第一篇：FP公司的人才激勵(lì)機(jī)制

FP 公司的人才激勵(lì)機(jī)制

FP 公司是一家專(zhuān)門(mén)為摩托羅拉, 菲利蒲, 惠蒲等大型電子制造商生產(chǎn)各種半導(dǎo)體, 電 子元器件之高性能包裝材料的美資納斯達(dá)克上市公司,有員工 2000 多人.該公司主要從以 下幾個(gè)方面對(duì)人才進(jìn)行激勵(lì).一,較完善的薪酬福利制度: 一是用拉開(kāi)檔次的方法將同樣的總工資水平制造出最高工資來(lái), 并且高報(bào)酬者是不斷變 化的,建立了與責(zé)任相對(duì)應(yīng)的利益分配機(jī)制, “責(zé)權(quán)利”對(duì)等,激勵(lì)和約束同步.經(jīng)營(yíng)者和 各級(jí)管理者的收入與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益掛鉤,職工收入與工程質(zhì)量和數(shù)量掛鉤.重實(shí)績(jī),重貢 獻(xiàn),工資待遇向優(yōu)秀人才和關(guān)鍵崗位傾斜.經(jīng)批準(zhǔn)可以高薪聘用個(gè)別拔尖人才,實(shí)行一流人 才,一流業(yè)績(jī),一流報(bào)酬.打破了分配中的“大鍋飯” ,讓一部分有能力的經(jīng)營(yíng)者,技術(shù)尖 子和優(yōu)秀業(yè)務(wù)員先富起來(lái),通過(guò)他們的先富,帶動(dòng)單位的發(fā)展,實(shí)現(xiàn)廣大職工的共同富裕;二是員工的薪資高于或大致相當(dāng)于同行業(yè)平均水平;三是對(duì)合理化建議和技術(shù)革新者提供報(bào) 酬(使這一部分的收入占員工收入的相當(dāng)比例).該企業(yè)的價(jià)值觀是: “勞動(dòng),知識(shí),企業(yè)家 和資本共同創(chuàng)造了公司的全部?jī)r(jià)值.”企業(yè)家的勞動(dòng)體現(xiàn)的是企業(yè)家的管理能力和承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn) 的能力.分配和獎(jiǎng)勵(lì)的形式有:機(jī)會(huì),職權(quán),工資,獎(jiǎng)金,紅利,福利以及其他人事待遇.分配形式的確定依據(jù): “工資”是職能工資制;“獎(jiǎng)金”的提取與利潤(rùn)掛鉤,其分配是根據(jù)貢 獻(xiàn)與責(zé)任;“退休金”依工作態(tài)度;“醫(yī)療保險(xiǎn)”按貢獻(xiàn)大小.分配政策一般以勞動(dòng)為依據(jù), 在個(gè)人之間拉開(kāi)檔次,反對(duì)平均主義.二,實(shí)行人才“動(dòng)態(tài)管理” ,引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制: 建立了能者上,庸者下,以人為本,用人唯才的用人機(jī)制,使提升的職工產(chǎn)生強(qiáng)烈的成 就感和責(zé)任感,其他職工樹(shù)立更遠(yuǎn)大的進(jìn)取目標(biāo),更使原有的干部產(chǎn)生危機(jī)感,從而激發(fā)全 體干部職工的積極性和創(chuàng)造性.在動(dòng)態(tài)管理機(jī)制運(yùn)行中,破除了傳統(tǒng)觀念,大膽起用優(yōu)秀人才,另一方面還注重保持了 適度的下崗率.首先,人才是事業(yè)成敗的關(guān)鍵,要徹底打破論資排輩,構(gòu)造全新的人才晉升 渠道.大膽啟用年輕人,營(yíng)造人才脫穎而出的新機(jī)制,對(duì)有發(fā)展前途的年輕人才,要定向培 訓(xùn)和培養(yǎng),破格提拔,為他們提供一個(gè)能充分發(fā)揮自己優(yōu)勢(shì)的空間,做到人盡其才,才盡其 用.其次,該企業(yè)還實(shí)行了“末位淘汰制”.建立了勞動(dòng)用工置換機(jī)制,通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)上崗,下 崗培訓(xùn),二次競(jìng)崗,形成螺旋式提高隊(duì)伍素質(zhì)的用工,培訓(xùn)和再就業(yè)方式,逐步增加高素質(zhì) 的在崗職工.所有干部崗位在全院職工中公開(kāi)競(jìng)聘,一經(jīng)聘用,到崗任職,落實(shí)待遇.不稱(chēng) 職者下崗培訓(xùn),再上崗后仍不能勝任者,易崗易薪,降職使用或解聘免職,空余崗位再行招 聘.這樣一來(lái), 就形成了競(jìng)爭(zhēng)淘汰機(jī)制, 增強(qiáng)了職

工的危機(jī)感, 從而促進(jìn)干部職工學(xué)習(xí)業(yè)務(wù), 提高素質(zhì)的積極性.在進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理中還在一些崗位實(shí)行了換崗制.比如一些日常管理工作, 通常分工較細(xì), 且多是事務(wù)性的工作,不具備太大的挑戰(zhàn)性,而長(zhǎng)期在一個(gè)崗位工作,容易使職工產(chǎn)生懈怠 心理, 影響職工積極性的正常發(fā)揮, 但是如果在職工熟悉原工作之后, 給他另?yè)Q一個(gè)新崗位,

面對(duì)新的工作,較為生疏的任務(wù),任何人都會(huì)有一種精神一振的感覺(jué),從而以充盈的斗志迎 接挑戰(zhàn).這樣既可以提高職工的才干,使之一專(zhuān)多能,又可充分調(diào)動(dòng)職工的積極性,使企業(yè) 充滿(mǎn)生機(jī)和活力,可謂一舉兩得.三,運(yùn)用工作激勵(lì),對(duì)人才進(jìn)行優(yōu)化組合,讓人盡其才: 運(yùn)用工作激勵(lì), 盡量把員工放在他所適合的位置上, 并在可能的條件下輪換一下工作以 增加員工的新奇感,從而賦予工作以更大的挑戰(zhàn)性,培養(yǎng)員工對(duì)工作的熱情和積極性;其次 運(yùn)用了參與激勵(lì),通過(guò)參與,形成員工對(duì)企業(yè)歸屬感,認(rèn)同感,可以進(jìn)一步滿(mǎn)足自尊和自我 實(shí)現(xiàn)的需要.該企業(yè)職工參與企業(yè)決策和企業(yè)管理的渠道有許多,其中,職工通過(guò)電子郵件 提建議, 通過(guò)總經(jīng)理信箱和股東大會(huì)參與企業(yè)重大決策較為普遍.該企業(yè)還采用了工作輪換 方式,內(nèi)部公開(kāi)招募制度,讓專(zhuān)業(yè)人員接受多方面的鍛煉,培養(yǎng)跨專(zhuān)業(yè)解決問(wèn)題的能力,并 發(fā)現(xiàn)最適合自己發(fā)展的工作崗位.另外,引入了職務(wù)設(shè)計(jì)技術(shù),為重要的人才設(shè)計(jì)相關(guān)的具 體工作任務(wù),以“揚(yáng)其長(zhǎng),避其短” ,提高了專(zhuān)業(yè)人員的工作滿(mǎn)意程度,充分發(fā)揮了他們的 作用.四,員工持股計(jì)劃: 員工持股計(jì)劃可以激勵(lì)員工努力工作, 吸引人才, 提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力.同時(shí)是 “金手銬” , 起留人的作用.另外,管理階層還把握住了企業(yè)創(chuàng)新的原動(dòng)力,采取國(guó)際上通行的技術(shù)入股 等措施,通過(guò)公平的分配體制,實(shí)現(xiàn)個(gè)人利益與企業(yè)利益的高度一致,使員工感覺(jué)到:有創(chuàng) 造力就有回報(bào).分配關(guān)系理順了,員工才會(huì)把精力集中在工作上,發(fā)揮創(chuàng)造性和主動(dòng)性,真 正實(shí)現(xiàn)個(gè)人與企業(yè)的共同發(fā)展.員工持股向有才能和責(zé)任心的人傾斜,以利形成中堅(jiān)力量.
五,精神方面的激勵(lì):

精神方面的激勵(lì)是指那些給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現(xiàn)的各種獎(jiǎng)勵(lì)價(jià)值.比如,對(duì)工作的 滿(mǎn)意度,為完成工作而提供的各種順手的工具(比如好的電腦),培訓(xùn)的機(jī)會(huì),提高個(gè)人名望的機(jī)會(huì),相 互配合的工作環(huán)境,以及公司對(duì)個(gè)人的表彰,謝意等等.該公司不只是以高薪來(lái)留人,薪水很重要,但不 是最重要的東西.該公司的理念是公司的成功要與員工一起分享的.該公司吸引和留住人才主要靠公司高 速發(fā)展給每個(gè)人提供的廣闊平臺(tái)以及公司給每個(gè)人的公正,公平的機(jī)會(huì),尊重理解和關(guān)心企業(yè)職工,以激 發(fā)職工的上進(jìn)心和積極性,

性,激發(fā)職工的主人翁責(zé)任感和事業(yè)心,增進(jìn)職工對(duì)企業(yè)的感情和歸屬感.有較高 學(xué)歷的人一般更注重自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn),既包括物質(zhì)利益方面的,但他們更看重的是精神方面的滿(mǎn)足,例如 工作環(huán)境,工作興趣,工作條件等,這是因?yàn)樗麄冊(cè)诨拘枨竽軌虻玫奖Ｕ系幕A(chǔ)上而追求精神層次的滿(mǎn) 足,在這方面,公司采取了較為寬松的政策,為工程師和職員都配備了較好的電腦等辦公設(shè)備和辦公條件.

該企業(yè)還采取了企業(yè)文化激勵(lì)等諸多精神方面的激勵(lì):

(一)體現(xiàn)對(duì)員工人格的真正尊重:企業(yè)把“以人為本”的理念落實(shí)到了各項(xiàng)具體工作中,切實(shí)體現(xiàn)出 對(duì)員工保持不變的尊重,贏得了員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng).

在該公司,對(duì)人的尊重主要通過(guò)“肯定個(gè)人尊嚴(yán)”理念與活動(dòng)體現(xiàn)出來(lái).公司把人的尊嚴(yán)定義為:實(shí)質(zhì) 性的工作;了解成功的條件;有充分的培訓(xùn)并能勝任工作;在公司有明確的個(gè)人前途;及時(shí)中肯的反饋;無(wú)偏見(jiàn)的工作環(huán)境.每個(gè)季度主管會(huì)與員工進(jìn)行單獨(dú)會(huì)談,就以上幾個(gè)方面進(jìn)行探討,在雙方取得共識(shí)后, 員工會(huì)將自己對(duì)以上幾個(gè)方面的個(gè)人評(píng)價(jià)輸入一個(gè)電子系統(tǒng)中供公司匯總并存檔.在談話中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題將 通過(guò)正式的渠道加以解決.

(二)強(qiáng)調(diào)以人為本,重視溝通與協(xié)調(diào)工作:該企業(yè)樹(shù)立了“以人為本”和“人高于一切”的價(jià)值觀.這 種價(jià)值觀認(rèn)為雇員是公司最為重要的資產(chǎn),他們值得信賴(lài),應(yīng)當(dāng)受到尊重,能參與與工作有關(guān)的決策,會(huì) 因?yàn)槭艿焦膭?lì)而不斷成長(zhǎng),以及希望實(shí)現(xiàn)他們自己的最大潛力.企業(yè)創(chuàng)造出一種以民主為特征的環(huán)境機(jī)制, 強(qiáng)調(diào)溝通與協(xié)調(diào),避免由于內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致的人才內(nèi)耗.因此,企業(yè)在謀求決策的科學(xué)性的過(guò)程中,更重要 的是求得員工對(duì)決策的理解,定期與員工進(jìn)行事業(yè)的評(píng)價(jià)與探討,吸收他們的意見(jiàn)和建議,建立上下暢通 的言路,雇員們有各種方便的渠道來(lái)表達(dá)他們對(duì)某些事情的關(guān)注和看法,并能夠很容易地得到與他們利益 有關(guān)的一些問(wèn)題的答案.定期進(jìn)行調(diào)查和回饋,設(shè)立確保所有雇員在不滿(mǎn)和處罰事件上得到公平對(duì)待的“超 級(jí)”不滿(mǎn)處理程序.

(三)創(chuàng)造以創(chuàng)新為特征的寬松的企業(yè)氛圍:該企業(yè)采用了以支持和協(xié)調(diào)為主的領(lǐng)導(dǎo)方式,給予員工 自由發(fā)揮的空間,允許員工自主決定完成任務(wù)的方式.管理人員的任務(wù)在于為員工設(shè)置明確而穩(wěn)定的工作 目標(biāo),至于采用何種方式去實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo),則應(yīng)由員工自己來(lái)決定.另一方面為其提供其創(chuàng)新活動(dòng)所需要 的資源,包括資金,物質(zhì)上的支持,以及對(duì)人力資源的調(diào)用.員工在解決問(wèn)題方面所擁有的自主權(quán)有效地 激發(fā)了他們的內(nèi)在動(dòng)機(jī),使他們產(chǎn)生對(duì)企業(yè)的歸屬感,并使他們最大限度地利用所掌握的專(zhuān)業(yè)知識(shí),技術(shù) 和創(chuàng)造性思維的能力.

六,員工的培養(yǎng)教育:

從馬斯

洛的“需求層次理論”我們知道,當(dāng)勞動(dòng)者的收入水平達(dá)到一定程度時(shí),需要的層次會(huì)隨之提高.在物質(zhì)利益基本滿(mǎn)足,要面對(duì)重組改制,下崗分流的今天,與物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)相比,大家更愿意選擇參加一定量 培訓(xùn)的形式來(lái)作為應(yīng)得的獎(jiǎng)勵(lì),提高自身的含金量,以求在未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)中占有一席之地.可以說(shuō),培訓(xùn)已

成為最大的獎(jiǎng)勵(lì).基于此, 該公司將培訓(xùn)本身作為現(xiàn)代企業(yè)中激勵(lì)職工積極向上的一種必要手段.給職工“充 電”的機(jī)會(huì),會(huì)使他們感覺(jué)企業(yè)對(duì)自己的發(fā)展是很重視的,而且在企業(yè)培訓(xùn)機(jī)會(huì)的分配上,必須本著“公平競(jìng)爭(zhēng),擇優(yōu)培訓(xùn)”的原則,使真正有能力,有潛能的人獲得應(yīng)有的培訓(xùn)機(jī)會(huì).另一方面,根據(jù)培訓(xùn)的效果對(duì) 參加培訓(xùn)的人員進(jìn)行物質(zhì),精神或晉升激勵(lì).在企業(yè)中參加培訓(xùn)的人往往都希望盡早將所學(xué)的知識(shí),技能 運(yùn)用到實(shí)際工作中去,企業(yè)實(shí)時(shí)為他們提供施展才能的條件和環(huán)境,使他們能發(fā)揮所長(zhǎng),則是對(duì)他們最大 的激勵(lì).在該企業(yè)中人們已達(dá)成這樣一種共識(shí):“你是一個(gè)人,必須為自己的生活負(fù)責(zé).你若愿意貢獻(xiàn)心力 于公司的成長(zhǎng),進(jìn)步,公司也會(huì)增加你的成長(zhǎng),進(jìn)步的機(jī)會(huì).” 為不畏競(jìng)爭(zhēng)的人提供最好的訓(xùn)練和發(fā)展的 資源,提供個(gè)人的專(zhuān)業(yè)成長(zhǎng)機(jī)會(huì),這是該公司實(shí)行的可行性心理契約.該企業(yè)為職工提供了不斷學(xué)習(xí),訓(xùn) 練的機(jī)會(huì),又為其創(chuàng)造發(fā)展提供了所必需的資源,能使其施展才能實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值,這種環(huán)境有較大的吸引 力,換來(lái)了隊(duì)伍的穩(wěn)定和忠誠(chéng).

第二篇：公司完善人才激勵(lì)機(jī)制經(jīng)驗(yàn)交流

公司集團(tuán)完善人才激勵(lì)機(jī)制

人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，而激勵(lì)是人力資源的重要內(nèi)容，是用各種有效的方法去調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務(wù)，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。激勵(lì)機(jī)制運(yùn)用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個(gè)重要因素。

1、物質(zhì)激勵(lì)為主要模式

由于物質(zhì)需要是人類(lèi)的第一需要，也是

基本需求，所以物質(zhì)激勵(lì)是激勵(lì)的主要模式，在我國(guó)，由于職工收入較低，所以更是我國(guó)企業(yè)內(nèi)部使用得非常普遍的一種激勵(lì)模式。物質(zhì)激勵(lì)主要是改善薪酬福利分配制度使其具有激勵(lì)功能。

一是用拉開(kāi)檔次的方法，這一點(diǎn)在集團(tuán)公司的工資改革中已經(jīng)體現(xiàn)了出來(lái)。

二是對(duì)合理化建議和技術(shù)革新者提供報(bào)酬(使這一部分的收入占員工收入的相當(dāng)比例)。

三是完善多種分配機(jī)制。對(duì)不同類(lèi)型人員，不同工作性質(zhì)的單位或部門(mén)應(yīng)該制定不同的薪酬方案，使之能發(fā)揮激勵(lì)作用。比如機(jī)關(guān)與基層單位的管理和技術(shù)人員，供應(yīng)、銷(xiāo)售與其他部門(mén)的人員，高級(jí)與一般管理和技術(shù)人員，技術(shù)工人與普通工人，等等，他們的薪酬方案應(yīng)該有所不同，我們可以結(jié)合績(jī)效考核情況，完善薪酬分配方案，使之適應(yīng)不同類(lèi)型人員的需求，發(fā)揮薪酬激勵(lì)作用。

四是管理階層應(yīng)把握住企業(yè)創(chuàng)新的原動(dòng)力，采取國(guó)際上通行的技術(shù)入股、利潤(rùn)提成等措施，通過(guò)公平的分配體制，實(shí)現(xiàn)個(gè)人利益與企業(yè)利益的高度一致，使員工感覺(jué)到：有創(chuàng)造力就有回報(bào)。只有分配關(guān)系理順了，員工才會(huì)把精力集中在工作上，發(fā)揮創(chuàng)造性和主動(dòng)性，真正實(shí)現(xiàn)個(gè)人與企業(yè)的共同發(fā)展。

2、重視非物質(zhì)激勵(lì)

非物質(zhì)激勵(lì)包括職位的遷升、權(quán)利的擴(kuò)大、地位的提高，這些使他們?cè)诰裆袭a(chǎn)生滿(mǎn)足感，同時(shí)也包括如進(jìn)修、學(xué)習(xí)等提高其自身素質(zhì)和生存能力的培訓(xùn)。

每個(gè)人都有對(duì)職位、權(quán)利、地位等的追求，這是因?yàn)槿司哂械纳鐣?huì)屬性所決定的。所以當(dāng)一個(gè)人的工作業(yè)績(jī)很好，雖然得到了物質(zhì)激勵(lì)，仍然有這種對(duì)職位遷升、權(quán)利擴(kuò)大、地位提高的需求，如果這種需求長(zhǎng)期不能得到滿(mǎn)足，必然會(huì)嚴(yán)重挫傷其工作的積極性。所以必須對(duì)員工的這種需求有所考慮，并通過(guò)適時(shí)的激勵(lì)，提高其工作績(jī)效。

第三篇：高技能人才激勵(lì)機(jī)制

高技能人才激勵(lì)機(jī)制

高技能人才，被人們俗稱(chēng)為“金藍(lán)領(lǐng)”。近年來(lái)，從中央到地方，各有關(guān)部門(mén)高度重視這支興企強(qiáng)國(guó)的“生力軍”，緊緊圍繞培養(yǎng)、評(píng)價(jià)、使用、激勵(lì)等重點(diǎn)環(huán)節(jié)，進(jìn)一步完善政策措施，健全工作機(jī)制，優(yōu)化輿論環(huán)境，推動(dòng)高技能人才隊(duì)伍建設(shè)取得重要進(jìn)展。

健全機(jī)制

優(yōu)化高技能人才成長(zhǎng)環(huán)境

近幾年我國(guó)高技能人才隊(duì)伍規(guī)模不斷擴(kuò)大，結(jié)構(gòu)逐步優(yōu)化。截至2009年底，全國(guó)技能勞動(dòng)者總量突破1億人。其中，高技能人才達(dá)2630萬(wàn)人，比2006年增加770萬(wàn)人，增長(zhǎng)了約40％。

高技能人才隊(duì)伍的快速發(fā)展，離不開(kāi)好政策營(yíng)造的成長(zhǎng)環(huán)境。2003年，第一次全國(guó)人才工作會(huì)議將高技能人才隊(duì)伍建設(shè)納入國(guó)家人才隊(duì)伍建設(shè)總體規(guī)劃，作出了一系列具有戰(zhàn)略意義的安排部署。2006年，中辦、國(guó)辦印發(fā)了《關(guān)于進(jìn)一步加強(qiáng)高技能人才工作的意見(jiàn)》，進(jìn)一步明確了做好高技能人才工作的指導(dǎo)思想、目標(biāo)任務(wù)、政策措施和工作要求。

推動(dòng)高技能人才工作，部門(mén)聯(lián)動(dòng)十分重要。在中央人才工作協(xié)調(diào)小組統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，由人力資源和社會(huì)保障部牽頭，財(cái)政、科技、國(guó)資、教育等部門(mén)參加，共同成立了高技能人才隊(duì)伍建設(shè)工作司（局）際協(xié)調(diào)小組，負(fù)責(zé)對(duì)高技能人才工作的宏觀指導(dǎo)、政策協(xié)調(diào)和組織推動(dòng)。各地也都相應(yīng)成立了高技能人才工作聯(lián)席會(huì)議制度和工作協(xié)調(diào)機(jī)制，共同推動(dòng)高技能人才工作。一些大型國(guó)有企業(yè)和用人單位也將高技能人才隊(duì)伍建設(shè)納入人才強(qiáng)企戰(zhàn)略，成立專(zhuān)門(mén)領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，制定發(fā)展規(guī)劃。由此初步形成了黨委、政府高度重視，各部門(mén)配合聯(lián)動(dòng)，行業(yè)、企業(yè)積極推進(jìn)、全社會(huì)共同參與的良好工作格局。

各地區(qū)各部門(mén)普遍制定了促進(jìn)高技能人才隊(duì)伍建設(shè)的政策，一些地方還建立了本地的高技能人才政府特貼制度，并在落戶(hù)、休假、醫(yī)療、住房等項(xiàng)政策上對(duì)高技能人才予以?xún)A斜，高技能人才的經(jīng)濟(jì)地位和社會(huì)地位有了較大提升。北京市今年就專(zhuān)門(mén)出臺(tái)政策，讓12名高技能人才享受政府特殊津貼，較之2008年比重明顯加大，而全市各類(lèi)人才中獲此殊榮的不過(guò)75人。江蘇常州市就把高技能人才隊(duì)伍建設(shè)納入“人才常州”工程，有效完善了高技能人才培養(yǎng)、評(píng)價(jià)、使用、獎(jiǎng)勵(lì)、資助等政策體系……在中央、地方的高度重視下，高技能人才成長(zhǎng)的政策環(huán)境不斷優(yōu)化。

發(fā)力培養(yǎng)

助推高技能人才盡快成長(zhǎng)

2003年以來(lái)，各地各部門(mén)健全高技能人才培養(yǎng)體系，基本建立了以企業(yè)行業(yè)為主體、職業(yè)院校為基礎(chǔ)、學(xué)校教育與企業(yè)培養(yǎng)緊密聯(lián)系、政府推動(dòng)與社會(huì)支持相互結(jié)合的高技能人才培養(yǎng)體系。

加快高技能人才培養(yǎng)，發(fā)揮政府引導(dǎo)作用是首要。人力資源和社會(huì)保障部會(huì)同有關(guān)行業(yè)部門(mén)和大型企業(yè)集團(tuán)組織實(shí)施了國(guó)家高技能人才培訓(xùn)工程，加強(qiáng)培訓(xùn)示范基地建設(shè)，加快培養(yǎng)企業(yè)急需的高技能人才。目前，我國(guó)依托高級(jí)技校、技師學(xué)院和一批大型企業(yè)集團(tuán)，已認(rèn)定287個(gè)高技能人才培養(yǎng)示范基地。同時(shí)，東部地區(qū)緊密結(jié)合當(dāng)?shù)禺a(chǎn)業(yè)發(fā)展需求，通過(guò)政府投入、社會(huì)籌集等多種渠道，建設(shè)了一批技術(shù)先進(jìn)、公益性、開(kāi)放式的公共實(shí)訓(xùn)基地，面向勞動(dòng)者提供職業(yè)技能實(shí)訓(xùn)和技能鑒定等公共服務(wù)。

促進(jìn)職工崗位成才，必須發(fā)揮企業(yè)的主體作用。幾年來(lái)，各類(lèi)企業(yè)不斷建立健全職工培訓(xùn)制度，并按照規(guī)定提取和使用職工教育培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)，加強(qiáng)對(duì)職工的上崗培訓(xùn)和技能提升培訓(xùn)，引導(dǎo)職工立足本職，崗位成才。

實(shí)踐證明，校企合作是培養(yǎng)高技能人才的一條捷徑，這就離不開(kāi)發(fā)揮技工院校的基礎(chǔ)作用。人力資源和社會(huì)保障部門(mén)鼓勵(lì)和引導(dǎo)技工院校加強(qiáng)與企業(yè)合作，實(shí)現(xiàn)學(xué)校培養(yǎng)與企業(yè)崗位實(shí)際需求的“零距離”銜接。同時(shí)，選擇部分技工院校開(kāi)展理論教學(xué)與實(shí)習(xí)訓(xùn)練融通合一的“一體化”教學(xué)改革試點(diǎn)和通用職業(yè)素質(zhì)訓(xùn)練課程試驗(yàn)工作，不斷提升技能人才培養(yǎng)質(zhì)量。目前，一批高級(jí)技工學(xué)校、技師學(xué)院、高職院校緊貼市場(chǎng)需求，密切與企業(yè)合作，在加快培養(yǎng)后備高技能人才方面發(fā)揮了重要基礎(chǔ)作用。如今，全國(guó)技工院校畢業(yè)生平均就業(yè)率已達(dá)96％以上。

為提升高技能人才培養(yǎng)能力，有關(guān)部門(mén)還努力加強(qiáng)高技能人才基礎(chǔ)工作。譬如，通過(guò)實(shí)施高技能人才師資培訓(xùn)示范項(xiàng)目，在全國(guó)建立了十大專(zhuān)業(yè)類(lèi)別的30個(gè)師資培訓(xùn)基地，每年組織500—600名技工院校骨干教師參加國(guó)家級(jí)培訓(xùn)。

考評(píng)激勵(lì)

促使高技能人才脫穎而出

北京市評(píng)選表彰30名高技能人才，中石化聘用185名技術(shù)能手為公司技能專(zhuān)家并提高其待遇，中國(guó)北車(chē)唐山軌道客車(chē)有限責(zé)任公司依托有絕技絕活的高技能人才建立“金藍(lán)領(lǐng)”工作室……近年來(lái)，各地紛紛建立健全高技能人才考核評(píng)價(jià)制度，暢通高技能人才成長(zhǎng)通道。目前，我國(guó)已初步建立了以職業(yè)能力和工作業(yè)績(jī)?yōu)橹攸c(diǎn)，并適應(yīng)不同技能人才群體特點(diǎn)的多元評(píng)價(jià)機(jī)制。

完善高技能人才使用和激勵(lì)機(jī)制，則從另一方面釋放著高技能人才的能量。2008年，國(guó)家將高技能人才納入享受?chē)?guó)務(wù)院頒發(fā)的政府特殊津貼的范圍，首批400名高技能人才獲得了國(guó)務(wù)院政府特貼。一些地方紛紛建立高技能人才帶頭人制度。北京等10多個(gè)省市在企業(yè)關(guān)鍵崗位（工種）中積極推行“首席技師”、“首席員工”制度，發(fā)揮高技能人才在技術(shù)創(chuàng)新、工藝創(chuàng)新和帶徒傳技等方面的重要作用。江蘇、湖南等地還設(shè)立首席技師工作室，對(duì)其承擔(dān)的技術(shù)攻關(guān)和技改創(chuàng)新等活動(dòng)給予經(jīng)費(fèi)支持。

而在對(duì)高技能人才激勵(lì)作用明顯的薪酬制度方面，國(guó)家也鼓勵(lì)和引導(dǎo)企業(yè)建立培訓(xùn)、考核、使用、待遇相掛鉤的機(jī)制?，F(xiàn)在，一些國(guó)有大型企業(yè)已對(duì)高技能人才實(shí)行崗位績(jī)效工資加技能津貼的收入分配制度，對(duì)作出突出貢獻(xiàn)的還給予重獎(jiǎng)，并運(yùn)用股權(quán)分配辦法，進(jìn)行長(zhǎng)效激勵(lì)。

不光給予高技能人才高薪酬，還掃除了他們的后顧之憂——實(shí)行社會(huì)保險(xiǎn)傾斜政策。上海、重慶等省市在調(diào)整企事業(yè)單位退休人員養(yǎng)老金待遇時(shí)，對(duì)高級(jí)技師每人每月增加80—230元不等的養(yǎng)老金。

今年我國(guó)將開(kāi)展2010年全國(guó)職業(yè)技能競(jìng)賽系列活動(dòng)、第三屆全國(guó)技工院校職業(yè)技能大賽、第十屆中華技能大獎(jiǎng)和全國(guó)技術(shù)能手評(píng)選表彰、第二批中國(guó)高技能人才楷模評(píng)選等一系列職業(yè)技能競(jìng)賽和表彰獎(jiǎng)勵(lì)活動(dòng)……不斷完善的高技能人才競(jìng)賽選拔和表彰獎(jiǎng)勵(lì)制度，也促使一大批高技能人才脫穎而出。

第四篇：企業(yè)人才激勵(lì)機(jī)制初探

[摘要]人才是當(dāng)今企業(yè)的能動(dòng)的技術(shù)資源。激勵(lì)機(jī)制和其他社會(huì)機(jī)制一樣是處在不斷變化發(fā)展之中的，要想把握這種資源而且進(jìn)行有效的利用，采取什么樣的激勵(lì)機(jī)制成為一個(gè)學(xué)術(shù)問(wèn)題。本文就這個(gè)問(wèn)題進(jìn)行初步探討。

[關(guān)鍵詞]人才激勵(lì)機(jī)制

人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵的因素，而激勵(lì)是人力資源的重要內(nèi)容，它是心理學(xué)的一個(gè)術(shù)語(yǔ)，指激發(fā)人的行為的心理過(guò)程。激勵(lì)這個(gè)概念用于管理，是指激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)，也就是說(shuō)用各種有效的方法去調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務(wù)，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。

經(jīng)濟(jì)時(shí)代是一個(gè)彰顯個(gè)性、人才輩出的時(shí)代，資本追逐人才，人才選擇資本，在改造現(xiàn)實(shí)的過(guò)程中，人的因素被置于前所未有的高度。事實(shí)證明，“留住人才、用好人才”已經(jīng)成為這個(gè)時(shí)代人們共同關(guān)注的焦點(diǎn)和努力方向，同時(shí)也是企業(yè)制度的管理與創(chuàng)新，使企業(yè)高速成長(zhǎng)并最終成為長(zhǎng)壽公司的根本所在。目前經(jīng)濟(jì)行業(yè)市場(chǎng)化步伐日益加快，對(duì)于人力資源的獲得和使用效率卻比較低下，人才外流和浪費(fèi)的現(xiàn)象更是普遍存在。造成這種情況出現(xiàn)的主要原因之一就在于企業(yè)缺乏完善的人才激勵(lì)機(jī)制，人才的需求或成就感得不到真正的尊重和滿(mǎn)足，僅僅被作為企業(yè)賺取利潤(rùn)的工具。因此，在現(xiàn)代企業(yè)制度建立的過(guò)程中首先要考慮的就是人力資源管理制度的構(gòu)筑，更核心來(lái)講，就是要建立完善的人才激勵(lì)機(jī)制。

一、激勵(lì)機(jī)制的結(jié)構(gòu)與理論分析

（一）激勵(lì)機(jī)制的結(jié)構(gòu)分析

?簡(jiǎn)單的講激勵(lì)是指通過(guò)滿(mǎn)足職工的需要而使其努力工作，從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過(guò)程。即要設(shè)法使職工看到自己的需要與組織目標(biāo)之間的聯(lián)系，使他們處于一種驅(qū)動(dòng)狀態(tài)，他們?cè)谶@種狀態(tài)的驅(qū)動(dòng)下所付出的努力不僅滿(mǎn)足其個(gè)人的需要，同時(shí)也通過(guò)達(dá)成一定的工作績(jī)效而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。

?動(dòng)機(jī)和需要是指人們從事某種活動(dòng)，為某一目標(biāo)付出努力的意愿。即人們希望通過(guò)自己的工作得到回報(bào)的在心理或生理上的需求。這是激勵(lì)需要優(yōu)先考慮的重要因素。?目標(biāo)是指行動(dòng)所要得到的預(yù)期結(jié)果，是滿(mǎn)足人的需要的對(duì)象。目標(biāo)同需要一起調(diào)節(jié)人的行為，把行為引向一定的方向。可以說(shuō)目標(biāo)是行為的一種誘因，具有誘發(fā)、導(dǎo)向和激勵(lì)的功能。

?績(jī)效指人們的工作成果并加之于對(duì)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的影響程度?？?jī)效的高低不在于工作量的大小，而在于工作的重要性和影響力。

從以上四個(gè)概念入手就可以給我們所要構(gòu)建的人才激勵(lì)機(jī)制下這樣一個(gè)比較寬泛的定義：人才激勵(lì)機(jī)制就是指為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，對(duì)職工采用一定的激勵(lì)方式和手段，使組織目標(biāo)與職工的需求動(dòng)機(jī)相聯(lián)系，并結(jié)合職工的工作績(jī)效，增加職工的滿(mǎn)意度和成就感，進(jìn)而促成組織工作順利進(jìn)行的一個(gè)有機(jī)的管理體系。

（二）激勵(lì)機(jī)制的理論分析

二十世紀(jì)以來(lái)，管理學(xué)界對(duì)于行為科學(xué)理論的研究從來(lái)沒(méi)有停止過(guò)，從泰勒的“科學(xué)管理”到馬斯洛為代表的“人本管理”，再到現(xiàn)代管理學(xué)界所倡導(dǎo)的“文化管理”，歷經(jīng)百余年，其理論精華仍然是我們這個(gè)時(shí)代需要加以吸收和借鑒的寶貴財(cái)富。以行為科學(xué)為基礎(chǔ)的人才激勵(lì)機(jī)制從那里可以追本溯源，找到可以實(shí)證的依據(jù)。

行為科學(xué)理論認(rèn)為，推動(dòng)人的行為發(fā)生的動(dòng)力因素有三個(gè)，即行為者的需要，行為動(dòng)機(jī)和既定的任務(wù)和目標(biāo)。所謂動(dòng)力，是指一系列促使我們做某事的力量。動(dòng)力是內(nèi)在的，是存在于我們內(nèi)心世界的東西。但是我們的受外界因素的影響，這些影響動(dòng)力的外部因素成為外在激勵(lì)。同時(shí)認(rèn)為，人的行為是有方向性的，激勵(lì)理論研究的就是通過(guò)激勵(lì)來(lái)實(shí)現(xiàn)行為的強(qiáng)化、弱化以及對(duì)行為方向的引導(dǎo)，從而使之不斷的與組織目標(biāo)相一致、相協(xié)調(diào)，推動(dòng)組織工作的開(kāi)展。

二、激勵(lì)機(jī)制體系的闊面探討

激勵(lì)機(jī)制堅(jiān)持公平原則、人本原則、按勞分配原則；同時(shí)人才激勵(lì)機(jī)制不能脫離整個(gè)人力資源管理體系而獨(dú)立存在，它的效果來(lái)源于一整套體系的良性循環(huán)。激勵(lì)機(jī)制體系包括以下幾點(diǎn)：

1、薪酬制度

 薪酬是公司職工為公司勞動(dòng)而得到的回報(bào)，是公司勞動(dòng)得以肯定的表現(xiàn)形式之一。薪酬的發(fā)放是公司最基本的激勵(lì)形式。當(dāng)前公司所發(fā)放的薪酬主要分為工資、獎(jiǎng)金和津貼3類(lèi)。單從工資制度來(lái)說(shuō)，我比較贊同績(jī)效工資制。因?yàn)榭?jī)效工資制度它真正體現(xiàn)了績(jī)效在激勵(lì)機(jī)制中的作用，是最符合激勵(lì)的原理的?？?jī)效工資制引導(dǎo)個(gè)人的努力與公司目標(biāo)相掛鉤，突出團(tuán)隊(duì)精神和企業(yè)形象，同時(shí)使業(yè)績(jī)優(yōu)者得到更多的激勵(lì)，這無(wú)疑對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展是有利的。再者，從薪酬制度的內(nèi)部結(jié)構(gòu)來(lái)看，對(duì)于工資、獎(jiǎng)金和津貼的比例分配也應(yīng)因時(shí)、因事而異，要充分考慮的行業(yè)的差別，而不能一概而論。在激勵(lì)機(jī)制的過(guò)程中，一定要建立一整套適合于本企業(yè)發(fā)展的薪酬制度，而且這一薪酬制度一定是建立在目標(biāo)的考核評(píng)價(jià)體系基礎(chǔ)之上的。

2、獎(jiǎng)懲制度

 獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰都是激勵(lì)的重要形式，二者辯證統(tǒng)一的存在于人才激勵(lì)機(jī)制之中。相對(duì)而言我們更容易忽略懲罰對(duì)于職工積極性的激勵(lì)作用。獎(jiǎng)懲嚴(yán)明應(yīng)該是在實(shí)施激勵(lì)過(guò)程中值得注意的問(wèn)題?？茖W(xué)的獎(jiǎng)懲制度的建立就必須使獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰構(gòu)筑于相對(duì)公平的標(biāo)準(zhǔn)之上，即要有質(zhì)的界定，又要有量的評(píng)價(jià)。

3、社會(huì)保障體系

 企業(yè)職工作為社會(huì)勞動(dòng)者的主要構(gòu)成部分，是社會(huì)主要的保障對(duì)象，也是社會(huì)保險(xiǎn)的主體，享受社會(huì)保險(xiǎn)待遇是企業(yè)職工的基本權(quán)利。這種保障的存在將消除職工的后顧之憂，而使其死心踏地的為完成組織的目標(biāo)而努力工作。根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，生存及安全的需要是人的最基本兩個(gè)層次的需要，如果這中低層次的需要得不到滿(mǎn)足的話，他將很難產(chǎn)生更高層次的心理需求，這將大大減少其能動(dòng)性和創(chuàng)造力的發(fā)揮，對(duì)于企業(yè)的發(fā)展更為不利。所以企業(yè)加強(qiáng)和完善社會(huì)保障體系是必需的。

4、激勵(lì)方式體系

 激勵(lì)方式的種類(lèi)不僅多種多樣而且層出不窮。實(shí)踐證明，僅僅依靠一種或幾種激勵(lì)方式是無(wú)法長(zhǎng)遠(yuǎn)的達(dá)到激勵(lì)的目的的，多種激勵(lì)方式的綜合運(yùn)用和推陳出新才是我們進(jìn)行激勵(lì)的正確思維方式。所以，我們不能把激勵(lì)方式孤立起來(lái)，更不能認(rèn)定哪種激勵(lì)方式是絕對(duì)有效的，而應(yīng)該把激勵(lì)方式看作一個(gè)有機(jī)體系，充分的挖掘各種激勵(lì)方式之間的內(nèi)在聯(lián)系，使之綜合運(yùn)用，從而實(shí)現(xiàn)激勵(lì)的最大效果。

三、人才激勵(lì)機(jī)制的探討

1、人才激勵(lì)機(jī)制要因事、因時(shí)而異的改革

隨著企業(yè)不斷發(fā)展和壯大，其自身所固有的一些體制必然會(huì)受到新情況、新形勢(shì)帶來(lái)的挑戰(zhàn)，如此，對(duì)于這些不適應(yīng)新情況的體制的改革就成為企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的關(guān)鍵。時(shí)異則事異，事異則備變，企業(yè)所建立的人才激勵(lì)機(jī)制也應(yīng)在改革中不斷推陳出新，以適應(yīng)時(shí)代發(fā)展的需要。正如前面所談到的那樣，激勵(lì)機(jī)制的建立并不等于它能夠在激勵(lì)效用上起到預(yù)期的效果，更不能說(shuō)是完全的適應(yīng)本企業(yè)或者整個(gè)組織的需要，而只能說(shuō)它為我們有效的實(shí)施激勵(lì)手段提供了一個(gè)完整的操作平臺(tái)，具體的實(shí)施效果只能在實(shí)踐中來(lái)檢驗(yàn)。

2、憂患意識(shí)的激勵(lì)機(jī)制

 我們知道現(xiàn)代企業(yè)都在日趨激烈的社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)中生存，其中包含兩種最基本的競(jìng)爭(zhēng)：一是企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)；二是人的競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)和人要在這兩種競(jìng)爭(zhēng)的夾縫中求得生存，首先要做到的就是要敢于面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，能夠?qū)τ诟?jìng)爭(zhēng)所引發(fā)的危機(jī)感做最充分的準(zhǔn)備，簡(jiǎn)而言之，就是要樹(shù)立憂患意識(shí)。我們的發(fā)展道路不是風(fēng)平浪靜，而是危機(jī)四伏，但是企業(yè)面臨的最大的潛伏危機(jī)還在于企業(yè)內(nèi)部，即企業(yè)決策者和全體職工對(duì)危機(jī)的真切存在，是否具備足夠清醒的認(rèn)識(shí)。

3、提高企業(yè)中文化管理含量，實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)管理到文化管理的轉(zhuǎn)變。

企業(yè)文化作為一股管理新潮，美國(guó)管理學(xué)界和企業(yè)界通過(guò)對(duì)日美企業(yè)管理方法和手段的比較和思考，逐漸認(rèn)識(shí)到：把雇員當(dāng)作純粹的生產(chǎn)要素，當(dāng)作會(huì)講話的機(jī)器，當(dāng)作“經(jīng)濟(jì)人”看待，會(huì)損害雇員的感情，不利于企業(yè)的發(fā)展，因此，必須加強(qiáng)組織的人情味，做到比日本企業(yè)“更符合人性”。從這一進(jìn)程我們不難發(fā)現(xiàn)，文化管理在未來(lái)企業(yè)管理中將起到更加重要甚至是主導(dǎo)作用?？紤]到我國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展水平與美日相比還有很大的差距，文化管理也剛剛起步，我們加強(qiáng)企業(yè)文化管理的同時(shí)要考慮到自己的實(shí)際情況，這樣更有利于人才激勵(lì)機(jī)制的完善。

結(jié)語(yǔ)

現(xiàn)代企業(yè)制度下建立的人才激勵(lì)制度是人力資源管理的重要組成部分，是以行為科學(xué)經(jīng)典理論為基礎(chǔ)的，集目標(biāo)考核評(píng)價(jià)體系、薪酬制度、獎(jiǎng)懲制度、社會(huì)保障制度、福利制度及激勵(lì)方式體系于一體的有機(jī)系統(tǒng)，人才激勵(lì)機(jī)制和其他社會(huì)機(jī)制一樣是處在不斷變化發(fā)展之中的，因事、因時(shí)而異的改革是我們不斷完善人才激勵(lì)機(jī)制的必由之路，實(shí)現(xiàn)這一系統(tǒng)的良性循環(huán)是企業(yè)吸引人才、留住人才、用好人才的關(guān)鍵。

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第五篇：公司激勵(lì)機(jī)制。

試論公司治理及獨(dú)立董事的激勵(lì)與約束

論文摘要：公司治理理論，產(chǎn)生于經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一定階段。沒(méi)有現(xiàn)代企業(yè)制度的產(chǎn)生，就沒(méi)有公司治理理論。從歷史和現(xiàn)實(shí)來(lái)看，完善公司治理結(jié)構(gòu)的一個(gè)重要方面是引入獨(dú)立董事制度。本文在對(duì)目前有關(guān)公司治理問(wèn)題進(jìn)行簡(jiǎn)單述評(píng)的基礎(chǔ)上，探討了獨(dú)立董事的作用，以及發(fā)揮作用的邊界條件及激勵(lì)與約束問(wèn)題，并提出了解決獨(dú)立董事激勵(lì)與約束的網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)思路。論文關(guān)鍵詞：公司治理；獨(dú)立董事；激勵(lì)與約束；網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)

一、關(guān)于公司治理的簡(jiǎn)單述評(píng)

20世紀(jì)90年代以來(lái)，關(guān)于公司治理方面的研究成果可以說(shuō)是豐碩的。從學(xué)者們各自得出的結(jié)論來(lái)看，還存在差異，有的甚至可以說(shuō)觀點(diǎn)各異。就是在公司治理的內(nèi)涵與外延上也未取得完全的一致。然而當(dāng)我們稍加留心，就不難發(fā)現(xiàn)，在各自的不同定義中，其主要觀點(diǎn)是一致的，即公司治理是關(guān)于權(quán)力(利)的一個(gè)制衡系統(tǒng)，該系統(tǒng)以解決企業(yè)的剩余控制權(quán)與剩余索取權(quán)為最終的系統(tǒng)目標(biāo)。如張維迎將公司治理分為狹義與廣義，狹義是指有關(guān)公司董事會(huì)的功能、結(jié)構(gòu)、股東的權(quán)力等方面的制度安排；廣義地講是指有關(guān)公司控制權(quán)和剩余索取權(quán)分配的一整套法律、文化和制度性安排。吳敬璉認(rèn)為，公司治理是指由所有者、董事會(huì)和高級(jí)執(zhí)行人員即高級(jí)經(jīng)理人員三者組成的一種組織結(jié)構(gòu)。在這種結(jié)構(gòu)中，上述三者之間形成一定的制衡關(guān)系。郭金林(2002)將公司治理解釋為，它是對(duì)內(nèi)部人控制所產(chǎn)生的道德風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題的反應(yīng)，或者說(shuō)，公司治理本質(zhì)上是控制內(nèi)部人控制。郭強(qiáng)提出企業(yè)契約的不完備性以及為解決契約不完備性而建立的傳統(tǒng)法人治理結(jié)構(gòu)存在缺陷，是獨(dú)立董事產(chǎn)生的基本原因。對(duì)此我們可以有兩點(diǎn)理解：一是傳統(tǒng)的法人治理結(jié)構(gòu)的建立是因企業(yè)合約的不完備性，二是解決傳統(tǒng)的法人治理結(jié)構(gòu)的缺陷的途徑是聘用獨(dú)立董事。這可認(rèn)為是從另一角度對(duì)公司治理的理解。其實(shí)，當(dāng)我們對(duì)有關(guān)公司治理的文獻(xiàn)進(jìn)行研究后，會(huì)清晰地發(fā)現(xiàn)有關(guān)公司治理產(chǎn)生的一個(gè)內(nèi)在機(jī)制與邏輯關(guān)系：即由兩權(quán)分離一委托代理一信息不對(duì)稱(chēng)一代理費(fèi)用一激勵(lì)與約束一剩余索取權(quán)與控制權(quán)。

企業(yè)的存在是因?yàn)槠髽I(yè)要比市場(chǎng)更節(jié)約交易成本。即通過(guò)建立縱向一體化組織，以企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)替代市場(chǎng)治理結(jié)構(gòu)來(lái)組織資產(chǎn)專(zhuān)用性程度較高的交易，從而消除了市場(chǎng)的機(jī)會(huì)主義。但與此同時(shí)，卻會(huì)產(chǎn)生了企業(yè)的機(jī)會(huì)主義。公司治理的真諦在于防止代理人的機(jī)會(huì)主義傾向及在實(shí)際發(fā)生機(jī)會(huì)主義行為時(shí)，能在最快的時(shí)間內(nèi)解決，并將其損失減至最小。

有的學(xué)者提出了現(xiàn)代治理結(jié)構(gòu)的概念，如此以來(lái)，就有了傳統(tǒng)的公司治理結(jié)構(gòu)與之對(duì)應(yīng)。而作為現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)的一個(gè)重要方面就是董事會(huì)結(jié)構(gòu)中獨(dú)立董事占有足夠的比例。魏杰則認(rèn)為，從國(guó)際范圍上看，此前的那種以貨幣資本為基礎(chǔ)、以貨幣資本的所有者和經(jīng)營(yíng)者關(guān)系如何界定為中心的治理結(jié)構(gòu)，已轉(zhuǎn)向了以貨幣資本和人力資本為基礎(chǔ)、以這兩種資本的關(guān)系如何界定為中心的治理結(jié)構(gòu)。我們的觀點(diǎn)是，中國(guó)是一個(gè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展存在著嚴(yán)重不均衡的國(guó)度，一個(gè)轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)的國(guó)家，與一個(gè)成熟的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)家的治理結(jié)構(gòu)在相當(dāng)?shù)某潭壬喜痪邆渲苯涌杀刃?。一個(gè)在他國(guó)成熟的制度在另一國(guó)度內(nèi)的引進(jìn)并期望收效是有條件的。在這個(gè)意義上說(shuō)，無(wú)論是英美模式還是日、德模式，對(duì)于其發(fā)祥地都是一個(gè)好的模式，但并不意味著其中的一個(gè)對(duì)我們也是一個(gè)好模式。正所謂橘生淮南則為橘，橘生淮北則為枳。

中國(guó)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的漸進(jìn)特點(diǎn)，決定我們?cè)趯?duì)公司治理模式的選擇上也應(yīng)持有一個(gè)循序漸進(jìn)的態(tài)度，不能盲目跟進(jìn)，要與漸進(jìn)的改革保持同步。在治理模式的選擇上，要持有一個(gè)理性的態(tài)度，如流行的要對(duì)不同的模式取其所長(zhǎng)，舍其所短，從而我們就可得到一個(gè)理想模式的說(shuō)法，顯然這是一個(gè)不切實(shí)際的想法。當(dāng)我們將公司治理結(jié)構(gòu)的功能理解為一種對(duì)公司內(nèi)部

資源配置的機(jī)制，以上兩種模式在實(shí)際上就是一個(gè)組織與市場(chǎng)配置資源的效率何者更好。新制度學(xué)派關(guān)于企業(yè)的本質(zhì)是對(duì)市場(chǎng)的替代的認(rèn)識(shí)把這一問(wèn)題引人到微觀層次，爭(zhēng)論主要集中在企業(yè)作為一種組織在配置內(nèi)部資源時(shí)應(yīng)多大程度上依賴(lài)和運(yùn)用市場(chǎng)機(jī)制和方式。這要求我們對(duì)別人的經(jīng)驗(yàn)最重要的是借鑒，不能照搬，一切要從實(shí)際出發(fā)，也就是說(shuō)，各國(guó)的治理模式是基于本國(guó)的經(jīng)濟(jì)、文化、歷史與傳統(tǒng)，是經(jīng)過(guò)多年磨礪的產(chǎn)物，就其本身而言，沒(méi)有高低與好壞之分，就如同我們不能說(shuō)某一個(gè)民族的文化比另一個(gè)民族的文化更完美一樣。在我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)制度運(yùn)行了十余年后，我們依然不難發(fā)現(xiàn)現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)生活中一些有悖法律基本常識(shí)的行為。《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》(2004年11月l4日)針對(duì)中國(guó)電信、中國(guó)移動(dòng)與中國(guó)聯(lián)通幾大集團(tuán)公司高管的輪崗，提出了“國(guó)企高管輪崗是解決問(wèn)題還是制造問(wèn)題?”的質(zhì)疑，即這些高管的輪崗，并未按照公司法的程序來(lái)操作，依舊是傳統(tǒng)的行政任命制。法學(xué)中首先強(qiáng)調(diào)的是程序的公正性，即程序的公正性是結(jié)果公正性的前提，對(duì)這些已上市的公司，高管的任命與調(diào)整本應(yīng)由董事會(huì)來(lái)決定，這是公司法中的基本規(guī)定。由此可見(jiàn)，實(shí)現(xiàn)我國(guó)企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的完善尚需付出艱苦與不懈的努力。因此我們說(shuō)沒(méi)有一個(gè)完善的治理結(jié)構(gòu)，就很難想象有一個(gè)完美的激勵(lì)與約束機(jī)制。人們常說(shuō)，權(quán)力只有通過(guò)權(quán)力來(lái)制衡，沒(méi)有制衡的權(quán)力最終只能走向****。所以說(shuō)，在公司董事會(huì)中引人獨(dú)立董事制度，可認(rèn)為是一種完善公司治理的有效途徑。

二、獨(dú)立董事作用及其發(fā)揮作用的邊界條件

關(guān)于獨(dú)立董事的研究在當(dāng)前也是一個(gè)熱門(mén)話題。但在什么是獨(dú)立董事這一問(wèn)題上人們的理解也不盡一致。OECD《公司治理結(jié)構(gòu)原則》中將董事會(huì)成員分為執(zhí)行董事與非執(zhí)行董事，而且為了保證董事會(huì)的獨(dú)立性，通常要求非執(zhí)行董事不受聘于本公司，也不能與公司或管理人員有重要的經(jīng)濟(jì)、家庭或其他密切關(guān)系；郭強(qiáng)研究了不完全契約與獨(dú)立董事作用的本質(zhì)以及有效性問(wèn)題，但并未單獨(dú)給出其定義，從其行文與分析問(wèn)題的過(guò)程來(lái)看，對(duì)獨(dú)立董事的理解是清晰的，即是指非執(zhí)行董事。魏杰則從產(chǎn)權(quán)的角度定義了獨(dú)立董事，認(rèn)為獨(dú)立董事實(shí)際上是等于為企業(yè)產(chǎn)權(quán)增加了一個(gè)主體。因?yàn)楠?dú)立董事雖然不是出資者，但其與出資者具有同樣的投票權(quán)，尤其是其具備的獨(dú)立人格和對(duì)公司投資行為的獨(dú)立判斷，所以也就成了公司的一元主體。孫永祥則認(rèn)為在獨(dú)立董事外還應(yīng)存在一個(gè)外部董事，而且認(rèn)為把這兩者區(qū)分開(kāi)來(lái)是重要的。在此，我們傾向于使用獨(dú)立董事的概念，作為獨(dú)立董事，他們應(yīng)滿(mǎn)足諸如不是公司的股東，與公司之間沒(méi)有業(yè)務(wù)的聯(lián)系，不是公司高層的親戚，也不是公司的前雇員等條件。總之，這些條件要足夠保證他們?cè)诶媾c人格上的獨(dú)立性，從而也保證了他們?cè)诎l(fā)表意見(jiàn)上的獨(dú)立性。

郭強(qiáng)還認(rèn)為企業(yè)契約的不完備性以及為解決契約的不完備性而建立的傳統(tǒng)法人治理結(jié)構(gòu)存在缺陷，是獨(dú)立董事產(chǎn)生的基本原因。契約的不完備性成了簽約各方產(chǎn)生機(jī)會(huì)主義行為的一個(gè)重要條件。因?yàn)槔硇缘慕?jīng)紀(jì)人會(huì)在履約的過(guò)程中，完全會(huì)利用自己的優(yōu)勢(shì)地位，通過(guò)侵害其他資本所有者的利益來(lái)實(shí)現(xiàn)自己利益的最大化。獨(dú)立董事產(chǎn)生的本質(zhì)作用是企業(yè)契約規(guī)則的監(jiān)護(hù)人，同時(shí)是不完全契約條件下短期合約的裁定人和邊際調(diào)整人，不完全獨(dú)立是獨(dú)立董事作用有效發(fā)揮的基本約束條件。具體而言，獨(dú)立董事的存在：第一，可在相當(dāng)?shù)某潭壬咸岣吡斯镜穆曌u(yù)，因?yàn)楠?dú)立董事通常是經(jīng)濟(jì)或者是法律等方面的權(quán)威人士，他們通常有較高的社會(huì)地位和在某一領(lǐng)域的影響力，因此決定著公司對(duì)他們的聘用，將會(huì)提高公司無(wú)形資產(chǎn)的價(jià)值。第二，正因?yàn)楠?dú)立董事的權(quán)威地位，決定著他們會(huì)對(duì)董事會(huì)決策提供重要的參考意見(jiàn)。第三，獨(dú)立董事引進(jìn)的最重要考慮是其有效的監(jiān)督作用，監(jiān)督作用是源于其在利益與人格上的獨(dú)立性。第四，獨(dú)立董事制度的作用是在董事會(huì)這個(gè)權(quán)力機(jī)構(gòu)中引進(jìn)了一個(gè)制衡系統(tǒng)。權(quán)力的相互制衡是任何制度穩(wěn)定的必要條件，也就是說(shuō)，他們應(yīng)扮演契約履行過(guò)程中

規(guī)則的監(jiān)護(hù)人的角色。

正因?yàn)槠跫s是不完備的，所以在履約的過(guò)程中就有一個(gè)對(duì)此契約的修正問(wèn)題。也正是在這樣的時(shí)刻，簽約中的某一方就有可能侵害其他簽約方的利益。獨(dú)立董事也正是在這樣的時(shí)刻，以大家共同認(rèn)可又具有權(quán)威性的中間人來(lái)幫助簽約各方達(dá)成合約或者進(jìn)行決策。同時(shí)，獨(dú)立董事的參與也可將履約過(guò)程利益相關(guān)者相互監(jiān)督的難題，變?yōu)楹灱s各方共同對(duì)獨(dú)立董事的監(jiān)督，將一個(gè)復(fù)雜的監(jiān)督問(wèn)題變得簡(jiǎn)單，這無(wú)疑帶來(lái)了監(jiān)督成本的節(jié)約。

就我國(guó)的國(guó)情而言，引入獨(dú)立董事的一個(gè)重要方面，則在于期望獨(dú)立董事在國(guó)有資產(chǎn)的保值與增值方面發(fā)揮應(yīng)有的作用，以盡可能防止國(guó)有資產(chǎn)的流失。尤其在當(dāng)前，大量的國(guó)有企業(yè)面臨著改制或現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，國(guó)有資產(chǎn)流失成了一個(gè)十分令人頭痛的問(wèn)題。此時(shí)，由獨(dú)立董事發(fā)揮其獨(dú)立的監(jiān)督作用，無(wú)疑對(duì)防止國(guó)有資產(chǎn)的流失是一件有益的事情。

獨(dú)立董事要在完善公司治理中發(fā)揮作用，受制于許多因素：第一，一個(gè)什么樣的制度與法律、乃至文化環(huán)境。不可否認(rèn)的是，受制于我國(guó)的歷史與文化傳統(tǒng)的影響，特別是我國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展的現(xiàn)階段因缺乏商品經(jīng)濟(jì)充分發(fā)育的洗禮，社會(huì)的主流文化崇尚“關(guān)系”、“面子”與“熟人”，由此就產(chǎn)生了兩個(gè)方面的問(wèn)題：一是獨(dú)立董事如何產(chǎn)生；二是獨(dú)立董事如何發(fā)揮其獨(dú)立的監(jiān)督作用。前者的存在，造成許多獨(dú)立董事的產(chǎn)生來(lái)自于朋友的介紹，或者是被聘為獨(dú)立董事的當(dāng)事人本人有很強(qiáng)的社交圈?？梢?jiàn)在這樣的一個(gè)前提下，獨(dú)立董事將如何發(fā)揮其監(jiān)督作用呢?一個(gè)可以想象到的事實(shí)是：是朋友就要給朋友面子，朋友是董事會(huì)中重要人物的朋友，也就是自己的朋友，或者董事會(huì)中重要人物本身就是自己的朋友，在這樣的環(huán)境中，期望獨(dú)立董事以其獨(dú)立的人格來(lái)發(fā)揮其監(jiān)督作用是難以辦到的，更可能出現(xiàn)的情況是，拿人錢(qián)財(cái)，替人“消災(zāi)”，獨(dú)立董事也成了事實(shí)上的內(nèi)部控制人。第二，信息的不對(duì)稱(chēng)是影響?yīng)毩⒍掳l(fā)揮作用的另一個(gè)重要因素。在假設(shè)獨(dú)立董事有著較強(qiáng)的自治力和較高的綜合素質(zhì)的情況下，信息的不對(duì)稱(chēng)同樣在兩個(gè)方面制約著獨(dú)立董事作用的正常發(fā)揮：公司的信息與獨(dú)立董事掌控的信息之間的不對(duì)稱(chēng)，即公司在此時(shí)處于代理人的地位。第三，獨(dú)立董事與其代表的股東之間的信息不對(duì)稱(chēng)，此時(shí)獨(dú)立董事處于代理人的地位，因?yàn)槠湔瓶刂^充分的信息，所以能否解決好信息的不對(duì)稱(chēng)是獨(dú)立董事發(fā)揮作用的一個(gè)重要方面。第四，由誰(shuí)來(lái)監(jiān)督獨(dú)立董事。人是需要監(jiān)督的，獨(dú)立董事當(dāng)然也不例外。

三、獨(dú)立董事的激勵(lì)與約束

因?yàn)楠?dú)立董事是人力資本的一個(gè)重要組成部分，所以關(guān)于人力資本的討論對(duì)獨(dú)立董事同樣是適用的。當(dāng)然其中也有一些特殊性問(wèn)題。

關(guān)于獨(dú)立董事的獨(dú)立性，我們可以從數(shù)學(xué)的角度來(lái)定義獨(dú)立性。設(shè)A與B是任意給出的兩個(gè)非空集合，若A與B的交集是空集，則稱(chēng)A與B相互獨(dú)立，即A集合中的變量相對(duì)于B集合中的變量，為獨(dú)立變量；同樣有B集合中的變量相對(duì)于A集合中的變量也獨(dú)立。經(jīng)驗(yàn)告訴我們，這種數(shù)學(xué)上的定義對(duì)獨(dú)立董事并不適合。因?yàn)樵谶@樣的定義下，違背了我們對(duì)人的基本假設(shè)，獨(dú)立董事此時(shí)就是“神”，不再是“人”了。提出獨(dú)立董事，主要相對(duì)于執(zhí)行董事而言，是相對(duì)的?，F(xiàn)在我們要問(wèn)的是倘若獨(dú)立董事在其所服務(wù)公司的所得是零，這與經(jīng)濟(jì)學(xué)中強(qiáng)調(diào)對(duì)人力資本的激勵(lì)要做到剩余索取權(quán)與控制權(quán)對(duì)稱(chēng)的原則就不一致，不過(guò)，這里不是說(shuō)要給予獨(dú)立董事的剩余索取權(quán)(當(dāng)然如果承認(rèn)獨(dú)立董事作為重要的人力資本，對(duì)其給予相應(yīng)的剩余索取權(quán)就是合情合理的。詹森等認(rèn)為給予外部董事較多的股權(quán)是一個(gè)好的激勵(lì)方法)，而是說(shuō)獨(dú)立董事作為稀缺資源，從事的是非程序化的復(fù)雜勞動(dòng)，越是復(fù)雜的勞動(dòng)，監(jiān)督起來(lái)越是費(fèi)力，對(duì)于這樣的勞動(dòng)沒(méi)有相應(yīng)的激勵(lì)會(huì)產(chǎn)生與代理人一樣的麻煩。有的學(xué)者提出只給獨(dú)立董事一點(diǎn)車(chē)馬費(fèi)了事，以保持其獨(dú)立性，這在理論上是解釋不通的，在實(shí)踐上也不切實(shí)際。其中的道理也很簡(jiǎn)單，因?yàn)槿魏我粋€(gè)正常的人對(duì)自己勞動(dòng)的價(jià)值都會(huì)有一個(gè)大

致的估價(jià)，當(dāng)他認(rèn)為自己的所得大大小于自己的付出時(shí)，一是走人，二是不負(fù)責(zé)任，偷懶就是其理性的選擇。我們有時(shí)存在一種理想主義，對(duì)獨(dú)立董事也有這種傾向，既要他們努力工作，又期望他們不從公司拿較多的報(bào)酬。這種想法的背后，是期望獨(dú)立董事有著高尚的道德與人格。我們不得不承認(rèn)，在任何時(shí)候，道德對(duì)人的約束是對(duì)制度的一種補(bǔ)充，對(duì)更多的人而言，制度更像“手銬”，道德更像“手套”，在需要的時(shí)候常會(huì)被扔掉。所以持有對(duì)獨(dú)立董事的理想主義態(tài)度對(duì)于我們的相關(guān)制度設(shè)計(jì)與安排是有害的。

當(dāng)我們把獨(dú)立董事的激勵(lì)與約束作為完善公司治理結(jié)構(gòu)的一個(gè)重要方面來(lái)看待時(shí)，實(shí)際上就是在考慮公司治理的相關(guān)制度的設(shè)計(jì)問(wèn)題。在網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)高速發(fā)展的今天，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)建立一個(gè)信息平臺(tái)，以此平臺(tái)將投資者、公司與獨(dú)立董事聯(lián)系起來(lái)，在該平臺(tái)上投資者可以獲得這樣的一些信息：第一，公司的各項(xiàng)重大決策的產(chǎn)生過(guò)程，以及獨(dú)立董事在此過(guò)程中所發(fā)表的意見(jiàn)。第二，獨(dú)立董事要將自己在每個(gè)時(shí)期與公司有關(guān)的活動(dòng)在網(wǎng)絡(luò)上公布。第三，獨(dú)立董事要在此平臺(tái)上進(jìn)行與投資者的交流，要回答投資者及對(duì)公司經(jīng)營(yíng)感興趣的有關(guān)人員就公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中各項(xiàng)問(wèn)題的質(zhì)詢(xún)。筆者認(rèn)為，這種交流不應(yīng)當(dāng)是事后的對(duì)公眾所提問(wèn)題的回答，更應(yīng)當(dāng)是一種在線的交流，如條件允許，在網(wǎng)上的可視交流效果則會(huì)更佳。第四，作為公司來(lái)講，必須在此平臺(tái)上公布每一個(gè)獨(dú)立董事的產(chǎn)生背景，推選與最終聘任的過(guò)程，責(zé)權(quán)利的范疇等。由以上四點(diǎn)可以明顯地看出一個(gè)內(nèi)在的假設(shè)是期望通過(guò)這樣的一個(gè)網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，一來(lái)解決信息的不對(duì)稱(chēng)，二來(lái)解決對(duì)獨(dú)立董事的監(jiān)督問(wèn)題，再者是解決獨(dú)立董事的不作為，避免“花瓶”董事的出現(xiàn)。既然獨(dú)立董事要經(jīng)常在網(wǎng)絡(luò)上回答公眾的問(wèn)題，當(dāng)其面對(duì)著更多人員的質(zhì)詢(xún)時(shí)，同時(shí)對(duì)其就是一種監(jiān)督。顯然，一個(gè)不作為的獨(dú)立董事在此時(shí)對(duì)公眾提出的問(wèn)題不能做出令人滿(mǎn)意的回答，他們的威信就會(huì)降低，飯碗就會(huì)因此而丟掉。為防止在公眾面前丟了面子因此而丟了飯碗，獨(dú)立董事在自己的工作中就會(huì)多投入精力。

對(duì)獨(dú)立董事來(lái)說(shuō)，微薄的報(bào)酬不能保證其獨(dú)立性，過(guò)多的報(bào)酬也會(huì)影響其獨(dú)立性，這個(gè)界限的確定是一個(gè)較難解決的問(wèn)題。獨(dú)立董事引入公司治理，應(yīng)是一種制度的創(chuàng)新，但若處理不當(dāng)，完全可能會(huì)產(chǎn)生有悖初衷的后果。就我國(guó)當(dāng)前的現(xiàn)實(shí)來(lái)看，獨(dú)立董事的選聘、報(bào)酬支付等無(wú)論在理論上，還是在實(shí)踐上都有諸多問(wèn)題亟待解決，其中一個(gè)重要方面是要增加獨(dú)立董事在董事會(huì)中的數(shù)量，國(guó)際經(jīng)合組織(OECD)在《1999年世界主要企業(yè)統(tǒng)計(jì)指標(biāo)的國(guó)際比較》報(bào)告中專(zhuān)門(mén)列項(xiàng)比較了董事會(huì)中獨(dú)立董事成員所占的比例，其中美國(guó)是62％，英國(guó)是34％，法國(guó)是29％；證監(jiān)會(huì)于2001年5月3013對(duì)外發(fā)布了《關(guān)于在上市公司建立獨(dú)立董事制度的指導(dǎo)意見(jiàn)》的征求意見(jiàn)稿，文件中規(guī)定在上市公司董事會(huì)成員中有1／3以上為獨(dú)立董事，其中至少包括一名會(huì)計(jì)專(zhuān)業(yè)人士。從現(xiàn)行《公司法》來(lái)看，并未有相關(guān)獨(dú)立董事的規(guī)定。比較而言，法律的約束力比行政法規(guī)的約束力要強(qiáng)得多，因此我國(guó)面臨著一個(gè)對(duì)現(xiàn)行的相關(guān)法律進(jìn)行盡快修訂的任務(wù)。當(dāng)然，我們也應(yīng)看到西方的公司治理也不是因引入獨(dú)立董事而變得完美無(wú)缺，否則就不會(huì)有安然、世通公司等一些著名跨國(guó)公司的舞弊丑聞了。所以，公司治理制度的完善是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程，需要人們不斷地探索與實(shí)踐。