有長久的活力。

      (四)具有強(qiáng)烈的自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)愿望

      知識(shí)型員工通常具有較高的層次需求,注重自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。他們渴望通過自己的不斷努力以及勞動(dòng)成果,對(duì)他人、對(duì)企業(yè)、對(duì)社會(huì)有所貢獻(xiàn),并得到社會(huì)的認(rèn)可和尊重,從而實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值和職業(yè)夢(mèng)想。

      (五)具有強(qiáng)烈的個(gè)性

      知識(shí)型員工大多個(gè)性突出。他們尊重知識(shí),崇拜真理,信奉科學(xué),而不愿隨波逐流、人云亦云,更不會(huì)趨炎附勢(shì),懼怕權(quán)勢(shì)或權(quán)威。相反,他們會(huì)因執(zhí)著于對(duì)知識(shí)的探索和真理的追求而蔑視任何權(quán)威。

      (六)工作過程難以直接監(jiān)控,勞動(dòng)成果難以衡量

      知識(shí)型員工是在易變和不確定環(huán)境中從事創(chuàng)造性的工作,其工作過程沒有固定的流程步驟,從而呈現(xiàn)出很大的隨意性和主觀支配性,甚至工作場(chǎng)所也與傳統(tǒng)的固定生產(chǎn)車間、辦公室環(huán)境迥然不同,靈感和創(chuàng)意可能發(fā)生在任意的時(shí)間和場(chǎng)合。因此,對(duì)知識(shí)型員工的工作過程很難實(shí)施監(jiān)控,傳統(tǒng)的操作規(guī)程對(duì)他們也沒有意義。在知識(shí)型企業(yè),員工一般不獨(dú)立工作,他們往往組成工作團(tuán)隊(duì),通過跨越組織界限以便獲得綜合用處。因此,勞動(dòng)成果多是團(tuán)隊(duì)努力和集體智慧的結(jié)晶,這給衡量個(gè)人的績效帶來了困難,因?yàn)榉指铍y以進(jìn)行。除此之外,成果本身有時(shí)也是很難度量的。

      二、知識(shí)型員工薪酬管理現(xiàn)狀

      在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,薪酬不再被看作是不可避免的成本支出,而是一種完成組織目標(biāo)的強(qiáng)有力工具,薪酬不僅具有保障功能,更重要的是有激勵(lì)功能和導(dǎo)向功能,它能引導(dǎo)員工產(chǎn)生有利于企業(yè)戰(zhàn)略的行為,并對(duì)良好的行為結(jié)果進(jìn)行激勵(lì)。

      傳統(tǒng)薪酬模式設(shè)計(jì)大多是根據(jù)傳統(tǒng)崗位結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)而得到的一種帶有大量等級(jí)層次的垂直型薪酬結(jié)構(gòu),每一個(gè)層次、每一個(gè)等級(jí)的崗位對(duì)應(yīng)一個(gè)確定的薪酬數(shù)量,鼓勵(lì)員工追求職位等級(jí)的提升以達(dá)到薪酬增長的目的,薪酬沒什么彈性可言,不能正確引導(dǎo)知識(shí)型員工重視企業(yè)和團(tuán)隊(duì)整體價(jià)值的增長,不利于激發(fā)知識(shí)型員工工作的自主性和創(chuàng)造性,也不利于吸引和挽留稀缺知識(shí)型員工。

      目前我國知識(shí)型員工薪酬管理現(xiàn)狀主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:

      (一)將知識(shí)型員工和普通員工混為一談

      很多企業(yè)還沒有完全建立起知識(shí)型員工的理念,沒有將知識(shí)型員工和普通員工嚴(yán)格地區(qū)分開來,使知識(shí)型員工沒有得到充分的重視,因而知識(shí)型員工的滿意度和忠誠度很低。

      (二)薪酬制度不健全

      許多企業(yè)職位評(píng)價(jià)工作十分薄弱,薪酬管理處在經(jīng)驗(yàn)管理階段,缺乏科學(xué)管理的基礎(chǔ),因此薪酬制度陳舊不健全。

      (三)知識(shí)型員工的薪酬計(jì)量方法單一

      薪酬水平偏低,其價(jià)值度也沒有合理的測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)。目前,知識(shí)型員工大概可分為知識(shí)型銷售人員、科研人員、高層管理人員,而我國很多企業(yè)還沒有將三者的價(jià)值度標(biāo)準(zhǔn)區(qū)分開來。

      (四)績效考核不科學(xué)、欠公平

      大多企業(yè)對(duì)知識(shí)型員工的績效考核都缺乏公平性和有效性,很多知識(shí)型員工反映,就因?yàn)榭冃Э己说牟还叫詫?dǎo)致他們對(duì)企業(yè)的滿意度和忠誠度下降。

      (五)重視“外在薪酬”而忽視“內(nèi)在薪酬”

      企業(yè)關(guān)注對(duì)知識(shí)型員工薪酬管理的結(jié)果公平而忽視程序公平管理。

      (六)對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)太少

      獎(jiǎng)金和補(bǔ)貼種類繁多、項(xiàng)目繁雜,發(fā)放中的平均主義和隨意性較大,往往沒有激勵(lì)作用,而用去的資源往往占工資總額的一半左右。

      (七)知識(shí)型員工工作積極性不高

      現(xiàn)行的崗位技能工資以技能為主,年資的影響過大,不利于調(diào)動(dòng)知識(shí)型員工的積極性。由于難以實(shí)現(xiàn)同工同酬,嚴(yán)重挫傷了技能高、績效好的知識(shí)型員工的積極性。

      三、全面薪酬管理模式

      所謂“全面薪酬管理模式”,即企業(yè)將支付給雇員的薪酬分為“外在薪酬”和“內(nèi)在薪酬”兩大類,兩者的組合即為“全面薪酬”?!巴庠谛匠辍敝饕菫閱T工提供的可量化的貨幣性價(jià)值;“內(nèi)在薪酬”則是指那些給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現(xiàn)的各種獎(jiǎng)勵(lì)價(jià)值。

      (一)全面薪酬管理的關(guān)鍵點(diǎn)

      1.為知識(shí)型員工提供有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬。較高的報(bào)酬會(huì)帶來更高的滿意度,一個(gè)結(jié)構(gòu)合理、管理良好的績效付酬制度,應(yīng)能留住優(yōu)秀的員工,淘汰表現(xiàn)較差的員工。

      2.重視內(nèi)在報(bào)酬。對(duì)于知識(shí)型的員工,內(nèi)在報(bào)酬和員工的工作滿意感有相當(dāng)大的關(guān)系。因此,企業(yè)組織可以通過工作制度、員工影響力、人力資本流動(dòng)政策來執(zhí)行內(nèi)在報(bào)酬,讓知識(shí)型員工從工作本身中得到最大的滿足。

      3.把收入和技能掛鉤。建立個(gè)人技能評(píng)估制度,以雇員的能力為基礎(chǔ)確定其薪水,工資標(biāo)準(zhǔn)由技能最低直到最高劃分出不同級(jí)別。

      4.增強(qiáng)溝通交流。現(xiàn)在許多企業(yè)采用保密工資制,提薪或獎(jiǎng)金發(fā)放不公開,使得員工很難判斷在報(bào)酬與績效之間是否存在著聯(lián)系。這種封閉式制度會(huì)傷害人們平等的感覺,人們既看不到別人的報(bào)酬,也不了解自己對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)價(jià)值,這樣自然會(huì)削弱制度的激勵(lì)和滿足功能。

      5.讓員工參與報(bào)酬制度的設(shè)計(jì)與管理。知識(shí)型員工對(duì)報(bào)酬制度設(shè)計(jì)與管理更多地參與,無疑有助于一個(gè)更適合知識(shí)型員工的需要和更符合實(shí)際的報(bào)酬制度的形成。在參與制度設(shè)計(jì)的過程中,針對(duì)報(bào)酬政策及目的進(jìn)行溝通、促進(jìn)管理者與知識(shí)型員工之間的相互信任,這樣能使帶有缺陷的薪資系統(tǒng)變得更加有效。

      6.調(diào)薪方式透明公開。例如,朗訊在加薪時(shí)做到對(duì)員工盡可能地透明,讓每個(gè)人知道他加薪的原因。加薪時(shí)員工的主管會(huì)找員工談,根據(jù)你今年的業(yè)績,你可以加多少薪酬。每年的12月1日是加薪日,企業(yè)加薪的總體方案出臺(tái)后,人力總監(jiān)會(huì)和各地做薪酬管理的經(jīng)理進(jìn)行交流,告訴員工當(dāng)年薪酬的總體情況,市場(chǎng)調(diào)查的結(jié)果是什么,今年的變化是什么,加薪的時(shí)間進(jìn)度是什么。

      7.形成規(guī)范有效的激勵(lì)機(jī)制。實(shí)施正確的激勵(lì)機(jī)制是人力資源管理的關(guān)鍵所在。正如美國哈佛大學(xué)的管理學(xué)教授詹姆斯所說:“如果沒有激勵(lì),一個(gè)人的能力發(fā)揮不過20%~30%;如果施以激勵(lì),一個(gè)人的能力則可以發(fā)揮到80%~90%?!奔?lì)應(yīng)公正、公平、公開,只有堅(jiān)持“三公”原則,激勵(lì)才能起積極作用。美國知識(shí)管理專家瑪漢·坦姆仆經(jīng)過大量實(shí)證研究后認(rèn)為:激勵(lì)知識(shí)型員工的前四個(gè)因素依次為個(gè)體成長、工作自主、業(yè)務(wù)成就和金錢財(cái)富。知識(shí)型員工的文化水平較高,因此,他們更多的是考慮其個(gè)人發(fā)展的潛能和成就感,并獲得與其貢獻(xiàn)相匹配的合理公正的薪酬,當(dāng)不能滿足他們這一要求時(shí),他們大多會(huì)另謀高就。所以,企業(yè)在進(jìn)行激勵(lì)設(shè)定時(shí)應(yīng)針對(duì)性地滿足知識(shí)型員工的需要,從而激發(fā)其工作的積極性。另外,企業(yè)還應(yīng)注意對(duì)工作進(jìn)行設(shè)計(jì),因?yàn)閷?duì)于知識(shí)型員工而言,有意義和富有挑戰(zhàn)性的工作本身就是一種激勵(lì)因素。(二)全面薪酬管理的流程設(shè)計(jì)

      1.職位分析。職位分析是確定薪酬的基礎(chǔ),企業(yè)管理層要結(jié)合企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo),在業(yè)務(wù)分析和人員分析的基礎(chǔ)上,明確部門職能和職位關(guān)系,人力資源部和各部門主管合作編寫職位說明書。

      2.職位評(píng)價(jià)。科學(xué)的職位評(píng)價(jià)體系是通過綜合評(píng)價(jià)各方面因素得出工資級(jí)別,而不是簡單地與職務(wù)掛鉤,這有助于解決等級(jí)差異問題。

      3.薪酬調(diào)查。薪酬調(diào)查重在解決薪酬的對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力問題。企業(yè)在確定知識(shí)型員工的工資水平時(shí),需要參考勞動(dòng)力市場(chǎng)的工資水平。調(diào)查的對(duì)象,最好是選擇與自己有競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系的企業(yè)或同行業(yè)的類似企業(yè),重點(diǎn)考慮知識(shí)型員工的流失去向和招聘來源。薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù),要有上的薪資增長狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對(duì)比、不同職位和不同級(jí)別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎(jiǎng)金和福利狀況、長期激勵(lì)措施以及未來薪酬走勢(shì)分析等。

      4.薪酬定位。薪酬定位,在分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后,需要做的是根據(jù)企業(yè)狀況選用不同的薪酬水平。

      5.薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。在確定知識(shí)型人員薪酬時(shí),往往要綜合考慮三個(gè)方面的因素:一是其職位等級(jí);二是個(gè)人的技能和資歷;三是個(gè)人績效。在薪酬結(jié)構(gòu)上與其相對(duì)應(yīng)的,分別是職位工資、技能工資、績效工資。也有的將前兩者合并考慮,作為確定一個(gè)人基本工資的基礎(chǔ)。職位工資由職位等級(jí)決定,它是一個(gè)人工資高低的主要決定因素。職位工資是一個(gè)區(qū)間,而不是一個(gè)點(diǎn)。企業(yè)可以從薪酬調(diào)查中選擇一些數(shù)據(jù)作為這個(gè)區(qū)間的中點(diǎn),然后根據(jù)這個(gè)中點(diǎn)確定

      每一職位等級(jí)的上限和下限。

      6.薪酬體系的實(shí)施和調(diào)整。為保證薪酬制度的適用性,規(guī)范化的企業(yè)都要對(duì)知識(shí)型員工薪酬的定期調(diào)整做出規(guī)定。

      四、結(jié)論

      令知識(shí)型員工滿意的薪酬并不單純意味著高額的收入,他們還特別注重個(gè)人發(fā)展的潛能和成就感。針對(duì)我國現(xiàn)階段知識(shí)型員工薪酬管理的現(xiàn)狀,本文認(rèn)為對(duì)知識(shí)型員工的薪酬管理應(yīng)從內(nèi)在和外在兩方面著手,建立系統(tǒng)的全面薪酬管理體系,不僅要對(duì)知識(shí)型員工提供可量化的貨幣性價(jià)值,而且還要提供用貨幣形式難以量化表現(xiàn)的各種獎(jiǎng)勵(lì)價(jià)值,合理地進(jìn)行薪酬管理,并且不斷地進(jìn)行調(diào)整和完善,使企業(yè)和知識(shí)型員工達(dá)到雙贏。

      【參考文獻(xiàn)】

      [1] 孫佳琳.知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下我國企業(yè)知識(shí)型員工的激勵(lì)機(jī)制研究[J].高等教育與學(xué)術(shù)研究,2009(1):158-162.[2] 高始興.知識(shí)型員工開發(fā)與管理模式探討[J].科技與管理,2002(4):144-146.[3] 李桂萍,王綺.對(duì)知識(shí)型員工若干問題的探討[J].經(jīng)濟(jì)問題,2003(1):37-39.[4] 胡志剛,包曉聞.中國頂級(jí)企業(yè)經(jīng)典管理模式[M].北京:中央編譯出版社,2006.[5] 樊智勇.知識(shí)型員工的薪酬管理[J].企業(yè)經(jīng)濟(jì),2008(2):71-73.[6] 劉鳳英,操芳,宋永明等.企業(yè)知識(shí)型員工激勵(lì)策略的探討[J].江蘇商

      論,2007(9):122-123.

      第三篇:企業(yè)知識(shí)型員工薪酬管理封面

      企業(yè)知識(shí)型員工薪酬管理

      問題與對(duì)策

      學(xué)院: 經(jīng)濟(jì)與管理 專業(yè): 人力資源管理 班級(jí): 090881姓名: 溫都爾呼 論文提交日期: 2012.4.17

      摘要

      知識(shí)型員工薪酬管理問題是企業(yè)必須面對(duì)的問題。文章就知識(shí)型員工薪酬管理

      中存在的問題和解決問題的策略做了初步探討。

      知識(shí)型員工的薪酬管理是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中最關(guān)鍵、最敏感的一環(huán)。目前,企業(yè)對(duì)知識(shí) 型員工薪酬問題或多或少存在著認(rèn)識(shí)上的誤區(qū),從而導(dǎo)致許多問題的發(fā)生,如:薪 酬水平偏低,缺乏市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力;知識(shí)型員工工作積極性不高;薪酬制度不健全;對(duì) 知識(shí)型員工的激勵(lì)太少;績效考核不科學(xué)、欠公平;將知識(shí)型員工與普遍員工混為一談;知識(shí)型員工的薪酬計(jì)量方法單一;重視“外在薪酬”;忽視“內(nèi)在”“薪酬”,等等。鑒于上述狀況,其對(duì)策是:應(yīng)加強(qiáng)知識(shí)型員工薪酬管理工作;推行全面薪酬管理制度。

      關(guān)鍵詞: 知識(shí)型員工;薪酬管理;薪酬激勵(lì)

      目錄

      第一章知識(shí)型員工的含義與特征..........1

      第二章 企業(yè)知識(shí)型員工薪酬管理方面存在的問題.....2

      第三章 知識(shí)型員工薪酬管理策略.............3

      參考文獻(xiàn)...............5

      第四篇:知識(shí)型員工管理

      知識(shí)型員工管理:迎解世紀(jì)挑戰(zhàn)

      2006-3-29 11:45:2

      3世紀(jì)管理挑戰(zhàn):知識(shí)型員工管理與生產(chǎn)力提升

      “我們時(shí)代最久盛不衰的管理思想家”(美國《商業(yè)周刊》語)彼得?德魯克先生在《21世紀(jì)對(duì)管理的挑戰(zhàn)》一書中指出:“知識(shí)工作者的生產(chǎn)力是21世紀(jì)對(duì)管理最大的挑戰(zhàn),在發(fā)達(dá)國家這是它們生存的需要,舍此就別無它法能維持其領(lǐng)導(dǎo)地位和維持其生活水平?!彼J(rèn)為:20世紀(jì)最重要的,也是最獨(dú)特的對(duì)管理的貢獻(xiàn)是制造業(yè)中手工工作者的生產(chǎn)力提高了50倍。21實(shí)際對(duì)管理最重要的貢獻(xiàn)同樣地將是提高知識(shí)工作與知識(shí)工作者的生產(chǎn)力。20世紀(jì)企業(yè)最值錢的資產(chǎn)是它的生產(chǎn)設(shè)備,而21世紀(jì)企業(yè)或非企業(yè)最值錢的資產(chǎn)則將是知識(shí)工作者及其生產(chǎn)力。

      隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化、我國加入WTO的臨近,人才的競(jìng)爭(zhēng)已近白熱化。我們企業(yè)人力資源管理面臨的主要困惑:找不到合適的人才、留不住人才、用不好人才、激不活人才。

      據(jù)對(duì)國內(nèi)IT行業(yè)的人力資源調(diào)查:50.5%的青年肯定自己不怕失業(yè);肯定自己“經(jīng)常擔(dān)心”失業(yè)的比例僅為8.8%。從職業(yè)類別來看,專業(yè)技術(shù)人員和機(jī)關(guān)干部仍然是最不擔(dān)心自己會(huì)失業(yè)的,占到61.2%和59.8%。那些從未擔(dān)心過失業(yè)的青年中,認(rèn)為自己無法找到工作的比例僅為14.4%。明確表示自己能在3個(gè)月內(nèi)找到工作的比例則高達(dá)77.8%。而在那些經(jīng)常擔(dān)心自己會(huì)失業(yè)的青年中,有四成強(qiáng)的人(42.2%)認(rèn)為自己無法找到工作,還有近一成的人表示不知道,能明確表示自己會(huì)在1-3個(gè)月內(nèi)找到工作的僅占1/3(34.9%)。這意味著那些經(jīng)常擔(dān)心自己會(huì)失業(yè)的青年,他們面臨著雙重的苦惱和壓力:一是擔(dān)心自己會(huì)失業(yè),一是擔(dān)心失業(yè)后找不到工作。

      二、誰是知識(shí)型員工

      知識(shí)工作者或知識(shí)型員工是相對(duì)于技能型工作者來說的,二者最為關(guān)鍵的區(qū)別在于對(duì)知識(shí)和技巧運(yùn)用的程度不同。生產(chǎn)線上的工人可以被看作是技能型工作人員,而以計(jì)劃為主要任務(wù)的經(jīng)理助理,以及工程師和程序員等則都是知識(shí)型工作人員。

      據(jù)此,我們認(rèn)為企業(yè)的核心工作人員皆為知識(shí)型員工。盡管我們對(duì)知識(shí)型工作者及其生產(chǎn)力提高的策略探索,與對(duì)技能型工作者及其生產(chǎn)力提高的認(rèn)識(shí)相比較,可以說,知之甚少。但現(xiàn)實(shí)迫切需要我們對(duì)此進(jìn)行探索,并提出行之有效的策略和制度化方案。

      21世紀(jì),國家的核心是企業(yè),企業(yè)的核心是人才,人才的核心是知識(shí)創(chuàng)新者與企業(yè)家。人力資源管理面臨新三角:知識(shí)型員工、知識(shí)工作設(shè)計(jì)、知識(shí)工作系統(tǒng)。人力資源管理要關(guān)注知識(shí)型員工的特點(diǎn),其重點(diǎn)是如何開發(fā)與管理知識(shí)型員工,對(duì)知識(shí)型員工采用不同的管理策略。

      1.知識(shí)型員工由于其擁有知識(shí)資本,因而在組織中有很強(qiáng)的獨(dú)立性和自主性,其勞動(dòng)成果具有很強(qiáng)的創(chuàng)造性。這就必然帶來新的管理問題:

      (1)授權(quán)賦能與人才風(fēng)險(xiǎn)管理。一方面要授權(quán)給員工,給員工一定的工作自主權(quán),另一方面又要防范授權(quán)時(shí)所帶來的風(fēng)險(xiǎn)。一個(gè)人才可能帶給企業(yè)巨大的價(jià)值,也可能會(huì)導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)的衰敗。人才的風(fēng)險(xiǎn)管理成為人力資源管理的一個(gè)新課題。

      (2)企業(yè)價(jià)值要與員工成就意愿相協(xié)調(diào)。知識(shí)型員工具有很強(qiáng)的成就欲望與專業(yè)興趣,如何確保員工的成就欲望、專業(yè)興趣與企業(yè)的所需目標(biāo)一致是一個(gè)新問題。如研發(fā)人員要面向市場(chǎng)把注意力集中在為企業(yè)開發(fā)適合市場(chǎng)需求的產(chǎn)品上,而不僅僅是獲得業(yè)界的支持與評(píng)價(jià)。

      (3)工作模式改變,如虛擬工作團(tuán)隊(duì)。知識(shí)型工作往往是團(tuán)隊(duì)與項(xiàng)目合作,其工作模式是跨專業(yè)、跨職能、跨部門的,有時(shí)并不在固定的工作場(chǎng)所,而是通過信息、網(wǎng)絡(luò)組成虛擬工作團(tuán)隊(duì)或項(xiàng)目團(tuán)隊(duì),這種工作模式與工業(yè)文明時(shí)期嚴(yán)格的等級(jí)秩序、細(xì)密的分工條件下的工作不一樣。如何進(jìn)行知識(shí)型工作的設(shè)計(jì),也是21世紀(jì)人力資源管理的新課題。

      2.知識(shí)型員工具有較高的流動(dòng)意愿,不希望終身在一個(gè)組織中工作,由追求終身就業(yè)飯碗,轉(zhuǎn)向追求終身就業(yè)能力。

      (1)員工忠誠具有新的內(nèi)涵。流動(dòng)是必然的,關(guān)鍵在于如何建立企業(yè)與員工之間的忠誠關(guān)系。

      (2)由于流動(dòng)的加速,企業(yè)人力投資風(fēng)險(xiǎn)由誰承擔(dān)成為企業(yè)面臨的抉擇。

      (3)流動(dòng)過頻、集體跳槽給企業(yè)管理帶來危機(jī)。

      3.知識(shí)型員工具有較強(qiáng)的成就動(dòng)機(jī),并且藐視權(quán)威,極力追求能張揚(yáng)個(gè)性、實(shí)現(xiàn)人生價(jià)值的舞臺(tái)。如此,企業(yè)組織如何搭建舞臺(tái),讓員工一展才華,提升員工職業(yè)滿意度?是企業(yè)人力資源部門及其管理人員應(yīng)關(guān)注的核心問題。

      4.知識(shí)型員工的工作過程難以直接監(jiān)控,工作成果難以衡量,使得價(jià)值評(píng)價(jià)體系的建立變得復(fù)雜而不確定。

      (1)個(gè)體勞動(dòng)成果與團(tuán)隊(duì)成果如何進(jìn)行確定。

      (2)報(bào)酬與績效的相關(guān)性。知識(shí)型員工更加關(guān)注個(gè)人的貢獻(xiàn)與報(bào)酬之間的相關(guān)性,這就要求企業(yè)建立公正、客觀的績效考核體系。

      (3)工作定位與角色定位。在知識(shí)創(chuàng)新型企業(yè)中,每個(gè)人在企業(yè)中的位置,不再是按照工業(yè)文明時(shí)代企業(yè)嚴(yán)格的等級(jí)秩序和細(xì)致的分工體系精確定位,而是

      按照現(xiàn)代數(shù)學(xué)進(jìn)行模糊定位。在知識(shí)創(chuàng)新型企業(yè)中,傳統(tǒng)的工作說明書變得越來越?jīng)]有用,取而代之的是角色說明書,即對(duì)人力資源進(jìn)行分層分類的管理,在不同層次不同類別上來確定員工的任職資格、行為標(biāo)準(zhǔn)、工作規(guī)范。傳統(tǒng)的職務(wù)說明書已經(jīng)不足以清楚地確定一個(gè)人在企業(yè)中的定位問題,回答不了在知識(shí)創(chuàng)新型企業(yè)中需要跨部門、跨職能的團(tuán)隊(duì)合作問題。

      5.知識(shí)型員工的能力與貢獻(xiàn)差異大,出現(xiàn)混合交替式的需求模式,需求要素及需求結(jié)構(gòu)也有了新的變化。

      (1)報(bào)酬不再是一種生理層面的需求,其本身也是個(gè)人價(jià)值與社會(huì)身份和地位的象征。從某種意義上說,報(bào)酬成為一種成就欲望層次上的需求。

      (2)知識(shí)型員工的內(nèi)在需求模式是混合交替式的,使得報(bào)酬設(shè)計(jì)更為復(fù)雜。

      (3)知識(shí)型員工不僅需要獲得勞動(dòng)收入,而且要獲得人力資本的資本收入。即需要分享企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的成果。

      (4)知識(shí)型員工出現(xiàn)了新的內(nèi)在需求要素。這些要素是傳統(tǒng)的需求模型難以囊括的。如:利潤與信息分享需求、終身就業(yè)能力提高的需求、工作變換與流動(dòng)增值的需求、個(gè)人成長與發(fā)展的需求等。

      三、共建企業(yè)與員工利益共同體

      據(jù)調(diào)查,企業(yè)真正能調(diào)動(dòng)員工積極性的因素主要有:(1)事業(yè)吸引人,工作有成就感;(2)同事間關(guān)系融洽;(3)工作時(shí)心情舒暢;(4)加工資、獎(jiǎng)金;

      (5)領(lǐng)導(dǎo)的信任與器重;(6)工作條件優(yōu)越;(7)家庭和睦;(8)晉升機(jī)會(huì)

      (9)表揚(yáng)、獎(jiǎng)勵(lì);(10)愛情激勵(lì)。

      使用人才,僅有一紙合同,便會(huì)顯得如此脆弱、蒼白無力。如今人才尋求的是一種“價(jià)值共鳴、遠(yuǎn)景共建、事業(yè)共干、發(fā)展共求、利益共享?!币虼耍髽I(yè)與員工之間的契約,不僅有紙面契約,還應(yīng)發(fā)展心理契約、情感契約、價(jià)值契約等。為此,企業(yè)只是員工共同搭建的一個(gè)舞臺(tái)。舞臺(tái)上的所有人都是以價(jià)值為紐帶的戰(zhàn)略伙伴。企業(yè)與員工之間的關(guān)系不是雇傭與被雇傭的關(guān)系,而是“利益共同體”。

      近年來,那些發(fā)展迅速的企業(yè),最為關(guān)鍵和最具代表性的原因是建立了一個(gè)包括企業(yè)所有員工在內(nèi)的新的“利益共同體”。以“共同遠(yuǎn)景、共同參與、共同發(fā)展、共同分享”為特征的“企業(yè)利益共同體”建立,至少在以下幾個(gè)方面更新,并且實(shí)施了“以人為本”的觀念:

      (1)使員工成為企業(yè)實(shí)實(shí)在在的主人。員工持股從本質(zhì)上承認(rèn)了勞動(dòng)力、智力也是資本。同時(shí)也從根本上避免了人才流失,凝聚了人心,形成了一支富有團(tuán)隊(duì)精神的隊(duì)伍。

      (2)使人才得到了應(yīng)有的尊重,使知識(shí)能創(chuàng)造財(cái)富。企業(yè)的發(fā)展是建立在個(gè)人發(fā)展的基礎(chǔ)上的,企業(yè)是人們實(shí)現(xiàn)人生夢(mèng)想的地方。從這一觀念出發(fā),逐漸明確了自己的核心價(jià)值觀,即產(chǎn)業(yè)報(bào)國,發(fā)展成材,充實(shí)富有。而正是這樣的“利益共同體”,使科研成果迅速轉(zhuǎn)化為商品,使其產(chǎn)品成為知名品牌,在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中贏得優(yōu)勢(shì)。

      四、智力資本及其業(yè)績?cè)u(píng)鑒:激活知識(shí)型員工的關(guān)鍵

      我們對(duì)“目前企業(yè)人力資源管理中存在的主要問題”進(jìn)行了調(diào)查。其中,“開發(fā)、培養(yǎng)人才不夠,重使用、輕開發(fā);人才流失嚴(yán)重;薪酬分配不公;考核不合理、不科學(xué);激勵(lì)不夠,難以調(diào)動(dòng)員工積極性;人員流動(dòng)受到一定限制;人、事不匹配;人治現(xiàn)象嚴(yán)重、論資排輩;基本制度不健全,且觀念落后;領(lǐng)導(dǎo)對(duì)人力資源工作不重視”等問題出現(xiàn)的頻率最高。被調(diào)查者中有54%的人提到了“開發(fā)、培養(yǎng)人才不夠,重使用、輕開發(fā)”;50%的人提到了“人才流失嚴(yán)重”;48%的人提到了“薪酬分配不公”;45%的人提到了“考核不合理、不科學(xué)”;40%左右的人提到了“激勵(lì)不夠,難以調(diào)動(dòng)員工積極性”。從此調(diào)查可以看出,目前國內(nèi)企業(yè)人力資源管理最為關(guān)鍵的問題是“如何充分有效地激活人力資源”。因?yàn)樵诂F(xiàn)代人力資源管理中,薪酬是一種激勵(lì)人力資源的手段,開發(fā)、培訓(xùn)人力資源,提升人才的知識(shí)、能力、技能等,拓展發(fā)展空間,實(shí)際上也是一種有效的激勵(lì)人力資源的措施。合理、科學(xué)的績效考核是激勵(lì)人力資源的依據(jù)。留不住人才,人才流失嚴(yán)重,通常是人才缺乏適當(dāng)激勵(lì)的一種不良結(jié)果。

      知識(shí)、技術(shù)、智慧等已成為企業(yè)知識(shí)型員工獲取報(bào)酬的核心依據(jù)。如何科學(xué)、合理地評(píng)鑒知識(shí)型員工的知識(shí)、智慧和技術(shù)等智力資本及其在企業(yè)組織中的表現(xiàn)結(jié)果,并客觀、公正地酬賞之,將是管理知識(shí)型員工,激活人力資源,提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵課題。

      報(bào)酬是對(duì)知識(shí)型員工智力資本及其表現(xiàn)結(jié)果的一種肯定,沒有對(duì)知識(shí)型員工智力資本及其表現(xiàn)結(jié)果科學(xué)、合理的評(píng)鑒,就不可能對(duì)知識(shí)型員工客觀、公正的酬賞。為了對(duì)知識(shí)型員工提供客觀、公正的酬賞,必須對(duì)知識(shí)型員工的智力資本及其績效結(jié)果,即知識(shí)型員工的知識(shí)、能力、技術(shù)及其在一個(gè)企業(yè)組織中的行為表現(xiàn)結(jié)果,給予科學(xué)、合理的評(píng)鑒。并且知識(shí)型員工的績效結(jié)果還受制于企業(yè)組織給其提供的工作環(huán)境、工作機(jī)會(huì)和激勵(lì)措施等。知識(shí)型員工績效結(jié)果的考評(píng)主要應(yīng)從四個(gè)方面(4W),即為什么、作什么、作得怎么樣和如何應(yīng)用這些評(píng)鑒結(jié)果來進(jìn)行。只有如此,才能激活人力資本。

      五、營造良好的制度環(huán)境

      美國學(xué)者A?薩克森尼安的《地區(qū)優(yōu)勢(shì):128公路地區(qū)與硅谷》對(duì)造成美國這兩個(gè)主要高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)基地發(fā)展差異的社會(huì)經(jīng)濟(jì)文化因素作了深刻的比較分析。這本書在1994年一出版,就引起了各地區(qū)發(fā)展政策制定者和業(yè)內(nèi)人士的極大關(guān)注,原因是盡管128公路地區(qū)與硅谷開發(fā)相近的技術(shù),在同一市場(chǎng)上活動(dòng),結(jié)果卻是后者蒸蒸日上,前者逐漸走向衰落。作者令人信服的證明,發(fā)生這種差異的根本原因在于,他們存在的制度環(huán)境和文化背景完全不同。該書的作者寫道:人們,包括硅谷人,往往都沒有注意到硅谷那種合作與競(jìng)爭(zhēng)的不尋常組合同其他要素共同構(gòu)成的制度環(huán)境給他們帶來的成就。其實(shí),正是硅谷的這種地區(qū)優(yōu)勢(shì)是促使硅谷企業(yè)迅猛發(fā)展的重要因素。

      我們?nèi)绻M镜貐^(qū)的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)蓬勃發(fā)展起來,就不能只盯著物質(zhì)資本或技術(shù)本身,而要把主要的注意力放到創(chuàng)建有利于發(fā)揮人力資本作用的經(jīng)濟(jì)體制、社會(huì)文化環(huán)境方面去。

      1.支持一切有創(chuàng)業(yè)能力和愿望的人創(chuàng)立自己的事業(yè);放手發(fā)展中小企業(yè);把目前大量存在的產(chǎn)權(quán)邊界模糊、政企職責(zé)不分、內(nèi)部管理混爛、不注意增強(qiáng)自己的核心能力的經(jīng)濟(jì)單位改造成為真正的企業(yè)。

      2.建立游戲規(guī)則,確立能夠保證公平競(jìng)爭(zhēng)和優(yōu)勝劣汰的市場(chǎng)環(huán)境。

      3.摒棄中國傳統(tǒng)文化中某些不利于人潛能發(fā)揮的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和落后習(xí)俗,努力營造寬松、自由、兼收并蓄、鼓勵(lì)個(gè)性發(fā)展和創(chuàng)造的文化氛圍,從而煥發(fā)人們的聰明才智,為高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展做出創(chuàng)造性的貢獻(xiàn)。

      4.創(chuàng)新并實(shí)踐新的人才政策。高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)和傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的最大區(qū)別,在于它是建立在知識(shí)的基礎(chǔ)上,人力資本是最關(guān)鍵的生產(chǎn)要素。因此,相關(guān)政策和制度設(shè)計(jì)檢驗(yàn)的最終標(biāo)準(zhǔn),在于它是否有利于發(fā)揮人力資本的積極性和創(chuàng)造潛能。需要培育冒險(xiǎn)和創(chuàng)業(yè)的文化氛圍,要鼓勵(lì)個(gè)人創(chuàng)業(yè),弘揚(yáng)創(chuàng)業(yè)精神,要造就良好的、容忍失敗和挫折的文化氛圍。人才政策要能夠鼓勵(lì)人才進(jìn)入高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域,允許通過知識(shí)和管理入股,實(shí)現(xiàn)知識(shí)的價(jià)值。要按市場(chǎng)規(guī)律要求,完善收入分配、激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制,確立能夠吸引科技人員從事技術(shù)發(fā)展與成果轉(zhuǎn)化的利益機(jī)制??梢詫?shí)行多種分配形式,如技術(shù)入股、股票期權(quán)、管理入股、創(chuàng)業(yè)股等。通過企業(yè)股份制改造,探索建立適應(yīng)于以智力資本為主的新型激勵(lì)機(jī)制。高新技術(shù)企業(yè)改制時(shí)可做管理股、創(chuàng)業(yè)股和股份期權(quán)的試點(diǎn)。技術(shù)、管理入股的比例,不應(yīng)該人為地規(guī)定多少或規(guī)定上限,應(yīng)該由企業(yè)的資本、技術(shù)投入雙方自己協(xié)商確定,或者說由市場(chǎng)來決定。

      可見,人才、技術(shù)優(yōu)勢(shì)(如眾多的大學(xué)、科研院所)是珍貴的資源。但是,沒有好的環(huán)境條件,人才、技術(shù)和資金就難以發(fā)揮作用。反過來,有了好的環(huán)境,可以將人才和技術(shù)吸引過來。對(duì)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)是這樣,對(duì)高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)更是這樣。正是在這個(gè)角度上才有了“制度重于技術(shù),人才重于資金”的結(jié)論。

      第五篇:如何管理知識(shí)型員工

      如何管理知識(shí)型員工

      來源:正略鈞策作者:康艦 魏文雯2012-11-02 09:49:0

      3Facebook上市后的動(dòng)向一直是近期備受各界關(guān)注的話題,近日,其CTO布萊特·泰勒即將離職創(chuàng)業(yè)的消息成為業(yè)界討論的焦點(diǎn),對(duì)于Facebook今后是否有能力留住泰勒這樣的天才型員工,人們始終抱有疑問。再看同樣是新興互聯(lián)網(wǎng)上市企業(yè)的Zynga,CEO馬克·平卡斯的鐵腕治理已經(jīng)可以看到反面效果的端倪,人才流失的風(fēng)險(xiǎn)日益緊迫。不僅僅是Facebook和Zynga,作為知識(shí)密集型行業(yè)的典型,互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的多數(shù)企業(yè)普遍面臨人才流失率高的問題,離職創(chuàng)業(yè)和頻繁跳槽是這個(gè)行業(yè)的一大特色。從互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的特色出發(fā),知識(shí)型員工管理的難度可見一斑,為此也引出那些時(shí)常困擾管理者的疑問:

      為什么知識(shí)密集型企業(yè)員工流失率居高不下?

      為什么憑借高額薪酬無法真正滿足知識(shí)型員工的訴求?

      為什么知識(shí)型員工“不聽話、難管理”?

      為什么有知識(shí)有能力又有業(yè)績的員工總感覺很清高難溝通?

      這一個(gè)個(gè)問題,是伴隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)發(fā)展步伐一直困擾著企業(yè)界的管理難題。要探討這些問題的根源并找到好的解決方法,就必須研究知識(shí)型員工這一群體的特質(zhì)。

      什么是知識(shí)型員工?首次提出這一概念的是彼得·德魯克,他認(rèn)為知識(shí)型員工是指那些掌握和運(yùn)用符號(hào)和概念、利用知識(shí)和信息工作的人。而當(dāng)今,知識(shí)型員工已普遍泛指那些有較高的學(xué)歷背景,并在工作過程中主要依靠腦力勞動(dòng)創(chuàng)造價(jià)值,運(yùn)用智慧對(duì)知識(shí)進(jìn)行創(chuàng)造、傳播和應(yīng)用的工作人員。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)浪潮的推動(dòng)下,知識(shí)型員工群體規(guī)模也在迅速擴(kuò)大,并滲透在各行各業(yè)中,其中以信息技術(shù)、金融服務(wù)、法律服務(wù)、管理咨詢等知識(shí)密集型行業(yè)領(lǐng)域尤為集中。

      群體特征——知識(shí)型員工的特點(diǎn)解析

      當(dāng)前經(jīng)濟(jì)大背景下,不同類型的企業(yè)都或多或少擁有一批知識(shí)型員工,比如知識(shí)密集型企業(yè)員工群體的大多數(shù)成員,以及勞動(dòng)密集型企業(yè)管理層或技術(shù)層的部分員工。知識(shí)型員工難管理,說明這類員工具備區(qū)別于普通員工的獨(dú)特的群體特征。

      首先,知識(shí)型員工的綜合能力素質(zhì)較強(qiáng),這也是他們的核心競(jìng)爭(zhēng)力所在。知識(shí)型員工多受過正規(guī)高等教育,擁有較高的學(xué)歷水平,常掌握一項(xiàng)或幾項(xiàng)專業(yè)技能或最新技術(shù),知識(shí)儲(chǔ)備豐富,視野開闊,對(duì)社會(huì)、行業(yè)、專業(yè)有自己獨(dú)到的認(rèn)識(shí)和理解。他們多具有進(jìn)取精神和創(chuàng)新意識(shí),相對(duì)于機(jī)械化的簡單重復(fù)性勞動(dòng),知識(shí)型員工更喜歡富有創(chuàng)造力的工作,更期望在工作中發(fā)揮自身主觀能動(dòng)性,他們沉浸于運(yùn)用知識(shí)和靈感進(jìn)行的創(chuàng)新性活動(dòng)當(dāng)中,并善于應(yīng)對(duì)不斷變化的環(huán)境,不斷創(chuàng)造出新的知識(shí),推動(dòng)著知識(shí)和技術(shù)的進(jìn)步。知識(shí)型員工所具備的這些能力素質(zhì),成為他們強(qiáng)大的內(nèi)在資本,實(shí)際上在職業(yè)的選擇中也使他們成為更占據(jù)主動(dòng)的一方。

      其次,知識(shí)型員工獨(dú)特的性格特點(diǎn),也是這一群體難管理的原因之一。知識(shí)型員工個(gè)性多自由、張揚(yáng)、獨(dú)立,自主意識(shí)較強(qiáng),不愿意受制于物,更不喜歡硬邦邦的制度約束。他們從事的多是富有創(chuàng)造力的工作,因此更傾向于讓行動(dòng)遵從于自我意識(shí),認(rèn)為僵硬刻板的工作時(shí)間、地點(diǎn)和形式會(huì)扼殺自己的創(chuàng)造力。這些性格特征也使得這一群體常給人以自我為中心、天性傲慢、不愿服從紀(jì)律的印象。

      此外,知識(shí)型員工對(duì)自我價(jià)值十分看重,有強(qiáng)烈的表現(xiàn)欲,渴望在工作中展現(xiàn)自我、證明自我、實(shí)現(xiàn)自我,并希望自身價(jià)值能得到社會(huì)、組織以及其他個(gè)體的充分尊重和認(rèn)可。成就感帶給他們的滿足感可能是物質(zhì)難以衡量的。正是如此,使得知識(shí)型員工更愿意接受有挑戰(zhàn)性的工作,發(fā)揮專業(yè)特長、實(shí)現(xiàn)事業(yè)成功對(duì)于他們來說可能比物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)更重要。

      知識(shí)型員工對(duì)專業(yè)和職業(yè)的忠誠往往大于對(duì)組織的忠誠。特殊的群體特征也賦予他們隨時(shí)接受新工作、迎接新挑戰(zhàn)的能力與自信。當(dāng)現(xiàn)有工作無法提供良好的施展平臺(tái)和職業(yè)發(fā)展空間,個(gè)人價(jià)值得不到很好的體現(xiàn)時(shí),知識(shí)型員工很容易選擇忠于理想和個(gè)人意愿轉(zhuǎn)而投向新的組織或新的工作。

      管理挑戰(zhàn)——知識(shí)型員工管理難點(diǎn)解讀

      德魯克很早就提出知識(shí)型員工的管理是20世紀(jì)最大的管理難題。如何管理好知識(shí)型員工,充分發(fā)揮其潛能,提高其工作效能,一直都是現(xiàn)代企業(yè)不斷思考的、經(jīng)久不衰的論題。企業(yè)需要考慮的不僅僅是如何吸引并留住知識(shí)型人才,還有如何有效地激勵(lì)知識(shí)型人才和運(yùn)用合理的方式約束他們。

      美國著名知識(shí)管理學(xué)家瑪漢·坦姆仆的實(shí)證研究中發(fā)現(xiàn),能夠激勵(lì)知識(shí)型員工的主要因素中,“個(gè)體成長”、“工作自主”、“業(yè)務(wù)成就”分別占據(jù)了33.74%、30.51%、28.69%的權(quán)重,而“金錢財(cái)富”僅占7.07%。1996年美國另一項(xiàng)對(duì)5500名畢業(yè)生的調(diào)查中,得出知識(shí)型員工的主要激勵(lì)因素分別是對(duì)工作的興趣、運(yùn)用技能的機(jī)會(huì)、個(gè)人發(fā)展、感覺做的事情重要,而報(bào)酬僅列第九位。這些結(jié)果是知識(shí)型員工群體特征的鮮明印證,從中我們也不難看出一個(gè)共性,金錢不是他們所看重的能夠認(rèn)可和衡量其工作價(jià)值的唯一方式,自由的成長的空間和自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)對(duì)他們來說可能更為重要。

      表1:瑪漢·坦姆仆知識(shí)型員工激勵(lì)因素分析(1998)

      知識(shí)型員工激勵(lì)因素權(quán)重

      “個(gè)體成長”33.74%

      “工作自主”30.51%

      “業(yè)務(wù)成就”28.69%

      “金錢財(cái)富”7.07%

      顯然,待遇已不是吸引知識(shí)型員工的決定性因素,企業(yè)需要考慮的是如何更全面地滿足知識(shí)型員工的訴求,從而提高知識(shí)型員工的忠誠度。

      如果個(gè)人價(jià)值得不到很好體現(xiàn),成長空間受限,無法得到充分的肯定與尊重,知識(shí)型員工很可能會(huì)選擇更適宜自己職業(yè)發(fā)展的組織,考慮到知識(shí)型員工擇業(yè)的優(yōu)勢(shì),企業(yè)必然很難吸引并長期穩(wěn)定地留住這類員工。

      知識(shí)型員工的產(chǎn)出與貢獻(xiàn),往往是無形的腦力勞動(dòng)的成果。腦力勞動(dòng)沒有固定的評(píng)估規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn),因此如何進(jìn)行知識(shí)型員工的績效評(píng)估并給予知識(shí)型員工合理的激勵(lì),是另一個(gè)難題。

      此外,組織需要尋找一種令知識(shí)型員工不感到壓抑又行之有效的約束手段。知識(shí)型員工思維與行為都時(shí)刻充滿活力,如何使這些活躍的分子在組織的框架內(nèi)充分發(fā)揮能動(dòng)性,又掌握好約束的分寸不至于使其失去活性或產(chǎn)生逆反情緒,更是一個(gè)管理的難點(diǎn)所在。解決方法——知識(shí)型員工管理訣竅解密

      針對(duì)上述難點(diǎn),傳統(tǒng)的管理模式還適用嗎?答案顯然是否定的。高壓式的、嚴(yán)格制度化的、命令與控制型的管理模式,對(duì)知識(shí)型員工很可能產(chǎn)生反效果。德魯克建議,對(duì)知識(shí)型員工應(yīng)該“引領(lǐng)”而不是單純的“管理”。也有學(xué)者指出,知識(shí)型員工的管理,關(guān)鍵在于培養(yǎng)員工與組織間的良好關(guān)系,要贏得知識(shí)型員工的心?;谏鲜稣擖c(diǎn),正略鈞策認(rèn)為對(duì)知識(shí)型員工的管理,應(yīng)順應(yīng)群體特征,充分考慮其實(shí)際訴求,通過營造信任、平等、尊重、自由的企業(yè)文化氛圍,運(yùn)用文化引導(dǎo)的柔性管理方式,強(qiáng)化員工與企業(yè)之間的情感紐帶。

      首先,組織要給予知識(shí)型員工充分的尊重與認(rèn)可。對(duì)知識(shí)型員工個(gè)人價(jià)值的肯定是關(guān)鍵所在。

      其次,組織需要時(shí)刻關(guān)心知識(shí)型員工的成長,提供自由施展才能的平臺(tái)和相對(duì)明確的職業(yè)發(fā)展通道。

      另外,創(chuàng)造一種自由、民主、公平的工作氛圍,提倡民主參與的決策方式要更優(yōu)于高度集權(quán)。

      此外,激勵(lì)方式要更加靈活,更多地實(shí)施正向激勵(lì),同時(shí)重視精神和情感的激勵(lì)。管理風(fēng)格可以適當(dāng)寬松,這也是組織對(duì)員工職業(yè)操守和工作能力充分信任的體現(xiàn)。

      最后,對(duì)知識(shí)型員工的管理也要求管理者特別是高層領(lǐng)導(dǎo)要有足夠的心胸,不僅正視這個(gè)群體的個(gè)性特點(diǎn),還要包容他們犀利的語言和張楊的風(fēng)格。如果做不到這些,知識(shí)型員工最終很可能發(fā)展成為管理者的“心病”。

      成功經(jīng)驗(yàn)——優(yōu)秀企業(yè)的創(chuàng)新管理模式借鑒

      谷歌(Google)對(duì)知識(shí)型員工的管理有自己深刻的理解,其倡導(dǎo)的“自由文化”已成為國際互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的一個(gè)傳奇,不但成功塑造了谷歌特立獨(dú)行的企業(yè)形象,同時(shí)對(duì)知識(shí)型員工管理起到了十分積極的作用。谷歌人常說“像享受生活一樣享受工作”,在谷歌,工程師可以帶心愛的寵物上班,隨意裝點(diǎn)自己的辦公空間,悠閑地騎滑板車穿梭于辦公區(qū)域之間,隨時(shí)享用豐富的餐食,充分跟隨自己的習(xí)慣與靈感享受彈性工作制,自由支配20%的工作時(shí)間做自己想做的事。很多人戲謔谷歌的這種管理方式屬于“放養(yǎng)式”管理,但這樣的管理模式剔除了不必要的繁文縟節(jié),解決了工程師們生活上的后顧之憂,最重要的是為他們天馬行空的創(chuàng)意提供了自由馳騁的空間與平臺(tái)。谷歌“自由文化”氛圍下種種“破天荒”的做法,是組織對(duì)員工信任和關(guān)愛的充分體現(xiàn),也是對(duì)工程師個(gè)人價(jià)值的充分肯定和尊重。一方面最大限度地激發(fā)了知識(shí)型員工的潛能和主觀能動(dòng)性,另一方面在提高工程師工作效能的同時(shí),有效地提升了這一群體對(duì)企業(yè)的歸屬感和忠誠度。

      如果說谷歌是“自由式”文化的代表,惠普則是“人本式”文化的典范?;萜談?chuàng)建人之一比爾·休利特認(rèn)為在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)及群體特殊性的背景下,面對(duì)知識(shí)型員工流失的問題,企業(yè)很難直接去改變,惠普的選擇是秉持人性善的價(jià)值觀,充分信任員工,一切從員工利益出發(fā),為員工提供做事的機(jī)會(huì),學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì),賺錢的機(jī)會(huì),晉升的機(jī)會(huì)?;萜找恢钡脑竿恰白屆恳粋€(gè)離開惠普的員工說惠普好”,通過人本文化的道德熏陶,讓企業(yè)自身成為令人尊敬與憧憬的所在?;萜赵砜偛酶呓ㄈA在自己的書中提到的親身經(jīng)歷就是一個(gè)典型的例子。高建華還在惠普市場(chǎng)部擔(dān)任高級(jí)工程師時(shí),曾一度想要跳槽到另外一家企業(yè)從事銷售工作,但他的離職意愿得到高層管理者的充分重視和挽留,主管經(jīng)理甚至推掉總裁會(huì)議與他促膝長談,事后更邀請(qǐng)總裁與他面對(duì)面交流,人力資源部總監(jiān)為他客觀分析了兩個(gè)工作機(jī)會(huì)的前景與利弊。高建華深深被組織對(duì)員工的重視所感動(dòng),在充分考慮人力資源總監(jiān)的中肯建議后,最終選擇了留下來。在員工提出離職時(shí),惠普的管理者并不認(rèn)為這是員工對(duì)組織的背叛,而是選擇站在員工的立場(chǎng)上,從員工利益出發(fā)看待問題。

      曾獲得“2011中國最佳雇主”稱號(hào)的騰訊公司,也深諳用企業(yè)文化管理知識(shí)型員工的奧妙所在。馬化騰始終認(rèn)為“人”是公司最寶貴的資源,騰訊在致力于營造平等、自由的工作氛圍的同時(shí),將“關(guān)心員工成長”作為其核心管理理念。騰訊人力資源副總裁奚丹在接受媒體采訪時(shí)透露,騰訊為員工的職業(yè)發(fā)展提供了非常廣闊的舞臺(tái)。由于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)創(chuàng)業(yè)成本低,騰訊也不乏為追求理想和更好的發(fā)展空間而離開公司自主創(chuàng)業(yè)的員工。但是根據(jù)回訪數(shù)據(jù)顯示,這些離職員工創(chuàng)業(yè)的成功率不到5%。騰訊為避免員工做出不必要的犧牲,開始借助公司的大平臺(tái)鼓勵(lì)員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè),不但為員工事業(yè)的成功助推,同時(shí)為企業(yè)的創(chuàng)新帶來持久動(dòng)力。

      從鮮活的案例不難看出,借助企業(yè)文化對(duì)知識(shí)型員工的柔性管理模式確實(shí)能收到絕佳的效果,然而自由的氛圍,寬松的制度,民主的決策雖然好用,卻必須掌握分寸。過分自由、寬松和民主的管理方式容易走向“一盤散沙”、無組織無紀(jì)律、決策效率低下的另一個(gè)極端。此外,對(duì)知識(shí)型員工的管理應(yīng)從源頭入手,在招聘過程中就提前判斷其個(gè)人價(jià)值觀與組織價(jià)值觀是否匹配。若價(jià)值觀差異太大,容易造成本來就自我意識(shí)強(qiáng)烈的知識(shí)型員工更難以融入組織,同時(shí)也會(huì)提高人才流失的風(fēng)險(xiǎn)。正略鈞策建議,企業(yè)在招聘知識(shí)型員工特別是管理崗位的知識(shí)型員工時(shí)可增加價(jià)值觀測(cè)評(píng),確保新員工的理念與組織的文化理念不會(huì)存在較大偏差,以保證新進(jìn)知識(shí)型員工能夠順利地融入企業(yè)的文化氛圍之中。

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