第一篇：傳統(tǒng)型企業(yè)與知識(shí)型企業(yè)激勵(lì)的區(qū)別

傳統(tǒng)型企業(yè)與知識(shí)型企業(yè)激勵(lì)的區(qū)別

在新古典經(jīng)濟(jì)學(xué)和管理學(xué)中曾經(jīng)認(rèn)為企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)主要是企業(yè)外部的某些變量所決定的，像進(jìn)入和退出障礙、政府的保護(hù)和限制、產(chǎn)品的差異化所產(chǎn)生的相對(duì)壟斷等。后來由于市場(chǎng)的規(guī)范化，在相同的外界環(huán)境中企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的著眼點(diǎn)轉(zhuǎn)移到了企業(yè)的層面上，產(chǎn)生了以資源為基礎(chǔ)的企業(yè)觀點(diǎn)。隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇，由于以土地、資本等實(shí)物性資產(chǎn)的極易轉(zhuǎn)移和模仿，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)為了內(nèi)部的知識(shí)。正是因?yàn)橹R(shí)具有的難以模仿性、路徑依賴性等特點(diǎn)，使得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可以長(zhǎng)期的保持下去。知識(shí)已成為最重要的生產(chǎn)要素，可以成為生產(chǎn)過程中其他投入要素的最終替代品。

在以知識(shí)為主要生產(chǎn)要素的企業(yè)中，知識(shí)的獲取、保存、整理、傳播、使用，都離不開知識(shí)的載體——人。管理心理學(xué)研究顯示：人的行為是由其動(dòng)機(jī)支配的，而動(dòng)機(jī)是由人的需要決定的。需要就是人對(duì)客觀的某種目標(biāo)的渴求或欲望在人們頭腦中的反映，只有滿足人的需要之后才能調(diào)動(dòng)人們的工作熱情和積極性。因此從事實(shí)踐和從事理論研究的管理學(xué)者都認(rèn)為激勵(lì)是一項(xiàng)非常重要的管理職能。在進(jìn)行知識(shí)管理的企業(yè)，作為寶貴資源的人更應(yīng)該受到有效的激勵(lì)，而且在許多地方不同于傳統(tǒng)型的企業(yè)對(duì)人的激勵(lì)。

一、傳統(tǒng)型企業(yè)與知識(shí)型企業(yè)激勵(lì)的區(qū)別

1、激勵(lì)對(duì)象不同

所謂知識(shí)型企業(yè)中的員工，就是指在以知識(shí)作為生產(chǎn)要素的企業(yè)中，員工把知識(shí)的獲取、傳播、分享、利用作為給企業(yè)帶來價(jià)值的必要活動(dòng)。知識(shí)性企業(yè)中的員工與傳統(tǒng)型企業(yè)中的員工相比，他們具有相應(yīng)的專業(yè)特長(zhǎng)和較高的個(gè)人素質(zhì)，在工作中表現(xiàn)出強(qiáng)烈的個(gè)性及很高的創(chuàng)造性和自由性，他們追求的是自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。瑪漢﹒坦姆仆提出了針對(duì)知識(shí)員工的四項(xiàng)激勵(lì)因素：個(gè)體成長(zhǎng)、工作自主、業(yè)務(wù)成就、金錢財(cái)富，而且他認(rèn)為金錢財(cái)富對(duì)員工的重要性雖然不容忽視，但是如果能盡量滿足員工的個(gè)體成長(zhǎng)、工作自主和業(yè)務(wù)成就的需要，則對(duì)他們的激勵(lì)將更加有效。

西門子公司最近對(duì)通信、電子行業(yè)中的銷售、研發(fā)兩個(gè)部門員工的一次調(diào)查問卷中顯示，兩部門員工共同看重的因素有：成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)、專業(yè)技能的培訓(xùn)、工作的挑戰(zhàn)性，薪酬和福利等。和前面瑪漢﹒坦姆仆的結(jié)論是不謀而合的，說明了知識(shí)型的企業(yè)中影響員工的激勵(lì)因素確實(shí)發(fā)生了變化，因而我們?cè)诓扇〖?lì)措施時(shí)應(yīng)該針對(duì)他們特點(diǎn)的變化而變化。

由于知識(shí)型企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)變化，很多是以團(tuán)隊(duì)作為工作單位，所以在激勵(lì)時(shí)不僅考慮到對(duì)員工個(gè)人的激勵(lì)，還應(yīng)該注意結(jié)合對(duì)團(tuán)隊(duì)的考核和激勵(lì)。

2、激勵(lì)的目標(biāo)不同傳統(tǒng)型企業(yè)大多以經(jīng)濟(jì)目標(biāo)作為自己的定位，一切管理活動(dòng)也都是為了實(shí)現(xiàn)上層的經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，激勵(lì)作為一項(xiàng)重要的管理職能也是如此。傳統(tǒng)型的激勵(lì)模式很難激起廣大基層員工的工作熱情和最大限度地發(fā)揮人力資源作用，為管理者因各種經(jīng)濟(jì)目標(biāo)及相關(guān)的預(yù)算、財(cái)務(wù)報(bào)表只能為企業(yè)中少數(shù)專業(yè)人員、管理人員所了解，對(duì)廣大基層員工來說，因知識(shí)所限，他們大多看不懂報(bào)表，不知道其企業(yè)行為的意義，僅僅把他當(dāng)零部件使用，讓其按標(biāo)準(zhǔn)干活，單純滿足其經(jīng)濟(jì)需要。這樣，該類目標(biāo)就難以激起大多數(shù)員工的工作熱情，工作也就具有很濃的被動(dòng)色彩。同時(shí)，當(dāng)人們被動(dòng)地接受各項(xiàng)嚴(yán)格的制度管理，比如定額管理，感受不到工作樂趣，也會(huì)限制員工主動(dòng)性的發(fā)揮。加之因制度永遠(yuǎn)管不到人的內(nèi)心深處，想充分調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性，這決不是各種經(jīng)濟(jì)目標(biāo)及制度管理所能企及的。

知識(shí)型企業(yè)的目標(biāo)是為了知識(shí)能夠更好的在企業(yè)內(nèi)傳播，被企業(yè)員工充分的利用共享，通過知識(shí)創(chuàng)造給企業(yè)帶來利益。知識(shí)企業(yè)目標(biāo)的側(cè)重點(diǎn)放在了對(duì)知識(shí)的管理上，通過對(duì)知識(shí)的有效利用來給企業(yè)帶來更長(zhǎng)久更持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而傳統(tǒng)企業(yè)的目標(biāo)沒有經(jīng)過長(zhǎng)遠(yuǎn)的打算關(guān)注的是企業(yè)短期的經(jīng)濟(jì)利益。正是因?yàn)橹R(shí)型企業(yè)目標(biāo)的特殊性，在知識(shí)型企業(yè)中管理流程的設(shè)計(jì)是為了讓知識(shí)更順暢更準(zhǔn)確的傳播到企業(yè)中的員工手中；知識(shí)型企業(yè)中的管理組織是為了增強(qiáng)員工之間的相互聯(lián)系，促進(jìn)員工之間的知識(shí)交流與共享，清除內(nèi)部不利于溝通與交流的體制障礙，進(jìn)一步增加員工與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)之間的聯(lián)系，提高公司靈活性、彈性和對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)能力；知識(shí)型企業(yè)中的文化是為了創(chuàng)造一種信任與開放的環(huán)境，讓員工愿意貢獻(xiàn)和分享彼此之間的知識(shí)。

同樣知識(shí)型企業(yè)中的激勵(lì)也是服務(wù)于知識(shí)，通過有效的手段從內(nèi)部激發(fā)員工主動(dòng)的參與意識(shí)，從而達(dá)到員工能夠自覺運(yùn)用企業(yè)中已存在的知識(shí)來解決現(xiàn)在面臨的問題，并且在知識(shí)運(yùn)用中可以創(chuàng)造出新的知識(shí)，能夠不斷的創(chuàng)新來給企業(yè)帶來更大的價(jià)值，同時(shí)如果員工得到了很好的激勵(lì)，還可以減少知識(shí)在傳播中的費(fèi)用，由企業(yè)被動(dòng)的強(qiáng)迫員工接受知識(shí)變?yōu)閱T工積極主動(dòng)的去搜尋學(xué)習(xí)知識(shí)，這樣就減少了管理費(fèi)用，削減了企業(yè)的成本。

3、激勵(lì)的手段不同

傳統(tǒng)型企業(yè)中的激勵(lì)被理解為獎(jiǎng)勵(lì)，認(rèn)為根據(jù)員工的績(jī)效，給予一定的工資、獎(jiǎng)金、福利就可以了，這種方式確實(shí)有利于提高工作效率，但是金錢激勵(lì)不是總靈驗(yàn)的。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人們的需求不只是為了金錢，而且金錢的最大局限是后勁小、持久性差。隨著經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，今天人們的生活水平已經(jīng)提高到了花錢效益急劇遞減的地步，金錢與激勵(lì)之間的關(guān)系是逐漸淡化的，二者之間的關(guān)系越來越不緊密了。于是對(duì)人們的激勵(lì)方式和手段在知識(shí)型企業(yè)中也相應(yīng)的有所變化。

在知識(shí)型企業(yè)中員工的激勵(lì)變量的重要性程度也發(fā)生了變化，原來是激勵(lì)的關(guān)鍵性變量-經(jīng)濟(jì)要素的變量的重要性已經(jīng)逐步有被非經(jīng)濟(jì)因素替代的傾向和趨勢(shì)，如社會(huì)聲譽(yù)、自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)等正在逐步替代經(jīng)濟(jì)報(bào)酬的重要性。盡管經(jīng)濟(jì)報(bào)酬仍然是衡量員工自身價(jià)值的一個(gè)重要指標(biāo)，然而在一定程度上而言，它已經(jīng)不是唯一，甚至不是關(guān)鍵性的指標(biāo)。這樣可以創(chuàng)建一個(gè)動(dòng)態(tài)的知識(shí)員工激勵(lì)效用最大化的函數(shù)：

max u=﹝w, k, q, l, e, a, t﹞ ﹝w>0, a>0, q>0, l>0, e>0,t>0u為員工的激勵(lì)效用；w為薪資報(bào)酬的合約；k為非經(jīng)濟(jì)因素，如名譽(yù)、地位、尊重等社會(huì)聲譽(yù)；q為其他變量，如機(jī)遇、外部競(jìng)爭(zhēng)等；e為情感激勵(lì)；l為替代系數(shù)；t為時(shí)間。

由上述激勵(lì)效用函數(shù)可知，激勵(lì)的效用最大化應(yīng)該是在經(jīng)濟(jì)與非經(jīng)濟(jì)之間達(dá)到一種最佳組合，只有正確的匹配后員工的激勵(lì)效用才能達(dá)到最大化。

經(jīng)濟(jì)變量的激勵(lì)是必不可少的，國(guó)外有人對(duì)影響研發(fā)人員的工作效率的80項(xiàng)激勵(lì)方式作了研究，得出以金錢作為激勵(lì)手段使工作效率提高最大，達(dá)到30%，因此這種激勵(lì)方式還是不能忽視的，但是與傳統(tǒng)型的企業(yè)激勵(lì)手段相比發(fā)生了新的變化。在知識(shí)型企業(yè)中的員工實(shí)行剩余索取權(quán)的激勵(lì)，以企業(yè)員工的智力資本作為對(duì)員工價(jià)值的一種最大的尊重和認(rèn)可，體現(xiàn)在制度安排上就是建立知識(shí)員工的股份激勵(lì)和股票期權(quán)激勵(lì)為心的薪酬和報(bào)酬體系。企業(yè)可以利用員工所掌握的知識(shí)和技術(shù)作為資本，把利用員工本人的知識(shí)給企業(yè)所帶來的價(jià)值與員工的個(gè)人報(bào)酬通過期權(quán)或股票的形式表現(xiàn)出來，這樣有利于激勵(lì)員工形成主動(dòng)學(xué)習(xí)知識(shí)的氣氛，同時(shí)通過知識(shí)的創(chuàng)新也可以給企業(yè)帶來更大的經(jīng)濟(jì)回報(bào)。

由于知識(shí)員工的特殊性，除了經(jīng)濟(jì)變量外非經(jīng)濟(jì)變量對(duì)員工的激勵(lì)作用也不容忽視。企業(yè)可以針對(duì)這一特點(diǎn)，設(shè)計(jì)出別出心裁的激勵(lì)制度。比如知識(shí)員工比較注重自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，因此他們比傳統(tǒng)型企業(yè)中的員工具有更強(qiáng)烈的創(chuàng)造欲，具有更多的自我成就感，企業(yè)可以設(shè)計(jì)

通過與員工的溝通安排個(gè)人的職務(wù)晉升或培訓(xùn)計(jì)劃等，讓員工不這樣企業(yè)就應(yīng)該盡可能的建立一種學(xué)習(xí)型組織和學(xué)習(xí)型員工，建立共同的愿景及組織和個(gè)人共同成長(zhǎng)的機(jī)制，讓員工在這種氛圍的熏陶中不斷的進(jìn)行自我的激勵(lì)，最終實(shí)現(xiàn)組織與個(gè)人的共同成長(zhǎng)。像惠普一直就比較注重依靠?jī)?nèi)因來激勵(lì)員工的成長(zhǎng)，公司內(nèi)要求各級(jí)管理者必須關(guān)心員工的正確發(fā)展，要求管理者應(yīng)該不斷的為員工提供充分的富有挑戰(zhàn)性的機(jī)會(huì)以及長(zhǎng)期發(fā)展機(jī)會(huì)，提供培訓(xùn)和教育項(xiàng)目以提高他們的能力，這在一定程度上激勵(lì)員工不斷進(jìn)取，同時(shí)又形成了學(xué)習(xí)的氣氛。隨著對(duì)知識(shí)型員工研究的不斷深入，針對(duì)知識(shí)型員工特點(diǎn)而設(shè)計(jì)的對(duì)非經(jīng)濟(jì)激勵(lì)變量的制度將會(huì)更加多樣和有效。

用和諧的觀點(diǎn)來解釋激勵(lì)的話，前面的經(jīng)濟(jì)因素和非經(jīng)濟(jì)因素相當(dāng)于“諧”，指系統(tǒng)地組成、功能、制度等；而情感激勵(lì)相當(dāng)于“和”，指創(chuàng)造一種內(nèi)部氛圍，使系統(tǒng)成員有良好的感受，即加強(qiáng)企業(yè)管理者與知型員工的感情溝通，尊重知識(shí)型員工，使之始終保持良好的情緒和高昂的工作熱情。傳統(tǒng)型的企業(yè)中企業(yè)往往認(rèn)為企業(yè)是由分工精細(xì)的流水線組成，工人們之間各自負(fù)責(zé)自己的工作不需要交流和討論，情感的過度交流分散工人的精力，而且不恰當(dāng)?shù)那楦薪涣鲿?huì)影響集體的氣氛，影響工作的進(jìn)行。而知識(shí)型企業(yè)要追求企業(yè)員工的全面發(fā)展，實(shí)現(xiàn)人性的自由張揚(yáng)，只有進(jìn)行良好的情感交流才能建立溝通者的相互信任，并為知識(shí)的共享創(chuàng)造前提。情感激勵(lì)可以讓員工在心境良好的狀態(tài)下工作思路開闊、思維敏捷、解決問題迅速，還可以培育認(rèn)同感和團(tuán)隊(duì)精神，減輕組織中存在的壓力緩和組織的氣氛，給企業(yè)帶來凝聚力。而且由于知識(shí)型企業(yè)重視知識(shí)的管理，知識(shí)分為顯性知識(shí)和隱性知識(shí)，隱性知識(shí)是模糊和籠統(tǒng)的。在知識(shí)的傳播中隱性知識(shí)就是靠非正式的溝通來進(jìn)行的，如果能對(duì)隱性知識(shí)進(jìn)行適度的共享，這些資源將會(huì)為公司的日常運(yùn)作創(chuàng)造巨大的價(jià)值。美國(guó)微軟公司組織正式的休假會(huì)活動(dòng)，屆時(shí)有關(guān)重要人士就軟件開發(fā)與質(zhì)量控制的相關(guān)問題相互切磋，在相同職務(wù)之間極力撮合一些非正式會(huì)議以鼓勵(lì)知識(shí)共享。通過這些活動(dòng)員工之間不僅共享了相互的知識(shí)，而且加深了彼此的相互了解，有利于以后工作中的合作。

在經(jīng)濟(jì)變量和非經(jīng)濟(jì)變量的共同激勵(lì)作用下，再配以情感的潤(rùn)滑，員工在知識(shí)型的企業(yè)中一定會(huì)激發(fā)出最大的潛能。

第二篇：淺析企業(yè)如何激勵(lì)知識(shí)型員工

淺析企業(yè)如何激勵(lì)知識(shí)型員工

摘要：知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識(shí)型員工在企業(yè)中占居主要地位，是企業(yè)發(fā)展的核心力量。激勵(lì)作為企業(yè)人力資源管理有效實(shí)施的重要手段，對(duì)留住知識(shí)型員工，激發(fā)知識(shí)型員工的工作積極性和工作熱情以及提高企業(yè)效績(jī)具有重要意義。本文首先介紹知識(shí)型員工的定義和特點(diǎn)，然后在分析影響知識(shí)型員工的激勵(lì)因素的基礎(chǔ)上，結(jié)合時(shí)下流行的激勵(lì)理論，提出有效的激勵(lì)對(duì)策。

關(guān)鍵詞：知識(shí)型員工；激勵(lì)；影響因素；對(duì)策

一、引言

隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，知識(shí)經(jīng)濟(jì)在社會(huì)經(jīng)濟(jì)中占據(jù)主導(dǎo)地位，因此知識(shí)已經(jīng)成為最重要的生產(chǎn)要素。知識(shí)型員工作為知識(shí)的所有者日益成為企業(yè)發(fā)展的核心資源，因此，對(duì)知識(shí)型員工的管理成為企業(yè)人力資源管理的重點(diǎn)。美國(guó)哈佛大學(xué)教授詹姆士曾在一篇研究報(bào)告中指出：實(shí)行計(jì)時(shí)工資的員工僅發(fā)揮其能力的20％～30％，而在受到充分激勵(lì)時(shí)，可發(fā)揮至80％～90％?？梢?，激勵(lì)的作用是巨大的[1]。因此，如何有效的激勵(lì)知識(shí)型員工，提高員工的工作積極性，對(duì)企業(yè)效績(jī)的提高有著重要的影響。

二、知識(shí)型員工的定義和特點(diǎn)

（一）、知識(shí)型員工的定義

世界著名管理大師彼得·德魯克于1959年在其著作《明天的里程碑》一書中最早提出了“知識(shí)型員工”這一概念：知識(shí)型員工就是“那些掌握和運(yùn)用符號(hào)和概念，利用知識(shí)或信息工作的人”[2]。它是知識(shí)經(jīng)濟(jì)浪潮和知識(shí)管理革命興起的產(chǎn)物，目前，學(xué)術(shù)界對(duì)此還沒有統(tǒng)一的定義。但是總的來說，知識(shí)型員工是從事腦力勞動(dòng)，思想具有一定深度和創(chuàng)造性的，并且能夠給企業(yè)帶來巨大知識(shí)資本價(jià)值的一群人。

（二）、知識(shí)型員工的特點(diǎn)

知識(shí)型員工是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的產(chǎn)物，與傳統(tǒng)工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的員工相比，有其特殊性：

1．具有一定的專業(yè)知識(shí)，個(gè)人素質(zhì)較高

知識(shí)型員工一般從高等教育學(xué)校畢業(yè)，擁有較高的學(xué)歷，具有比較豐富的專業(yè)知識(shí)和專業(yè)技能，個(gè)人素質(zhì)較高。.具有較強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力和創(chuàng)新能力

知識(shí)型員工求知欲強(qiáng)，為了適應(yīng)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，會(huì)主動(dòng)學(xué)習(xí)新知識(shí)。在不斷學(xué)習(xí)和更新知識(shí)中，他們自身的創(chuàng)新能力也會(huì)不斷提高。

3．具有明確的職業(yè)目標(biāo)，渴望成功

相對(duì)與一般的員工，知識(shí)型員工具有強(qiáng)烈的實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的愿望，重視來自他人、社會(huì) 1的認(rèn)可和評(píng)價(jià)，渴望展示自己的才能。

4．具有很強(qiáng)的獨(dú)立性和自主性

知識(shí)型員工具有較雄厚的知識(shí)資本，能夠獨(dú)立從事創(chuàng)造性活動(dòng)，在工作中能夠及時(shí)進(jìn)行自我管理和自我調(diào)節(jié)。

5．從事復(fù)雜的腦力勞動(dòng)，工作具有創(chuàng)造性和挑戰(zhàn)性

知識(shí)型員工從事的工作需要靈活運(yùn)用專業(yè)知識(shí)，工作難度和要求會(huì)隨著技術(shù)的進(jìn)步而不斷提高。

6．具有較高的流動(dòng)性

知識(shí)型員工具有較高的專業(yè)知識(shí)和技術(shù)，他們需要的是實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的工作，因此，為了自身更好的發(fā)展，他們會(huì)選擇發(fā)展前景更好的企業(yè)。

三、影響知識(shí)型員工的激勵(lì)因素

要想有效的激勵(lì)知識(shí)型員工，就先要了解他們的激勵(lì)因素，才能制定出有針對(duì)性的激勵(lì)對(duì)策。所謂激勵(lì)因素，就是指能夠滿足員工需要，激發(fā)員工工作熱情，充分、有效地調(diào)動(dòng)他們的工作積極因素，即用什么來激勵(lì)知識(shí)型員工[3]。在中國(guó)，已經(jīng)有很多學(xué)者研究分析了中國(guó)知識(shí)型員工的激勵(lì)因素，因素有很多，但主要集中在以下幾點(diǎn)：

（一）、工資報(bào)酬與獎(jiǎng)勵(lì)

知識(shí)型員工通常具有較高的薪酬需求層次。由于他們具有較高的專業(yè)知識(shí)和技能，他們從事的工作不是一般員工可以勝任的，付出的腦力勞動(dòng)多，承受的工作壓力大，所以，較高的薪酬待遇才能和他們的付出成正比。如果企業(yè)的薪酬缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，勢(shì)必影響員工工作的積極性。

（二）、個(gè)人的成長(zhǎng)與發(fā)展

知識(shí)型員工具有強(qiáng)烈的實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的渴望，他們希望企業(yè)提供的崗位具有良好的個(gè)人成長(zhǎng)空間，能夠讓他們?cè)诠ぷ髦写笳谷_，發(fā)揮自己的才干，因此，即使拿著豐厚的薪酬，要是個(gè)人的成長(zhǎng)空間狹小，到后期勢(shì)必會(huì)影響員工的工作積極性。

（三）、企業(yè)發(fā)展前景

由于企業(yè)發(fā)展前景的好壞，會(huì)影響知識(shí)型員工個(gè)人成長(zhǎng)與發(fā)展的空間，因此，從長(zhǎng)遠(yuǎn)利益角度看，他們會(huì)關(guān)心企業(yè)的發(fā)展前景。雖然，企業(yè)發(fā)展前景好，不一定能提供給員工很好的個(gè)人成長(zhǎng)空間，但是發(fā)展前景差的企業(yè)，一定提供不了良好的發(fā)展空間。

（四）、工作分配和薪酬的公平公正性

知識(shí)型員工從事工作除了賺取工資，還希望在工作中找到自我價(jià)值，然而很多企業(yè)會(huì)出現(xiàn)這種現(xiàn)象：部分員工工作任務(wù)重，工作壓力大；而另一部分員工不被企業(yè)重視，工作時(shí)間無所事事。這兩種狀況，會(huì)引來雙方對(duì)企業(yè)的不滿，從而影響員工的工作積極性。

（五）、工作環(huán)境的好壞

知識(shí)型員工依靠自身的專業(yè)知識(shí)，運(yùn)用創(chuàng)造性思維從事腦力勞動(dòng)，不斷形成知識(shí)成果，所以，他們對(duì)工作環(huán)境的要求高，更需要一個(gè)擁有寬松氛圍、高度自主的工作環(huán)境，以方便他們?cè)诠ぷ髦屑皶r(shí)進(jìn)行自我引導(dǎo)和自我管理。如果工作環(huán)境差，會(huì)影響知識(shí)型員工的情緒，從而導(dǎo)致工作效率低下，工作熱情銳減。

四、知識(shí)型員工的激勵(lì)對(duì)策

當(dāng)知識(shí)型員工工作積極性下降時(shí)，說明他們的需求得不到滿足，這時(shí)就需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者即時(shí)發(fā)現(xiàn)并激勵(lì)他們。下面筆者在總結(jié)上述分析的基礎(chǔ)上并結(jié)合時(shí)下流行的幾個(gè)激勵(lì)理論對(duì)如何激勵(lì)知識(shí)型員工提出幾條對(duì)策：

（一）、工作報(bào)酬多樣化，增強(qiáng)激勵(lì)效果

知識(shí)型員工的工作報(bào)酬要與績(jī)效掛鉤，給予優(yōu)秀員工股票期權(quán)，分享企業(yè)利潤(rùn)。對(duì)擁有核心技術(shù)能力的員工，可以以技術(shù)入股的方式給予其技術(shù)價(jià)值的承認(rèn)；對(duì)知識(shí)型管理方面的員工，則可以用管理入股的形式鼓勵(lì)其工作積極性[4]。企業(yè)還可以以帶薪休假，獎(jiǎng)勵(lì)大件耐用消費(fèi)品，企業(yè)出資旅游等特殊方式作為獎(jiǎng)勵(lì)。

（二）、合理分配工作任務(wù)

美國(guó)著名管理心理學(xué)家維克多·弗魯姆在《工作與激勵(lì)》（1964）一書中，提出了著名的“（效價(jià)）期望理論”。該理論認(rèn)為員工是否受到激勵(lì)與“期望值”（即員工希望做一件事情時(shí)心理期望的價(jià)值大?。┖汀靶r(jià)”（即他期望做的這件事情是否容易實(shí)現(xiàn)）這兩個(gè)因素有關(guān)。這一理論用公式表達(dá)為“激勵(lì)=期望值×效價(jià)”[5]。因此，企業(yè)在給知識(shí)型員工分配任務(wù)時(shí)，應(yīng)當(dāng)將員工期望做的并且實(shí)現(xiàn)程度在他們能力范圍之內(nèi)的任務(wù)分配給他們，做到人盡其才。但是，有時(shí)候，即使員工有能力也會(huì)產(chǎn)生不想做該任務(wù)的念頭，這時(shí)候需要企業(yè)利用外部的物質(zhì)激勵(lì)或者精神激勵(lì)，把員工的低期望值提高為高期望值。

（三）、確保激勵(lì)機(jī)制的公平性

無論是采取物質(zhì)激勵(lì)還是精神激勵(lì)，都要確保激勵(lì)的公平性。根據(jù)亞當(dāng)斯的公平理論，員工一旦感到不公平，他們的工作情緒就會(huì)下降，通過惰性、抱怨、離職等方式維持內(nèi)心的公平感。因此，企業(yè)要特別注意對(duì)知識(shí)型員工激勵(lì)的公平性。對(duì)企業(yè)有貢獻(xiàn)的員工及時(shí)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)有過失的員工酌情進(jìn)行處罰，并且要對(duì)所有有貢獻(xiàn)或有過失的員工采取同樣的獎(jiǎng)勵(lì)或者懲罰。這樣，當(dāng)員工感受到企業(yè)公平的激勵(lì)機(jī)制時(shí)，他們會(huì)認(rèn)為每個(gè)人的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)都是平等的，從而工作積極性便會(huì)提高。

（四）、按需激勵(lì)

實(shí)施有效的激勵(lì)，必須充分了解知識(shí)型員工的需要，按需去激勵(lì)。美國(guó)心理學(xué)家馬斯洛

認(rèn)為：人的基本需求可以歸納為生理需要，安全需要，交往需要，尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要五大類。它們是由低到高逐步形成發(fā)展起來的，因此，已經(jīng)滿足的需要就不再具有激勵(lì)作用，而只有未滿足的需要才具備激勵(lì)作用。

由此看來，企業(yè)首先要通過需要調(diào)查，了解清楚每個(gè)員工的真正需求，然后進(jìn)行歸納，最后制定相應(yīng)的激勵(lì)措施。知識(shí)型員一般工可以分為三大類：

1．年齡較大，收入較高的知識(shí)型員工

這類知識(shí)型員工在企業(yè)的資格較老，地位較高，物質(zhì)基礎(chǔ)較豐厚，因此，單純的物質(zhì)激勵(lì)已經(jīng)對(duì)他們失去了作用，他們更多的是需要工作的安全性和穩(wěn)定性，下屬對(duì)自己的尊重以及成就感的需要。因此在激勵(lì)這類員工時(shí)，企業(yè)應(yīng)分配給他們能夠發(fā)揮他們領(lǐng)導(dǎo)能力工作，并讓他們參與到企業(yè)高級(jí)管理工作中來。

2．追求高薪的知識(shí)型員工

這類知識(shí)型員工是比較現(xiàn)實(shí)的唯物主義者，由于社會(huì)生存壓力大，買房買車需要雄厚的物質(zhì)基礎(chǔ)，因此他們需要高薪的工作來滿足自己的需求；并且由于感受到較大的社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)壓力，他們也極度缺乏安全感。所以，企業(yè)在激勵(lì)這類員工時(shí)，要讓他們看到加薪升職的希望，并且要在生活和精神上鼓勵(lì)關(guān)心他們。

3．追求個(gè)人發(fā)展的知識(shí)型員工

這類知識(shí)型員工是有遠(yuǎn)大抱負(fù)的理想主義者，一般都比較年輕，暫時(shí)不受買車買房問題的困擾，他們更多的需要是學(xué)到更多的東西，提升自己的能力，來實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。因此，在激勵(lì)這類員工時(shí)，企業(yè)最好給他們提供良好的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，以提升他們的個(gè)人能力。當(dāng)然，激勵(lì)這類員工時(shí)，同樣也需要結(jié)合薪資。

在按需激勵(lì)實(shí)施的過程中，企業(yè)同時(shí)要注意員工需求的變化。按照馬斯洛的需求定理，人的下層需求滿足了，他必然會(huì)尋求上層需求；當(dāng)上層需求得不到滿足時(shí)，他就會(huì)回到下層需求。所以，企業(yè)要做好定期的員工需求調(diào)查，發(fā)現(xiàn)員工的需求變化，及時(shí)對(duì)激勵(lì)措施做出調(diào)正。

（五）、提供良好的工作環(huán)境和工作條件

美國(guó)心理學(xué)家弗雷德里克·赫茲伯格于20世紀(jì)50年代末期提出了激勵(lì)保健因素理論。他在企業(yè)調(diào)查中發(fā)現(xiàn)員工的不滿多和工作環(huán)境和條件有關(guān)，即為保健因素，雖然它不像激勵(lì)因素一樣直接對(duì)員工起到激勵(lì)作用，但是如果消極的保健因素存在，必然影響員工的工作情緒，使其工作效率低下。

知識(shí)型員工作為對(duì)工作環(huán)境要求較高的群體，良好的工作環(huán)境和工作條件能夠給他們帶來愉悅的心情，方便他們創(chuàng)造性的運(yùn)用思維進(jìn)行腦力勞動(dòng)，所以，企業(yè)要給知識(shí)型員工提供

一個(gè)擁有寬松氛圍、高度自主的工作環(huán)境，以方便他們?cè)诠ぷ髦屑皶r(shí)進(jìn)行自我引導(dǎo)和自我管理。

（六）、創(chuàng)造以人為本的企業(yè)文化

人力資源管理歸根結(jié)底是對(duì)人的管理，企業(yè)不能把知識(shí)型員工看作是工作的機(jī)器，而應(yīng)該把他們當(dāng)成聯(lián)系企業(yè)命運(yùn)的人物。因此，企業(yè)要堅(jiān)持以人為本，尊重和信任每一個(gè)員工。讓員工感受到來自企業(yè)的重視和尊重，他們便會(huì)懷著一顆感恩的心來報(bào)答企業(yè)。

五、小結(jié)

知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識(shí)型員工在經(jīng)濟(jì)地位中發(fā)揮主導(dǎo)作用。企業(yè)要想取得良好效績(jī)，在經(jīng)濟(jì)時(shí)代處于不敗之地，發(fā)揮知識(shí)型員工的作用是最有效的途徑。因此，企業(yè)要了解知識(shí)型員工的特殊性，了解知識(shí)型員工的激勵(lì)因素，從他們的需求出發(fā)，來激勵(lì)他們。本文對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)提出了六點(diǎn)建議，具有一定的現(xiàn)實(shí)指導(dǎo)意義。不過，要想更好的激勵(lì)知識(shí)型員工，還是需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人從實(shí)踐中不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。

管理是科學(xué)，更是一門藝術(shù)，而人力資源管理便是一門管理人的藝術(shù)。運(yùn)用科學(xué)的手段，根據(jù)實(shí)際情況有針對(duì)性的管理知識(shí)型員工，激發(fā)他們的工作熱情，才能真正使企業(yè)具有鮮活的生命力。

參考文獻(xiàn)：

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第三篇：企業(yè)如何管理和激勵(lì)知識(shí)型員工

河南招聘就上河南英才網(wǎng)！企業(yè)如何管理和激勵(lì)知識(shí)型員工

以人才競(jìng)爭(zhēng)為顯著特征的二十一世紀(jì)，人力資本是最重要的資本，這在智力密集型企業(yè)（如：廣告公司、策劃公司、咨詢公司、律師事務(wù)所、會(huì)計(jì)師事務(wù)所、設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)等）表現(xiàn)得尤為突出。智力密集型企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力水平往往取決于其知識(shí)型員工的產(chǎn)出質(zhì)量和數(shù)量。因此，管理和激勵(lì)知識(shí)型員工，使得人盡其才，才盡其用，是智力密集型企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地的關(guān)鍵。

一、知識(shí)型員工的創(chuàng)造性

（一）工作具有創(chuàng)造性。知識(shí)型員工從事創(chuàng)造性的工作，不同于體力勞動(dòng)，也不同于行政管理和純粹的技術(shù)性操作性工作，而是依靠自己的知識(shí)積累和靈感，應(yīng)對(duì)各種可能發(fā)生的情況，推動(dòng)技術(shù)的進(jìn)步，產(chǎn)品的創(chuàng)新。

（二）工作過程個(gè)性化。知識(shí)型員工的工作是大腦復(fù)雜的思維過程，不受時(shí)間和空間的限制，也沒有確定的流程和步驟，自治性、自主性強(qiáng)，外人難以窺視和控制。

（三）工作成果難以測(cè)量。知識(shí)型員工的工作，極大程度上依賴于自身的智力投入，產(chǎn)品無形，難以測(cè)量，而且對(duì)于一些團(tuán)隊(duì)完成的工作，往往是多個(gè)知識(shí)型員工集體智慧和努力的結(jié)晶，難以分割，這給測(cè)量個(gè)人績(jī)效帶來了困難。

二、知識(shí)型員工的個(gè)性特征

真正才華橫溢的有用之才，往往又是充滿個(gè)性而難于駕馭的，概括來說，智力密集型企業(yè)知識(shí)型員工具有以下幾個(gè)方面的性格特點(diǎn)：

（一）較強(qiáng)的自主意識(shí)。一般人都有獨(dú)立自主的要求，能力越強(qiáng)，獨(dú)立自主從事某項(xiàng)活動(dòng)的意識(shí)越強(qiáng)。由于知識(shí)型員工擁有某種特殊技能，依仗這種保障，他們往往更傾向于一個(gè)自主的工作環(huán)境，更強(qiáng)調(diào)工作中的自我引導(dǎo)。

（二）獨(dú)立的價(jià)值觀。與一般員工相比，知識(shí)型員工更有一種表現(xiàn)自己的強(qiáng)烈欲望。知識(shí)型員工心目中有非常明確的奮斗目標(biāo)，他們到企業(yè)工作，并不僅僅為了掙得工資，而是有著發(fā)揮自己專長(zhǎng)、成就事業(yè)的追求，他們更在意自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，并期望得到社會(huì)的認(rèn)可。因此，他們熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作，把攻克難關(guān)看作一種樂趣，一種體現(xiàn)自我價(jià)值的方式。

（三）流動(dòng)意愿強(qiáng)。在智力密集型企業(yè)中，企業(yè)最有價(jià)值的資產(chǎn)是人們的知識(shí)、技能和不斷創(chuàng)新的能力，而這一資產(chǎn)卻存在于知識(shí)型員工的頭腦之中，是企業(yè)難以擁有和控制的。出于對(duì)自己職業(yè)感覺和發(fā)展前景的強(qiáng)烈追求，人才流動(dòng)成為智力密集型行業(yè)的普遍現(xiàn)象。

三、管理與激勵(lì)知識(shí)型員工的策略

要管理好有用之才，并讓其盡心盡力地為企業(yè)服務(wù)，企業(yè)內(nèi)部合理的管理模式和先進(jìn)的管理思想是關(guān)鍵因素之一。知識(shí)型員工的工作特點(diǎn)和個(gè)性特征決定了企業(yè)不能運(yùn)用傳統(tǒng)的管理方式來對(duì)待他們，而應(yīng)從以下幾個(gè)方面著手：

（一）營(yíng)造相互尊重及和諧的工作環(huán)境，實(shí)行彈性工作制。工作場(chǎng)所中的快樂，是提供優(yōu)越服務(wù)的關(guān)鍵。知識(shí)型員工更多地從事思維性工作，僵硬的工作規(guī)則對(duì)他們沒有多大的意義，知識(shí)型員工更喜歡工作富有自主性和挑戰(zhàn)性，喜歡更具張力的工作安排。因此，組織中的工作設(shè)計(jì)應(yīng)注意考慮體現(xiàn)員工的個(gè)人意愿及價(jià)值，盡可能為員工創(chuàng)造一個(gè)既安全又舒暢的工作環(huán)境，在不斷擴(kuò)大工作范圍，豐富工作內(nèi)容，使工作多樣化、完整化的同時(shí)，逐步實(shí)行彈性工作制，加大工作時(shí)間的可伸縮性和工作地點(diǎn)的靈活多變，并建立以團(tuán)隊(duì)友誼為重的企業(yè)文化，使員工覺得工作本身就是一種享受。能在工作中大顯身手，充分實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，才能最大限度地發(fā)揮員工工作的積極性和創(chuàng)造性。

當(dāng)然，也應(yīng)避免過分強(qiáng)調(diào)自主帶來的負(fù)面效應(yīng)，不能一味地放任自流，而應(yīng)對(duì)知識(shí)工作的效率和效果進(jìn)行控制。

（二）改革管理制度，建立新型的企業(yè)人際關(guān)系。有人提出，管理的最高境界是“無為而治”，即通過對(duì)員工的內(nèi)在控制來激發(fā)其工作熱情。長(zhǎng)期以來，我國(guó)企業(yè)對(duì)人才的管理，把“控制”看作是管理的基本職能，下屬只有聽從安排，服從需要。對(duì)于知識(shí)型員工，單純依靠嚴(yán)格的管理達(dá)不到預(yù)期效果，因?yàn)榧词蛊髽I(yè)采用強(qiáng)制手段，限制了人的行動(dòng)，但企業(yè)難以控制其思維和工作成果。因此，企業(yè)應(yīng)突破傳統(tǒng)企業(yè)的思維模式，使管理方式更為多元化、人性化，以激勵(lì)其主動(dòng)獻(xiàn)身與創(chuàng)新的精神，主要包括：在機(jī)構(gòu)內(nèi)部建立公平、公開、透明的“賽馬”機(jī)制，讓員工在既定的、大家認(rèn)同的規(guī)則面前，公平、公開地競(jìng)爭(zhēng)，在充分的發(fā)展空間內(nèi)優(yōu)勝劣汰；其次，要建立健全有利于人際溝通的制度，提倡管理者與員工之間的雙向溝通，靠理解和尊重，靠高尚的人格和互動(dòng)的心靈建立管理者和員工之間的關(guān)系，并通過這種心靈溝通和感情認(rèn)可的方式，使知識(shí)型員工在自覺自愿的情況下主動(dòng)發(fā)揮其潛在的積極性與創(chuàng)造性。

（三）形成完善的激勵(lì)機(jī)制，激發(fā)員工的主動(dòng)性和創(chuàng)造性。在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人才的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，對(duì)知識(shí)型員工進(jìn)行管理的一項(xiàng)重要任務(wù)就是要豐富激勵(lì)手段，實(shí)現(xiàn)激勵(lì)體系的多維化發(fā)展，以滿足人們隨生活質(zhì)量的提高而出現(xiàn)多種需求的需要，從而激發(fā)知識(shí)型員工的工作熱情和創(chuàng)造力。目前不少智力密集型企業(yè)已經(jīng)在嘗試風(fēng)險(xiǎn)同擔(dān)，利益共享的激勵(lì)機(jī)制，如合伙人制。

（四）知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)也是與人才激勵(lì)機(jī)制密切相關(guān)的重要問題，因此，必須建立起有效的知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)機(jī)制，保護(hù)知識(shí)產(chǎn)權(quán)的載體――個(gè)人對(duì)其有控制權(quán)、轉(zhuǎn)讓權(quán)和因其使用而有所獲得的收益權(quán)，從而保證知識(shí)資本投資的高收益，鼓勵(lì)

更多的創(chuàng)新與發(fā)明，發(fā)揮知識(shí)型員工對(duì)企業(yè)發(fā)展的巨大作用。

（五）物質(zhì)利益固然是發(fā)揮積極性的基本因素，但精神需求也是一種巨大的推動(dòng)力，是較物質(zhì)需求更高層次的需求，可以持久地起作用。因此，在提高知識(shí)型員工的綜合待遇時(shí)，要側(cè)重工作滿足感，包括工作的挑戰(zhàn)性和趣味性，允許創(chuàng)造性和實(shí)現(xiàn)個(gè)人滿足等內(nèi)容；成績(jī)的認(rèn)同，包括同事和上司對(duì)其工作成績(jī)的認(rèn)同等非經(jīng)濟(jì)方面的努力。

（六）為員工提供學(xué)習(xí)、培訓(xùn)機(jī)會(huì)。知識(shí)型員工的薪水和生活一般是有保障的，他們來到組織中的目的，是在爭(zhēng)取勞動(dòng)報(bào)酬的同時(shí)，尋求一種自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，追求高層次的自我超越和自我完善。因此，企業(yè)除為員工提供一份與貢獻(xiàn)相稱的報(bào)酬外，還應(yīng)健全人才培養(yǎng)機(jī)制，為知識(shí)型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，使其具備一種終身就業(yè)的能力，同時(shí)，要充分了解員工的個(gè)人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供富有挑戰(zhàn)性的發(fā)展機(jī)會(huì)，創(chuàng)造開拓發(fā)揮的最大空間，包括授權(quán)管理和內(nèi)部提升機(jī)制兩個(gè)方面，即讓員工在工作中有發(fā)言權(quán)和一定的管理決策權(quán)，提供適合其要求的上升道路，讓知識(shí)型員工能夠隨企業(yè)的成長(zhǎng)及貢獻(xiàn)，獲得公平的職位升遷或是創(chuàng)造新事業(yè)的機(jī)會(huì)，讓員工能夠清楚地看到自己在組織中的發(fā)展前途，使之與組織呈長(zhǎng)期合作、榮辱與共的伙伴關(guān)系，為企業(yè)盡心盡力地貢獻(xiàn)自己的力量。

第四篇：淺談企業(yè)知識(shí)型員工的激勵(lì)策略研究

淺談企業(yè)知識(shí)型員工的激勵(lì)策略研究

| 作者:高新芝 | 本文已影響 769 人

[論文關(guān)鍵詞]知識(shí)型員工；物質(zhì)激勵(lì)；成就激勵(lì)；成長(zhǎng)激勵(lì)；自主激勵(lì)

[論文摘要]在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識(shí)型員工成為企業(yè)的重要資源和主導(dǎo)力量。由于知識(shí)型員工的特殊性，對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)除了金錢以外，更重要的是其成長(zhǎng)、自主和成就。從知識(shí)型員工的特點(diǎn)和激勵(lì)因素出發(fā)，提出了應(yīng)從物質(zhì)激勵(lì)和非物質(zhì)激勵(lì)兩方面激勵(lì)知識(shí)型員工的有效策略。

在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識(shí)型員工越來越成為一個(gè)企業(yè)的重要資源和主導(dǎo)力量。假如有知識(shí)，就能夠容易地得到傳統(tǒng)的生產(chǎn)要素——土地、勞動(dòng)和資本。正因?yàn)橹R(shí)如此重要，作為知識(shí)載體的知識(shí)型員工則必須得到企業(yè)的高度重視。如何提高知識(shí)型員工的生產(chǎn)力是企業(yè)能否形成核心競(jìng)爭(zhēng)力的根本。

一、知識(shí)型員工的特點(diǎn)

“知識(shí)型員工”這個(gè)概念是德魯克提出來的，他認(rèn)為，知識(shí)型員工是指“那些掌握和運(yùn)用符號(hào)和概念，利用知識(shí)或信息工作的人”。他們一方面能充分利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)知識(shí)提高工作的效率，另一方面本身具備較強(qiáng)的學(xué)習(xí)知識(shí)和創(chuàng)新知識(shí)的能力。知識(shí)型員工在個(gè)人特質(zhì)、工作特點(diǎn)、心理需求和價(jià)值觀念等方面的特殊性使得企業(yè)管理者激勵(lì)知識(shí)型員工的難度增大。他們的特點(diǎn)不同于一般員工，主要表現(xiàn)在以下方面。

(一)專業(yè)技能強(qiáng)、個(gè)人素質(zhì)高

知識(shí)型員工絕大多數(shù)受過系統(tǒng)的專業(yè)教育，具有較高學(xué)歷，掌握著一定的專業(yè)知識(shí)和技能。借此會(huì)對(duì)上級(jí)、同級(jí)和下屬產(chǎn)生一定影響，使得傳統(tǒng)組織層級(jí)中的職位權(quán)威對(duì)他們往往不具有絕對(duì)的控制力和約束力。他們尊重知識(shí)，崇拜真理，信奉科學(xué)，不隨波逐流，人云亦云，更不會(huì)趨炎附勢(shì)，懼怕權(quán)勢(shì)或權(quán)威。相反，他們會(huì)因執(zhí)著于對(duì)知識(shí)的探索和真理的追求而蔑視任何權(quán)威。由于受教育水平較高的緣故，知識(shí)型員工往往個(gè)人素質(zhì)高，如心胸開闊、視野廣闊、求知愿望強(qiáng)烈、工作極積進(jìn)取等。另外，知識(shí)型員工還具有較強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力和創(chuàng)新能力。

(二)心理期望高、注重自我實(shí)現(xiàn)

心理期望高是指知識(shí)型員工具有高的報(bào)酬期望和成就期望。知識(shí)型員工受到的教育水平較高，在自己知識(shí)和能力形成的過程中，付出的成本較大，自然要求更多的補(bǔ)償，所以對(duì)工資收入要求很高。通過學(xué)習(xí)，知識(shí)型員工增強(qiáng)了認(rèn)識(shí)和改造世界的能力，同時(shí)也提升和擴(kuò)大了自己的需求，事業(yè)心較強(qiáng)，自主意識(shí)較高，這就決定了知識(shí)型員工有更強(qiáng)的成就動(dòng)機(jī)。他們?cè)诠ぷ髅媲?，?huì)表現(xiàn)出更強(qiáng)的求勝心理。同時(shí)，知識(shí)型員工受到的教育水平較高，對(duì)自身能力的認(rèn)識(shí)比較深刻，有強(qiáng)烈地實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的愿望，熱衷于具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)。

(三)自主性強(qiáng)、渴望獲得認(rèn)可與尊重

知識(shí)型員工依靠自身占有的專業(yè)知識(shí)，運(yùn)用頭腦進(jìn)行創(chuàng)造性思維，并不斷形成新的知識(shí)成果。

因此，知識(shí)型員工傾向于擁有寬松、自主的工作環(huán)境，更強(qiáng)調(diào)工作中的自我引導(dǎo)和自我管理。在工作中，他們要求給予自主權(quán)，能按照自己認(rèn)為最有效的工作方式出色地完成任務(wù)。知識(shí)型員工心目中有非常明確的奮斗目標(biāo)，他們并不僅僅為了掙得工資，而是有著發(fā)揮自己專長(zhǎng)的愿望，他們更在意自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，并期望得到社會(huì)的認(rèn)可與尊重。因此，在知識(shí)型員工的激勵(lì)中，他們更渴望看到工作成果，更注重他人、組織與社會(huì)的評(píng)價(jià)。

(四)工作復(fù)雜、監(jiān)控評(píng)估困難

知識(shí)型員工的工作復(fù)雜主要指的是勞動(dòng)的復(fù)雜性。知識(shí)型員工的工作主要是思維性活動(dòng)，依靠大腦而工作，勞動(dòng)過程以無形的為主，而且可能發(fā)生在每時(shí)每刻和任何場(chǎng)所。加之工作并沒有確定流程和步驟，其他人很難知道應(yīng)該怎樣做，固定的勞動(dòng)規(guī)則并不存在。也就是說，知識(shí)型員工進(jìn)行的大多是前所未有的創(chuàng)造性工作，因此，對(duì)勞動(dòng)過程的監(jiān)督既沒意義，也不可能。而目前一個(gè)人的專業(yè)知識(shí)早已不能夠滿足完成復(fù)雜工作對(duì)知識(shí)的需要，他們的工作一般以知識(shí)團(tuán)隊(duì)的組織形式出現(xiàn)，以便獲得知識(shí)綜合優(yōu)勢(shì)。團(tuán)隊(duì)工作使得個(gè)人的績(jī)效評(píng)估難度變大。

(五)流動(dòng)性高、對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)度低

知識(shí)型員工工作選擇的流動(dòng)性高，他們更忠誠(chéng)于自己的職業(yè)而非某個(gè)企業(yè)。知識(shí)型員工占有知識(shí)這種特殊的生產(chǎn)要素，他們往往不追求鐵飯碗，而是追求自我增值和不斷的就業(yè)能力。沒有足夠的吸引力、缺乏充分的個(gè)人成長(zhǎng)機(jī)會(huì)和發(fā)展空間的工作很容易導(dǎo)致知識(shí)型員工的跳槽。跳槽率高是知識(shí)型員工的突出行為表現(xiàn)。知識(shí)型員工憑借自己的能力，頻繁地跳槽到工作條件好、待遇高的單位。另外，許多企業(yè)不斷開發(fā)企業(yè)外部的人力資源也從另一個(gè)側(cè)面加速了知識(shí)型員工的流動(dòng)。流動(dòng)速度的加快，流動(dòng)方式的多樣化，流動(dòng)結(jié)果的失衡，造成了企業(yè)管理和發(fā)展的困難。

二、知識(shí)型員工的激勵(lì)因素分析

理論界傾向于個(gè)體在組織中存在三種期望，即維持生活、發(fā)展自我和承擔(dān)社會(huì)責(zé)任。這三種期望均存在于每個(gè)組織和每個(gè)個(gè)體之中，只是程度不同而已。從知識(shí)型員工的特點(diǎn)來看，他們的需求主要集中在發(fā)展自我和承擔(dān)社會(huì)責(zé)任上。如果借用馬斯洛需求層次論來解釋，則他們已上升到了尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需求高度。金錢本身對(duì)他們的工作表現(xiàn)并沒有產(chǎn)生很重要的激勵(lì)作用，他們追求在工作中給自己和別人帶來意義。對(duì)知識(shí)型員工來說，金錢雖然不是第一位的激勵(lì)因素，但仍是重要的激勵(lì)因素之一。這并不是說高報(bào)酬就可以達(dá)到激勵(lì)的目的，報(bào)酬是一種保健因素，有它并不能激發(fā)員工的積極性，但如果沒有它或不能保證公平支付就會(huì)導(dǎo)致員工的滿意度下降。在當(dāng)今知識(shí)資產(chǎn)倍受重視的時(shí)代，知識(shí)型員工的貨幣收入本身就已經(jīng)比較高，其生理層面上的需求已經(jīng)得到滿足，同時(shí)，知識(shí)型員工需要在人力資本方面進(jìn)行大量投資，以掌握更為先進(jìn)的知識(shí)和技能，其本身有一股強(qiáng)烈的愿望和沖動(dòng)，要把所學(xué)的知識(shí)、技能轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)力，實(shí)現(xiàn)自身的社會(huì)價(jià)值，也就是說有更強(qiáng)的自我實(shí)現(xiàn)需要。所以，在重視薪酬水平的同時(shí)，更應(yīng)強(qiáng)調(diào)內(nèi)在激勵(lì)因素的作用。因此對(duì)知識(shí)型員工應(yīng)該采取靈活的激勵(lì)制度，內(nèi)在激勵(lì)與外在激勵(lì)結(jié)合，注重內(nèi)在激勵(lì)。近年來，國(guó)內(nèi)外許多學(xué)者對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)因素進(jìn)行了大量的調(diào)查與研究，其中美國(guó)知識(shí)管理專家瑪漢·坦姆仆(1989)以大量實(shí)證研究認(rèn)為，知識(shí)型員工注重的前四個(gè)激勵(lì)因素及其比重依次為：個(gè)人成長(zhǎng)(33．74％)、工作自主(30．51％)、業(yè)務(wù)成就(28．69％)和金錢財(cái)富(7．07％)；美國(guó)安盛咨詢公司(1998)與澳大利亞管理研究院經(jīng)過3年的研究，發(fā)現(xiàn)激勵(lì)知識(shí)型員工名列前五位的因素分別為：報(bào)酬、工作的性質(zhì)、提升、與同事的關(guān)系和影響決策；國(guó)內(nèi)學(xué)者張望軍、彭劍鋒(2001)研究發(fā)現(xiàn)，激勵(lì)中國(guó)企業(yè)知識(shí)型員工的前五位因素為：工資報(bào)酬與獎(jiǎng)勵(lì)(31．88％)、個(gè)人的成長(zhǎng)與發(fā)展(23．9l％)、挑戰(zhàn)性的工作(10．15％)、公司的前途(7．98％)，有保障和穩(wěn)定的工作(6．52％)。國(guó)內(nèi)學(xué)者鄭超、黃攸立(2001)對(duì)國(guó)有企業(yè)426名知識(shí)型員工的調(diào)查結(jié)果也表明，目前我國(guó)國(guó)有企業(yè)的知識(shí)型員工激勵(lì)因素依次為：收入(48．12％)、個(gè)人成長(zhǎng)(23．7l％)、業(yè)務(wù)成就(22．30％)、工作自主(5．87％)t2]。國(guó)內(nèi)外專家學(xué)者對(duì)知識(shí)型員工激勵(lì)因素的研究結(jié)果表明，與其它類型的員工相比，知識(shí)型員工更加重視能夠促進(jìn)他們不斷發(fā)展的、有挑戰(zhàn)性的工作，與成長(zhǎng)、自主和成就相比，金錢的邊際價(jià)值已經(jīng)退居相對(duì)次要地位。也就是說，對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)除了金錢以外，更重要的是其成長(zhǎng)、自主和成就。

三、知識(shí)型員工的激勵(lì)策略

(一)物質(zhì)激勵(lì)方面

雖然物質(zhì)激勵(lì)對(duì)知識(shí)型員工來說已經(jīng)不是主要的激勵(lì)方式了，但物質(zhì)需要是人類的第一需要，是人們從事其他活動(dòng)的基礎(chǔ)，知識(shí)型員工也有物質(zhì)需要，因而對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)當(dāng)然也離不了物質(zhì)激勵(lì)。

1．提高知識(shí)型員工的金錢收益

對(duì)知識(shí)型員工來說，金錢報(bào)酬是衡量自身價(jià)值的尺度。企業(yè)必須根據(jù)員工貢獻(xiàn)的大小，給予員工與其貢獻(xiàn)相符的金錢報(bào)酬。對(duì)邊際產(chǎn)出最大的員工要給予高酬。另外，采取股權(quán)激勵(lì)的方式，即讓知識(shí)型員工通過一定形式獲取公司一部分股權(quán)的長(zhǎng)期性激勵(lì)制度，使知識(shí)型員工與企業(yè)利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，從而既提到了知識(shí)型員工的金錢收益，又可以長(zhǎng)期保留和吸引優(yōu)秀的高級(jí)人才。

2．保護(hù)員工知識(shí)產(chǎn)權(quán)的收益權(quán)

知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)是與人才激勵(lì)機(jī)制密切相關(guān)的重要問題，在對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)中尤其重要。由于知識(shí)型員工工作的創(chuàng)造性，在其工作過程中很可能產(chǎn)生一些具有知識(shí)產(chǎn)權(quán)的成果，因此，企業(yè)必須遵守知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)的法律法規(guī)，建立起有效的知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)機(jī)制，保護(hù)知識(shí)型員工對(duì)其知識(shí)產(chǎn)權(quán)的收益權(quán)，以激勵(lì)員工的工作激情，促進(jìn)員工的知識(shí)共享行為，發(fā)揮知識(shí)型員工對(duì)企業(yè)發(fā)展的作用。

(二)非物質(zhì)激勵(lì)方面

物質(zhì)利益固然是發(fā)揮積極性的基本因素，但對(duì)知識(shí)型員工來說已不是主要的激勵(lì)因素。對(duì)知識(shí)型員工精神方面的激勵(lì)比物質(zhì)激勵(lì)更有效果，可以持久地起作用。主要可從以下幾方面著手。

1．成就激勵(lì)

(1)提供有挑戰(zhàn)性的工作。知識(shí)型員工一般不滿足于被動(dòng)地完成常規(guī)性事務(wù)，追求的是對(duì)自身專項(xiàng)知識(shí)創(chuàng)造運(yùn)用。因此具有挑戰(zhàn)性的工作是他們期待與向往的，攻克難關(guān)更能體現(xiàn)自我價(jià)值，激發(fā)工作中的激情。企業(yè)要給具有十分能力的知識(shí)型員工提供需要十二分能力的工作，使工作具有充分的挑戰(zhàn)性。另外，還可通過工作輪換和工作豐富化來實(shí)現(xiàn)。當(dāng)知識(shí)型員工覺得現(xiàn)有工作已不再具有挑戰(zhàn)性時(shí)，管理者可以把他輪換到同一水平、技術(shù)相近的另一個(gè)更具有挑戰(zhàn)性的崗位上去。這樣，由工作輪換所帶來的新工作內(nèi)容，就可以減少知識(shí)型員工的枯燥感，使積極性得到加強(qiáng)。工作豐富化是對(duì)工作內(nèi)容和責(zé)任層次的垂直深化，可使知識(shí)型員工在完成工作的過程中，有機(jī)會(huì)獲得一種成就感和自身發(fā)展。

(2)營(yíng)造和諧的工作環(huán)境。企業(yè)管理者應(yīng)經(jīng)常深入組織集體活動(dòng)，加強(qiáng)人際溝通，把企業(yè)建成一個(gè)充溢親情的大家庭，使得員工有明顯的歸屬感。首先，在機(jī)構(gòu)內(nèi)部建立公平、公開、透明的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，讓所有員工在既定的、大家認(rèn)同的規(guī)則面前，公平、公開地競(jìng)爭(zhēng)，在充分的發(fā)展空間內(nèi)優(yōu)勝劣汰；其次，要建立健全有利于人際溝通的制度，提倡管理者與員工之間、員工與員工之間的雙向溝通。溝通提供了一種釋放情感的情緒表達(dá)機(jī)制，并滿足了知識(shí)型員工的社交需要，使知識(shí)型員工取得的成果可以及時(shí)得到其他成員和組織的認(rèn)司。

2．自主激勵(lì)

(1)實(shí)行彈性工作制。組織中的工作設(shè)計(jì)應(yīng)注意考慮體現(xiàn)員工的個(gè)人意愿及價(jià)值，只要他們能在既定的組織目標(biāo)和自我考核的體系框架下，自主地完成公司的任務(wù)，公司應(yīng)給予他們這個(gè)自由。企業(yè)應(yīng)充分信任它的員工不需要在經(jīng)理的監(jiān)視下也能按時(shí)完成工作，并能很好地平衡其個(gè)人生活和工作。實(shí)行彈性工作制，包括彈性工作時(shí)間、在家辦公等多種方式。現(xiàn)代信息及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，為彈性工作制的發(fā)展提供了條件。利用網(wǎng)絡(luò)終端在家辦公，不僅滿足了知識(shí)型員工的工作特性，而且可以為企業(yè)節(jié)省辦公費(fèi)用。

(2)鼓勵(lì)員工參與管理。知識(shí)型員工一般來說不習(xí)慣于受指揮，所以，在企業(yè)的人力資

源管理中，要考慮到這一特點(diǎn)，企業(yè)一方面要根據(jù)任務(wù)要求，進(jìn)行充分的授權(quán)，允許員工制定他們自己認(rèn)為是最好的工作方法；另一方面為其提供創(chuàng)新活動(dòng)所需要的資源，包括資金、物質(zhì)上的支持，也包括對(duì)人力資源的調(diào)用；同時(shí)，給予知識(shí)型員工一定的權(quán)力，參與企業(yè)的發(fā)展決策和各級(jí)管理工作的研究和討論，給其提供一個(gè)取得別人重視的機(jī)會(huì)，從而產(chǎn)生責(zé)任感。下放決策權(quán)，謀求決策的科學(xué)性，求得知識(shí)型員工對(duì)決策的理解，使員工感到上級(jí)主管的信任，從而體會(huì)到自己的利益與組織發(fā)展密切相關(guān)并因此產(chǎn)生強(qiáng)烈的責(zé)任感。

3．成長(zhǎng)激勵(lì)

(1)加強(qiáng)對(duì)員工的培訓(xùn)。知識(shí)型員工對(duì)知識(shí)不斷學(xué)習(xí)更新，對(duì)新技術(shù)不斷探索追求，以期促進(jìn)自我發(fā)展和完善。這種自愿提高的動(dòng)力是自我發(fā)展欲望的自我暗示和激勵(lì)結(jié)果，其目標(biāo)是為未來職業(yè)發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)創(chuàng)造條件。如果一個(gè)企業(yè)，只給員工使用知識(shí)的機(jī)會(huì)，而不給其增長(zhǎng)知識(shí)的機(jī)會(huì)，企業(yè)不可能保證員工永遠(yuǎn)就業(yè)，當(dāng)然也就不能指望員工對(duì)企業(yè)永遠(yuǎn)忠誠(chéng)。同時(shí)，大多數(shù)高素質(zhì)的員工在一個(gè)企業(yè)工作，并不僅僅是通過工作掙錢，而是希望通過工作能得到發(fā)展、得到提高。在知識(shí)型員工更加注重個(gè)人成長(zhǎng)的需要前提下，企業(yè)應(yīng)該注重對(duì)員工的人力資本投入，健全人才培養(yǎng)機(jī)制，為知識(shí)型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，這可使他們了解其專業(yè)領(lǐng)域的發(fā)展，從而具備終身就業(yè)的能力。

(2)重視員工的職業(yè)發(fā)展。在知識(shí)型員工中，一部分人希望成為管理者，有一部分人卻只想成為專業(yè)權(quán)威。因此，企業(yè)可采用雙重職業(yè)途徑的方法，來滿足不同價(jià)值觀員工的需求，但必須使每個(gè)層次上的報(bào)酬是可比的。企業(yè)應(yīng)充分了解員工的職業(yè)發(fā)展意愿，根據(jù)自己的職位資源，為其提供富有挑戰(zhàn)性的發(fā)展機(jī)會(huì)，包括授權(quán)管理和內(nèi)部提升機(jī)制兩個(gè)方面。即讓員工在工作中有發(fā)言權(quán)和一定的管理決策權(quán)，提供適合其要求的上升道路，讓員工能隨企業(yè)的成長(zhǎng)及所做的貢獻(xiàn)，獲得公平的職位升遷；或是創(chuàng)造新事業(yè)的機(jī)會(huì)，讓員工能夠清楚地看到自己在組織中有發(fā)展前途，能實(shí)現(xiàn)自己的理想，這樣員工就會(huì)與組織形成長(zhǎng)期合作、榮辱與共的伙伴關(guān)系，為企業(yè)盡心盡力地貢獻(xiàn)自己的力量。

第五篇：畢業(yè)論文 企業(yè)知識(shí)型員工的激勵(lì)制度的研究

湖南信息科學(xué)職業(yè)學(xué)院

畢 業(yè) 論 文

企業(yè)知識(shí)型員工的激勵(lì)制度的研究

學(xué)生姓名：田玲 學(xué) 號(hào)：08420117

年級(jí)專業(yè)：二00八級(jí)人力資源管理專業(yè) 指導(dǎo)教師：劉林紅 系 部：管理學(xué)院

湖南?長(zhǎng)沙

提交日期：2011年4月

目 錄

摘要........................................................................1 1 引言.....................................................................1 2 知識(shí)型員工概述.........................................................1 3企業(yè)知識(shí)型員工激勵(lì)的現(xiàn)狀分析...........................................2 3.1 知識(shí)型員工激勵(lì)的現(xiàn)狀...................................................2 3.2 知識(shí)型員工激勵(lì)存在的問題................................................3 4 知識(shí)型員工激勵(lì)機(jī)制的優(yōu)化.................................................4 4.1 創(chuàng)造實(shí)施有效激勵(lì)的制度環(huán)境.............................................4 4.2 設(shè)計(jì)合理的薪酬體系.................................................4 4.3 重視員工的個(gè)體成長(zhǎng)和職業(yè)生涯規(guī)劃.....................................4 5 結(jié)束語.................................................................4 參考文獻(xiàn)..................................................................5 致謝..........................................................................5

企業(yè)知識(shí)型員工的激勵(lì)制度的研究

作

者：田玲

指導(dǎo)教師：劉林紅

（湖南信息科學(xué)職業(yè)學(xué)院管理科學(xué)與工程系2008級(jí)人力資源管理，長(zhǎng)沙410128）

摘 要：在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識(shí)成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展、企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的主要資本，而知識(shí)型員工擁有的人力資本是企業(yè)價(jià)值增值的重要源泉。如何激勵(lì)企業(yè)員工，調(diào)動(dòng)每成員的積極性是企業(yè)管理的首要問題。本文對(duì)企業(yè)知識(shí)型員工激勵(lì)進(jìn)行了全面系統(tǒng)的研究。本文認(rèn)為要真正激勵(lì)起知識(shí)型員工的工作積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性就必須明確他們的真正需要，建立一套行之有效的激勵(lì)機(jī)制，來增強(qiáng)員工的工作熱情以及對(duì)企業(yè)的向心力。

關(guān)鍵詞：知識(shí)型員工 ；激勵(lì)制度 ；研究。引言

縱觀世界各國(guó)乃至各地區(qū)、各企業(yè)的發(fā)展，幾乎都有個(gè)共同點(diǎn)，即把社會(huì)、科技和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的依靠放在“人才”這個(gè)支撐點(diǎn)上。人才是第一資源，是科技進(jìn)步和社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展最重要的資源和主要推動(dòng)力。如何激勵(lì)企業(yè)員工，調(diào)動(dòng)每個(gè)成員的積極性是企業(yè)管理的首要問題。知識(shí)型員工概述

知識(shí)型員工概念的提出，是英國(guó)管理學(xué)家泰勒科學(xué)管理理論之后管理理論發(fā)展的一個(gè)重要內(nèi)容。哈耶克在《知識(shí)在社會(huì)中的應(yīng)用》一文中把知識(shí)作為一種資源理論引入經(jīng)濟(jì)和管理理論，隨后德魯克（Peter.Rucker）在20世紀(jì)50年代提出了知識(shí)工作者（knowledge workers）的概念。

德魯克認(rèn)為，知識(shí)型員工是“那些掌握和運(yùn)用符號(hào)和概念，利用知識(shí)或信息工作的人”。這是個(gè)比較抽象的概念，德魯克當(dāng)時(shí)指的是經(jīng)理或執(zhí)行經(jīng)理人員。然而，隨著時(shí)代發(fā)展，知識(shí)型員工的外延己經(jīng)擴(kuò)大到大多數(shù)白領(lǐng)，他們是掌握先進(jìn)技術(shù)的生產(chǎn)者、信息系統(tǒng)設(shè)計(jì)人員、經(jīng)營(yíng)人員、教授、教育工作者等。他們一方面能充分利用現(xiàn)代科技技術(shù)知識(shí)提高工作的效率，另一方面本身具有較強(qiáng)的學(xué)習(xí)知識(shí)和創(chuàng)新知識(shí)的能力，所以從事的是以知識(shí)和技術(shù)的應(yīng)用與創(chuàng)新為主要特色的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)。也就是說，知識(shí)型員工是指一個(gè)組織之中用智慧所創(chuàng)造的價(jià)值高于其動(dòng)手所創(chuàng)造的價(jià)值的員工。企業(yè)知識(shí)型員工激勵(lì)的現(xiàn)狀分析

3.1 知識(shí)型員工激勵(lì)的現(xiàn)狀

許多有先見的企業(yè)己經(jīng)認(rèn)識(shí)到未來社會(huì)是知識(shí)主宰的社會(huì)。知識(shí)型員工將是企業(yè)的最重要資源，他們己經(jīng)積極著手或正在采取各種措施激勵(lì)知識(shí)型員工，促使員工發(fā)揮出自己的潛力，為企業(yè)創(chuàng)造豐富的價(jià)值。

當(dāng)然，目前企業(yè)對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)措施還不盡完善，其現(xiàn)行主要激勵(lì)措施如下：

3.1.1 較多的現(xiàn)金計(jì)劃報(bào)酬

隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)步伐的加快，中國(guó)的一些企業(yè)己經(jīng)開始認(rèn)識(shí)到人力資源尤其是其中的知識(shí)型員工的重要性，并己將這種認(rèn)識(shí)轉(zhuǎn)化為行動(dòng)，積極引進(jìn)高素質(zhì)的員工，希望他們能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造較高的價(jià)值。

然而，在吸引人才的具體措施上，都是采用高額現(xiàn)金收入的辦法，造成一種攀比心理，如果這些員工是因?yàn)楦哳~現(xiàn)金報(bào)酬而為企業(yè)服務(wù)，那么一旦有其他企業(yè)給出更高的現(xiàn)金報(bào)酬，他們必將離去。再有，員工現(xiàn)金收入越高，現(xiàn)金報(bào)酬對(duì)他的邊際效用就越小，對(duì)他的激勵(lì)效應(yīng)就越弱。

3.1.2 “官本位”攀升通道

職業(yè)通道亦即職業(yè)成長(zhǎng)之路，是指一個(gè)新員工在一個(gè)公司組織中職業(yè)晉升的路線。典型的事例就是，一個(gè)沒有經(jīng)驗(yàn)的新員工被分配去從事一項(xiàng)“初始工作”，從事此項(xiàng)工作一段時(shí)間之后，這個(gè)員工可以提升到一個(gè)需要更多知識(shí)或更多技能的崗位上來。然而，在目前大多數(shù)企業(yè)中向上調(diào)動(dòng)就意味著一個(gè)員工最終將變成一個(gè)管理者，而不論他原來所從事的是技術(shù)、管理還是營(yíng)銷崗位的工作，并將執(zhí)行那些管理崗位上典型的職責(zé)，即“金字塔”形的發(fā)展通道。這被認(rèn)為是一條員工得到組織認(rèn)可的唯一途徑，同時(shí)也是唯一一條補(bǔ)償科學(xué)家、技術(shù)專家或職業(yè)人員的途徑。

3.1.3 較少的決策知情權(quán)

一小部分中國(guó)企業(yè)己經(jīng)開始讓員工參與管理，對(duì)工作流程等問題進(jìn)行決策。參與管理，實(shí)際上就是給予員工一定的工作自主權(quán)，使企業(yè)和員工之間實(shí)現(xiàn)從“契約關(guān)系”到“盟約關(guān)系”的轉(zhuǎn)變，把“老板的命令”變成“員工的共同決定”，把“組織；目標(biāo)”變成每個(gè)組織成員“自己的目標(biāo)”，把“角色的要求”內(nèi)化為“個(gè)人的自覺需求”，而激勵(lì)的目的和領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)正在于此。

根據(jù)日本公司和美國(guó)公司的統(tǒng)計(jì)，實(shí)現(xiàn)參與管理可以大大提高經(jīng)濟(jì)效益，一般都可以提高50%以上。有的可以提高一倍至幾倍。

3.1.4 一定的持股計(jì)劃薪酬

員工持股制雖然在20世紀(jì)70年代開始流行，但早在1903年，美國(guó)寶潔就同意職工用利潤(rùn)分享的收入購(gòu)買公司股票。持股職工既是企業(yè)所有者，又是企業(yè)職工，持股職工享有法定的股東權(quán)益和職工權(quán)益。

比如，鄂爾多斯實(shí)行了“工者有其股”制度，但為了留住人才，同時(shí)公司又規(guī)定股份在企業(yè)內(nèi)部不允許買賣，不可以轉(zhuǎn)讓，也不能繼承（員工退休后可以拿；到基本分紅，但該員工去世后，公司即收回其股份，這主要是為了在職職工利益。實(shí)行職工持股制度，使勞動(dòng)者從心理上覺得自己是公司的主人，有助于改善企業(yè)的績(jī)效。

3.2 知識(shí)型員工激勵(lì)存在的問題

3.2.1 人力資本投資的補(bǔ)償不足

人力資源是企業(yè)的第一重要資源，而作為擁有較高人力資本的知識(shí)型員工，則是企業(yè)的戰(zhàn)略性人力資源，因此，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，對(duì)人力資源的關(guān)注實(shí)質(zhì)上更多的是對(duì)知識(shí)型員工的關(guān)注。知識(shí)型員工對(duì)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展起著決定性的作用，因此實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的補(bǔ)償，是知識(shí)型員工的自然要求。

3.2.2 薪酬規(guī)劃不盡合理

盡管隨著中國(guó)企業(yè)改革力度的加大，對(duì)外開放程度的加強(qiáng)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益加劇，薪資分配中的“平均主義”和“大鍋飯”現(xiàn)象得到了一定的控制，但由于一來傳統(tǒng)收入分配制度的影響還沒有消除，二來中國(guó)的“政企分開”總體來說還沒有得到很好的貫徹，因此企業(yè)薪資分配中各級(jí)人員“級(jí)差過小”的“平均主義”現(xiàn)象至今仍然存在。

3.2.3 職業(yè)通道狹窄

對(duì)專業(yè)技術(shù)人員傳統(tǒng)的獎(jiǎng)勵(lì)方式就是將其提拔到管理層，在“官本位”的道上攀升，這種做法具有嚴(yán)重的弊端。管理工作可能不符合某些專業(yè)技術(shù)人員的職業(yè)目標(biāo)，他們并不想獲得更高的行政職位或是擁有更大的管理權(quán)力。知識(shí)型員工激勵(lì)機(jī)制的優(yōu)化

前面我們對(duì)知識(shí)型員工目前激勵(lì)的現(xiàn)狀做了分析，對(duì)其存在的問題及問題產(chǎn)生的原因作了探究，縱然不同的企業(yè)對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)是千差萬別，但對(duì)以高新技術(shù)企業(yè)員工為代表的知識(shí)型員工而言，有幾種激勵(lì)方案是必須給予重視的，它們分別是：良好的制度環(huán)境、薪酬激勵(lì)、工作激勵(lì)、以及環(huán)境（文化）激勵(lì)等。

4.1 創(chuàng)造實(shí)施有效激勵(lì)的制度環(huán)境

制度是目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保障，一套穩(wěn)定的制度可減少不必要的內(nèi)耗，使組織成員都以最佳效率為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)多作貢獻(xiàn)。

在人力資源管理方面，許多企業(yè)還沒有完成職務(wù)分析、目標(biāo)管理、客觀的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)等方面的基礎(chǔ)管理工作，甚至企業(yè)的基礎(chǔ)信息管理系統(tǒng)還沒有建立，致使員工個(gè)人特征與崗位特征不一致，“小材大用”與“大材小用”并存。在這樣的條件下，對(duì)員工的激勵(lì)沒有一個(gè)被廣泛接受的衡量標(biāo)準(zhǔn)，很難把握各種激勵(lì)措施的有效性。因此，企業(yè)在任何時(shí)候都不能忽視管理的基礎(chǔ)建設(shè)工作，應(yīng)該做到激勵(lì)實(shí)施，制度先行。

4.2 設(shè)計(jì)合理的薪酬體系

盡管薪酬是一種外部激勵(lì)因素，但是在中國(guó)當(dāng)前它仍然是一種十分有效的激勵(lì)方式。因?yàn)樾匠晏崽峁┑奈镔|(zhì)生活保障，不僅是知識(shí)型員工生存和發(fā)展的前提，也是知識(shí)型員工產(chǎn)生更高層次需求和追求的基礎(chǔ)；而且金錢財(cái)富的多少，也代表了組織對(duì)員工工作成績(jī)與能力的認(rèn)可，更代表了社會(huì)對(duì)該員工的人力資本的衡量，還是一個(gè)人工作成就大小和社會(huì)地位高低的重要標(biāo)志。

4.3 重視員工的個(gè)體成長(zhǎng)和職業(yè)生涯規(guī)劃

企業(yè)為員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，是對(duì)知識(shí)型員工自我發(fā)展的內(nèi)在激勵(lì)。傳統(tǒng)的企業(yè)職業(yè)設(shè)計(jì)只有單純的行政管理職位，在這種情況下，許多為本專業(yè)做出貢獻(xiàn)的技術(shù)人員被提升到管理職位上，因?yàn)楣ぷ鳝h(huán)境及內(nèi)容的差異和能力要求的不同，反而出現(xiàn)了適得其反的結(jié)果：而如果對(duì)之缺少有效的工作提升，又容易挫傷技術(shù)人員的積極性，不利于企業(yè)的高效運(yùn)作和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，所以引入工作晉升通道的另一條是指技術(shù)專業(yè)晉升通道。管理晉升通道可以使員工通達(dá)高級(jí)管理職位，而技術(shù)專業(yè)發(fā)展通道可以使之在研究領(lǐng)域繼續(xù)發(fā)展。對(duì)于這兩種不同的選擇，相同級(jí)別的人員應(yīng)當(dāng)給予相同的地位和待遇，這樣，就為大部分的知識(shí)型員工提供了充分發(fā)展的空間和機(jī)會(huì)，而且對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)作用是巨大的和長(zhǎng)遠(yuǎn)的。結(jié)束語

在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識(shí)成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展、企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的主要資本，而知識(shí)型員工擁有的人力資本是企業(yè)價(jià)值增值的重要源泉。如何激勵(lì)企業(yè)員工，調(diào)動(dòng)每成員的積極性是企業(yè)管理的首要問題。本文對(duì)企業(yè)知識(shí)型員工激勵(lì)進(jìn)行了全面系統(tǒng)的研究。對(duì)專業(yè)技術(shù)人員傳統(tǒng)的獎(jiǎng)勵(lì)方式就是將其提拔到管理層，在“官本位”的道上攀升，這種做法具有嚴(yán)重的弊端。管理工作可能不符合某些專業(yè)技術(shù)人員的職業(yè)目標(biāo)，他們并不想獲得更高的行政職位或是擁有更大的管理權(quán)力。職業(yè)通道亦即職業(yè)成長(zhǎng)之路，是指一個(gè)新員工在一個(gè)公司組織中職業(yè)晉升的路線。參考文獻(xiàn)

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完成本論文是在指導(dǎo)教師劉老師的悉心指導(dǎo)下完成的，其次，我要感謝我的朋友們給我提供的大量文獻(xiàn)及資料在論文中給了我很多的建議及參考。我要感謝你們！