第一篇：誰(shuí)是企業(yè)人力資源管理者

誰(shuí)是企業(yè)人力資源管理者

要想推進(jìn)非人力資源部門(mén)的管理者們承當(dāng)起人力資源管理的天職，他們首先需求明白誰(shuí)是企業(yè)的人力資源管理者。

一、企業(yè)人力資源管理職責(zé)與角色定位

人力資源部經(jīng)理的職責(zé)：

1、擔(dān)任公司總體人力資源規(guī)劃

2、擔(dān)任公司組織架構(gòu)設(shè)計(jì)、職務(wù)設(shè)計(jì)及定員

3、組織編寫(xiě)部門(mén)職能闡明書(shū)、職務(wù)闡明書(shū)

4、擔(dān)任制定公司人力資源管理制度和流程

5、擔(dān)任公司日常人力資源管理任務(wù)

6、擔(dān)任公司培訓(xùn)和人力資源開(kāi)發(fā)

7、擔(dān)任公司文明建立，樹(shù)立良好的員工關(guān)系

角色定位：

人力資源體系建立的組織者、指點(diǎn)者和制定者，人力資源體系執(zhí)行的推進(jìn)者和監(jiān)視者?？偨?jīng)理的職責(zé)：

1、從大局著眼，倡議公司戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃

2、擔(dān)任掌握公司人力資源管理政策方向

3、推進(jìn)樹(shù)立和審核公司人力資源管理體系

4、片面推進(jìn)和監(jiān)視公司人力資源體系的施行

5、催促公司各級(jí)管理者都關(guān)懷人力資源成績(jī)

6、承當(dāng)公司片面人力資源管理的責(zé)任

角色定位：

人力資源戰(zhàn)略的倡議者，人力資源政策方向的掌握者，人力資源體系建立的推進(jìn)者，人力資源體系施行的推進(jìn)者和監(jiān)視者。

部門(mén)主管的職責(zé)：

1、參與公司人力資源規(guī)劃

2、擔(dān)任部門(mén)組織架構(gòu)和職務(wù)設(shè)計(jì)及定員

3、擔(dān)任編寫(xiě)部門(mén)職能闡明書(shū)、職務(wù)闡明書(shū)

4、擔(dān)任公司人力制度和流程在本部門(mén)的執(zhí)行

5、擔(dān)任本部門(mén)的績(jī)效管理

6、擔(dān)任屬下員工的培訓(xùn)和指點(diǎn)

7、擔(dān)任本部門(mén)員工的選拔/提升/晉級(jí)和調(diào)職

8、擔(dān)任本部門(mén)員工的獎(jiǎng)勵(lì)和紀(jì)律獎(jiǎng)勵(lì)

9、片面擔(dān)任本部門(mén)員工的管理

角色定位：

公司人力資源管理和企業(yè)文明最直接的表現(xiàn)者，部門(mén)人力資源規(guī)劃的詳細(xì)制定者，公司人力資源管理制度和流程的執(zhí)行者和推進(jìn)者，人力資源管理氣氛的營(yíng)建者。

二、部門(mén)主管的管理職能

1、管理者具有實(shí)務(wù)操作和管理兩大職能。所謂實(shí)務(wù)操作職能，是親身去完成任務(wù)義務(wù)；所謂管理職能，是經(jīng)過(guò)別人去完成任務(wù)義務(wù)，集眾人的力氣以達(dá)成一組織的目的。

在組織機(jī)構(gòu)中，職務(wù)層級(jí)越高，他/她的管理職能所占的比例越大；反之，職務(wù)越低，他/她的管理職能所占的比例越小。

留意：一線主管在完成本身的任務(wù)后，應(yīng)盡量多花些工夫在管理職能上。即便在親身實(shí)務(wù)操作時(shí)，也不能無(wú)視其管理職能，否則，其表現(xiàn)將同等于普通員工。一線主管應(yīng)防止操作員的傾向。

2、管理者的管理職能包括方案、組織、人員配置、培訓(xùn)、指點(diǎn)和控制。不是一切的管理者都已了解并無(wú)效實(shí)行這六個(gè)職能。

方案，是指做什么，怎樣去做。假如希望上司完成你所希冀的目的，你就必需在一開(kāi)端讓他/她清楚地曉得：他/她應(yīng)該做什么，怎樣去做，做到什么水平才是最好的，他/她的職權(quán)是什么，能夠遇到什么困難，誰(shuí)可以給他/她協(xié)助，他/她的報(bào)答是什么。因而，在方案階段各層級(jí)的管理者首先需求樹(shù)立或許熟習(xí)管理零碎，包括組織架構(gòu)、部門(mén)職能闡明、職務(wù)闡明書(shū)、任務(wù)流程、操作規(guī)程、人力資源管理制度等，然后與上司停止面對(duì)面的交流、溝通，給予必要的培訓(xùn)和指點(diǎn)。

組織，是指用最佳的辦法布置資源（包括物質(zhì)資源和人力資源）。一旦確定了需求做什么，怎樣去做，下一步就要合理地布置資源，以無(wú)效完成組織下達(dá)的目的。管理者需求細(xì)心研討任務(wù)方案，合理布置人員，分派任務(wù)義務(wù)；將方案及要求清楚地傳達(dá)給上司；授予員工完成義務(wù)的權(quán)利；預(yù)備好完成任務(wù)義務(wù)的工具和物資；身為主管應(yīng)隨時(shí)預(yù)備支持上司，確保上司完成義務(wù)的條件。

人員配置，是指員工聘用、分配和提升。要完成組織下達(dá)的目的，就需求合格的員工來(lái)完成任務(wù)義務(wù)。人員配置的好壞，對(duì)組織的績(jī)效至關(guān)重要。因而，各層級(jí)管理者該當(dāng)積極參與屬下人員的配置。需求特別提示的是，在很多企業(yè)一線主管（如班組長(zhǎng)）能夠不具有人員配置的權(quán)利，但是他們具有對(duì)其上司考核的責(zé)任，他們的意見(jiàn)不可無(wú)視。

培訓(xùn)，是指使員工取得與任務(wù)相關(guān)的知識(shí)和技藝。假如你需求合格的員工來(lái)任務(wù)，你就必需培訓(xùn)他們。作為一個(gè)部門(mén)的管理者，你最熟習(xí)這個(gè)部門(mén)的運(yùn)作，在你上任的時(shí)分，要做的第一件事是制定或是重新確定規(guī)范，接著就是培訓(xùn)屬下員工依照你已確定的規(guī)范任務(wù)，你的培訓(xùn)將保證部門(mén)有條不紊地運(yùn)作；你最理解部門(mén)運(yùn)作的靜態(tài)，經(jīng)過(guò)及時(shí)的培訓(xùn)，可以預(yù)防成績(jī)的發(fā)作，或是糾正已發(fā)作的成績(jī)；你和屬下一同任務(wù)，理解每一位員工的特性、才能和任務(wù)情況，沒(méi)有人比你更能切中關(guān)鍵地確定培訓(xùn)的需求和培訓(xùn)方式，無(wú)效地到達(dá)培訓(xùn)目的；當(dāng)你做培訓(xùn)的時(shí)分，你把熱情、真誠(chéng)和希冀帶給了員工，你鼓勵(lì)了他們；你親身做培訓(xùn)，你的播種更多，員工感謝引領(lǐng)他們生長(zhǎng)的管理者，你取得了員工更多的尊重，經(jīng)過(guò)培訓(xùn)的員工將會(huì)發(fā)明更大的業(yè)績(jī)，你從他們的任務(wù)中失掉了報(bào)答，由于員工是你發(fā)明業(yè)績(jī)的獨(dú)一指望；你親身做培訓(xùn)也保證了任務(wù)規(guī)范從一開(kāi)端就能明晰、完好、精確地傳遞給每一位員工。因而，無(wú)論多么忙，管理者都別忘了做培訓(xùn)，他人替代不了你的親身培訓(xùn)。

指點(diǎn)，是指引導(dǎo)和鼓勵(lì)員工朝著正確的方向去任務(wù)。在零碎的培訓(xùn)之后，為什么還要在任務(wù)中指點(diǎn)呢？有利于加強(qiáng)員工的認(rèn)識(shí)和才能。你無(wú)法做到，經(jīng)過(guò)一兩次培訓(xùn)就能使員工到達(dá)希冀的要求，學(xué)習(xí)是個(gè)進(jìn)程，培訓(xùn)后的指點(diǎn)不可無(wú)視。有利于廓清員工不明白的成績(jī)。有時(shí)，我們以為曾經(jīng)交代清楚了，其實(shí)不然。這就需求我們及時(shí)發(fā)現(xiàn)成績(jī)并給予指點(diǎn)，使員工完全體會(huì)下屬的指令。有利于糾正令人不稱(chēng)心的表現(xiàn)。一旦發(fā)現(xiàn)成績(jī)，我們?cè)摦?dāng)及時(shí)指出成績(jī)所在，協(xié)助員工改動(dòng)令人不滿(mǎn)的行為。有利于培育員工自我指點(diǎn)才能。你的職責(zé)不只是完成詳細(xì)的義務(wù)，還要培育員工的才能。當(dāng)你指點(diǎn)員工的時(shí)分，你也在教授他們處理成績(jī)的辦法。有利于鼓勵(lì)員工的士氣。當(dāng)你經(jīng)過(guò)指點(diǎn)來(lái)協(xié)助員工進(jìn)步才能、處理成績(jī)、改良績(jī)效的時(shí)分，你也鼓勵(lì)了他們的士氣，由于員工曉得你很關(guān)懷他們，情愿與他們溝通并協(xié)助他們。

控制，是指對(duì)照任務(wù)規(guī)范，反省員工的表現(xiàn)，發(fā)現(xiàn)偏向并給予糾正?？刂坡毮芤蠊芾碚吒M(jìn)任務(wù)的全進(jìn)程直至任務(wù)完成，任務(wù)的完畢即是控制的完畢。任務(wù)規(guī)范自始至終貫串于各個(gè)管理環(huán)節(jié)。它是管理者和員工單方承受的關(guān)于任務(wù)績(jī)效的原則，對(duì)團(tuán)體、團(tuán)隊(duì)和組織的績(jī)效起著權(quán)衡的作用。

三、誰(shuí)是企業(yè)人力資源管理者

經(jīng)過(guò)對(duì)企業(yè)人力資源管理職責(zé)與角色定位以及部門(mén)主管的管理職能的剖析，我們可以得出結(jié)論：總經(jīng)理、人力資源部經(jīng)理、部門(mén)主管都是企業(yè)人力資源管理者。

一個(gè)企業(yè)的人力資源管理，不只僅是人力資源部經(jīng)理的責(zé)任，相對(duì)不是，更是從總經(jīng)理到各層級(jí)管理人員的責(zé)任。假如各級(jí)管理者不在意人力資源管理，不熟習(xí)人力資源管理體系和技藝，任何一團(tuán)體力資源管理專(zhuān)家也無(wú)法發(fā)揚(yáng)無(wú)效的作用。

員工是企業(yè)成功的關(guān)鍵。為了完成團(tuán)體、團(tuán)隊(duì)和組織的目的，管理者必需做好選人、育人、用人、管人、留人的任務(wù)。這些非人力資源經(jīng)理的人力資源管理任務(wù)是誰(shuí)也無(wú)法替代的。

因而，要想成為一名優(yōu)秀的企業(yè)管理者，首先應(yīng)該是一名優(yōu)秀的人力資源管理者。

第二篇：誰(shuí)是管理者

誰(shuí)是管理者

在一個(gè)現(xiàn)代的組織里，如果以為只是工作者能夠憑借其職位和只是，對(duì)該組織附有貢獻(xiàn)的責(zé)任，因而能實(shí)質(zhì)地影響該組織的經(jīng)營(yíng)能力及達(dá)成的成果，那么他就是一位管理者。經(jīng)營(yíng)能力對(duì)企業(yè)機(jī)構(gòu)而言，也許是推出一項(xiàng)新產(chǎn)品，或擴(kuò)大某一市場(chǎng)的占有率。對(duì)醫(yī)院而言，也許是對(duì)病人提供更妥善的醫(yī)療服務(wù)，這樣一位管理者，不能僅以執(zhí)行命令為滿(mǎn)足，他必須能做決策，并承擔(dān)起做出貢獻(xiàn)的責(zé)任。他既然學(xué)識(shí)淵博，就應(yīng)該比其他人更具有做正確決策的能力。他的決定可能會(huì)被取消，他也可能受到處分，甚至可能丟掉飯碗。但是，只要他有一天身為管理者，他就不能忘記他的標(biāo)準(zhǔn)、目標(biāo)和貢獻(xiàn)。

絕大多數(shù)的經(jīng)理人都是管理者，當(dāng)然并非全部。在現(xiàn)代社會(huì)中，許多非主管人員也漸漸成為管理者。在一個(gè)知識(shí)型組織中，固然需要經(jīng)理人，同樣也需要能做出貢獻(xiàn)的“專(zhuān)業(yè)人才”，來(lái)出任需要負(fù)責(zé)、決策，并擁有一定職權(quán)的職位。

美國(guó)報(bào)紙?jiān)且黄稍L越南戰(zhàn)場(chǎng)上以為青年步兵上尉的報(bào)道，最能清楚地說(shuō)明這一點(diǎn)。記者問(wèn)：“在戰(zhàn)場(chǎng)混亂的情況下，你如何能指揮你的下屬？”那位青年步兵上尉回答說(shuō)：“在那里，我是唯一的負(fù)責(zé)人。當(dāng)我的下屬在叢林中遭遇敵人卻不知道該怎么行動(dòng)時(shí)，我也因?yàn)榫嚯x太遠(yuǎn)無(wú)法告訴他們。我的任務(wù)，只是訓(xùn)練他們知道在這種情形下應(yīng)該如何行動(dòng)。至于實(shí)際上該怎么做，應(yīng)由他們根據(jù)情況加以判斷。責(zé)任雖然在我，但行動(dòng)的決策卻由戰(zhàn)場(chǎng)上的每個(gè)人自己決定?！?/p>

在游擊戰(zhàn)中，每個(gè)人都是“管理者”。

在主管人員中，也有許多人并不是管理者。換言之，許多人只不過(guò)是別人的上司而已，甚至于許多人的上司，但是他們的行為，并不能對(duì)組織的經(jīng)營(yíng)能力產(chǎn)生重大的影響。制造業(yè)的工廠領(lǐng)班大多就屬于此類(lèi)，他們只是“監(jiān)工”而已。由于他們管理別人的工作，所以他們確實(shí)是主管人員，但對(duì)其下屬的工作方向、工作內(nèi)容、工作質(zhì)量及工作方法，他們既無(wú)責(zé)任，也無(wú)職權(quán)。所以他們的共組哦，大部分還可以用效率和質(zhì)量來(lái)衡量和考核，而且我們用來(lái)衡量和考核體力工作者的尺度對(duì)他們?nèi)匀贿m用。

于此相反，以為只是工作者是不是一位管理者，我們不能以他有沒(méi)有下屬而定，例如在一家企業(yè)機(jī)構(gòu)里，以為市場(chǎng)研究院也許有200位下屬，而另一家競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)機(jī)構(gòu)里的市場(chǎng)研究員也許只有一個(gè)秘書(shū)。然而就這兩位市場(chǎng)研究員做出的貢獻(xiàn)來(lái)說(shuō)，卻無(wú)太大差別，技師有所差別，也只是行政工作上一些細(xì)節(jié)的不同。有200位下屬，當(dāng)然遠(yuǎn)比只有一個(gè)秘書(shū)能夠多做許多事，但卻不代表他的產(chǎn)出和貢獻(xiàn)一定更大。

知識(shí)工作不能用數(shù)量了來(lái)衡量，也不能用成本來(lái)衡量。衡量知識(shí)工作主要應(yīng)看其結(jié)果，而不是看機(jī)構(gòu)的規(guī)模有多大或者管理工作的繁簡(jiǎn)。

當(dāng)然，市場(chǎng)研究部門(mén)人數(shù)眾多，可以集思廣益，增強(qiáng)企業(yè)成長(zhǎng)和發(fā)展的潛力。果真如此，那雇傭200人也算便宜。可是，200人在一起工作必然會(huì)產(chǎn)生各種問(wèn)題，如果他們把問(wèn)題帶到工作中來(lái)，在一起工作必然會(huì)被這些問(wèn)題搞得焦頭爛額，無(wú)暇顧及真正的市場(chǎng)研究和基本決策了。他也許會(huì)成天忙于審核數(shù)字，根本沒(méi)有時(shí)間考慮“我們的市場(chǎng)”到底情況如何。甚至于市場(chǎng)發(fā)生了重大變化，足以影響公司的存亡時(shí)，恐怕他也會(huì)疏于察覺(jué)。

當(dāng)然，單槍匹馬的市場(chǎng)研究員，可能會(huì)非常能干，也可能將他的時(shí)間耗于細(xì)枝末節(jié)（一般人以為這就是研究），以至于視而不見(jiàn)，聽(tīng)而不聞，更別提思考研究了。

在每一個(gè)只是型組織當(dāng)中，總有人單獨(dú)作戰(zhàn)，雖然他們沒(méi)有下屬，但他們?nèi)匀凰闶枪芾碚摺．?dāng)然，像上文所舉的越南戰(zhàn)爭(zhēng)的例子，每一個(gè)人都必須隨時(shí)做影響整體存亡的決策，這樣的實(shí)例畢竟不多。但是實(shí)驗(yàn)室里的化學(xué)家，當(dāng)他決定采取甲研究路線而放棄乙研究路線時(shí)，他也許是做了極可能大大影響公司前程的重要決策。這樣的一位化學(xué)家，可能是實(shí)驗(yàn)室的主任，也可能是以為根本沒(méi)有主管職責(zé)的研究院，甚至于可能是一位初級(jí)研究員。同樣地，從財(cái)務(wù)角度對(duì)某種產(chǎn)品進(jìn)行決策，可能是公司資深副總裁的職責(zé)，也可能是由一位普通職員來(lái)決定。

這種情況再今天的大型組織中，可以說(shuō)是屢見(jiàn)不鮮的。

在本書(shū)中，“管理者”一詞，將泛指知識(shí)工作者、經(jīng)理人員和專(zhuān)業(yè)人員，由于其職位和知識(shí)，他們必須在工作中做影響整體績(jī)效和成果的決策。但這并不意味著大部分知識(shí)工作者都是管理者，因?yàn)橹R(shí)工作也像任何其他工作一樣，有些是屬于日常事務(wù)性的、不需要什么技能的工作，在這樣的管理者的定義下，知識(shí)工作者中管理者的人數(shù)，往往比任何一張組織系統(tǒng)表中所公布的人數(shù)多得多。

這是我們應(yīng)該明了的起點(diǎn)---我們已看到有關(guān)這方面的種種努力，對(duì)經(jīng)理人員和做貢獻(xiàn)的專(zhuān)業(yè)人員的嘉獎(jiǎng)和報(bào)酬，監(jiān)理了平行的階梯。但是到目前為止，對(duì)下面這一問(wèn)題心中有數(shù)的人還不是太多：在今天最普通的機(jī)構(gòu)中，不論是企業(yè)機(jī)構(gòu)、政府機(jī)構(gòu)、研究機(jī)構(gòu)還是醫(yī)療機(jī)構(gòu)中，到底有多少人必須做具有重大意義且具有決定性影響的決策？要知道所謂的知識(shí)權(quán)威，實(shí)際上與職位權(quán)威同樣是合法的?；谥R(shí)權(quán)威所做的決策，與高級(jí)管理層所做的決策具有相同性質(zhì)。

我們現(xiàn)在已經(jīng)知道，大部分的一般經(jīng)理人員，其工作性質(zhì)跟企業(yè)機(jī)構(gòu)的董事長(zhǎng)或政府機(jī)構(gòu)的行政領(lǐng)導(dǎo)其實(shí)是相同的，那就是計(jì)劃、組織、整合、激勵(lì)和考核。他的管轄范圍也許相當(dāng)有限，但在他的天地里，他卻是一位管理者。

同樣地，任何一位做決策的人，其工作也跟董事長(zhǎng)和行政領(lǐng)導(dǎo)相同。即使他的管轄范圍有限，甚至于他的智能或他的大名不見(jiàn)于組織系統(tǒng)中，辦公室連專(zhuān)用電話也沒(méi)有，但他確實(shí)也是一位管理者。

不論職位的高低，只要你是一位管理者，就必須力求有效。

本書(shū)引用的許多實(shí)例，都是來(lái)自政府、軍隊(duì)、醫(yī)院、企業(yè)等機(jī)構(gòu)的高級(jí)主管的工作與經(jīng)驗(yàn)，這主要是因?yàn)槲宜佑|的人士以高級(jí)主管為多，而且因?yàn)楦呒?jí)主管常為人所共見(jiàn)。同事，也是因?yàn)榇笫驴傄刃∈赂尤菀追治觯哺菀渍f(shuō)明問(wèn)題。

但是，本書(shū)討論的并不是高級(jí)主管要做些什么或應(yīng)該做些什么。本書(shū)是為每一位對(duì)促進(jìn)機(jī)構(gòu)有效運(yùn)轉(zhuǎn)附有行動(dòng)與決策責(zé)任的知識(shí)工作者而寫(xiě)的。換言之，是專(zhuān)門(mén)為那些我稱(chēng)之為“管理者”的人而寫(xiě)的。

管理著必須面對(duì)的顯示

每一位管理者都要面對(duì)的顯示是，一方面要求他們具有有效性，一方面卻又使他們很難達(dá)成有效性。誠(chéng)然，一位管理者如果不能致力于使工作卓有成效，顯示必將迫使他一事無(wú)成。讓我們先來(lái)看一下組織以外的知識(shí)工作者所處的實(shí)際環(huán)境，看看他們問(wèn)題何在。一位自行開(kāi)業(yè)的醫(yī)生，基本上不會(huì)有有效的問(wèn)題。病人前來(lái)求診，將一切事情都帶了進(jìn)來(lái)，使醫(yī)生的醫(yī)學(xué)知識(shí)能夠有效發(fā)揮。醫(yī)生面對(duì)病人，通?？梢詫?zhuān)心診斷，不會(huì)又其他事情來(lái)打擾。醫(yī)生應(yīng)該有什么貢獻(xiàn)是一目了然的，他的一切努力，都在于減輕病人的痛苦。什么事重要的，什么又是不重要的，都視病人的痛苦而定。病人的主訴決定醫(yī)生工作的優(yōu)先。其目的和目標(biāo)也是既定的，那就是要回復(fù)病人的健康，至少是減輕病人的痛苦，因此，醫(yī)生并不需要有什么組織能力，單他們?cè)谟行陨?，并沒(méi)有太大的問(wèn)題。

而一個(gè)機(jī)構(gòu)里的管理者面對(duì)的顯示問(wèn)題就打不相同了，他必須面對(duì)四類(lèi)非其本人所能控制的顯示難題。每一類(lèi)難題，都是機(jī)構(gòu)內(nèi)在因素造成的，與他的日常工作也是分不開(kāi)的。出于無(wú)奈，他不能不與這些無(wú)可避免的難題打交道。每一項(xiàng)顯示難題都在向他施加壓力，使他的工作難以取得成果和績(jī)效。

1、管理者的時(shí)間往往只屬于別人，而不屬于自己。如果我們從工作的情形來(lái)替管理者下一個(gè)定義，我們簡(jiǎn)直可以說(shuō)他是組織的囚徒。每一個(gè)人都可以隨時(shí)來(lái)找他，而事實(shí)上每一個(gè)人也是正是這么做的?？雌饋?lái)任何一位管理者都幾乎不可能解決這個(gè)難題。他不能像醫(yī)生一樣，告訴門(mén)外的護(hù)士小姐：“半小時(shí)內(nèi)不要讓人打擾我”。正在這個(gè)時(shí)候，電話鈴響了，來(lái)電話的也許是公司最大的客戶(hù)，也許是市政府的一位要員，也許是他的上司，他不能不接電話，于

是，接下來(lái)的半小時(shí)就這樣過(guò)去了。

2、管理者往往被迫忙于“日常運(yùn)作”，除非他們敢于采取行動(dòng)來(lái)改變周?chē)囊磺小?/p>

在美國(guó)，管理者的這種抱怨非常普遍。公司的總經(jīng)理或其他高級(jí)職員負(fù)責(zé)的是整個(gè)企業(yè)，按理說(shuō)他應(yīng)該將時(shí)間花在這一方面，但他仍免不了要兼管市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，或者兼管工廠事務(wù)。為什么形成這種現(xiàn)象，有人說(shuō)是因?yàn)槊绹?guó)的管理者通常是從某一專(zhuān)業(yè)部門(mén)提升上來(lái)的。因此他們雖然升上了高層職位，卻未能改變一輩子養(yǎng)成的工作習(xí)慣。可是在人事晉升渠道大不相同搞的其他國(guó)家來(lái)說(shuō)，升任高層管理的人士，大多是具有通才經(jīng)驗(yàn)的核心秘書(shū)處的精英。但是德國(guó)、瑞典、荷蘭等國(guó)公司的高層管理人士也和美國(guó)一樣，因只抓具體業(yè)務(wù)不抓總體管理而受到批評(píng)。而且，這種現(xiàn)象還不僅僅局限在高層中，組織內(nèi)的每一位管理者，幾乎都有同樣地困擾。如此看來(lái)，產(chǎn)生這種現(xiàn)象除了管理者的晉升去到和個(gè)人的習(xí)慣偏好之外，一定還有其他原因。問(wèn)題的癥結(jié)，還是在于管理者周?chē)娘@示因素。除非他能夠毅然改變周?chē)囊磺校駝t他的面前將出現(xiàn)一連串要干的事，讓他忙得無(wú)暇他顧。

對(duì)醫(yī)生來(lái)說(shuō)，干好擺在面前的一連串事情是很正常的。病人來(lái)了，醫(yī)生問(wèn)：“你什么地方不舒服？”醫(yī)生期望病人能告訴他有關(guān)的事實(shí)。病人說(shuō)：“我睡不好，失眠已經(jīng)三個(gè)禮拜了?！辈∪诉@句話，正是告訴了醫(yī)生什么是“優(yōu)先“。技師經(jīng)過(guò)進(jìn)一步檢查，醫(yī)生發(fā)現(xiàn)病人的失眠不過(guò)是一項(xiàng)次要癥狀，病人還另有更嚴(yán)重的病情，他也會(huì)使病人先有幾晚安穩(wěn)的睡眠。而管理者所面臨的一連串工作卻很少告訴他任何情況，更不可能向他提示真正的問(wèn)題所在。對(duì)醫(yī)生來(lái)說(shuō)，病人的主訴便是重心，因?yàn)槟鞘遣∪苏J(rèn)為的重心。而一位管理者所關(guān)切的，卻是更復(fù)雜的世界。哪些事情是重要的，那是管理者必須去做的，哪些事情只會(huì)分散他的注意力，這并不是一目了然的，也不能像病人敘述癥狀那樣為醫(yī)生提供線索。

如果管理者被迎面而來(lái)的一連串事務(wù)所左右，那他不就就要窮于應(yīng)付了。也許他具有了不起的才干，足以應(yīng)付得了，但實(shí)際上他卻是在浪費(fèi)自己的知識(shí)和能力，把原本可能達(dá)成的有效撇開(kāi)了。管理者需要的是一套判斷標(biāo)準(zhǔn)，使他能夠針對(duì)真正重要的事項(xiàng)去工作。但是在日常事務(wù)中，卻找不到他們所需的標(biāo)準(zhǔn)。

3、使管理者缺乏有效性的第三項(xiàng)現(xiàn)實(shí)因素，是管理者本身處于一個(gè)組織之中。只有當(dāng)別人能夠利用管理者的貢獻(xiàn)是，管理者才算有效。組織是能使個(gè)人才干得以增值的一種工具。個(gè)人的知識(shí)一旦被組織吸收，就可以成為其他知識(shí)工作者做好工作的動(dòng)力和資源。然而，知識(shí)工作者彼此之間最難協(xié)調(diào)，其原因正是由于他們是知識(shí)工作者。每一位知識(shí)工作者都有各自的專(zhuān)長(zhǎng)，各自的志趣。有人熱衷于稅務(wù)會(huì)計(jì)，有人熱衷于細(xì)菌學(xué)，也有人熱衷于培訓(xùn)市政人員。而就在隔壁辦公的另外一個(gè)人也許只對(duì)成本會(huì)計(jì)中的一些細(xì)節(jié)感興趣，或只注意醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)情況，要不就是指關(guān)注市政的法律問(wèn)題。他們每個(gè)人都需要使用別人的成果。

對(duì)管理者的有效性而言，最重要的任務(wù)，往往并不是管理者直接控制的下屬，而是其他部門(mén)的人，即所謂“旁系人士“，或是管理者本人的上司。以為管理者如果不能與這些人主動(dòng)接觸，不能使這些人利用他的貢獻(xiàn)，他本身就沒(méi)有有效性可言。

4、最后，管理者是身處一個(gè)組織的“內(nèi)部“，收到組織的局限，每一位管理者，不論他的組織是企業(yè)機(jī)構(gòu)、研究機(jī)構(gòu)、政府機(jī)構(gòu)、大學(xué)還是軍隊(duì)，通常他總以為組織內(nèi)部的事才是與他最密切等相關(guān)的現(xiàn)實(shí)。即使他要認(rèn)識(shí)外部世界，也是像戴上了一幅變形的眼鏡。他不能親身體驗(yàn)外部事物的變遷，只能通過(guò)資料的報(bào)告來(lái)了解外部世界，而報(bào)告的內(nèi)容都事先經(jīng)過(guò)了組織的過(guò)濾。換言之，他看到的外部世界，是已經(jīng)經(jīng)過(guò)主觀加工的、高度抽象的外部世界，已將組織的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)加給外部的客觀現(xiàn)實(shí)。

但組織本身就是一種抽象的存在。用數(shù)字術(shù)語(yǔ)來(lái)說(shuō)，組織只是一個(gè)點(diǎn)----沒(méi)有大小，也沒(méi)余延伸。語(yǔ)氣所處的現(xiàn)實(shí)環(huán)境比較，即使規(guī)模最大的組織，也顯得難以捉摸。

具體地說(shuō)，在組織的內(nèi)部，不會(huì)又成果出現(xiàn)，一切成果都存在于組織之外。舉例來(lái)說(shuō)，企業(yè)機(jī)構(gòu)的成果，是通過(guò)顧客產(chǎn)生的，企業(yè)付出的成本和努力，必須通過(guò)顧客購(gòu)買(mǎi)其產(chǎn)品或服務(wù)，才能轉(zhuǎn)變?yōu)槭杖牒屠麧?rùn)。

同樣地道理，醫(yī)院的成果肯定表現(xiàn)在病人身上。但病人并不是醫(yī)院組織中的一份子。對(duì)病人而言，只有當(dāng)其患病時(shí)醫(yī)院才“存在“。病人最大的愿望，卻是盡快離開(kāi)，回到他的非醫(yī)院的世界里去。

第三篇：淺析現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理者

淺析現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理者

——老子《道德經(jīng)》管理思想啟示之二

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作者：張向前 來(lái)源：本站原創(chuàng) 時(shí)間：2004-8-

31(國(guó)立華僑大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院，福建泉州，362011)

內(nèi)容摘要：現(xiàn)代企業(yè)人力資源關(guān)鍵在管理，本文借鑒了《道德經(jīng)》智慧，分析了管理者的分類(lèi)，管理者的領(lǐng)袖，管理者的心理素質(zhì)，管理者知人與自知，管理者功成身退等。

關(guān)鍵詞：現(xiàn)代企業(yè) 人力資源 管理者

現(xiàn)代社會(huì)，企業(yè)面臨日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)歸根結(jié)底是人力資源的競(jìng)爭(zhēng)，人力資源關(guān)鍵在管理，隨著企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)一步扁平化，企業(yè)更需要優(yōu)秀的管理者。《道德經(jīng)》言：“我無(wú)為而民自化，我好靜而民自正，我無(wú)事而民自富，我無(wú)欲而民自樸。”(第57章)勾劃出企業(yè)人力資源管理者最高境界。所以積極借鑒《道德經(jīng)》管理智慧，對(duì)成就優(yōu)秀的人力資源管理者有重要的現(xiàn)實(shí)意義。

一 管理者分類(lèi)

老子對(duì)古代“君主”進(jìn)行分類(lèi)“太上，不知有之；其次，親而譽(yù)之；其次，畏之；其次，侮之。”(第17章)用在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中，管理者可分為四類(lèi)，第一等，稱(chēng)之為“大上”，即最好的管理者下屬只知道有他的存在；第二等的管理者，下屬愿意親近，并歌頌他；第三等管理者，下屬敬畏他；第四等的管理者，下屬侮辱他。管理者若是誠(chéng)信不足，下屬就不會(huì)信任他，所以第一等的管理者凡是深思熟慮，注意自己的每個(gè)言行，管理成功了，下屬不知道是他故意所為，不會(huì)感覺(jué)受控制，而是覺(jué)得一切順其自然。

二 管理者領(lǐng)袖

如何成為管理者中的領(lǐng)袖，老子以江海為例：“江海之所以能為百谷王者，以其善下之也?！保ǖ?6章）江海能匯集一切溪流成為百谷之王，是因?yàn)樗朴谔幵谙鹊南掠?。管理者若要成為管理之王，必須先從言語(yǔ)上對(duì)下屬表示謙卑，即“禮賢下士”，這也是中國(guó)人的優(yōu)良品德，所以要成為管理者，就必須把自身的利益放在員工利益之后，這樣的話，當(dāng)他作為管理者，下屬就會(huì)擁戴他，不會(huì)感覺(jué)自己處理被管制或剝削?！胺且云錈o(wú)諍（通‘爭(zhēng)’）與，故天下莫能與諍”（第66章）。本質(zhì)上看，老子的“退”是為了“進(jìn)”，“退”是“進(jìn)”的一種手段。這里“退”不能教條的理解，“退”是指對(duì)自己謀利應(yīng)當(dāng)退，而為員工的利益應(yīng)當(dāng)是勇于開(kāi)拓，敢于進(jìn)取，不甘落后?，F(xiàn)實(shí)中，當(dāng)管理者隨著自己地位不斷提高，往往恃大而驕，這樣就很難成為管理者中的領(lǐng)袖，所以越是職位升遷，越要“禮賢下士”，這樣想成為“百谷王”，終會(huì)水到渠成。

三 寵辱不驚

企業(yè)人力資源管理者應(yīng)當(dāng)做到“寵辱不驚”“舍身天下”，這是老子“上德若谷”的思想在榮辱觀的具體表現(xiàn)。“寵辱若驚，貴大患若身”（第13章），一個(gè)人受到寵愛(ài)和侮辱都會(huì)感到驚喜或驚恐，重視大憂患就像重視自身一樣，這種人不可能成為“上德若谷”的管理者。只有一個(gè)人能做到“無(wú)私”、“忘我”，能忍辱負(fù)重時(shí)，就不會(huì)有“寵辱若驚，貴大患若身”，而是“寵辱不驚”，這是老子所提倡的，也是企業(yè)人力資源管理者最好應(yīng)當(dāng)做到的，在管理過(guò)程中，凡事不可能一帆風(fēng)順，管理者需要正確看待得失，時(shí)時(shí)處處保持積極向上的情緒，對(duì)于一時(shí)得失，注意調(diào)整心態(tài)，正確對(duì)待，以飽滿(mǎn)的熱情投身于管理之中，這樣的人才才能放心企業(yè)管理重大任務(wù)交付給他。

四 寬闊胸懷

《道德經(jīng)》提出“致虛”“守靜”“歸根”“復(fù)命”，（第16章）是世間萬(wàn)物動(dòng)靜變化的永恒規(guī)律，人只要能認(rèn)識(shí)這個(gè)規(guī)律就是包容一切，所謂“知常，容。容乃公，公乃王，王乃天，天乃道，道乃久”，能包容公私就合乎王道，合王道就合天理自然，最終就能長(zhǎng)久。俗話說(shuō)：宰相肚里能撐船，將軍額上能跑馬。這句名言用來(lái)形容人的寬闊的胸襟的，這一思想已積淀于中國(guó)人的靈魂深處，成為了優(yōu)良傳統(tǒng)的組成部分。一個(gè)企業(yè)之中人員形形色色，在工作和生活中的表現(xiàn)出千姿百態(tài)，世俗之人說(shuō)三道四是常見(jiàn)的，管理者如果不能正確對(duì)待，則會(huì)影響工作情緒和身心的健康，為此應(yīng)有管理者就有寬宏大量的氣度，這樣就會(huì)減少管理者的思想壓力，愉快的投入工作和生活。

五 自知與知人

人力資源管理者必須做到知人與自知，只有知人才能正確任用人才，只有自知，才能正確對(duì)待自己，但人往往缺乏自知之明，總不能正確的估價(jià)自己，常常自作聰明，自命不凡、盛氣凌人。針對(duì)這種人的特點(diǎn)，《道德經(jīng)》指出：“知人者，知也，自知者，明也?！保ǖ?3章）意思是：關(guān)于了解別人的是有智慧，能夠認(rèn)識(shí)自我的才是真正的高明。作為成功的高層次的管理者，通常也是善于授權(quán)者，把權(quán)力授予適當(dāng)?shù)娜耍@就要有知人本領(lǐng)，才能保證事情圓滿(mǎn)完成。同時(shí)，更重要的是要有自知的精神，做到“知已知彼，百戰(zhàn)不殆”，這對(duì)管理知人，育人，用人，留人等都有重要意義?！兜赖陆?jīng)》還提出了勝人者力，自勝者強(qiáng)，道出管理者如何“勝人，自勝”。

六 功成身退

《道德經(jīng)》認(rèn)為：功遂身退，天之道也。(第9章)對(duì)于功成身退用于現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理有三個(gè)境界，第一層，見(jiàn)好就收，防止自我膨脹，適可而止，很多管理者很難做到這一點(diǎn)，最后恰恰為自己種下了災(zāi)禍。第二層，為自己的事業(yè)尋找新的增長(zhǎng)點(diǎn)，功能身退，不是說(shuō)就不做事，有些行業(yè)管理者可能因?yàn)樽约旱哪挲g或其他條件所限，達(dá)到一定程度后就不適宜在原工作崗位上繼續(xù)工作，這時(shí)功成身退向另一個(gè)行業(yè)，或從技術(shù)崗位退向管理崗位，或退向顧問(wèn)崗位等。第三層，為自己的事業(yè)尋找接班人，中國(guó)傳統(tǒng)有父業(yè)子承情況，這種情況在現(xiàn)代家族企業(yè)仍不少見(jiàn)，必須根據(jù)實(shí)際情況為自己尋找事業(yè)的適當(dāng)接班人，美國(guó)“王安”電腦就因?yàn)椤案笜I(yè)子承”而破產(chǎn)。著名企業(yè)家聯(lián)想集團(tuán)總裁柳傳志在55歲時(shí)說(shuō)過(guò)：“5年后，如果我還以現(xiàn)在的身份做聯(lián)想主題報(bào)告的話，就意味著聯(lián)想發(fā)展得不好”。（呂進(jìn)，2003）柳傳志做到了，至少?gòu)默F(xiàn)在看來(lái)是成功的，因?yàn)樗x擇了兩個(gè)優(yōu)秀的接班人郭為與楊元慶，而自己已逐漸退居二線。

總之，老子作為我國(guó)歷史上一位偉大的智者，著名的思想家，留下《道德經(jīng)》之“不自見(jiàn)，故明；不自是，故彰；不自伐，故有功；不自矜，故長(zhǎng)”等寶貴管理思想，現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理者重新認(rèn)識(shí)和借鑒《道德經(jīng)》的管理思想，理論聯(lián)系實(shí)際，與時(shí)俱進(jìn)，一定能成就人力資源管理者自身偉業(yè)，從而成就企業(yè)，服務(wù)社會(huì)（本文系國(guó)家社會(huì)科學(xué)基金項(xiàng)目成果）。

參考文獻(xiàn)

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3［4］楊大躍.現(xiàn)代企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)［J］，英才，2002(5)：88-90

作者簡(jiǎn)介：張向前，亦名張退之，張退知，男，漢族，福建仙游人，律師，教研室主任，西安交通大學(xué)工商管理博士，數(shù)量經(jīng)濟(jì)學(xué)碩士，管理信息專(zhuān)業(yè)及國(guó)際經(jīng)濟(jì)法專(zhuān)業(yè)的工學(xué)學(xué)士、法學(xué)學(xué)士，現(xiàn)為中國(guó)管理科學(xué)研究院終身研究員，中國(guó)管理科學(xué)學(xué)會(huì)高級(jí)會(huì)員，福建行政學(xué)院、澳門(mén)國(guó)際公開(kāi)大學(xué)客座教授等職。97年以來(lái)在《經(jīng)濟(jì)管理》、《統(tǒng)計(jì)研究》等刊物發(fā)表論文多篇，有10余篇論文被中國(guó)人民大學(xué)書(shū)報(bào)資料中心《特區(qū)經(jīng)濟(jì)、港澳臺(tái)經(jīng)濟(jì)》、《工業(yè)企業(yè)管理》等雜志及其他雜志《管理科學(xué)文摘》等全文轉(zhuǎn)載。主持國(guó)家社會(huì)科學(xué)基金項(xiàng)目1項(xiàng)，主持福建省社會(huì)科學(xué)基金項(xiàng)目1項(xiàng)，主持福建省教育科學(xué)基金項(xiàng)目1項(xiàng)、主持香港中文大學(xué)課題1項(xiàng)，參加國(guó)家、省級(jí)課題10多項(xiàng)。

文章錄入：張向前責(zé)任編輯：海浪

上一篇文章： 淺析現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理技巧

第四篇：企業(yè)人力資源管理狀況及管理者素質(zhì)調(diào)查報(bào)告

企業(yè)人力資源管理狀況及

管理者素質(zhì)調(diào)查報(bào)告

專(zhuān) 業(yè)

班 級(jí)101

姓 名魏國(guó)梅

學(xué) 號(hào)

2012年11月 3 日

錦州華益科技有限公司人力資源管理調(diào)查報(bào)告

一、調(diào)查目的：了解人力資源管理的過(guò)程.眾所周知，企業(yè)能不能走的遠(yuǎn)，和企業(yè)文化息息相關(guān)，而人是文化的載體，也是企業(yè)文化的核心，所以恰當(dāng)?shù)挠萌藢?duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)尤其重要。這就突出了人力資源管理對(duì)企業(yè)的重要性，于是我就人力資源管理訪談了錦州華益科技有限公司人力資源部經(jīng)理鄭經(jīng)理。

二、調(diào)查對(duì)象：錦州華益科技有限公司人力資源部鄭經(jīng)理

三、調(diào)查時(shí)間：2012年11月1日

四、調(diào)查方式：訪談?lì)?/p>

為了使調(diào)查的數(shù)據(jù)真實(shí)可靠，我們不用傳統(tǒng)的問(wèn)卷調(diào)查，而是直接對(duì)人物進(jìn)行訪談，這樣做的好處也是顯而易見(jiàn)的：

（一）數(shù)據(jù)真實(shí)可靠。對(duì)人物進(jìn)行訪談可以得到他對(duì)人力資源管理的真實(shí)想法和人力資源管理的組織現(xiàn)狀。

（二）及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。訪談中可以得到實(shí)時(shí)的資料從而能快速的發(fā)現(xiàn)人力資源管理中出現(xiàn)的問(wèn)題，給出建議。

五、調(diào)查內(nèi)容及過(guò)程

2010年10月21日我就對(duì)人力資源管理的看法訪談了錦州華益科技有限公司人力資源部鄭經(jīng)理。他認(rèn)為人力資源管理是一項(xiàng)大工程，組織上說(shuō)這是企業(yè)最重要的一環(huán)。企業(yè)的發(fā)展如何，最重要的是看企業(yè)中人的發(fā)展如何，所以無(wú)論從對(duì)員工的招聘、培訓(xùn)，到使用、激勵(lì)、調(diào)整，都是漫長(zhǎng)而艱苦的過(guò)程。對(duì)此他對(duì)我介紹錦州華益科技有限公司的人力資源管理體系：

錦州華益科技有限公司是一個(gè)專(zhuān)門(mén)生產(chǎn)各種電器中變壓器裝置的廠房企業(yè)，從國(guó)內(nèi)到國(guó)外都有商業(yè)客戶(hù)。該企業(yè)對(duì)員工招聘方法是基層員工選擇外部招聘，領(lǐng)導(dǎo)選擇內(nèi)部招聘。外部招聘多通過(guò)網(wǎng)絡(luò)宣傳或職介所介紹。該企業(yè)對(duì)員工的要求并不高，沒(méi)有專(zhuān)門(mén)的職業(yè)技能培訓(xùn)，新進(jìn)來(lái)的員工是跟著老員工學(xué)習(xí)，在學(xué)習(xí)中進(jìn)步。任務(wù)也是不定的，哪條線缺人手就去哪條線速學(xué)速干，有的員工甚至一樣沒(méi)學(xué)好又被調(diào)去做另一樣了。并不是穩(wěn)定的工作，員工只要完成任務(wù)就行了。人員分配也不均勻，有時(shí)為了客戶(hù)需要會(huì)增加生產(chǎn)線，沒(méi)活做的話又會(huì)解散，員

工就分配到其他地方去接受新工作。員工在工作期間不允許說(shuō)話。

在績(jī)效方面，錦州華益科技有限公司設(shè)有獎(jiǎng)懲制度。在一個(gè)周期內(nèi)超額完成規(guī)定任務(wù)的員工，公司會(huì)按比例給予工資獎(jiǎng)勵(lì)；反之沒(méi)有完成任務(wù)的也會(huì)按比例扣減工資。在薪酬管理，和大多數(shù)廠房企業(yè)一樣，錦州華益科技有限公司采用的是底薪加提成（加班費(fèi)），繼承了傳統(tǒng)的多勞多得的觀念。員工之間的關(guān)系一般，偶爾會(huì)發(fā)生一些打架斗毆的小插曲。鄭經(jīng)理認(rèn)為人口流動(dòng)管理是最難的，很多員工到廠里做了幾個(gè)月就走了，甚至更短。辦廠6年來(lái)，員工總是進(jìn)一批，走一批，人數(shù)在500到1000人，人數(shù)并沒(méi)有太大的變化。公司的管理制度有時(shí)會(huì)根據(jù)突發(fā)情況作些調(diào)整。

六、調(diào)查分析：

從上述資料上看，錦州華益科技有限公司的發(fā)展現(xiàn)狀一般，6年來(lái)公司的規(guī)模并未有改變。對(duì)此，我們從人力資源管理的幾個(gè)方面來(lái)分析：

人力資源管理是指根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求，有計(jì)劃地對(duì)人力資源進(jìn)行合理配置，通過(guò)對(duì)企業(yè)中員工的招聘、培訓(xùn)、使用、考核、激勵(lì)、調(diào)整等一系列過(guò)程，調(diào)動(dòng)員工的積極性，發(fā)揮員工的潛能，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。是企業(yè)的一系列人力資源政策以及相應(yīng)的管理活動(dòng)。這些活動(dòng)主要包括企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的制定，員工的招募與選拔，培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)，績(jī)效管理，薪酬管理，員工關(guān)系管理，員工安全健康管理等。

從招聘的方式看，錦州華益做的還是挺好的，基層員工選擇外部招聘，人員選擇范圍廣泛。從外部招聘找到的人員比內(nèi)部多的多，無(wú)論從技術(shù)、能力和數(shù)量方面講都有很大的選擇空間。而且外部招聘會(huì)給組織帶來(lái)新思想和新方法。這些新的思想和觀念可以使企業(yè)數(shù)量最多的基層員工這個(gè)大環(huán)境充滿(mǎn)活力與生機(jī)，在外部招聘找到的人才，可以節(jié)省大筆的培訓(xùn)費(fèi)用；內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)適合做內(nèi)部招聘，一方面，這部分的人才在外部招聘選錯(cuò)人的風(fēng)險(xiǎn)比較大，而且就算是選對(duì)了人，在不了解企業(yè)現(xiàn)狀與組織文化就上崗的話，會(huì)造成許多不必要的麻煩，與員工關(guān)系的處理也會(huì)成問(wèn)題?？?jī)效方面，錦州華益科技有限公司采取的是有獎(jiǎng)有懲，公平公正。影響績(jī)效的主要因素有員工技能、外部環(huán)境、內(nèi)部條件以及激勵(lì)效應(yīng)。而在影響績(jī)效的四個(gè)因素之中，只有激勵(lì)效應(yīng)是最具有主動(dòng)性、能動(dòng)性的因素，人的主動(dòng)性積極性提高了，組織和員工會(huì)盡力爭(zhēng)取以提高技能水平以及組織績(jī)效。

獎(jiǎng)懲就是一種很好的激勵(lì)手段，沒(méi)人愿意和錢(qián)過(guò)不去，當(dāng)然是越多越好。也不會(huì)有人想工資被扣。對(duì)員工來(lái)說(shuō)，這是種動(dòng)力。薪酬管理，多勞多得在這就不必多說(shuō)了。

員工之間的關(guān)系管理的，是判斷一個(gè)企業(yè)內(nèi)部員工團(tuán)結(jié)與否的重要因素。在錦州華益上班時(shí)間是不允許說(shuō)話的。大家都在做自己的任務(wù)。雖然管理的最終還是要服務(wù)于對(duì)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。但在廠里工作的大多數(shù)都是來(lái)自全國(guó)各地的，都有不同的個(gè)人喜好，民族習(xí)慣。有句話是這么說(shuō)，團(tuán)結(jié)才是力量，當(dāng)員工之間沒(méi)有達(dá)成一個(gè)很好的共識(shí)，效率自然就不會(huì)高了。溝通是員工之間相互了解與合作的媒介，在這方面做好了，我相信打架斗毆的小插曲就可以避免，員工之間會(huì)更團(tuán)結(jié)，給企業(yè)帶來(lái)更多的利益（看得見(jiàn)和看不見(jiàn)的）。員工是企業(yè)的形象，當(dāng)你看見(jiàn)員工低頭死氣沉沉的工作，我相信你更想看到的是活力四射，充滿(mǎn)熱情的員工。

員工流動(dòng)性的管理，歸根結(jié)底就是企業(yè)能否留住員工，決定企業(yè)未來(lái)發(fā)張最關(guān)鍵的因素是什么？吸引人才，留住人才——這是一個(gè)非常務(wù)實(shí)的答案。吸引人才要從外部招聘的宣傳入手。然而，留住人才才是主要的，所謂創(chuàng)業(yè)難，守業(yè)更難。人才也是一樣的道理，你要招到一個(gè)人才不容易，要留住一個(gè)人才更是難事。留住人才要從從工作環(huán)境，人文環(huán)境，和企業(yè)發(fā)展趨勢(shì)三方面入手。XXX的工作環(huán)境暫且不談，就員工之間關(guān)系管理來(lái)看，缺少溝通的員工一起共事就容易出錯(cuò)。在這方面有待加強(qiáng)。

綜上所述，我對(duì)錦州華益科技有限的人力資源管理給出以下幾點(diǎn)建議：

（一）設(shè)立一個(gè)完整的培訓(xùn)單位，讓更多的員工了解公司的實(shí)際情況與學(xué)習(xí)具體技能。

（二）制定一套合理的員工守則，讓大家都了解公司的規(guī)章制度。

（三）溝通是企業(yè)團(tuán)結(jié)的法寶，有效的溝通能讓員工的工作更有效率，員工 之間的關(guān)系更加和諧。

（四）留住人才要給予員工更多的學(xué)習(xí)和發(fā)展機(jī)會(huì)，管理好員工之間的關(guān) 系，讓員工知道，自己不是被忽略的。

(五)員工之間盡量做到人人平等

七、結(jié)語(yǔ)

人力資源管理雖然最終還是要服務(wù)于企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利益。但這是企業(yè)最重要的環(huán)節(jié)，人力資源管理是一門(mén)藝術(shù)。好的人力資源管理能給企業(yè)帶來(lái)生氣，帶來(lái)更多事半功倍的成果，無(wú)論是看得見(jiàn)還是看不見(jiàn)的，都是企業(yè)的財(cái)富。在深圳有一家賽意法公司，在那里的員工，沒(méi)有上級(jí)與下級(jí)之間溝通的隔閡。下級(jí)員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)意見(jiàn)不合拍板的例子比比皆是（這里指工作之間的辯論）。然而，他們就是在辯論中進(jìn)步，各抒己見(jiàn)。里面還設(shè)立了人權(quán)委員會(huì)，做到了對(duì)員工的尊重?，F(xiàn)在已發(fā)展成與歐洲最大的半導(dǎo)體制造商意法半導(dǎo)體制造有限公司的合資知名企業(yè)。不好的人力資源管理也會(huì)讓企業(yè)陷入困境。就像珠海曾經(jīng)風(fēng)云一時(shí)的巨人企業(yè)，因拓展公司規(guī)模調(diào)用了大量人才，導(dǎo)致公司員工分配不均衡，加上資金緊縮，最終倒閉。所以，人力資源管理，無(wú)論從招聘，培訓(xùn)，到使用，再到分配是一個(gè)重要且漫長(zhǎng)的過(guò)程，稍有差錯(cuò)，給企業(yè)帶來(lái)的損失可能就不可估量了。相信在所有員工的共同努力下，企業(yè)會(huì)走的更遠(yuǎn)。

第五篇：企業(yè)人力資源管理者的職能角色淺析

企業(yè)人力資源管理者的職能角色淺析

人力資源本文關(guān)鍵字：企業(yè)人力資源,管理者職能,角色淺析

眾所周知，出于種種原因，我國(guó)引入現(xiàn)代企業(yè)管理制度并以之規(guī)范企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的總體時(shí)間并不長(zhǎng)，而對(duì)于“人”——這個(gè)企業(yè)構(gòu)成要素中最具潛力和活力的主體要素的專(zhuān)題研究則更為落后。直到上世紀(jì)九十年代，伴隨著網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)業(yè)的興起，企業(yè)中的“人”才逐步引起理論界和企業(yè)界人士的廣泛重視，人力資源管理從而成為企業(yè)管理中不可或缺的職能部門(mén)。但因人們受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代人事部門(mén)的影響頗深，在今天仍然有很多人提到人力資源部的時(shí)候，依然以傳統(tǒng)眼光來(lái)看待人力資源部門(mén)的相關(guān)職能：不就是建立檔案、計(jì)算工資、辦理保險(xiǎn)嗎？由此衍生到看待人力資源部門(mén)的工作人員，也只能等同于過(guò)去的人事勞資員了。為改變?nèi)藗儗?duì)于企業(yè)中人力資源工作者們的認(rèn)識(shí)誤區(qū)，現(xiàn)僅就人力資源管理者的職能（責(zé)）作一剖析，以為企業(yè)中各級(jí)管理人士商榷。

企業(yè)

人力資源管理者職能角色之一：是企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的主體構(gòu)建工程師。

企業(yè)作為一個(gè)經(jīng)濟(jì)組織，要實(shí)現(xiàn)自己包括最大限度地獲得經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益在內(nèi)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，就必須建立并保證組織機(jī)構(gòu)內(nèi)所轄部門(mén)的有效和經(jīng)濟(jì)地正常運(yùn)轉(zhuǎn)。而這兩項(xiàng)工作的具體描述，則是以企業(yè)實(shí)現(xiàn)整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的需要為前提，以企業(yè)所在的行業(yè)特點(diǎn)和實(shí)際情況為基礎(chǔ)，通過(guò)對(duì)企業(yè)所面臨的環(huán)境（主要是市場(chǎng)環(huán)境和政府環(huán)境）分析，由人力資源管理者們協(xié)同其他相關(guān)部門(mén)主要負(fù)責(zé)人員，采用組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)、部門(mén)（崗位）設(shè)置等一系列方法來(lái)明確組織內(nèi)各單位間關(guān)系、界限、職權(quán)和責(zé)任，采用崗位分析、人員計(jì)劃、人員擇聘（淘汰）等方法來(lái)保證企業(yè)各部門(mén)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，最終做到企業(yè)發(fā)展所需要的因事設(shè)崗（部門(mén)）、以崗擇人。

企業(yè)人力資源管理者職能角色之二：是企業(yè)保持活力的推動(dòng)劑。

相信大家都聽(tīng)過(guò)管理學(xué)上這樣一個(gè)經(jīng)典故事——“鯰魚(yú)效應(yīng)”，說(shuō)的是挪威海邊的漁民一直為打撈到的沙丁魚(yú)不能活著運(yùn)到異地可以賣(mài)到更好的價(jià)錢(qián)而苦惱。但有一天一個(gè)老漁民卻把活著的沙丁魚(yú)運(yùn)到了異地，等大家爭(zhēng)著打聽(tīng)秘訣時(shí)，慷慨的老漁民道出了個(gè)中原委：每個(gè)沙丁魚(yú)罐里放入幾尾素以沙丁魚(yú)為食的鯰魚(yú)，這樣在整個(gè)運(yùn)輸途中，原來(lái)因罐內(nèi)空氣沉悶無(wú)所事事導(dǎo)致憋悶而死的沙丁魚(yú)這次卻因逃避鯰魚(yú)的捕食而四處躲逃，在到達(dá)目的地前始終保持了一種極為活躍的運(yùn)動(dòng)態(tài)勢(shì)，結(jié)果反而極大限度地降低了沙丁魚(yú)的死亡率。

同理，企業(yè)中的人力資源管理者們，正是利用正向激勵(lì)（有晉升職務(wù)、提高薪酬、提供培訓(xùn)、發(fā)行內(nèi)部股票、內(nèi)刊表?yè)P(yáng)等）和負(fù)向激勵(lì)（有經(jīng)濟(jì)／行政處罰、末尾淘汰制）兩種手段，激發(fā)企業(yè)員工不斷挑戰(zhàn)目標(biāo)、挑戰(zhàn)自我，滿(mǎn)足個(gè)人需求的同時(shí)為企業(yè)創(chuàng)造了更多的價(jià)值；同時(shí)，通過(guò)對(duì)不稱(chēng)職、不作為、不符合企業(yè)文化需求的員工的淘汰，也保證了員工隊(duì)伍從思想到行動(dòng)的高度統(tǒng)一性。

企業(yè)人力資源管理者職能角色之三：是企業(yè)運(yùn)營(yíng)秩序的建立和維護(hù)者。好范文版權(quán)所有

記得以前為之服務(wù)的一位軍人出身的公司老總曾發(fā)過(guò)這樣的感慨：人家說(shuō)‘三人一心，其利斷金’，如果我們公司369名員工都能朝著一個(gè)方向邁出腳步，那將會(huì)取得什么樣的成果？細(xì)細(xì)品來(lái)，該老總說(shuō)的話值得肯定但亦有不足。讓369名員工朝一個(gè)方向邁出腳步，在足夠多利益刺激的前提下，只需粗輪廓地指明目的地即可。但如何能讓369名員工有建制、有協(xié)作、高效經(jīng)濟(jì)而又整齊劃一地趕到目的地，卻需要其中一部分員工——企業(yè)人力資源管理者們站出來(lái)，完成諸如人員分隊(duì)、過(guò)程排序、信息溝通、激強(qiáng)扶弱和清除“害群之馬”等大量細(xì)致而艱苦的工作才能實(shí)現(xiàn)。當(dāng)然，在現(xiàn)實(shí)工作中，人力資源管理者們會(huì)運(yùn)用更為智慧的方法（如制訂工作流程、考勤制度、績(jī)效考核等）來(lái)實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)。

企業(yè)人力資源管理者職能角色之四：是企業(yè)信心的宣揚(yáng)者和堅(jiān)定執(zhí)行者。

員工能夠加入我們公司工作，是建立在對(duì)我們企業(yè)信任的基礎(chǔ)上的，他（她）相信：我們公司會(huì)給他（她）支付一份足以保證其生存和發(fā)展所需要的薪水，會(huì)給他（她）提供一個(gè)能實(shí)現(xiàn)其職業(yè)理想的施展平臺(tái)，會(huì)給他（她）配置一種能積累其職業(yè)技能而不斷產(chǎn)生的培訓(xùn)/學(xué)習(xí)氛圍。人

力資源部前期開(kāi)展的班組長(zhǎng)培訓(xùn)等多項(xiàng)學(xué)習(xí)交流活動(dòng)，在各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的參與與支持下，起到了幫助員工勇于承擔(dān)責(zé)任和有效完成工作的目的。在這個(gè)過(guò)程中，人力資源管理者們則是公司與員工之間用人思路的溝通橋梁，所以在實(shí)際工作中，員工對(duì)公司的信任，往往要以對(duì)人力資源管理者們的信任度表現(xiàn)出來(lái)。尤其在企業(yè)困難時(shí)期，企業(yè)人力資源管理者的作用可用我曾經(jīng)給一位銷(xiāo)售上的朋友解釋人力資源職能時(shí)所說(shuō)過(guò)的一句話：如果企業(yè)有500名員工的話，面臨企業(yè)危機(jī)時(shí)即使有498個(gè)人發(fā)生動(dòng)搖，也必須有兩個(gè)人還得繼續(xù)堅(jiān)持——老板和人力資源

企業(yè)人力資源管理者的職能角色淺析

人力資源本文關(guān)鍵字：企業(yè)人力資源,管理者職能,角色淺析

眾所周知，出于種種原因，我國(guó)引入現(xiàn)代企業(yè)管理制度并以之規(guī)范企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的總體時(shí)間并不長(zhǎng)，而對(duì)于“人”——這個(gè)企業(yè)構(gòu)成要素中最具潛力和活力的主體要素的專(zhuān)題研究則更為落后。直到上世紀(jì)九十年代，伴隨著網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)業(yè)的興起，企業(yè)中的“人”才逐步引起理論界和企業(yè)界人士的廣泛重視，人力資源管理從而成為企業(yè)管理中不可或缺的職能部門(mén)。但因人們受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代人事部門(mén)的影響頗深，在今天仍然有很多人提到人力資源部的時(shí)候，依然以傳統(tǒng)眼光來(lái)看待人力資源部門(mén)的相關(guān)職能：不就是建立檔案、計(jì)算工資、辦理保險(xiǎn)嗎？由此衍生到看待人力資源部門(mén)的工作人員，也只能等同于過(guò)去的人事勞資員了。為改變?nèi)藗儗?duì)于企業(yè)中人力資源工作者們的認(rèn)識(shí)誤區(qū)，現(xiàn)僅就人力資源管理者的職能（責(zé)）作一剖析，以為企業(yè)中各級(jí)管理人士商榷。

企業(yè)

人力資源管理者職能角色之一：是企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的主體構(gòu)建工程師。

企業(yè)作為一個(gè)經(jīng)濟(jì)組織，要實(shí)現(xiàn)自己包括最大限度地獲得經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益在內(nèi)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，就必須建立并保證組織機(jī)構(gòu)內(nèi)所轄部門(mén)的有效和經(jīng)濟(jì)地正常運(yùn)轉(zhuǎn)。而這兩項(xiàng)工作的具體描述，則是以企業(yè)實(shí)現(xiàn)整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的需要為前提，以企業(yè)所在的行業(yè)特點(diǎn)和實(shí)際情況為基礎(chǔ)，通過(guò)對(duì)企業(yè)所面臨的環(huán)境（主要是市場(chǎng)環(huán)境和政府環(huán)境）分析，由人力資源管理者們協(xié)同其他相關(guān)部門(mén)主要負(fù)責(zé)人員，采用組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)、部門(mén)（崗位）設(shè)置等一系列方法來(lái)明確組織內(nèi)各單位間關(guān)系、界限、職權(quán)和責(zé)任，采用崗位分析、人員計(jì)劃、人員擇聘（淘汰）等方法來(lái)保證企業(yè)各部門(mén)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)，最終做到企業(yè)發(fā)展所需要的因事設(shè)崗（部門(mén)）、以崗擇人。

企業(yè)人力資源管理者職能角色之二：是企業(yè)保持活力的推動(dòng)劑。

相信大家都聽(tīng)過(guò)管理學(xué)上這樣一個(gè)經(jīng)典故事——“鯰魚(yú)效應(yīng)”，說(shuō)的是挪威海邊的漁民一直為打撈到的沙丁魚(yú)不能活著運(yùn)到異地可以賣(mài)到更好的價(jià)錢(qián)而苦惱。但有一天一個(gè)老漁民卻把活著的沙丁魚(yú)運(yùn)到了異地，等大家爭(zhēng)著打聽(tīng)秘訣時(shí)，慷慨的老漁民道出了個(gè)中原委：每個(gè)沙丁魚(yú)罐里放入幾尾素以沙丁魚(yú)為食的鯰魚(yú)，這樣在整個(gè)運(yùn)輸途中，原來(lái)因罐內(nèi)空氣沉悶無(wú)所事事導(dǎo)致憋悶而死的沙丁魚(yú)這次卻因逃避鯰魚(yú)的捕食而四處躲逃，在到達(dá)目的地前始終保持了一種極為活躍的運(yùn)動(dòng)態(tài)勢(shì)，結(jié)果反而極大限度地降低了沙丁魚(yú)的死亡率。

同理，企業(yè)中的人力資源管理者們，正是利用正向激勵(lì)（有晉升職務(wù)、提高薪酬、提供培訓(xùn)、發(fā)行內(nèi)部股票、內(nèi)刊表?yè)P(yáng)等）和負(fù)向激勵(lì)（有經(jīng)濟(jì)／行政處罰、末尾淘汰制）兩種手段，激發(fā)企業(yè)員工不斷挑戰(zhàn)目標(biāo)、挑戰(zhàn)自我，滿(mǎn)足個(gè)人需求的同時(shí)為企業(yè)創(chuàng)造了更多的價(jià)值；同時(shí)，通過(guò)對(duì)不稱(chēng)職、不作為、不符合企業(yè)文化需求的員工的淘汰，也保證了員工隊(duì)伍從思想到行動(dòng)的高度統(tǒng)一性。

企業(yè)人力資源管理者職能角色之三：是企業(yè)運(yùn)營(yíng)秩序的建立和維護(hù)者。好范文版權(quán)所有

記得以前為之服務(wù)的一位軍人出身的公司老總曾發(fā)過(guò)這樣的感慨：人家說(shuō)‘三人一心，其利斷金’，如果我們公司369名員工都能朝著一個(gè)方向邁出腳步，那將會(huì)取得什么樣的成果？細(xì)細(xì)品來(lái)，該老總說(shuō)的話值得肯定但亦有不足。讓369名員工朝一個(gè)方向邁出腳步，在足夠多利益刺激的前提下，只需粗輪廓地指明目的地即可。但如何能讓369名員工有建制、有協(xié)作、高效經(jīng)濟(jì)而又整齊劃一地趕到目的地，卻需要其中一部分員工——企業(yè)人力資源管理者們站出來(lái)，完成諸如人員分隊(duì)、過(guò)程排序、信息溝通、激強(qiáng)扶弱和清除“害群之馬”等大量細(xì)致而艱苦的工作才能實(shí)現(xiàn)。當(dāng)然，在現(xiàn)實(shí)工作中，人力資源管理者們會(huì)運(yùn)用更為智慧的方法（如制訂工作流程、考勤制度、績(jī)效考核等）來(lái)實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)。

企業(yè)人力資源管理者職能角色之四：是企業(yè)信心的宣揚(yáng)者和堅(jiān)定執(zhí)行者。

員工能夠加入我們公司工作，是建立在對(duì)我們企業(yè)信任的基礎(chǔ)上的，他（她）相信：我們公司會(huì)給他（她）支付一份足以保證其生存和發(fā)展所需要的薪水，會(huì)給他（她）提供一個(gè)能實(shí)現(xiàn)其職業(yè)理想的施展平臺(tái)，會(huì)給他（她）配置一種能積累其職業(yè)技能而不斷產(chǎn)生的培訓(xùn)/學(xué)習(xí)氛圍。人

力資源部前期開(kāi)展的班組長(zhǎng)培訓(xùn)等多項(xiàng)學(xué)習(xí)交流活動(dòng)，在各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的參與與支持下，起到了幫助員工勇于承擔(dān)責(zé)任和有效完成工作的目的。在這個(gè)過(guò)程中，人力資源管理者們則是公司與員工之間用人思路的溝通橋梁，所以在實(shí)際工作中，員工對(duì)公司的信任，往往要以對(duì)人力資源管理者們的信任度表現(xiàn)出來(lái)。尤其在企業(yè)困難時(shí)期，企業(yè)人力資源管理者的作用可用我曾經(jīng)給一位銷(xiāo)售上的朋友解釋人力資源職能時(shí)所說(shuō)過(guò)的一句話：如果企業(yè)有500名員工的話，面臨企業(yè)危機(jī)時(shí)即使有498個(gè)人發(fā)生動(dòng)搖，也必須有兩個(gè)人還得繼續(xù)堅(jiān)持——老板和人力資源[page_break]管理者，他們是信心之火的源頭和燎原者。好范文版權(quán)所有

象企業(yè)人力資源管理者肩負(fù)的一些其它職能角色，受篇幅所限在此不再贅述?？傊?，企業(yè)人力資源管理者的職能角色，會(huì)隨著企業(yè)初期發(fā)展到不斷壯大而補(bǔ)充、整合、完善，只有這樣，才能完成企業(yè)所賦予的各種任務(wù)。