第一篇：xx公司xx廠員工激勵機制

xx公司xx廠員工激勵機制

為提升工廠員工工作積極性，提高基礎(chǔ)管理水平、提升經(jīng)濟效益，形成公平、競爭、高效、良性發(fā)展的企業(yè)文化，公司決定成立xx廠激勵基金，該基金由xx廠支配，公司負責(zé)審核，激勵基金以工廠每月獲得績效獎勵基金的30%作為主要來源，每月因工廠員工違規(guī)違紀處罰款項（除因工傷管理處罰外）也計入該基金。每月未用完部分可累計入下月，當月不可透支。

xx廠將實施以下幾種激勵方式：

一、總經(jīng)理特別獎

1、獎勵范圍：工廠全體員工，獲獎人數(shù)根據(jù)實際情況確定。

2、獎勵標準：A、本月工作中表現(xiàn)特別突出的；

B、某項工作的完成給公司帶來巨大效益的；

C、某項可行性建議將（或已經(jīng)）對公司效益具有明顯促進作用的；

D、執(zhí)行臨時性任務(wù)完成效果突出的；

E、其他因效果突出應(yīng)給予獎勵的。

3、獎勵辦法：發(fā)放周期和發(fā)放對象按實際獎勵需要確定，由公司生產(chǎn)副總經(jīng)理主持廠部領(lǐng)導(dǎo)決定實施過程，并決定是否公開獎勵對象和是否公開獎勵金額。單個員工獲獎金額超過500元的，應(yīng)附獎勵事由書面說明。

二、星級員工獎

1、獲獎范圍：主管級（不含）以下所有員工，獲獎人數(shù)不超過10%。

2、評選標準：生產(chǎn)部門根據(jù)生產(chǎn)一線員工按班組（工種）、生產(chǎn)管理兩類設(shè)立評選條件，行政后勤部門按可比性合并分為一類或兩類統(tǒng)一設(shè)立評選條件。

要求評選星級員工的條件，既要有本職工作相關(guān)的業(yè)務(wù)指標，如產(chǎn)量、質(zhì)量、出勤、操作技能等硬性指標，又要有工作態(tài)度、團隊意識、勞動紀律等職業(yè)素養(yǎng)方面的軟指標，進行綜合評定；工作失誤、工傷事件等均為否決性指標。

3、評選方式及權(quán)重分配：

生產(chǎn)一線員工：員工互評占20%、組長評價占40%、部門主管評價占40%。廠級領(lǐng)導(dǎo)除發(fā)現(xiàn)有特別不公現(xiàn)象時提出意見外，一般不進行干預(yù)。

生產(chǎn)管理人員（含組長）：一線員工評價占20%、管理人員互評占20%、部門主管評價占30%、廠級領(lǐng)導(dǎo)評價占30%。

行政后勤人員：員工互評占20%、服務(wù)對象（各生產(chǎn)部門一線組長、管理人員組長）評價占20%、部門主管評價占30%、廠級領(lǐng)導(dǎo)評價占30%。

4、獎勵辦法：星級員工每月評選一次，由工廠負責(zé)組織實施考評，并張榜公布，星級員工考察期為三個月，接受全體員工監(jiān)督，后勤管理部門負責(zé)接受并處理員工舉報，如獲得星級員工稱號人員在隨后的三個月內(nèi)表現(xiàn)良好，無違規(guī)違紀事件，考察期滿給予每人200元獎勵。如有不良表現(xiàn)，且符合取消星級員工資格的，給予取消資格?？疾炱谖礉M離職者，該獎勵不予發(fā)放。

三、星級團隊獎

1、獲獎范圍：生產(chǎn)線所有班組、生產(chǎn)管理部門（管理人員團隊）、行政后勤部門（管理人員團隊），每月評選一個星級團隊。

2、評選標準（評價參考因素）：

A本班組（團隊）當月工作績效突出；

B本班組（團隊）當月生產(chǎn)效率、質(zhì)量有明顯提升或始終保持較高水平；

C本班組（團隊）配合其他部門（團隊）工作效果明顯，獲得高度認可且本團隊工作效果良好；D本班組（團隊）無重大事故和員工違規(guī)違紀行為；

E本班組（團隊）人員流失率低于30%；

F其他應(yīng)考慮因素。

3、評選和獎勵：星級團隊每月評選一次，廠部領(lǐng)導(dǎo)直接評選，獲評理由和結(jié)果進行7天公示。公示期間無投訴和團隊員工無重大事故和違規(guī)違紀的行為的，獲得星級團隊稱號并按團隊人數(shù)每人100元標準計算給予團隊獎勵。

四、先進工作者獎

1、獲獎范圍：全體員工，不超過總?cè)藬?shù)10%

2、評選周期：年度

3、評選條件：

主管級（不含）以下管理及一線員工，不超過該級別總?cè)藬?shù)10%。參選條件：A、在本部門內(nèi)至少被4次評選為星級員工；B、有較好的工作表現(xiàn)和工作業(yè)績；C、遵守各項規(guī)章制度，無違規(guī)違紀和曠工現(xiàn)象。

主管級（含）以上員工，不超過該級別總?cè)藬?shù)10%。要求條件：A、所管理部門工作成績突出。B、工作態(tài)度、紀律、素養(yǎng)受到員工上下一致認可。C、個人崗位素質(zhì)過硬。

4、獎勵辦法：xx廠組織評選，張榜公布，公司給予表彰，表彰金額為每人500元。獲得獎勵后需保證在公司繼續(xù)服務(wù)至少一年以上，中途離職的，公司有權(quán)在工資中按獲獎后應(yīng)服務(wù)12個月扣減未服務(wù)月份金額。

五、生產(chǎn)標兵、技術(shù)標兵榮譽稱號

1、獲獎范圍：全體員工，每年度評選技術(shù)標兵、生產(chǎn)標兵各1名。

2、評選條件：

生產(chǎn)標兵：A、在本部門內(nèi)至少被6次評選為星級員工或其所帶領(lǐng)的團隊至少有1次被評為星級團隊；B、在完成產(chǎn)量的基礎(chǔ)上，出色完成各項質(zhì)量指標，在本崗位產(chǎn)量、質(zhì)量名列前茅；C、沒有出現(xiàn)過任何質(zhì)量事故或因個人原因造成的質(zhì)量投訴；D、遵守各項規(guī)章制度，無違規(guī)違紀和曠工現(xiàn)象。

技術(shù)標兵：A、在本部門內(nèi)至少被6次評選為星級員工或其所帶領(lǐng)的團隊至少有1次被評為星級團隊；B、在生產(chǎn)中能獨立解決技術(shù)難題；C、通過工藝優(yōu)化或技術(shù)改造取得過顯著成績 ；D、遵守各項規(guī)章制度，無違規(guī)違紀和曠工現(xiàn)象。

3、獎勵辦法：xx廠組織評選，張榜公布，公司給予表彰，表彰金額為每人800元。獲得獎勵后需保證在公司繼續(xù)服務(wù)至少一年以上，中途離職的，公司有權(quán)在工資中按獲獎后應(yīng)服務(wù)12個月扣減未服務(wù)月份金額。

六、勞動模范榮譽稱號

1、獲獎范圍：全體員工，每年度評選一次，名額1-2名。

2、評選條件：A、主管級（不含）以下員工須在本部門內(nèi)至少被8次評選為星級員工；主管級（含）以上員工，其所帶領(lǐng)的團隊至少有1次被評為星級團隊；B、積極參加公司組織的各項活動；C、恪守職業(yè)道德，嚴格遵守各項規(guī)章制度，工作業(yè)績突出，能發(fā)揮骨干帶頭作用，贏得領(lǐng)導(dǎo)和同事的廣泛贊譽；D、服從崗位工作調(diào)動，出色完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的各項工作任務(wù)；E、努力學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識和技能，在本職位具有較高的工作水平和能力，能夠獨立解決工作中的難題；F、遵守各項規(guī)章制度，無違規(guī)違紀和曠工現(xiàn)象。

3、獎勵辦法：xx廠組織評選，張榜公布，公司給予表彰，表彰金額為每人1000元。獲得獎勵后需保證在公司繼續(xù)服務(wù)至少一年以上，中途離職的，中途離職的，公司有權(quán)在工資中按獲獎后應(yīng)服務(wù)12個月扣減未服務(wù)月份金額。

七、年度休息休養(yǎng)旅游費（公司通用）

組織職工休息休養(yǎng)旅游活動是公司賦予職工的福利，對保護職工身心健康、激發(fā)職工工作熱情、增強公司職工的凝聚力和向心力具有重要意義。

年度休息休養(yǎng)旅游費采取員工先消費后報銷的辦法，每年每名符合條件的員工有一次享受年度休息休養(yǎng)旅游費報銷。

1、享受年度休息休養(yǎng)旅游費的對象:在公司管理人員崗位工作滿1年以上的在崗職工。

2、年度休息休養(yǎng)旅游費標準：每人每年400元。

3、具體實施辦法：

（1）員工累計工作滿1年的，每年可享受一次免費公司組織的郊游或自發(fā)組織4人以上（安全責(zé)任自負）自行組團，出游時段以員工休息休假期間、不影響工作為原則。

（2）自行組團出游的，出游前必須將出游地點和人數(shù)以及團體負責(zé)人報行政人事部門備案，旅游結(jié)束后憑交通、旅游及食宿發(fā)票經(jīng)行政人事部審核確認符合旅游事實的，給予報銷。旅游費用人均不足四百元的，按實際費用報銷，高出四百元部分自行解決。

（3）本年度沒有參與旅游的，視為放棄享受該福利，未享受的旅游費下年不予累存。

4、該項費用由公司福利費支出，不計入工廠激勵基金。

八、教育培訓(xùn)福利（公司通用）

公司鼓勵所有員工加強學(xué)習(xí)，不斷提高自身的知識、技術(shù)技能。公司在一定程度上給予獎勵性資助，具體辦法如下：

1、資助范圍：全體員工

2、資助方法：

（1）公司根據(jù)員工需要，不定期免費為員工舉行知識、技能、技術(shù)等培訓(xùn)。

（2）公司認為工作需要組織送外參加技能培訓(xùn)或知識學(xué)習(xí)的，全額報銷學(xué)費。并簽訂培訓(xùn)協(xié)議。

（3）本人在公司工作期間因崗位需要和自身知識提升需要參加相關(guān)技能證書考試的，凡考試前提出申請，并通過考試獲得與本職工作相關(guān)的技能證書，經(jīng)與公司簽訂服務(wù)協(xié)議后，憑發(fā)票給予報銷報名考試費。

（4）本人因崗位需要和自身知識提升需要參加在職學(xué)歷教育的，經(jīng)向公司申請并獲得批準后，在不影響公司生產(chǎn)情況下可以給予學(xué)習(xí)和休息時間調(diào)整，獲得畢業(yè)證書后，經(jīng)與公司簽訂服務(wù)協(xié)議，公司根據(jù)批準的學(xué)費報銷比例或數(shù)額給予報銷。

3、該項費用由公司福利費支出，不計入工廠激勵基金。

九、員工關(guān)懷（公司通用）

為貫徹以人為本的精神理念，體現(xiàn)公司對員工（含一線生產(chǎn)工人）的人性化管理和關(guān)懷，并以此增進員工對公司的認同感和歸屬感，進而達到讓員工保持更好的工作心態(tài)，與公司共同成長和發(fā)展，公司各級管理人員須執(zhí)行以下關(guān)懷事項、1.從員工應(yīng)聘之時起，即嚴禁任何工作人員對應(yīng)聘人員或新進人員有冷漠對待、苛刻責(zé)備、嘲諷譏笑等行為。

2.行政辦公室為新進員工辦理入職手續(xù)時就員工的生日、愛好、家庭成員狀況、家人聯(lián)系方式等資料信息必須完備并確認其準確性。生日信息需遵從地區(qū)習(xí)慣，注明是按照公歷計算生日還是按照傳統(tǒng)農(nóng)歷計算生日，并定期向組長級以上人員進行公布。

3.凡有新進人員到達公司，必須由主管級或以上人員為其介紹公司的主要領(lǐng)導(dǎo)情況及他在工作環(huán)境中最多接觸和協(xié)同工作的同事情況。

4.新員工到崗第一個星期之內(nèi)，上級主管須做不低于3次的訪談，噓寒問暖，了解其進入工作崗位后的狀況；行政主管須做不低于1次的訪談，噓寒問暖，了解其進入工作崗位后的工作狀況及生活狀況。

5.新員工（上崗1月以內(nèi)的）出現(xiàn)工作過失的，一律以幫助教育為基本的處理方式。屢教不改者或者已經(jīng)造成重大事故者辭退或另做處理。

6.員工在生日當天可享受調(diào)休一天，上級主管須親自致以祝福問候，如放棄休息的在工作安排上適度調(diào)節(jié)其工作強度。

7.凡員工生日，至少其上級直屬主管需發(fā)短信祝福問候，條件允許的可以組織其他員工為其一起過生日。

8.主管人員平時需多向下屬員工發(fā)送關(guān)懷問候短信及節(jié)日祝福短信。中秋、春節(jié)兩個節(jié)日公司總經(jīng)理及主管人員需向全體員工發(fā)送致謝、祝福及問候的短信。

9.凡員工或者其直系親屬發(fā)生重大意外事件，或者員工工作生活中出現(xiàn)重大困難的，公司核實后主動給予支持援助?？捎尚姓耸虏块T負責(zé)具體操作。但需要注意盡可能地避免讓員工自己主動申請。

10.按季度給員工發(fā)放一定量的日常生活用品作為福利。

11.由公司統(tǒng)一購買一部分常用藥品，員工免費使用。

12.每月度的員工大會增加新進員工（上次員工大會至本次員工大會期間入職員工）的發(fā)言及歡迎儀式，由生產(chǎn)副總經(jīng)理親自對新進員工表示歡迎和感謝，并邀請新進員工講話或者發(fā)表自己的感想。

13.凡生病員工，上級主管至少需短信問候并在歸崗后表示慰問。已生病住院員工，至少由其上級主管與行政主管一起進行看望慰問。生病住院并病情比較嚴重的，由生產(chǎn)副總經(jīng)理帶領(lǐng)主管人員進行看望慰問，必要時邀請董事長陪同前往看望慰問。

14.公司每次組織集體性聚會或者活動前需調(diào)閱員工信息資料，并酌情就有特殊信仰、禁忌、特殊生活習(xí)慣和本次聚會或者活動有所沖突的員工做出妥善安排。

15.公司生產(chǎn)副總經(jīng)理或工廠廠長每年至少進行一次對工廠全體員工的逐個約談，約談內(nèi)容不限于工作方面。

16.公司執(zhí)行董事/總經(jīng)理每年至少進行一次對部門副經(jīng)理（副廠長）以上管理人員的逐個約談，約談內(nèi)容不限于工作方面。

17.外包單位員工（如保安）、臨時工（如保潔員）同樣納入公司的各類集體活動，生日等個人重大事項參照內(nèi)部員工一定程度上給予相應(yīng)關(guān)懷。

18.夫妻分居兩地且工齡滿一年員工，對方過來探視時，每年可享受一次帶薪陪假1天，工廠員工享受工廠提供的賓館住房1天。

19.夫妻分居兩地且工齡滿兩年以上員工，在配偶、子女生日當天，如距離允許可以陪同的，可考慮享受帶薪陪侯假1天（注：提前登記備案，無登記者一律無效）。未達到帶薪假條件的，上級主管優(yōu)先調(diào)休。

十、附則

1、本制度的擬定和修改由公司人力資源部負責(zé)。

2、本制度由公司人力資源部負責(zé)解釋。

3、本制度經(jīng)總經(jīng)理審批后，自公布之日起執(zhí)行。

4、本制度未經(jīng)公司書面許可，其他任何個人及單位不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。

第二篇：GE公司的員工激勵機制

GE公司的員工激勵機制

入庫時間：2004年12月9日

韋爾奇用一個形象的比喻道出了管理的真諦：“你要勤于給花草施肥澆水，如果他們茁壯成長，你會有一個美麗的花園，如果他們不成材，就把它們剪掉，這就是管理需要做的事情。”

從管理一個人到管理GE近20年來，作為通用電氣公司董事長兼總裁，杰克？韋爾奇通過600多次收購擴大了公司的規(guī)模，公司的總收入屢創(chuàng)新高。但韋爾奇認為他所做的最重要的工作是激勵員工及對他們工作表現(xiàn)作出正確的評估，為此他付出了大量的時間。最近，華爾街日報記者就員工激勵問題采訪了韋爾奇先生。

問：第一次從事管理工作，你是如何調(diào)動員工積極性的？

韋爾奇：我非常幸運地成為GE的一個新部門——塑料制品部的第一任經(jīng)理。當我雇傭第一名員工時，我們組成了一個兩人團隊，我從沒把自己看作老板。而后我們雇傭了一個又一個新員工，大家一起去我家吃飯，一起過周末，一起參加社交活動，一起在星期六加班。我們不用備忘錄來交流消息，整個部門就象一個家庭雜貨店，大家共同出謀劃策，而無等級之分。我想一個企業(yè)就應(yīng)該這樣運作。

問：現(xiàn)在仍象個雜貨店嗎？

韋爾奇：事業(yè)走一正軌，難免會出現(xiàn)些等級制度問題，但我們的團隊精神仍在，每當我們?nèi)〉靡恍┏煽儯覀兌紩焉a(chǎn)線停下來，大家一起出去慶祝。今天在GE的各個部門，這種精神仍然存在。

問：你對雇員有什么忠告？

韋爾奇：我讓他們了解到在這個公司不能甘于碌碌無為，我鼓勵他們勇敢地展示自己，談出自己的看法，爭取上司的賞識。我告訴他們：“如果GE不能讓你改變窩囊的感覺，你就應(yīng)該另謀高就。我會辭掉那些讓員工產(chǎn)生這樣心態(tài)的經(jīng)理和那些不能與員工打成一片的經(jīng)理?！?/p>

問：你一般花多少時間用于對雇員的業(yè)績評估？

韋爾奇：至少一半的時間，你看（他掏出一個大筆記本，上面畫滿了圖表，每個部門都有相關(guān)的圖表，反映每個員工的情況）這是一個動態(tài)的評估，每個人都知道自己所處的位置。第一類占10%，他們是頂尖人才；次一些的是第二類，占15%；第三類是中等水平的員工，占50%，他們的變動彈性最大；接下來是占15%的第四類，需要對他們敲響警鐘，督促他們上進；第五類是最差的，占10%，我們只能辭退他們。根據(jù)業(yè)績評估，每個員工

都會知道他們處在哪一類，這樣沒有人會抱怨得不到賞識。

問：你的評估將決定是否給予他們的股票期權(quán)作為獎勵，是嗎？

韋爾奇：第一類員工會得到股票期權(quán)，第二類中的大約90%和第三類中的50%會得到股票期權(quán)，第四類員工沒有獎勵。圖表是最好的工具，哪些人應(yīng)該得到獎勵，哪些人應(yīng)該打道回府，一目了然。

問：讓員工們相互競爭，面臨被淘汰的危險，這對他們是不是壓力太大了？

韋爾奇：不是的。這有很大的空間，比如第三類員工，不會有什么處罰。我不知道這是否比別的公司殘酷。但這是我們的方式。

問：你是如何調(diào)動一般員工的積極性的？

韋爾奇：讓他們明白他們有上升到第一或第二類的可能，他們有機會選擇何去何從，他們中最好的那些人才會得到股票期權(quán)的獎勵。

問：事實上有多少人能得到股票期權(quán)呢？

韋爾奇：我們大約有85000名專業(yè)員工，每年有10000到12000人會得到獎勵，入選的員工經(jīng)常變動。到目前為止，大約有29000人獲得股票期權(quán)，占總?cè)藬?shù)的三分之一。問：你是否會給員工制定目標，來提高他們的業(yè)務(wù)能力？

韋爾奇：使員工們意識到他們有潛力不斷進步化制定目標更為重要。使公司以最快的速度發(fā)展就是我們的目標，我希望員工能夠發(fā)揮主動性，出謀劃策促進公司發(fā)展。如果事事都要我來做，要他們何用？一些公司與他們的雇員簽約，而我不喜歡這樣的方式。如果我和你簽約，我就成了你的老板。那么來見我之前你會做什么呢？你會制作50份圖表向我證明你已經(jīng)全力以赴了，而我一定會要求你做得更多，最后只能采取折中的辦法。換一種方式，我希望你能充分發(fā)揮潛能，提出你的建議，而我會為你提供各種資源。這樣你給我的將是許多建議和計劃，我可能會說：“我不喜歡這個想法，但那個主意非常好”。這樣的交流更有創(chuàng)意。

問：在要求實際成果的同時，你是如何鼓勵員工勇于冒險、不怕犯錯的呢？

韋爾奇：剛才我說到在大公司工作的不利之處，你會感到人才濟濟而無出頭之日，但是大有大的好處。去年，我們耗資近210億進行了108次收購活動，每個收購都有很好的計劃，但其中大約有20%到30%將被證明是失敗的。一般的小公司只能賭一、二回，而我們能隨住更多的失誤，甚至可以瀟灑的放棄一些。有些大公司陷入困境，是因為他們只知道維持現(xiàn)狀，而不是勇于開拓。

問：你是如何使你的指令順利地向下傳達的呢？

韋爾奇：每年大約有5，000人在科羅頓威爾（GE的經(jīng)理培訓(xùn)中心）接受培訓(xùn)。經(jīng)過

培訓(xùn)和平時的交往，我與下屬的交流會比較有默契。

問：當你成為公司總裁的時候，你采取與前任完全不同的管理模式。你是如何讓你的員工接受這種模式的？

韋爾奇：這確實不容易。但我有25%到30%的核心員工，他們給予我很大的支持。我的宗旨是：使公司不斷增強競爭力，以更快的速度向全球擴展。我會不斷重復(fù)我要傳達的信息，直到大家都接受為止。

問：有很多人怨恨你，是嗎？

韋爾奇：我討厭被人稱作“好好先生”，當然每個人都希望被人喜歡。

問：在員工獎勵方面，你認為物資獎勵和精神鼓勵哪個更重要？

韋爾奇：對一位表現(xiàn)出色的員工進行獎勵是管理過程中一個很重要的部分。獎賞對員工而言，不應(yīng)是可望而不可及的，就象鼻子碰著玻璃而穿不過去那樣，我希望他們能得到他們應(yīng)得的。精神鼓勵和物質(zhì)獎勵都是必要的，兩者缺一不可。我遇到過只給員工發(fā)獎?wù)碌睦习?，他認為多給錢是愚蠢的。我認為這大錯特錯，金錢和精神鼓勵應(yīng)雙管齊下。問：你是如何評價你的高層管理人員？你也鼓勵他們相互競爭嗎？

韋爾奇：我鼓勵他們在工作上相互競爭，但不要有個人恩怨。我們的做法是將獎賞分為兩個部分，一半獎勵他在自己的業(yè)務(wù)部門的表現(xiàn)，另一半獎勵他對整個公司發(fā)展的貢獻。如果自己部門業(yè)績很好，但對公司發(fā)展不利，則資金為零。皮之不存，毛將焉附？問：你認為與下屬關(guān)系融洽有多重要？

韋爾奇：你可以不參與下屬的社交活動，不跟他們一起打棒球、參觀博物館、出外野餐，這些都沒關(guān)系。但如果你與下屬在經(jīng)營觀念上有分歧，或?qū)ζ髽I(yè)的文化不認同，這就有問題了，在這些事情上大家必須達成共識。

問：如果你在場，員工感到不自在，你如何處理呢？

韋爾奇：這倒難住我了，我不知道他們是否會覺得不自在，公司的氣氛還是比較輕松的。我們在開會時也不總是一本正經(jīng)的，就拿一個星期一的會議來說，我們花了半小時談?wù)撔瞧诹母郀柗蜓h(huán)賽，大家都很興奮。

問：身為總裁20年，你是否在不同的業(yè)務(wù)階段改變你的策略呢？

韋爾奇：沒有，我總是力求使公司的每項業(yè)務(wù)都做到最好。我們并不是每月都翻新花樣，像進軍亞洲市場，退出亞洲市場或開發(fā)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)等并不改變我們的基本策略，這些只是戰(zhàn)術(shù)變化而已。20年里公司主要完成了兩件大事：第一是精減機構(gòu)，取消過多的管理等級和剝離經(jīng)營不利的業(yè)務(wù)；第二是不斷改進獎勵制度。目前我們的重點是提高質(zhì)量，我們正不斷改進經(jīng)營方式。

韋爾奇激勵員工的經(jīng)驗：

1、告誡員工不要甘于碌碌無為，有這樣想法的員工應(yīng)促其另謀高就。

2、不斷提高員工隊伍素質(zhì)，提升好的，解雇差的。

3、通過給每個部門的員工劃分等級來評估員工業(yè)績。

4、不要給員工制定太多的目標，而要鼓勵他們充分發(fā)揮潛能和創(chuàng)造性。

5、不僅要給予員工精神鼓勵，還要給予物質(zhì)獎勵。

韋爾奇金言

韋爾奇期望GE人能夠清清白白地獲勝，要求每個GE人接受所謂的清白測試（Mirror test）：你能每天面對鏡子反省自己的所作所為后，還感到驕傲嗎？即使是將公司的文具偶爾帶回家使用之類的小事。韋爾奇利用所有可用媒體來傳達他的思想，他說：“你無法將清白的監(jiān)督建立在制度上，要通過堅持不懈、強有力的領(lǐng)導(dǎo)，不容許放縱部屬、曲解法令或走旁門左道，以此來改變文化。”

杰克.韋爾奇相信：“卓越和競爭力與誠實和清白是可以完全相容的；一個全球化的企業(yè)，不靠賄賂也能獲勝……不論在任何情況下，只要同時擁有質(zhì)量、價格和技術(shù)優(yōu)勢，便能贏得勝利?！?/p>

企業(yè)文化與價值觀是企業(yè)管理中最模糊的領(lǐng)域，也是迄今為止最具挑戰(zhàn)性的一環(huán)。它關(guān)系到如何指導(dǎo)組織行為，有難以言偉的價值和意義。

在改革企業(yè)文化方面，韋爾奇是從指揮全企業(yè)的理念對話著手的。他能夠讓員工思考大組織理念，讓他們習(xí)慣有關(guān)自己工作的革命性思考理念。韋爾奇推行公司全面的辯論，探討GE的價值觀應(yīng)該是什么，并始終堅信最好的主意經(jīng)得起公開的討論。這些方法合起來足以使理念轉(zhuǎn)變成可以接受的習(xí)慣；當習(xí)慣養(yǎng)成時，文化也已經(jīng)改變了。

目前，GE公司每位員工都有一張“通用電氣價值觀”卡。卡中對領(lǐng)導(dǎo)干部的警戒有9點：痛恨官僚主義、開明、講究速度、自信、高瞻遠矚、精力充沛、果敢地設(shè)定目標、視變化為機遇以及適應(yīng)全球化。這些價值觀都是GE公司進行培養(yǎng)的主題。也是決定公司職員晉升的最重要的評價標準。

對于21世紀的領(lǐng)導(dǎo)人，GE提出了“A級人才標準”并向各個業(yè)務(wù)部門和全球推廣。這種領(lǐng)導(dǎo)人需要具有4E品質(zhì)，即：充沛的精力（Energy）；激發(fā)別人的能力（Energizer）；敢于提出強硬要求——要有棱角（Edge）；執(zhí)行的能力（Excute）——不斷將遠見變?yōu)閷嵖兊哪芰Α?/p>

第三篇：員工激勵機制

員工激勵機制

一、激勵理論模型

1.需求層次理論（美國心理學(xué)家A·H·Maslow)----各需求包括：

● 生理的需求。如衣、食、睡、住、水、行、性

● 安全的需求。如保障自身安全、擺脫失業(yè)和喪失財產(chǎn)

● 社交的需求。如情感、交往、歸屬要求

● 被尊重的需求。如自尊（有實力、有成就、能勝任、有信心、獨立和自由的），受人尊重有威望、被賞識、受到重視和高度評價）

● 自我實現(xiàn)的需求。其特征是自發(fā)性的、集中處理問題、自立的、有不斷的新鮮感、幽默感、濃厚興趣、不受束縛的想像力、反潮流精神、創(chuàng)造力、講民主的性格

--在某一階段上，人的多種需求并存，但只有一種需求取得主導(dǎo)地位。

--在不同時期，需求結(jié)構(gòu)在動態(tài)變化，大致是逐步從低到高、從外部向內(nèi)部滿足。

--滿足上行機制：尚未滿足的較低層需求總是主宰的，只有在滿足它之后，緊鄰的高一層需求才被激活成為主宰。--挫折下行機制： 高一層需求在未得到滿足、受到挫折后，低一層次的需求重新成為主宰。

2.激勵-保健雙因素理論（美國心理學(xué)家F.Herzberg）

激勵因素（內(nèi)在因素）保健因素（外在因素）

工作成熟感 企業(yè)政策與行政管理

工作中的信任和贊賞 監(jiān)督

工作本身挑戰(zhàn)性和興趣 薪資

工作職務(wù)的責(zé)任感 人際關(guān)系

工作的發(fā)展前景 工作環(huán)境或條件

個人升遷機會 工作安全感

職務(wù)、地位

個人生活

--激勵因素為滿意因素，有了它便會得到滿意和激勵。

--保健因素為不滿意因素，沒有它會產(chǎn)生意見和消極行為。

3.公平理論（美國J.S.Adams,1963）

Oa+Ob比Ia+Ib

Oa為當事人的工作所得、獎酬，Ia為當事人的工作付出、投入，Ob為參照對象的工作所得、獎酬，Ib為參照對象的工作付出、投入。

（1）當以上公式兩側(cè)相等時，當事人感到公平；

（2）當以上公式左側(cè)大于（〉）右側(cè)時，當事人感到占了便宜，行為有：

--當事人產(chǎn)生歉疚感，從而更努力工作。

--當事人心安理得。

（3）當以上公式左側(cè)小于（〈）右側(cè)時，當事人感到吃了虧，行為有：

--當事人爭取更多的獎酬、待遇。

--當事人減少自己投入努力，如遲到早退、怠工、出廢品、浪費原料、放棄責(zé)任。

--當事人想方設(shè)法把參照者的獎酬待遇拉下來。

--當事人想要參照者工作干得更多。

--參照者心理上調(diào)節(jié)對這些變量的認識（類似于用阿Q精神），使之平衡。

--改變參照對象，求得“比上不足、比下有余”的自慰效果。

--在企業(yè)沒法達到公平感覺時，當事人辭職，另謀高就。

（4）公平感覺純粹是主觀、心理上的反應(yīng)。在現(xiàn)實中，人們常常高估自己的投入貢獻，低估別人的投入貢獻，從而造成觀察問題的系統(tǒng)偏差。

4.綜合激勵模式（Potter和Lawlor）

二、激勵措施

平臺方案1： 目標激勵

通過推行目標責(zé)任制，使企業(yè)經(jīng)濟指標層層落實，每個員工既有目標又有壓力，產(chǎn)生強烈的動力，努力完成任務(wù)。平臺方案2： 示范激勵

通過各級主管的行為示范、敬業(yè)精神來正面影響員工。

平臺方案3： 尊重激勵

尊重各級員工的價值取向和獨立人格，尤其尊重企業(yè)的小人物和普通員工，達到一種知恩必報的效果。

平臺方案4： 參與激勵

建立員工參與管理、提出合理化建議的制度和職工持股制度，提高員工主人翁參與意識。

平臺方案5： 榮譽激勵

對員工勞動態(tài)度和貢獻予以榮譽獎勵，如會議表彰、發(fā)給榮譽證書、光榮榜、在公司內(nèi)外媒體上的宣傳報導(dǎo)、家訪慰問、流覽觀光、療養(yǎng)、外出培訓(xùn)進修、推薦獲取社會榮譽、評選星級標兵等。

平臺方案6： 關(guān)心激勵

對員工工作和生活的關(guān)心，如建立員工生日情況表，總經(jīng)理簽發(fā)員工生日賀卡，關(guān) 心員工的困難和慰問或贈送小禮物。平臺方案7： 競爭激勵

提倡企業(yè)內(nèi)部員工之間、部門之間的有序平等競爭以及優(yōu)勝劣汰。

平臺方案8： 物質(zhì)激勵

增加企業(yè)家、員工的工資、生活福利、保險，發(fā)放獎金、獎勵住房、生活用品、工資晉級。

平臺方案9： 信息激勵

交流企業(yè)、員工之間的信息，進行思想溝通，如信息發(fā)布會、發(fā)布欄、企業(yè)報、匯報制度、懇談會、經(jīng)理接待日制度。平臺方案10： 文化激勵

包括自我賞識、自我表揚、自我祝賀。

平臺方案11： 自我激勵

包括自我賞識、自我表揚、自我祝賀。

平臺方案12： 處罰

對犯有過失、錯誤，違反企業(yè)規(guī)章制度，貽誤工作，損壞設(shè)備設(shè)施，給企業(yè)造成經(jīng)濟損失和敗壞企業(yè)聲譽的員工或部門，分別給予警告、經(jīng)濟處罰、降職降級、撤職、留用察看、辭退、開除等處罰。

三、激勵策略

企業(yè)的活力源于每個員工的積極性、創(chuàng)造性。由于人的需求多樣性、多層次性、動機的繁復(fù)性，調(diào)動人的積極性也應(yīng)有多種方法。綜合運用各種動機激發(fā)手段使全體員工的積極性、創(chuàng)造性、企業(yè)的綜合活力，達到最佳狀態(tài)。

1.激勵員工從結(jié)果均等轉(zhuǎn)移到機會均等，并努力創(chuàng)造公平競爭環(huán)境。

2.激勵要把握最佳時機。

--需在目標任務(wù)下達前激勵的，要提前激勵。

--員工遇到困難，有強烈要求愿望時，給予關(guān)懷，及時激勵。

3.激勵要有足夠力度。

--對有突出貢獻的予以重獎。

--對造成巨大損失的予以重罰。

--通過各種有效的激勵技巧，達到以小博大的激勵效果。

4.激勵要公平準確、獎罰分明

--健全、完善績效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理。

--克服有親有疏的人情風(fēng)。

--在提薪、晉級、評獎、評優(yōu)等涉及員工切身利益熱點問題上務(wù)求做到公平。

5.物質(zhì)獎勵與精神獎勵相結(jié)合，獎勵與懲罰相結(jié)合。

--注重感化教育，西方管理中“胡羅卜加大棒”的做法值得借鑒。

6.推行職工持股計劃。

--使員工以勞動者和投資者的雙重身份，更加具有關(guān)心和改善企業(yè)經(jīng)營成果的積極性。

7.構(gòu)造員工分配格局的合理落差。

--適當拉開分配距離，鼓勵一部分員工先富起來，使員工在反差對比中建立持久的追求動力。

四、人才類別與激勵

1.人才模型

2.激勵對策

I型人才： 高熱情、高能力:這是企業(yè)最理想的杰出人才。

----基本對策是重用：給這些人才充分授權(quán)，賦予更多的責(zé)任。

Ⅱ型人才： 低熱情、高能力:這類人才一般對自己的職位和前程沒有明確目標。

----對這類人才有不同的應(yīng)對方向：

（1）挽救性。

--不斷鼓勵、不斷鞭策，一方面肯定其能力和信任，一方面給予具體目標和要求。

--必要時在報酬上適當刺激。

--特別要防止這些“懷才不遇”人才的牢騷和不滿感染到企業(yè)，要與他們及時溝通。

（2）勿留性。

--對難以融入企業(yè)文化和管理模式的，干脆趁早辭退。

Ⅲ型人才： 高熱情、低能力:這是較常見的一種，尤其年輕人和新進員工。

--充分利用員工熱情，及時對他們進行系統(tǒng)、有效的培訓(xùn)。

--提出提高工作能力的具體要求和具體方法。

--調(diào)整員工到其最適合的崗位或職務(wù)。

Ⅳ人才： 低熱情、低能力

--對這類人才有不同的應(yīng)對方向：

（1）有限作用。--不要對他們失去信心，但控制所花時間，僅開展小規(guī)模培訓(xùn)。--首先

激發(fā)其工作熱情，改變其工作態(tài)度，再安排到合適崗位。

（2）解雇辭退。

如何建立有效的激勵機制

管理層融資收購，造就忠誠的企業(yè)管理者

對我國的職業(yè)經(jīng)理，特別是國有企業(yè)的管理者來說，“如何造就他們對企業(yè)的忠誠？”是一個急需解決的問題。在珠海市重獎過的科技人員中，遲斌元、查雁群、徐慶中、趙玉成等已經(jīng)離開原來的公司，自己做了老板。當年，段永平要求“小霸王”進行股份制改造，遭到拒絕，他斷然離開這家公司，在東莞創(chuàng)建了“步步高”。珠海市重獎過的科技人員為什么離開原來的企業(yè)？段永平為什么離開“小霸王”？他們是不忠誠于原來的企業(yè)，但不能說那些科技人員不忠誠于現(xiàn)在的企業(yè)，也不能說段永平不忠誠于“步步高”。問

題不在于他們個人，而在于企業(yè)的激勵機制。科技人員和段永平不忠誠于原來的企業(yè)，是因為企業(yè)的激勵機制對他們不能產(chǎn)生有效的激勵，他們現(xiàn)在忠誠于所在的企業(yè)，是因為企業(yè)的激勵機制能夠?qū)λ麄儺a(chǎn)生有效的激勵。

那么，什么樣的激勵機制才能對職業(yè)經(jīng)理產(chǎn)生有效激勵呢？怎樣才能建立有效的企業(yè)激勵機制呢？管理層融資收購是一種可行的企業(yè)改制方案，通過實施這種改制方案，企業(yè)能夠建立以股權(quán)為基礎(chǔ)的激勵機制，并造就忠誠的企業(yè)管理者。

管理層融資收購（management－buyout，MBO）是杠桿收購（leverage－buyout，LBO）的一種。杠桿收購是一種利用借債或其他融資方式所得的資金購買目標公司的股份，從而取得公司的控制權(quán)，進而改變公司所有權(quán)結(jié)構(gòu)、控制權(quán)格局以及公司資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的一種金融工具。一般而言，利用杠桿收購來重組目標公司的實施主體，可以是其他公司、合伙人、個人以及機構(gòu)投資者，也可以是目標公司內(nèi)部的管理層。當杠桿收購的實施主體是目標公司內(nèi)部的管理層時，一般意義上的杠桿收購就成了管理層融資收購。作為一種企業(yè)改制方案，管理層融資收購的運作分為三個階段：

第一階段，公司管理層人員籌措收購資金并設(shè)計管理層激勵方案。在收購專家的指導(dǎo)下，由公司高層管理人員首先提供10％的收購資金；再以公司資產(chǎn)作為抵押，向銀行或其他金融機構(gòu)借入大約60％的資金；剩余部分以發(fā)行債券的形式向機構(gòu)投資者（如各種基金管理機構(gòu)、保險公司以及風(fēng)險基金投資機構(gòu)等）籌措。在這一階段，企業(yè)管理層還要制定以股權(quán)為基礎(chǔ)的管理層激勵方案，這是通過實施管理層融資收購方案建立企業(yè)激勵機制的關(guān)鍵工作。

第二階段，實施收購計劃。管理層人員籌得資金后，出價購進所在公司的股票和資產(chǎn)。如果購進公司的資產(chǎn)，則由管理層利用籌集到的資金先組建一家由管理層控制的公司，然后再進行收購。如果購進的是股票，則由管理層購進所在公司一定數(shù)額的股票，達到控制企業(yè)的目的。

第三階段，改善經(jīng)營管理，降低財務(wù)風(fēng)險。在管理層取得了目標公司的控制權(quán)之后，管理人員應(yīng)當通過削減經(jīng)營成本、改變市場戰(zhàn)略、增加利潤和現(xiàn)金流量、改進生產(chǎn)設(shè)施、改善庫存和應(yīng)收帳款的管理、提高產(chǎn)品質(zhì)量、調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)等措施加強企業(yè)管理。在管理層融資收購計劃中，管理層是以10％的自有資本來支配其余60％左右的抵押借款和大約30％的債券融資資金的，這意味著：在收購方案完成之后，通過負債方式籌措的大量資金將加大新組建公司的財務(wù)風(fēng)險，公司經(jīng)營稍有波折，就有可能引發(fā)債務(wù)危機，導(dǎo)致管理層融資收購計劃的失敗和企業(yè)改制方案的破產(chǎn)。所以，在加強企業(yè)管、改善企業(yè)經(jīng)營機制的同時，取得企業(yè)所有權(quán)和控制權(quán)的管理層人員，還有必要進行逆向杠桿操作，及時對公司進行資產(chǎn)重組，通過公開上市、增發(fā)股票或其他方式籌措資本，改善公司的財務(wù)狀況、調(diào)整資本負債比例，降低企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險，使企業(yè)步入健康發(fā)展的軌道。

要使職業(yè)經(jīng)理服務(wù)于企業(yè)的利益，必須以一種努力與收益相對稱的激勵機制為前提。職業(yè)經(jīng)理的最終追求是什么？什么樣的激勵機制才能對職業(yè)經(jīng)理產(chǎn)生最大激勵？--擁有企業(yè)股權(quán)，從而擁有企業(yè)的控制權(quán)和企業(yè)利潤的分享權(quán)是他們的最終追求，也是對他們的最大激勵。本質(zhì)上，管理層融資收購就是利用股權(quán)安排來實現(xiàn)激勵管理層目的的。在職業(yè)經(jīng)理不持有公司股份或是持有很少股份時，職業(yè)經(jīng)理所感受到的來自利益上的激勵就比較小，他們在企業(yè)中的努力程度也是很有限的。在管理層收購企業(yè)之后，管理層人員會持有很大比例的公司股份，并通過擁有的股權(quán)取得了公司的控制權(quán)和利潤分享權(quán)。其實，他們成了企業(yè)財產(chǎn)的所有人，也就是成了企業(yè)的主人；一旦成為企業(yè)的主人，企業(yè)的利益也就是管理層的利益，企業(yè)成功與否關(guān)系著他們的切身利益，如果經(jīng)營較好，他們將獲得相當大的收益；相反，經(jīng)營失敗，他們自己的利益也將遭受損失。正是這種以股權(quán)為基礎(chǔ)的企業(yè)激勵機制吸引了優(yōu)秀的人才，留住了優(yōu)秀的管理人員，增強了管理人員對企業(yè)的歸屬感，并改變了他們在企業(yè)中的行為，從而造就忠誠的企業(yè)管理者。

第四篇：員工激勵機制

員工激勵機制

一、激勵理論模型

1.需求層次理論（美國心理學(xué)家A·H·Maslow）

各需求包括：

·生理的需求。如衣、食、睡、住、水、行、性

·安全的需求。如保障自身安全、擺脫失業(yè)和喪失財產(chǎn)

·社交的需求。如情感、交往、歸屬要求

·被尊重的需求。如自尊（有實力、有成就、能勝任、有信心、獨立和自由的），受人尊重（有威望、被賞識、受到重視和高度評價）

·自我實現(xiàn)的需求。其特征是自發(fā)性的、集中處理問題、自立的、有不斷的新鮮感、幽默感、濃厚興趣、不受束縛的想像力、反潮流精神、創(chuàng)造力、講民主的性格

在某一階段上，人的多種需求并存，但只有一種需求取得主導(dǎo)地位。

在不同時期，需求結(jié)構(gòu)在動態(tài)變化，大致是逐步從低到高、從外部向內(nèi)部滿足。

滿足上行機制：尚未滿足的較低層需求總是主宰的，只有在滿足它之后，緊鄰的高一層需求才被激活成為主宰。

挫折下行機制：高一層需求在未得到滿足、受到挫折后，低一層次的需求重新成為主宰。

2.激勵—保健雙因素理論（美國心理學(xué)家F.Herzberg）

激勵因素（內(nèi)在因素）保健因素（外在因素）

·工作成熟感企業(yè)政策與行政管理

·工作中的信任和贊賞監(jiān)督

·工作本身挑戰(zhàn)性和興趣薪資

·工作職務(wù)的責(zé)任感人際關(guān)系

·工作的發(fā)展前景工作環(huán)境或條件

·個人升遷機會工作安全感

·職務(wù)、地位

·個人生活

激勵因素為滿意因素，有了它便會得到滿意和激勵。

保健因素為不滿意因素，沒有它會產(chǎn)生意見和消極行為。

3.公平理論（美國J.S.Adams,1963）

OaOb

IaIb

Oa為當事人的工作所得、獎酬，Ia為當事人的工作付出、投入，Ob為參照對象的工作所得、獎酬，Ib為參照對象的工作付出、投入。

（1）當以上公式兩側(cè)相等時，當事人感到公平；

（2）當以上公式左側(cè)大于右側(cè)時，當事人感到占了便宜，行為有：

·當事人產(chǎn)生歉疚感，從而更努力工作。

·當事人心安理得。

（3）當以上公式左側(cè)小于右側(cè)時，當事人感到吃了虧，行為有：

·當事人爭取更多的獎酬、待遇。

·當事人減少自己投入努力，如遲到早退、怠工、出廢品、浪費原料、放棄責(zé)任。·當事人想方設(shè)法把參照者的獎酬待遇拉下來。

·當事人想要參照者工作干得更多。

·參照者心理上調(diào)節(jié)對這些變量的認識（類似于用阿Q精神），使之平衡。

·改變參照對象，求得“比上不足、比下有余”的自慰效果。

·在企業(yè)沒法達到公平感覺時，當事人辭職，另謀高就。

（4）公平感覺純粹是主觀、心理上的反應(yīng)。在現(xiàn)實中，人們常常高估自己的投入貢獻，低估別人的投入貢獻，從而造成觀察問題的系統(tǒng)偏差。

4.綜合激勵模式（Potter和Lawlor）

二、激勵措施

平臺方案1：目標激勵

通過推行目標責(zé)任制，使企業(yè)經(jīng)濟指標層層落實，每個員工既有目標又有壓力，產(chǎn)生強烈的動力，努力完成任務(wù)。

平臺方案2：示范激勵

通過各級主管的行為示范、敬業(yè)精神來正面影響員工。

平臺方案3：尊重激勵

尊重各級員工的價值取向和獨立人格，尤其尊重企業(yè)的小人物和普通員工，達到一種知恩必報的效果。

平臺方案4：參與激勵

建立員工參與管理、提出合理化建議的制度和職工持股制度，提高員工主人翁參與意識。平臺方案5：榮譽激勵

對員工勞動態(tài)度和貢獻予以榮譽獎勵，如會議表彰、發(fā)給榮譽證書、光榮榜、在公司內(nèi)外媒體上的宣傳報導(dǎo)、家訪慰問、流覽觀光、療養(yǎng)、外出培訓(xùn)進修、推薦獲取社會榮譽、評選星級標兵等。

平臺方案6：關(guān)心激勵

對員工工作和生活的關(guān)心，如建立員工生日情況表，總經(jīng)理簽發(fā)員工生日賀卡，關(guān)心員工的困難和慰問或贈送小禮物。

平臺方案7：競爭激勵

提倡企業(yè)內(nèi)部員工之間、部門之間的有序平等競爭以及優(yōu)勝劣汰。

平臺方案8：物質(zhì)激勵

增加企業(yè)家、員工的工資、生活福利、保險，發(fā)放獎金、獎勵住房、生活用品、工資晉級。

平臺方案9：信息激勵

交流企業(yè)、員工之間的信息，進行思想溝通，如信息發(fā)布會、發(fā)布欄、企業(yè)報、匯報制度、懇談會、經(jīng)理接待日制度。

平臺方案10：文化激勵

包括自我賞識、自我表揚、自我祝賀。

平臺方案11：自我激勵

包括自我賞識、自我表揚、自我祝賀。

平臺方案12：處罰

對犯有過失、錯誤，違反企業(yè)規(guī)章制度，貽誤工作，損壞設(shè)備設(shè)施，給企業(yè)造成經(jīng)濟損失和敗壞企業(yè)聲譽的員工或部門，分別給予警告、經(jīng)濟處罰、降職降級、撤職、留用察看、辭退、開除等處罰。

三、激勵策略

企業(yè)的活力源于每個員工的積極性、創(chuàng)造性。由于人的需求多樣性、多層次性、動機的繁復(fù)性，調(diào)動人的積極性也應(yīng)有多種方法。

綜合運用各種動機激發(fā)手段使全體員工的積極性、創(chuàng)造性、企業(yè)的綜合活力，達到最佳狀態(tài)。

1.激勵員工從結(jié)果均等轉(zhuǎn)移到機會均等，并努力創(chuàng)造公平競爭環(huán)境。

2.激勵要把握最佳時機。

·需在目標任務(wù)下達前激勵的，要提前激勵。

·員工遇到困難，有強烈要求愿望時，給予關(guān)懷，及時激勵。

3.激勵要有足夠力度。

·對有突出貢獻的予以重獎。

·對造成巨大損失的予以重罰。

·通過各種有效的激勵技巧，達到以小博大的激勵效果。

4.激勵要公平準確、獎罰分明

·健全、完善績效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理。

·克服有親有疏的人情風(fēng)。

·在提薪、晉級、評獎、評優(yōu)等涉及員工切身利益熱點問題上務(wù)求做到公平。

5.物質(zhì)獎勵與精神獎勵相結(jié)合，獎勵與懲罰相結(jié)合。

注重感化教育，西方管理中“胡羅卜加大棒”的做法值得借鑒。

6.推行職工持股計劃。

使員工以勞動者和投資者的雙重身份，更加具有關(guān)心和改善企業(yè)經(jīng)營成果的積極性。

7.構(gòu)造員工分配格局的合理落差。

適當拉開分配距離，鼓勵一部分員工先富起來，使員工在反差對比中建立持久的追求動力。

四、人才類別與激勵

1.人才模型

2.激勵對策

Ⅰ型人才：高熱情、高能力

這是企業(yè)最理想的杰出人才。

基本對策是重用：給這些人才充分授權(quán)，賦予更多的責(zé)任。

Ⅱ型人才：低熱情、高能力

這類人才一般對自己的職位和前程沒有明確目標。

對這類人才有不同的應(yīng)對方向：

（1）挽救性。

·不斷鼓勵、不斷鞭策，一方面肯定其能力和信任，一方面給予具體目標和要求?！け匾獣r在報酬上適當刺激。

·特別要防止這些“懷才不遇”人才的牢騷和不滿感染到企業(yè)，要與他們及時溝通。

（2）勿留性。

·對難以融入企業(yè)文化和管理模式的，干脆趁早辭退。

Ⅲ型人才：高熱情、低能力

這是較常見的一種，尤其年輕人和新進員工。

·充分利用員工熱情，及時對他們進行系統(tǒng)、有效的培訓(xùn)。

·提出提高工作能力的具體要求和具體方法。

·調(diào)整員工到其最適合的崗位或職務(wù)。

Ⅳ人才：低熱情、低能力

對這類人才有不同的應(yīng)對方向：

（1）有限作用。

·不要對他們失去信心，但控制所花時間，僅開展小規(guī)模培訓(xùn)。

·首先激發(fā)其工作熱情，改變其工作態(tài)度，再安排到合適崗位。

（2）解雇辭退。

第五篇：員工激勵機制

員工激勵機制

一、激勵理論模型

1.需求層次理論（心理學(xué)家A·H·Maslow）

——各需求包括：

● 生理的需求。如衣、食、睡、住、水、行、性

● 安全的需求。如保障自身安全、擺脫失業(yè)和喪失財產(chǎn)

● 社交的需求。如情感、交往、歸屬要求

● 被尊重的需求。如自尊（有實力、有成就、能勝任、有信心、獨立和自由的），受人尊重（有威望、被賞識、受到重視和高度評價）

● 自我實現(xiàn)的需求。其特征是自發(fā)性的、集中處理問題、自立的、有不斷的新鮮感、幽默感、濃厚興趣、不受束縛的想像力、反潮流精神、創(chuàng)造力、講民主的性格

——在某一階段上，人的多種需求并存，但只有一種需求取得主導(dǎo)地位。——在不同時期，需求結(jié)構(gòu)在動態(tài)變化，大致是逐步從低到高、從外部向內(nèi)部滿足。

——滿足上行機制：尚未滿足的較低層需求總是主宰的，只有在滿足它之后，緊鄰的高一層需求才被激活成為主宰。

——挫折下行機制： 高一層需求在未得到滿足、受到挫折后，低一層次的需求重新成為主宰。

2.激勵—保健雙因素理論（美國心理學(xué)家F.Herzberg）

激勵因素（內(nèi)在因素）保健因素（外在因素）

工作成熟感 企業(yè)政策與行政管理

工作中的信任和贊賞 監(jiān)督

工作本身挑戰(zhàn)性和興趣 薪資

工作職務(wù)的責(zé)任感 人際關(guān)系

工作的發(fā)展前景 工作環(huán)境或條件

個人升遷機會 工作安全感

職務(wù)、地位

個人生活

——激勵因素為滿意因素，有了它便會得到滿意和激勵。

——保健因素為不滿意因素，沒有它會產(chǎn)生意見和消極行為。

3.公平理論（美國J.S.Adams,1963）

Oa +Ob 比Ia+ Ib

Oa為當事人的工作所得、獎酬，Ia為當事人的工作付出、投入，Ob為參照對象的工作所得、獎酬，Ib為參照對象的工作付出、投入。

（1）當以上公式兩側(cè)相等時，當事人感到公平；

（2）當以上公式左側(cè)大于（〉）右側(cè)時，當事人感到占了便宜，行為有：——當事人產(chǎn)生歉疚感，從而更努力工作。

——當事人心安理得。

（3）當以上公式左側(cè)小于（〈）右側(cè)時，當事人感到吃了虧，行為有：

——當事人爭取更多的獎酬、待遇。

——當事人減少自己投入努力，如遲到早退、怠工、出廢品、浪費原料、放棄責(zé)任。

——當事人想方設(shè)法把參照者的獎酬待遇拉下來。

——當事人想要參照者工作干得更多。

——參照者心理上調(diào)節(jié)對這些變量的認識（類似于用阿Q精神），使之平衡?！淖儏⒄諏ο螅蟮谩氨壬喜蛔?、比下有余”的自慰效果。

——在企業(yè)沒法達到公平感覺時，當事人辭職，另謀高就。

（4）公平感覺純粹是主觀、心理上的反應(yīng)。在現(xiàn)實中，人們常常高估自己的投入貢獻，低估別人的投入貢獻，從而造成觀察問題的系統(tǒng)偏差。

4.綜合激勵模式（Potter和Lawlor）

二、激勵方案

平臺方案1： 目標激勵

通過推行目標責(zé)任制，使企業(yè)經(jīng)濟指標層層落實，每個員工既有目標又有壓力，產(chǎn)生強烈的動力，努力完成任務(wù)。

平臺方案2： 示范激勵

通過各級主管的行為示范、敬業(yè)精神來正面影響員工。

平臺方案3： 尊重激勵

尊重各級員工的價值取向和獨立人格，尤其尊重企業(yè)的小人物和普通員工，達到一種知恩必報的效果。

平臺方案4： 參與激勵

建立員工參與管理、提出合理化建議的制度和職工分紅或持股制度，提高員工主人翁參與意識。

平臺方案5： 榮譽激勵

對員工勞動態(tài)度和貢獻予以榮譽獎勵，如會議表彰、發(fā)給榮譽證書、光榮榜、在公司內(nèi)外媒體上的宣傳報導(dǎo)、家訪慰問、流覽觀光、療養(yǎng)、外出培訓(xùn)進修、推薦獲取社會榮譽、評選星級標兵等。

平臺方案6： 關(guān)心激勵

對員工工作和生活的關(guān)心，如建立員工生日情況表，總經(jīng)理簽發(fā)員工生日賀卡，關(guān)心員工的困難和慰問或贈送小禮物。

平臺方案7： 競爭激勵

提倡企業(yè)內(nèi)部員工之間、部門之間的有序平等競爭以及優(yōu)勝劣汰。平臺方案8： 物質(zhì)激勵

增加企業(yè)家、員工的工資、生活福利、保險，發(fā)放獎金、獎勵住房、生活用品、工資晉級。

平臺方案9： 信息激勵

交流企業(yè)、員工之間的信息，進行思想溝通，如信息發(fā)布會、發(fā)布欄、企業(yè)報、匯報制度、懇談會、經(jīng)理接待日制度。

平臺方案10： 文化激勵

包括自我賞識、自我表揚、自我祝賀。

平臺方案11： 自我激勵

包括自我賞識、自我表揚、自我祝賀。

平臺方案12： 處罰

對犯有過失、錯誤，違反企業(yè)規(guī)章制度，貽誤工作，損壞設(shè)備設(shè)施，給企業(yè)造成經(jīng)濟損失和敗壞企業(yè)聲譽的員工或部門，分別給予警告、經(jīng)濟處罰、降職降級、撤職、留用察看、辭退、開除等處罰。

三、激勵策略

企業(yè)的活力源于每個員工的積極性、創(chuàng)造性。由于人的需求多樣性、多層次性、動機的繁復(fù)性，調(diào)動人的積極性也應(yīng)有多種方法。

綜合運用各種動機激發(fā)手段使全體員工的積極性、創(chuàng)造性、企業(yè)的綜合活力，達到最佳狀態(tài)。

1.激勵員工從結(jié)果均等轉(zhuǎn)移到機會均等，并努力創(chuàng)造公平競爭環(huán)境。

2.激勵要把握最佳時機。

——需在目標任務(wù)下達前激勵的，要提前激勵。

——員工遇到困難，有強烈要求愿望時，給予關(guān)懷，及時激勵。

3.激勵要有足夠力度。

——對有突出貢獻的予以重獎。

——對造成巨大損失的予以重罰。

——通過各種有效的激勵技巧，達到以小博大的激勵效果。

4.激勵要公平準確、獎罰分明

——健全、完善績效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理。

——克服有親有疏的人情風(fēng)。

——在提薪、晉級、評獎、評優(yōu)等涉及員工切身利益熱點問題上務(wù)求做到公平。

5.物質(zhì)獎勵與精神獎勵相結(jié)合，獎勵與懲罰相結(jié)合。

注重感化教育，西方管理中“胡羅卜加大棒”的做法值得借鑒。

6.推行職工持股或分紅制度。

使員工以勞動者和投資者的雙重身份，更加具有關(guān)心和改善企業(yè)經(jīng)營狀況的積極性。

7.構(gòu)造員工分配格局的合理落差。

適當拉開分配距離，鼓勵一部分員工先富起來，使員工在反差對比中建立持久的追求動力。

四、人才類別與激勵

1.人才模型2.激勵對策Ⅰ型人才： 高熱情、高能力這是企業(yè)最理想的杰出人才?；緦Σ呤侵赜茫航o這些人才充分授權(quán)，賦予更多的責(zé)任。Ⅱ型人才： 低熱情、高能力這類人才一般對自己的職位和前程沒有明確目標。

對這類人才有不同的應(yīng)對方向：

（1）挽救性。

——不斷鼓勵、不斷鞭策，一方面肯定其能力和信任，一方面給予具體目標和要求。

——必要時在報酬上適當刺激。

——特別要防止這些“懷才不遇”人才的牢騷和不滿感染到企業(yè)，要與他們及時溝通。

（2）勿留性。

——對難以融入企業(yè)文化和管理模式的，干脆趁早辭退。

Ⅲ型人才： 高熱情、低能力

這是較常見的一種，尤其年輕人和新進員工。

——充分利用員工熱情，及時對他們進行系統(tǒng)、有效的培訓(xùn)。

——提出提高工作能力的具體要求和具體方法。

——調(diào)整員工到其最適合的崗位或職務(wù)。

Ⅳ人才： 低熱情、低能力

對這類人才有不同的應(yīng)對方向：

（1）有限作用。

——不要對他們失去信心，但控制所花時間，僅開展小規(guī)模培訓(xùn)?！紫燃ぐl(fā)其工作熱情，改變其工作態(tài)度，再安排到合適崗位。

（2）解雇辭退。

擬從以下幾方面入手做好員工的激勵機制

(1)轉(zhuǎn)變激勵機制理念,確立“以人為本”的企業(yè)員工激勵機制

為了提升企業(yè)的競爭力,企業(yè)必須改變傳統(tǒng)的激勵理念。構(gòu)建企業(yè)員工激勵機制要轉(zhuǎn)變激勵理念,樹立“以人為本”的激勵機制。真正做到關(guān)心人,尊重人,創(chuàng)造各種條件,促使人的全面發(fā)展,企業(yè)的激勵制度才能迅速上正確的軌道。要通過對不同類型人的分析,將他們的需要整理、歸類,搜集與激勵有關(guān)的信息,全面了解員工的需求和工作質(zhì)量的好壞,不斷地根據(jù)情況的改變制定出相應(yīng)的政策并有針對性地進行激勵。要在廣泛征求員工意見的基礎(chǔ)上出臺一套大多數(shù)人認可的、科學(xué)的、公平合理、透明的、行之有效的的激勵機制,讓員工在開放平等的環(huán)境下展示自己的才能,激發(fā)員工的競爭意識,充分發(fā)揮人的潛能。最大限度地激發(fā)員工的積極性。在建立了激勵機制之后,必須完善績效考核機制與之相配套,才能使二者相得益彰。并且要注意嚴格執(zhí)行長期堅持。

(2)充分考慮員工的個體差異,實行差別激勵的原則

激勵的目的是為了提高員工工作的積極性。在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異。每個員工的思想、性格、學(xué)識、教養(yǎng)、道德水準不同,千差萬別,企業(yè)員工激勵機制也要正視個性差異,區(qū)別對待。年輕的員工自主意識比較強,對工作條件等各方面要求的比較高,因此“跳槽”現(xiàn)象較為嚴重;而中年員工則因為家庭等原因比較安于現(xiàn)狀,相對而言比較穩(wěn)定;有較高學(xué)歷的人一般更注重自我價值的實現(xiàn),既包括物質(zhì)利益方面的,但他們更看重的是精神方面的滿足,例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等,而學(xué)歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足。管理人員和一般員工之間的需求也有不同,因此企業(yè)在制定激勵機制時一定要考慮到企業(yè)的特點和員工的個體差異,這樣才能收到最大的激勵效果。

(3)建立企業(yè)與員工的全方位的激勵溝通機制

企業(yè)要重視反饋的激勵作用,在企業(yè)內(nèi)部建立全方位的溝通機制,形成管理層與部門領(lǐng)導(dǎo)、部門領(lǐng)導(dǎo)與普通員工、管理層與普通員工、普通員工之間的多層次交流對話機制,這樣員工就會產(chǎn)生覺得被信任和被尊重的感覺,意識到管理層樂于傾聽他們的意見;他們所做的一切都在被關(guān)注,從而增強管理者和員工之間的理解、相互尊重和感情交流。員工就會有效地激勵自己。

(4)培養(yǎng)員工的自我激勵能力,發(fā)展員工職業(yè)生涯激勵

職業(yè)發(fā)展作為內(nèi)在激勵因素,對員工具有很大的激勵作用。要喚起員工的自我管理和自我激勵的意識,讓員工意識到企業(yè)給了自己發(fā)展的空間,自己要有意識地對自己的發(fā)展負責(zé),獨立工作承擔責(zé)任的同時,也獨立承擔自我發(fā)展的責(zé)任,對自己進行激勵和提高。讓員工有權(quán)處理自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的事情,同時要授予他們與其職責(zé)相適宜的決策權(quán)和行動權(quán),如:參與企業(yè)的管理和重大問題的決策權(quán),使職工個人利益和企業(yè)利益緊密結(jié)合起來,群策群力,共同為企業(yè)的發(fā)展而奮斗。這樣,員工就會有責(zé)任感地去工作,也會在工作中不斷提高自己,不斷激勵自己。企業(yè)應(yīng)充分了解員工的個人需求和職業(yè)發(fā)展意愿,為其提供適合其要求的晉升道路,使員工的個人發(fā)展與企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展得到最佳的結(jié)合,這樣,他們在工作時會樂在其中,熱愛自己的工作,千方百計地把工作做得完美出色。對有一定能力的職工,要給他一個發(fā)揮才能的空間,讓他把所有的潛能都發(fā)揮出來,達到最大限度的激勵作用。

(5)建立健全面薪酬體系,采用多種激勵方式

全面薪酬是基于員工各方面需求而制定的一種比較科學(xué)的激勵機制。薪酬分為“物質(zhì)”的和“精神”的,它包括工資、獎金、津貼、罰款四項內(nèi)容,前兩項內(nèi)容屬于“硬件”,后兩項屬于“軟件”,只有“軟硬兼施”,才有可能達到顯著效果。激勵的方式還有多種,對優(yōu)秀人才實施傾斜激勵政策,憑業(yè)績決定薪資水準,獎效掛鉤。采用高薪、優(yōu)厚的福利、提拔晉升、表揚等。俗話說“小功不獎則大功不立,小過不戒則大過必生”只有做到獎功罰過、獎優(yōu)罰劣、獎勤罰懶,才能使先進受到獎勵、后進受到鞭策,真正調(diào)動起人們的工作熱情,形成人人爭先的競爭局面。

(6)為職工創(chuàng)造一個寬松的環(huán)境，用企業(yè)文化提高員工凝聚力

企業(yè)文化激勵是精神激勵中主要部分,是人力資源管理中的一個重要的激勵機制。企業(yè)文化是無形的,但其激勵作用是巨大的。管理在一定程度上講就是用一定的文化塑造人,只有當企業(yè)文化能夠真正融入每個員工個人的價值觀時,他們才能把企業(yè)的目標當成自己的奮斗目標。未來的員工隊伍將呈現(xiàn)出更為多樣化的特點,要尊重并充分利用人際差異,就需要營造一種企業(yè)文化來統(tǒng)一人們的價值取向,并將其作為凝聚人心的力量源泉,形成一股強大的精神動力來吸引員工。要為職工創(chuàng)造寬松環(huán)境的內(nèi)容,員工要成長、發(fā)展和自我實現(xiàn),都需要一個健康和諧的工作環(huán)境和積極向上的企業(yè)文化氛圍,所以,為了企業(yè)的持續(xù)發(fā)展,為了確保企業(yè)目標的順利實現(xiàn),為了更好地激勵員工,企業(yè)要努力建立公正公平、自由和諧、肯定個人價值、鼓勵創(chuàng)新、信息通暢、知識分享的企業(yè)文化氛圍。對職工鼓勵為主是創(chuàng)造企業(yè)寬松環(huán)境的基礎(chǔ)。要關(guān)心職工生活,實事求是地幫助職工解決生活、工作的困難,解決職工的后顧之憂,才能使職工真正熱愛企業(yè),忠于企業(yè),為企業(yè)的發(fā)展盡心盡力。要創(chuàng)造優(yōu)越的工作環(huán)境、人文環(huán)境,激情的企業(yè)文化,寬松、人性化的管理氛圍。對堅持不懈、努力學(xué)習(xí)科學(xué)文化員工進行大力的表彰,對安于現(xiàn)狀、得過且過、不思進取、吃飽了混天黑的員工給予必要的懲戒,形成良好的學(xué)習(xí)風(fēng)氣,提高全體員工的知識素養(yǎng),開闊他們的精神境界。

(7)為職工提供終生教育的機會

明智的企業(yè),應(yīng)該為本企業(yè)的職工制定一個終身的、有針對性的教育規(guī)劃,根據(jù)企業(yè)的發(fā)展目標,將短期專職培訓(xùn)和長期業(yè)余培訓(xùn)相結(jié)合,讓職工根據(jù)企業(yè)發(fā)展不斷調(diào)整自己的知識結(jié)構(gòu),不斷用新知識武裝自己的頭腦,以適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展。要為職工提供繼續(xù)深造的機會,使他們?yōu)槠髽I(yè)創(chuàng)造更多更好的財富,激發(fā)他們熱愛企業(yè)的精神。通過全方位的培訓(xùn),使員工的知識技能得到更新,創(chuàng)新能力顯著提高。應(yīng)充分考慮員工的特點,提高其知識技能和創(chuàng)新能力,使員工在自我發(fā)展的同時不至于偏離企業(yè)的發(fā)展方向,激發(fā)他們的工作熱情和積極性。

總結(jié)：企業(yè)激勵機制的建立和完善,關(guān)鍵要以人為本,建立起多維交叉的員工激勵體系。管理是科學(xué),更是一門藝術(shù),人力資源管理的激勵機制是管理人的藝術(shù), 是運用最科學(xué)的手段、更靈活的制度調(diào)動人的情感和積極性的藝術(shù)。企業(yè)一定要重視對員工的激勵,根據(jù)員工的各種需求,采用物質(zhì)鼓勵和精神激勵相結(jié)合的種種措施,改善員工的工作質(zhì)量和生活質(zhì)量,以提高其滿意度,真正建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系,使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。