第一篇：服裝運(yùn)營(yíng)模式改變后,代理商處境與出路

受諸多因素影響，專業(yè)批發(fā)市場(chǎng)當(dāng)前正感受到巨大的競(jìng)爭(zhēng)壓力，其未來發(fā)展存在多種隱憂，發(fā)展走向不明朗。作為批發(fā)市場(chǎng)當(dāng)中的主體，依托市場(chǎng)存在并獲得發(fā)展的一批代理商、經(jīng)銷商當(dāng)前的生存狀態(tài)也不容樂觀,他們的未來將向何處，值得整個(gè)業(yè)界思考。

現(xiàn)實(shí)處境：代理商群體地位逐漸被削弱

代理商群體的地位和價(jià)值目前正在逐漸被削弱，這似乎已成為當(dāng)下業(yè)界的一個(gè)共識(shí)。

這首先是因?yàn)閲?guó)內(nèi)一批服裝品牌的運(yùn)營(yíng)模式發(fā)生了改變。

服裝產(chǎn)業(yè)當(dāng)前正在發(fā)生深度變革，產(chǎn)業(yè)升級(jí)加速，整個(gè)產(chǎn)業(yè)正處于行業(yè)調(diào)整期，多種創(chuàng)新型的思維、商業(yè)模式不斷出現(xiàn)。在這場(chǎng)產(chǎn)業(yè)大升級(jí)中，許多一線服裝品牌的終端渠道建設(shè)正在發(fā)生重大變化。

市場(chǎng)上比較成熟的服裝品牌目前有兩種傾向，一是開一定比例的自營(yíng)店，一些知名品牌的自營(yíng)店的比例目前還在不斷增加。另一方面，不少品牌開始推崇單店加盟，而不再采取區(qū)域代理模式，即使選擇區(qū)域代理，品牌也開始傾向與那些具有經(jīng)銷商和零售商多重身份的、具有終端店鋪資源的零售商合作。

區(qū)域代理的空間越來越小，傳統(tǒng)經(jīng)銷商群體的地位和作用正在逐漸削弱，這一趨勢(shì)目前越來越明顯。

例如，品牌此前設(shè)有河北總代，目前則有可能被分割成為石家莊代理、邯鄲代理等更小范圍的區(qū)域代理。

一批國(guó)際品牌加入國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)帶來了全新的經(jīng)營(yíng)模式，也擠壓了國(guó)內(nèi)代理商群體的生存空間。

當(dāng)ZARA、H&M等一批國(guó)際快速時(shí)尚品牌把直營(yíng)店鋪逐漸向二線城市甚至三線城市擴(kuò)張，除了中國(guó)一批服裝品牌，處于整條產(chǎn)業(yè)鏈條上的批發(fā)市場(chǎng)、代理商、零售商的價(jià)值也都受到了巨大挑戰(zhàn)。

一位不愿意透露姓名的零售商告訴記者：一批國(guó)際快速時(shí)尚品牌，如ZARA、MANGO等目前都在中國(guó)各大城市的重要商業(yè)地段開設(shè)“巨無霸”型的直營(yíng)店鋪。即使它們?cè)诎儇浀曛虚_店，也采取“租金店模式”而非其他國(guó)內(nèi)品牌所普遍采取的“聯(lián)營(yíng)模式”。這些品牌以量取勝，整個(gè)運(yùn)營(yíng)過程中幾乎省略了所有的中間環(huán)節(jié)，對(duì)店鋪進(jìn)行最直接的管理。該模式最大的好處就是最大限度地降低運(yùn)營(yíng)成本，使產(chǎn)品在終端價(jià)格方面具有優(yōu)勢(shì)，而且能最便捷地隨時(shí)了解到終端的銷售和市場(chǎng)信息，做出快速反應(yīng)。

這種垂直的、幾乎省去了所有中間環(huán)節(jié)的、扁平化的運(yùn)營(yíng)模式對(duì)品牌的發(fā)展而言是有利的，但這種經(jīng)營(yíng)模式卻擠壓了一批代理商的生存和發(fā)展空間。例如，一位10多年前做過ONLY品牌在沿海的二、三線市場(chǎng)代理的零售商，當(dāng)時(shí)開了5、6家店鋪。但隨著時(shí)間的推移，當(dāng)ONLY把中國(guó)市場(chǎng)的消費(fèi)特點(diǎn)、消費(fèi)定位都了解地比較透徹，整體的市場(chǎng)拓展模式、品牌營(yíng)銷模式也更加成熟后，便逐漸開始收回此前曾一度大量放出去的代理權(quán)。當(dāng)代理商感覺到在此模式下發(fā)展空間有限，便開始轉(zhuǎn)做其他有更大空間的品牌代理。

此外，當(dāng)前整個(gè)社會(huì)物流產(chǎn)業(yè)、資訊系統(tǒng)空前發(fā)達(dá)，社會(huì)發(fā)展日新月異，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)高度發(fā)展，即便是地級(jí)市管轄下的小縣城，通過互聯(lián)網(wǎng)也可以瞬間獲得資訊，直接下訂單購物。這種最為直接、幾乎省略了所有中間環(huán)節(jié)的交易方式，也對(duì)代理商的生存空間造成了擠壓。

在多種挑戰(zhàn)之下，中國(guó)服裝協(xié)會(huì)秘書長(zhǎng)王茁尖銳地指出：無論是批發(fā)市場(chǎng)還是傳統(tǒng)經(jīng)銷商，都是中國(guó)服裝產(chǎn)業(yè)發(fā)展進(jìn)程中的一個(gè)階段性產(chǎn)物，他們的誕生有著特殊的歷史背景。也許他們?cè)诮窈蟊容^長(zhǎng)一段時(shí)間里還將繼續(xù)發(fā)展，但未來的未來，他們共同向何處去，這值得整個(gè)業(yè)界深思。

應(yīng)對(duì)思路

應(yīng)對(duì)思路一：成為公司一員，做區(qū)域市場(chǎng)管理者

從目前的發(fā)展態(tài)勢(shì)看，品牌區(qū)域總代理在發(fā)展到一定程度后，便開始向上游拓展，成為品牌區(qū)域分公司負(fù)責(zé)人的發(fā)展思路為許多品牌所推崇。福建等地的一批男裝和運(yùn)動(dòng)品牌在這方面走在了前面。

福建泉州某知名男裝品牌一位不愿意透露姓名的負(fù)責(zé)人向記者表示：總代理分公司化目前已經(jīng)成為很多品牌商常用的發(fā)展思路。這種模式下，可以大幅度避免品牌商和代理商在品牌推廣、銷售、利益分成等各個(gè)方面的摩擦和分歧。首先，對(duì)于品牌公司來說，總代理分公司化與公司直接開自營(yíng)店相比，可以不用面臨龐大的零售管理體系的壓力，能更加有效地對(duì)終端進(jìn)行控制和溝通，并穩(wěn)定區(qū)域市場(chǎng)，借助更廣泛的資源拓展市場(chǎng)。而且也能穩(wěn)定此前的總代理隊(duì)伍，避免一些有經(jīng)驗(yàn)、有一定區(qū)域市場(chǎng)控制和運(yùn)作能力的總代理資源被其他品牌聘走而使自身陷于被動(dòng)。

但值得注意的是，如果品牌總公司在品牌、管理、資金等各方面都還沒有達(dá)到一定高度，這么做容易對(duì)總公司形成一種拖累，難以把更多的精力放在品牌自身的提升、產(chǎn)品的研發(fā)等各個(gè)更關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。

第二，對(duì)于代理商來說，由區(qū)域代理變身分公司負(fù)責(zé)人自然也是好事情，可以減小資金壓力和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)由于有了更大的安全感和更好的個(gè)人保障，經(jīng)營(yíng)的積極性也被更好地調(diào)動(dòng)起來，從而投入更大的精力拓展區(qū)域市場(chǎng)。當(dāng)然，這種模式下也更加容易受到來自品牌商的管理和限制。

王茁對(duì)此指出：這一模式下，原先的區(qū)域總代理變身為品牌內(nèi)部區(qū)域分公司管理層，而不再是品牌外部的區(qū)域市場(chǎng)中轉(zhuǎn)站。因此這一模式目前越來越受到歡迎。

應(yīng)對(duì)思路二：變身加盟商或多品牌零售商

經(jīng)銷商群體目前的另一個(gè)發(fā)展趨勢(shì)，就是變身為品牌的加盟商或零售商。這種零售商可以是單個(gè)品牌的零售商，也可以成立品牌零售公司，成為多個(gè)品牌的零售商。

與傳統(tǒng)的批發(fā)市場(chǎng)中代理商只負(fù)責(zé)品牌的中轉(zhuǎn)，獲取中間環(huán)節(jié)的利潤(rùn)不同，變身為零售商后，這一群體擁有店鋪資源，或者在當(dāng)?shù)厣虉?chǎng)中開設(shè)店鋪，或者在商業(yè)地段開有店鋪，他們實(shí)際上擁有著一定對(duì)區(qū)域市場(chǎng)的拓展能力。正因?yàn)閾碛械赇佡Y源和區(qū)域開拓能力，使他們自身的價(jià)值得以提升。

代理商變身零售商，首先是因?yàn)槠放飘?dāng)前經(jīng)營(yíng)模式發(fā)生了深刻變化。王茁分析指出：中國(guó)服裝產(chǎn)業(yè)目前正處于一個(gè)創(chuàng)新年代和行業(yè)調(diào)整期。創(chuàng)新年代有幾個(gè)表現(xiàn)，品牌更加強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)意和開發(fā)能力，更加強(qiáng)調(diào)經(jīng)營(yíng)模式的復(fù)制和市場(chǎng)拓展能力，更加強(qiáng)調(diào)品質(zhì)、創(chuàng)新、快速反應(yīng)和社會(huì)責(zé)任四位一體，更加強(qiáng)調(diào)對(duì)于終端的控制力和渠道管理。

借助日新月異的信息技術(shù)，市場(chǎng)當(dāng)前正在發(fā)生前所未有的變化。例如，某品牌在某一個(gè)區(qū)域市場(chǎng)的某一條街道上某家店鋪的實(shí)時(shí)銷售信息和店鋪經(jīng)營(yíng)情況，借助信息平臺(tái)能在第一時(shí)間傳回到公司總部平臺(tái)上。這種的模式下，一個(gè)品牌的老板、運(yùn)營(yíng)總監(jiān)對(duì)于自身品牌在終端市場(chǎng)的情況通常都了如指掌。

隨著品牌終端運(yùn)營(yíng)模式發(fā)生改變，傳統(tǒng)的、依靠中間環(huán)節(jié)周轉(zhuǎn)提取差價(jià)獲利的經(jīng)銷商群體的發(fā)展空間受到很大擠壓，經(jīng)銷商群體的作用和位置也正在逐漸弱化。因此，一批此前依托批發(fā)市場(chǎng)相對(duì)粗放的、以量取勝的經(jīng)銷模式就需要向加盟、零售模式轉(zhuǎn)變。

一個(gè)最具有代表性的例子是：2008年5月份，紅豆男裝轉(zhuǎn)型正式啟動(dòng)，企業(yè)從過去的“生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)型”向“創(chuàng)造運(yùn)營(yíng)型”轉(zhuǎn)變。向創(chuàng)造運(yùn)營(yíng)型轉(zhuǎn)變，就意味著終端渠道建設(shè)成為非常重要的一個(gè)板塊。作為轉(zhuǎn)型的重要一步，紅豆品牌在最短時(shí)間內(nèi)，撤出此前批發(fā)市場(chǎng)中的代理商，轉(zhuǎn)而走上加盟店、專賣店道路，這些代理商也逐步變身為加盟商和零售商。目前，紅豆男裝在全國(guó)二、三線城市的專廳和專賣店一共開了400多家，而且各地主要商業(yè)街的店鋪還在陸續(xù)開設(shè)當(dāng)中。代理商變身零售商，背后還有著更為深刻的社會(huì)因素。

隨著中國(guó)社會(huì)農(nóng)村城鎮(zhèn)化進(jìn)程的加速，許多中小型城市快速成長(zhǎng)起來，這些中小城市開始逐漸具備大城市所具有的商業(yè)氛圍和商業(yè)功能。此前，位于這些中小型城市的品牌代理商，可能都是該省省會(huì)城市總代的下線或者下下線，如今，他們已經(jīng)逐漸由此前的批發(fā)商變身為零售商。

零售商在未來還有更大的發(fā)展空間，他們將成為整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈條中非常重要的一環(huán)。

福建某男裝品牌的一位負(fù)責(zé)人對(duì)此指出：未來的市場(chǎng)中將會(huì)出現(xiàn)兩大陣營(yíng)，一個(gè)是品牌商，另一個(gè)就是零售商。一個(gè)零售商手里掌握的資源越多，在某一個(gè)區(qū)域擁有的資源就越多，而且這些資源是別人無法替代的，無論是與商場(chǎng)還是與品牌談判時(shí)，談判力和話語權(quán)就越強(qiáng)，而且在合作中也將獲得更多利益。這也就是我們通常只認(rèn)為“店大欺客”，但其實(shí)“客大也可以欺店?！?/p>

應(yīng)對(duì)思路三：變身品牌托管者成立托管公司

由代理商轉(zhuǎn)型做品牌托管，這也是目前許多代理商認(rèn)可的比較好的一個(gè)發(fā)展方向。

相對(duì)于代理商，變身托管者后，托管人自身的價(jià)值感更大，發(fā)展的空間也更大。但是，托管者自身對(duì)于品牌承擔(dān)的責(zé)任也就更大。通常，托管者需要負(fù)責(zé)品牌在該區(qū)域整體市場(chǎng)的推廣和品牌營(yíng)運(yùn)，這其中包括終端店鋪的管理、市場(chǎng)的拓展、區(qū)域人員的招聘、培訓(xùn)和管理等。在日常的業(yè)務(wù)之外，托管者需要承擔(dān)更多的管理職能。實(shí)際上，托管者就成為品牌在該區(qū)域市場(chǎng)的實(shí)際運(yùn)營(yíng)者。目前托管著三個(gè)韓國(guó)品牌———ANSICH（安吉可）、BUCKAROO和ANDEW，負(fù)責(zé)這三個(gè)品牌在北京及浙江地區(qū)整體運(yùn)營(yíng)的北京俊思伊卓品牌管理有限公司總經(jīng)理黃朝暉對(duì)此指出：代理模式下，代理商的經(jīng)營(yíng)壓力比較大，因?yàn)榇砩谈嗟匦枰紤]投入比，發(fā)展的空間受到很多局限。如果實(shí)行品牌托管，托管者的壓力相對(duì)要小一些。這種模式下，托管者更多地需要從品牌在某一區(qū)域整體發(fā)展的角度去考慮問題，進(jìn)行市場(chǎng)和品牌的綜合運(yùn)營(yíng)和管理，這就給托管者帶來了更大的發(fā)揮空間和更大的價(jià)值感。

事實(shí)上，目前國(guó)內(nèi)很多商場(chǎng)比較歡迎托管模式，其原因是多方面的。首先，代理模式下，代理商在資金方面會(huì)受到一定的限制。當(dāng)一個(gè)代理商做大以后，有可能會(huì)開到10家店?，F(xiàn)在的品牌都采取訂貨制，訂貨時(shí)間比較集中，產(chǎn)品的銷售周期又比較長(zhǎng)。所以到了訂貨的時(shí)候，10家店的訂貨款對(duì)于代理商而言是一筆非常龐大的數(shù)字，而且這批資金并不能在短期內(nèi)回流。

第二，代理模式下，品牌的貨品也會(huì)受到一定的限制。因?yàn)榇砩虒?shí)行訂貨制，需要拿錢買貨。而代理商所訂貨品大都是商戶個(gè)人認(rèn)為的暢銷貨品，通常不會(huì)訂購品牌的整盤貨，無法充分展示品牌風(fēng)格。

所以，從這兩方面看，目前商場(chǎng)更歡迎廠家直營(yíng)或者托管模式的品牌進(jìn)駐。但如果是廠家直營(yíng)，對(duì)于品牌來說運(yùn)營(yíng)成本又比較高。所以，一些品牌當(dāng)前也開始傾向于采用托管模式來解決問題。而對(duì)于代理商來說，變身托管者、成立托管公司，創(chuàng)業(yè)的價(jià)值感也更強(qiáng)。所以，該模式也更受許多代理商推崇。

然而，以上這樣的出路，主要還是針對(duì)比較大的、有一定實(shí)力的代理商而言，對(duì)于大多數(shù)的中小型代理商來說，他們未來的命運(yùn)如何，被淘汰還是繼續(xù)生存，這還得看批發(fā)市場(chǎng)未來的命運(yùn)走向。

第二篇：服裝代理商公司化運(yùn)作模式探尋

服裝代理商天生做不大？

——訪中研國(guó)際品牌咨詢公司顧問部部長(zhǎng)鄒郁女士

許多服裝代理商都有過這樣的經(jīng)歷，當(dāng)他們的規(guī)模較小時(shí)，日子過得很滋潤(rùn)，但隨著實(shí)力的增強(qiáng)和規(guī)模的擴(kuò)大，日子反而變得緊巴巴了。很多代理商不明白這其中的原由，認(rèn)為代理商之間只有規(guī)模與形式之別，沒有本質(zhì)之分，有的甚至得出“服裝代理商天生做不大”的結(jié)論。但事實(shí)果真如此嗎？為了探究其中的答案，記者日前采訪了中研國(guó)際品牌咨詢公司顧問部部長(zhǎng)鄒郁女士，她就“代理商公司化運(yùn)作”理念進(jìn)行的詮釋，或許會(huì)對(duì)大多數(shù)服裝代理加盟商有所啟發(fā)。

“瓶頸”從何而來？

記者：目前很多代理商是從個(gè)體戶發(fā)展起來的，相對(duì)品牌商而言，大部分都沒有完善的公司組織架構(gòu)和管理制度，這對(duì)于代理商的發(fā)展是否會(huì)有影響?

鄒郁：代理商在初創(chuàng)階段時(shí)，老板往往既是總經(jīng)理，又是業(yè)務(wù)員、采購員、出納、會(huì)計(jì)，大事小事都要親自去做，這樣的代理商只需要一個(gè)門面，再加上夫妻兩人就可開張。

但隨著規(guī)模的擴(kuò)大，代理商從一家店拓展到多家店，從經(jīng)營(yíng)一個(gè)品牌到經(jīng)營(yíng)多個(gè)品牌，這時(shí)老板開始請(qǐng)人來干，就會(huì)有庫管、財(cái)務(wù)、出納、業(yè)務(wù)員。但問題是，這種簡(jiǎn)單的組織，在各個(gè)環(huán)節(jié)上無法得到系統(tǒng)銜接，人員無法按部就班地按系統(tǒng)流程來完成工作任務(wù)，從而造成了各種各樣的問題，如人員設(shè)置失誤、職能沖突、團(tuán)隊(duì)無法溝通協(xié)作等。

記者：這幾年，許多代理商在區(qū)域市場(chǎng)上，無論資金實(shí)力，還是本地資源都十分過硬，加盟店也越開越多，但他們卻總覺得生意一天不如一天，這是為什么？

鄒郁：大部分代理商一心只想賺錢，并以為代理的品牌越多，加盟店越多，賺錢的機(jī)會(huì)就越多。但實(shí)際上，很多代理商選擇代理品牌、開加盟店的過程和結(jié)果，往往是“一塌糊涂”，原因就在代理商管理能力偏弱，生意做大了反而容易失控。所以，當(dāng)代理商找準(zhǔn)了一個(gè)好品牌，但一下子卻開了十個(gè)甚至二十個(gè)店的時(shí)候，就會(huì)發(fā)覺其利潤(rùn)還不如開5個(gè)店賺的多，其中的根源就在于資金全被壓在存貨和店面的成本上了。

“管理”必須跟得上規(guī)模

記者：的確，我們也發(fā)現(xiàn)，很多代理商規(guī)模小的時(shí)候運(yùn)作得很好，但規(guī)模一大反而有些混亂了?？蓡栴}是，怎么解決這個(gè)瓶頸呢？

鄒郁：我認(rèn)為束縛企業(yè)發(fā)展的瓶頸主要是在管理。就是說，代理商不能根據(jù)自己的規(guī)模去調(diào)整管理。規(guī)模小的時(shí)候，自己承擔(dān)著采購、保管、會(huì)計(jì)、業(yè)務(wù)員等多重角色，但規(guī)模大時(shí),再這樣定位，就無法滿足發(fā)展的需要了。所以，規(guī)模不斷擴(kuò)大的代理商此時(shí)應(yīng)盡快解決的問題是管理的升級(jí)和角色的轉(zhuǎn)換。其實(shí)許多代理商已經(jīng)完全到了必須進(jìn)行公司化運(yùn)作的階段,完全有必要根據(jù)需要設(shè)立相關(guān)部門來運(yùn)作。許多經(jīng)銷商不愿設(shè)立相關(guān)管理部門是因?yàn)橐庾R(shí)沒有轉(zhuǎn)變，擔(dān)心增加人力成本，可他們卻不知，管理的混亂已經(jīng)吞噬了很多利潤(rùn)、喪失了很多機(jī)會(huì)。

記者：可是，代理商的轉(zhuǎn)型也不能僅憑著自己以前的經(jīng)驗(yàn)來經(jīng)營(yíng)。

鄒郁：你說得很對(duì)。一般來說，代理加盟商的經(jīng)驗(yàn)大部分是開一個(gè)店、運(yùn)作一個(gè)品牌的經(jīng)驗(yàn)，這些經(jīng)驗(yàn)是代理加盟商在采購、賣貨、店面服務(wù)等方面的經(jīng)驗(yàn)。然而，代理商如果要做大，就必須有管理方面的經(jīng)驗(yàn)。運(yùn)作規(guī)模大的代理業(yè)務(wù)、操作多個(gè)品牌，必需建立起一套完整的終端營(yíng)銷管理系統(tǒng)，這套系統(tǒng)包括：人員分級(jí)管理制度、公司組織流程、市場(chǎng)營(yíng)銷規(guī)劃等。做大市場(chǎng)得先轉(zhuǎn)換“角色”

記者：市場(chǎng)中大部分代理商希望能夠發(fā)展壯大，不想只被淪為品牌企業(yè)的“二道販”，他們有一種實(shí)現(xiàn)自身事業(yè)，做企業(yè)家的夢(mèng)想。那么，代理商在轉(zhuǎn)型的過程中，需要做什么樣的角色轉(zhuǎn)換？

鄒郁：我一直認(rèn)為，“有多大的老板，就有多大的生意?！?許多代理商做不大，主要是因?yàn)樗麄冞€不是“管理者”。所以說，代理商要轉(zhuǎn)型、要做大，必須轉(zhuǎn)變自身的角色，必須從個(gè)體戶的運(yùn)作方式轉(zhuǎn)變?yōu)楣净倪\(yùn)作方式，要轉(zhuǎn)變只是品牌企業(yè)產(chǎn)品“搬運(yùn)工”的觀念。代理商借本地市場(chǎng)的資源優(yōu)勢(shì)，同樣能像品牌企業(yè)一樣，創(chuàng)造出“金字招牌”，成為行業(yè)中的樣板企業(yè)。經(jīng)營(yíng)規(guī)模擴(kuò)大后，代理商的組織結(jié)構(gòu)會(huì)開始發(fā)生變化，一方面要通過設(shè)立相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)，設(shè)立運(yùn)作流程，建立完善的公司制度，另一方面要招聘和培養(yǎng)更多的人才，對(duì)專業(yè)人員實(shí)行分工負(fù)責(zé)。另外，要建立完善的公司制度，這樣管理起來就輕松得多。

記者：那么，代理商在實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型并實(shí)施公司化運(yùn)作的過程中，需要具備在什么條件呢？

鄒郁：的確，如你所說，并不是所有代理商都可以實(shí)現(xiàn)這個(gè)轉(zhuǎn)型的，只有已經(jīng)度過了生存期，處于發(fā)展期的代理商才能邁過這個(gè)升級(jí)門檻。我認(rèn)為這主要取決于幾個(gè)方面，一是代理商要有持續(xù)發(fā)展、做事業(yè)這樣的愿望；二是自身的原始資金積累結(jié)束，市場(chǎng)基礎(chǔ)建設(shè)已經(jīng)完成，具備了一定的經(jīng)營(yíng)實(shí)力，同時(shí)具備了穩(wěn)定的下游渠道成員；三是代理商的管理者必須在經(jīng)營(yíng)管理上有一種積極的學(xué)習(xí)心態(tài)。

需要說明的是，代理商在規(guī)模較小的時(shí)候，市場(chǎng)決策比較簡(jiǎn)單，但在實(shí)施公司化運(yùn)作后，決策需要經(jīng)過調(diào)研、考察、論證、執(zhí)行的復(fù)雜過程，不是“陣地一聲高呼，就能招來百萬革命隊(duì)伍”。所以代理商在實(shí)施公司化運(yùn)作的過程中不要嫌麻煩。比如說，代理商的招商會(huì)企劃，很多代理商花大力氣請(qǐng)來二三百個(gè)加盟商，但會(huì)后能簽約的卻寥寥無幾。我們?yōu)榇砩套稣猩唐髣?，一般要?jīng)過調(diào)查研究、招商策劃、人員培訓(xùn)等多個(gè)程序。今年中研公司為杭州成長(zhǎng)新天地策劃的招商會(huì)，雖然只請(qǐng)了不到一百名加盟商，但卻與39個(gè)加盟商簽了協(xié)議。

記者：您認(rèn)為在未來的市場(chǎng)發(fā)展中，代理加盟商將會(huì)面臨什么樣的競(jìng)爭(zhēng)格局？

鄒郁：我認(rèn)為，未來的服裝市場(chǎng)將會(huì)是兩大陣營(yíng)，一是服裝品牌陣營(yíng)，一是代理加盟商陣營(yíng)。為什么這么說呢？我覺得，隨著自由貿(mào)易的發(fā)展，國(guó)外品牌正逐步蔓延進(jìn)中國(guó)市場(chǎng)，市場(chǎng)上已經(jīng)出現(xiàn)了不少頗具規(guī)模的國(guó)際品牌代理商，在未來二、三年，國(guó)際品牌必將蜂擁而至，這將對(duì)中國(guó)服裝業(yè)代理帶來巨大沖擊。因?yàn)?，?guó)際品牌的進(jìn)入，使其在選擇合作對(duì)象時(shí)一定選擇具有經(jīng)營(yíng)實(shí)力的、規(guī)范化運(yùn)作的渠道代理商。代理商如果有企業(yè)規(guī)范化的運(yùn)作，必將在那時(shí)搶占市場(chǎng)先機(jī)，在國(guó)際品牌的合作中占據(jù)話語權(quán)。所以，代理商要有可持續(xù)發(fā)展的能力，要抓住市場(chǎng)變革的機(jī)遇奮力直追，盡早完成做大做強(qiáng)的使命。

第三篇：【耐克與阿迪達(dá)斯運(yùn)營(yíng)模式比較】

【耐克與阿迪達(dá)斯運(yùn)營(yíng)模式比較】

作為享譽(yù)世界的美國(guó)的耐克和德國(guó)的阿迪達(dá)斯兩大體育品牌，他們之所以能夠在全球體育范圍內(nèi)引領(lǐng)潮流，獨(dú)樹一幟，這和他們獨(dú)到的經(jīng)營(yíng)理念、運(yùn)營(yíng)模式是分不開的。企業(yè)名稱 耐克 阿迪達(dá)斯

企業(yè)簡(jiǎn)介

首創(chuàng)于1972年的美國(guó)俄勒岡，創(chuàng)始人是比爾·鮑爾曼和菲爾·奈特，起初叫“藍(lán)帶體育用品公司”，旗下品牌包括耐克、Air Jordan、耐克Golf、Team Starter等。年銷售額達(dá)241.28億美元（2012年），其產(chǎn)品注重追求個(gè)性化潮流化。首創(chuàng)于1920年的德國(guó)紐倫堡，創(chuàng)始人是阿道夫·達(dá)斯勒，在1949年8月18日以adidas AG名字登記。阿迪達(dá)斯分為三個(gè)系列，分別為：運(yùn)動(dòng)表現(xiàn)系列（三條紋標(biāo)志）、運(yùn)動(dòng)傳統(tǒng)系列（三葉草標(biāo)志）、運(yùn)動(dòng)時(shí)尚系列（球狀內(nèi)含三條紋標(biāo)志）。年銷售額達(dá)191.4億美元（2012年），其產(chǎn)品注重適用性和實(shí)用性。

品牌標(biāo)志

標(biāo)志含義：耐克商標(biāo)象征著希臘勝利女神翅膀的羽毛，代表著速度，同時(shí)也代表著動(dòng)感和輕柔。圖案是個(gè)小鉤子，造型簡(jiǎn)潔有力，急如閃電，一看就讓人想到使用耐克體育用品后所產(chǎn)生的速度和爆發(fā)力。

標(biāo)志含義：阿迪達(dá)斯三條紋標(biāo)志是由阿迪達(dá)斯的創(chuàng)辦人阿迪·達(dá)斯勒設(shè)計(jì)的，三條紋的阿迪達(dá)斯標(biāo)志代表山區(qū)，指出實(shí)現(xiàn)挑戰(zhàn)、成就未來和不斷達(dá)成目標(biāo)的愿望。

企業(yè)文化

理念：永不停息。目標(biāo)：塑造企業(yè)和產(chǎn)品完美和充滿活力的形象?？谔?hào)：Just do it.體現(xiàn)了耐克企業(yè)文化中注重個(gè)性化的特點(diǎn)，不管是工作，生活，運(yùn)動(dòng)，想到就做?！绑w育、表演、灑脫自由的運(yùn)動(dòng)員精神”是耐克追求的個(gè)性化的公司文化。愿景：我們的運(yùn)動(dòng)激情讓世界變得更和平；口號(hào)：Impossible is nothing.沒有不可能；adidas is all in.全傾全力等使命：成為領(lǐng)導(dǎo)世界的運(yùn)動(dòng)品牌；品牌核心價(jià)值：誠實(shí)可信、負(fù)責(zé)守信、鼓舞人心；發(fā)展創(chuàng)新、誠摯坦率、富有經(jīng)驗(yàn)。大中華區(qū)原則：Lead（積極主動(dòng)）、Tell the Truth（真實(shí)坦誠）、Be Accountable（承擔(dān)責(zé)任）、Simplify（簡(jiǎn)潔明了）、Work Together（齊心協(xié)力）、Have Fun（享受快樂）。

市場(chǎng)定位

Nike的主要消費(fèi)者群體定位在于年輕、有購買力、喜歡運(yùn)動(dòng)、熱愛時(shí)尚、追求休閑的人群等。這一群體擁有運(yùn)動(dòng)的活力，追求時(shí)尚的心理以及消費(fèi)潛力和消費(fèi)實(shí)力，將這一部分人定位為市場(chǎng)消費(fèi)的主體能最大限度的獲得市場(chǎng)份額與收益。Adidas品牌包括不同的系列，給予每個(gè)系列以自己的標(biāo)志，分別定位不同人群。由于不同系列產(chǎn)品均代表不同運(yùn)動(dòng)風(fēng)格，產(chǎn)品十分深刻地迎合了現(xiàn)今運(yùn)動(dòng)愛好者的消費(fèi)心理，為阿迪達(dá)斯品牌信仰者提供了更廣闊了選購空間。

銷售生產(chǎn)模式

自建物流+研發(fā)代工+代理商、輕資產(chǎn)運(yùn)作 物流外包+代工研發(fā)+代理商、輕資產(chǎn)運(yùn)作

供應(yīng)鏈策略

耐克將全球劃分為四大區(qū)域（美國(guó)區(qū)、歐洲中東和非洲區(qū)、亞太區(qū)和美洲區(qū)），以兩個(gè)最小化（最小化成本和最小化庫存風(fēng)險(xiǎn)）、四個(gè)準(zhǔn)確（準(zhǔn)確的數(shù)量、準(zhǔn)確的產(chǎn)品、準(zhǔn)確的時(shí)間和準(zhǔn)確的地點(diǎn)）為供應(yīng)鏈戰(zhàn)略目標(biāo)，從產(chǎn)品計(jì)劃到外包與制造再到產(chǎn)品入庫、分銷與出庫共16個(gè)月為供應(yīng)鏈時(shí)間表，實(shí)施單一實(shí)例的供應(yīng)鏈信息化戰(zhàn)略和SAP全球采購訂單項(xiàng)目。經(jīng)歷30多年的開發(fā)，耐克已經(jīng)建立起自己強(qiáng)大的虛擬供應(yīng)鏈，并逐步完善自身的供應(yīng)鏈系統(tǒng)。

阿迪達(dá)斯注重產(chǎn)品的研發(fā)與設(shè)計(jì)，所以更加傾向于將物流業(yè)務(wù)外包給第三方物流企業(yè)，以節(jié)省成本，提高物流服務(wù)質(zhì)量。在全球范圍內(nèi)實(shí)行增加生產(chǎn)網(wǎng)點(diǎn)和與代工企業(yè)研發(fā)保持互動(dòng)的保障供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，在電子交易方面實(shí)施“三大支柱戰(zhàn)略”，注重供應(yīng)鏈信息資源的整合，將電子商務(wù)和網(wǎng)上營(yíng)銷作為其發(fā)展特色，在產(chǎn)品生產(chǎn)和供應(yīng)鏈管理上趨向成熟。

營(yíng)銷策略

耐克在營(yíng)銷中的創(chuàng)新在于傳播，它采用青少年崇拜的偶像如邁克·喬丹等進(jìn)行傳播，還利用電子游戲設(shè)計(jì)耐克的專用游戲。耐克偏重于贊助運(yùn)動(dòng)員個(gè)人，寄希望于運(yùn)動(dòng)員的成功和賽場(chǎng)內(nèi)外的楷模表現(xiàn)。由以產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)為核心轉(zhuǎn)向品牌經(jīng)營(yíng)為核心。在銷售渠道方面，耐克重視分銷，并對(duì)分銷商實(shí)行統(tǒng)一管理。在全球，阿迪達(dá)斯的營(yíng)銷策略主要采取的是與世界級(jí)的體育賽事緊密聯(lián)系的策略，以及與金牌項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和金牌運(yùn)動(dòng)員簽訂代言協(xié)議，進(jìn)行品牌的相互拉動(dòng)的策略。阿迪達(dá)斯注重品牌縱深細(xì)分（三大系列）和渠道擴(kuò)張。

客戶管理策略

耐克在與經(jīng)銷商的合作中，對(duì)其要求相對(duì)苛刻；在對(duì)待具有不同價(jià)值的客戶時(shí)，耐克更關(guān)注20/80原則，為數(shù)不多的大客戶可以得到為他們定制的市場(chǎng)推廣活動(dòng)和相對(duì)更好的財(cái)務(wù)及相關(guān)服務(wù)的支持，但是彼此關(guān)系相對(duì)分散。

阿迪達(dá)斯的經(jīng)銷商數(shù)量相對(duì)更多，對(duì)其管理更加合理；在對(duì)待大客戶的戰(zhàn)略管理也越來越被重視，成立“億元俱樂部”，每年兩次的管理人員面對(duì)面交流，形成戰(zhàn)略聯(lián)盟。

競(jìng)爭(zhēng)策略

（1）保持在本土市場(chǎng)（美國(guó)）的競(jìng)爭(zhēng)力；（2）專用性的競(jìng)爭(zhēng)手段（專利、品牌和人力資本）；（3）路線與時(shí)俱進(jìn)，避免平庸，保持創(chuàng)新；（4）制造外包（1）產(chǎn)品實(shí)施本土化，做到“入鄉(xiāng)隨俗”；（2）鞏固質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì)，完善產(chǎn)品系列；（3）發(fā)揮專利優(yōu)勢(shì)，將更多的個(gè)性化元素引入其未來的產(chǎn)品設(shè)計(jì)以促進(jìn)產(chǎn)品的本土化；（4）借鑒耐克公司的訂貨與分銷策略，加強(qiáng)電子商務(wù)領(lǐng)域的發(fā)展

第四篇：國(guó)內(nèi)服裝企業(yè)SPA模式的運(yùn)營(yíng)策略

基金項(xiàng)目：廣西哲學(xué)社會(huì)科學(xué)“十一五”規(guī)劃課題《再現(xiàn)“黃金水道”視角下的西江產(chǎn)

業(yè)帶構(gòu)建研究》（06FJL008）

國(guó)內(nèi)服裝企業(yè)SPA模式的運(yùn)營(yíng)策略

SPA model of operating strategy about domestic garment enterprises

江維國(guó)

（賀州學(xué)院，廣西 賀州542800）

摘要： SPA模式被認(rèn)為是后IT時(shí)代最成功的服裝運(yùn)營(yíng)模式，這種模式成功打造了以西班牙ZARA、瑞典的H&M、日本的優(yōu)衣庫為代表的系列品牌。近年來國(guó)內(nèi)也有不少服裝企業(yè)在不斷探索并改造著SPA模式，但尚未形成規(guī)模。文章正是在探討SPA模式及其特點(diǎn)的基礎(chǔ)上，反思國(guó)內(nèi)服裝企業(yè)傳統(tǒng)運(yùn)營(yíng)模式的缺陷，提出我國(guó)服裝企業(yè)SPA模式的運(yùn)營(yíng)策略。

Abstract: SPA model is considered the most successful clothing business model in post-IT era, this model successfully created the Spanish ZARA, Sweden's H&M, UNIQLO in Japan.Many domestic garment enterprises continue to explore and transform the SPA model in recent years.but not on scale.Article just is based on discussing SPA models and features.Rethinking the defects of the traditional domestic garment enterprises operating model.And then proposed SPA model of operating strategy about domestic garment enterprises.關(guān)鍵詞：SPA模式，服裝企業(yè)，運(yùn)營(yíng)策略

Keywords: SPA model, garment enterprises, operating strategy

一，SPA模式及其特點(diǎn)

SPA即英文Speciany Store Retailer of Private Label Apparel的縮寫，譯為自有品牌服裝專業(yè)零售商，最早是由美國(guó)著名服裝零售業(yè)巨頭GAP服裝公司創(chuàng)立的，這種模式是當(dāng)前服裝品牌通過將生產(chǎn)與零售直接對(duì)接，使產(chǎn)品直接面對(duì)顧客，節(jié)約時(shí)間與成本，把握商機(jī)與確

【1】保利潤(rùn)的最有效途徑。以西班牙ZARA、瑞典的H&M、日本的優(yōu)衣庫為等為代表品牌，憑

借緊跟或引導(dǎo)市場(chǎng)潮流的款式、大眾化的價(jià)格和快速反應(yīng)的營(yíng)銷策略，發(fā)展迅猛。它們的成功對(duì)SPA模式的廣泛的適應(yīng)性和獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)性進(jìn)行了最好的詮釋。近年來，國(guó)內(nèi)也有不少服裝企業(yè)在對(duì)SPA模式進(jìn)行著本土化的創(chuàng)新演譯，處于領(lǐng)先地位的要數(shù)福建的諾奇和江蘇的海瀾之家等。

整體而言，服裝企業(yè)的SPA模式特點(diǎn)主要集中在五個(gè)方面。一是擁有超強(qiáng)的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，創(chuàng)建和保持品牌系列化款式開發(fā)的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)；二是壓縮生產(chǎn)周期，以生產(chǎn)的生死時(shí)速節(jié)約時(shí)間成本；三是高效物流，創(chuàng)造更強(qiáng)的空間效用；四是加強(qiáng)貨品管理，以大眾化的價(jià)格拓展銷售面的同時(shí)，總部力圖近乎零庫存運(yùn)作，以較小的失銷成本來減少庫存損益；五是零級(jí)渠道的模式，使得以顧客為導(dǎo)向的策略順利實(shí)現(xiàn)，這也是前面四點(diǎn)得以順利實(shí)施的關(guān)鍵所在。其實(shí)，從本質(zhì)上分析上述五點(diǎn)不難發(fā)現(xiàn)SPA模式的核心特點(diǎn)就是來自于其SCM（供應(yīng)鏈管理）的高效率，而這種高效率就是建立在零渠道的模式上。SPA模式企業(yè)往往從生產(chǎn)到零售全部一手掌控，中間沒有分銷商，通過自營(yíng)店鋪的方式操作市場(chǎng)，以此提高商流、物流的運(yùn)轉(zhuǎn)速度降低流通費(fèi)用，并對(duì)信息流及時(shí)快速反映，在壓縮經(jīng)營(yíng)成本，減少各環(huán)節(jié)損益的前提下，創(chuàng)造一定程度的規(guī)模效益。

服裝企業(yè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)包涵的內(nèi)容相當(dāng)廣泛，從零售終端訂單下達(dá)，經(jīng)歷了訂單合并、計(jì)劃排產(chǎn)、原料購買、生產(chǎn)、出廠、各層級(jí)網(wǎng)絡(luò)分銷、儲(chǔ)運(yùn)、門店上架、服務(wù)等諸多環(huán)節(jié)。這些過程的運(yùn)營(yíng)管理，最終體現(xiàn)為供應(yīng)鏈反映周期（各環(huán)節(jié)所需時(shí)間的疊加）和服務(wù)成本，【2】這兩者是供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)的重要KPI，是供應(yīng)鏈效率的重要衡量指標(biāo)。SPA模式的精髓之一就

是對(duì)供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行高度的整合，以零渠道為基礎(chǔ)，以自營(yíng)店鋪為橋梁，以消費(fèi)者為中心，利用社會(huì)分工細(xì)化和專業(yè)化的趨勢(shì)，按照合理的分工與協(xié)作原則，把庫存

成本、運(yùn)輸成本、運(yùn)營(yíng)成本及其損益控制在比較理想的范圍內(nèi)，從而提高了整個(gè)供應(yīng)鏈效率。當(dāng)然，這也不難看出，SPA模式對(duì)企業(yè)管理水平和整體協(xié)戰(zhàn)能力提出了較高的要求。

我國(guó)服裝企業(yè)在面對(duì)成本和價(jià)格同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈、經(jīng)營(yíng)支出不斷增加、銷售額卻

停滯不前、利潤(rùn)下滑嚴(yán)重的普遍局面下，應(yīng)該客觀全面剖析SPA模式的精髓，有條件和有意愿的企業(yè)應(yīng)該果斷采用新的經(jīng)營(yíng)方式，以經(jīng)營(yíng)模式差異化和領(lǐng)先的策略，實(shí)現(xiàn)發(fā)展瓶頸的突破，為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展拓展新空間。

二，我國(guó)服裝企業(yè)的類型及傳統(tǒng)運(yùn)營(yíng)模式

目前國(guó)內(nèi)服裝企業(yè)從業(yè)務(wù)角度劃分主要有以下類型。1，品牌型服裝企業(yè)。它們擁有企

業(yè)自有品牌，大多有自己的一類或多類生產(chǎn)流水線，有較強(qiáng)的設(shè)計(jì)開發(fā)和銷售管理團(tuán)隊(duì)，組織構(gòu)架較完善，其運(yùn)營(yíng)模式主要有：自營(yíng)店模式、與零售商合作的店中店或?qū)９衲Ｊ?、招募加盟商特許店模式、代理商模式以及混合模式等五種。它們的業(yè)務(wù)流程主要是：市場(chǎng)調(diào)查→設(shè)計(jì)開發(fā)→生產(chǎn)加工→分銷→終端銷售→服務(wù)等?？陀^講，這幾種模式曾經(jīng)成功締造了國(guó)內(nèi)不少知名品牌，但隨著模式廣泛運(yùn)用和模仿，其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在逐漸喪失。2，服裝外貿(mào)公司。此類公司一般沒有自己的加工廠，沒有自有品牌，有一定的設(shè)計(jì)能力，但銷售管理團(tuán)隊(duì)比較薄弱，而且，此類公司所接的外貿(mào)訂單品類很多，需要不同類型的加工廠來支持，其運(yùn)營(yíng)模式基本是：接外貿(mào)訂單→打樣→外發(fā)加工→成品→收款→跟進(jìn)服務(wù)。3，加工型企業(yè)。加工型企業(yè)一般擁有自己的工廠但沒有自己的品牌，其設(shè)計(jì)和銷售管理能力都比較差，其運(yùn)營(yíng)模式與服裝外貿(mào)公司相差不多，就少了個(gè)外發(fā)加工的環(huán)節(jié)。4，中小生產(chǎn)型企業(yè)。之所以稱之為中小生產(chǎn)型企業(yè)，一是此類公司生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)規(guī)模都不大，但有自己的中小型加工廠；二是因其核心業(yè)務(wù)是圍繞生產(chǎn)運(yùn)轉(zhuǎn)的。此類品牌影響力一般較弱，產(chǎn)品系列化程度不高，有一定的設(shè)計(jì)和仿版創(chuàng)新能力，有簡(jiǎn)單的銷售管理團(tuán)隊(duì)，它們通常是批發(fā)市場(chǎng)活躍的主角，此類公司的特點(diǎn)是對(duì)市場(chǎng)信息的靈敏度較高，生產(chǎn)反應(yīng)速度非?？?，但品質(zhì)欠缺，品牌意識(shí)不強(qiáng)，其運(yùn)營(yíng)模式相對(duì)粗放。

服裝外貿(mào)公司和加工型企業(yè)因其自身業(yè)務(wù)單一特性導(dǎo)致國(guó)內(nèi)市場(chǎng)要素欠缺太多，即使轉(zhuǎn)

型運(yùn)作國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，前期也不適合SPA模式。而品牌型服裝企業(yè)和中小生產(chǎn)型企業(yè)本質(zhì)是都是在品牌運(yùn)作，是具備SPA模式的基本潛質(zhì)的，以下策略分析中的服裝企業(yè)均指這兩者。

三，我國(guó)服裝企業(yè)的SPA模式策略

我國(guó)是世界上最大的服裝生產(chǎn)和消費(fèi)國(guó)，服裝業(yè)也是我國(guó)的傳統(tǒng)支柱型產(chǎn)業(yè)之一。但我國(guó)的服裝產(chǎn)業(yè)整體發(fā)展很不平衡，其生產(chǎn)能力相對(duì)較強(qiáng)，設(shè)計(jì)創(chuàng)新能力和營(yíng)銷管理能力相對(duì)較弱，因而國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力也不強(qiáng)。近此年來，境外品牌通過技術(shù)合作、管理支持、并購等手段與中國(guó)企業(yè)進(jìn)行合作，逐步對(duì)中國(guó)服飾市場(chǎng)的進(jìn)行滲透，這對(duì)我國(guó)服裝企業(yè)帶來了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。面對(duì)全新的SPA運(yùn)營(yíng)模式，我國(guó)服裝企業(yè)應(yīng)該客觀分析內(nèi)外環(huán)境，深入研究其精髓，嘗試本地化演練和創(chuàng)新，進(jìn)行有效的移植。

（一）創(chuàng)新的零渠道

目前國(guó)內(nèi)服裝企業(yè)除了自營(yíng)店模式外，都至少有一級(jí)以上的流通渠道，從產(chǎn)品的開發(fā)設(shè)

計(jì)、生產(chǎn)、一級(jí)代理、二級(jí)代理、零售加盟商等，眾多的流通環(huán)節(jié)導(dǎo)致商品流通成本層層推高、終端價(jià)格失去競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，尤其是總部與零售終端無法及時(shí)進(jìn)行信息互動(dòng)，導(dǎo)致對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)速度緩慢，加上跨季度期貨傳統(tǒng)模式，使得商品前導(dǎo)期過長(zhǎng)，最難以協(xié)調(diào)的是因企業(yè)和中間商之間存在著各自的經(jīng)濟(jì)利益和相互依賴性而導(dǎo)致渠道沖突的根源性矛盾。SPA模式的精髓之一就是零渠道，它剔除一切中間環(huán)節(jié)，直接面對(duì)消費(fèi)者，超低庫存甚至零庫存的運(yùn)作，這只有在零渠道的基礎(chǔ)才能實(shí)現(xiàn)。國(guó)內(nèi)服裝企業(yè)可以采用以下兩種方式來實(shí)現(xiàn)零渠道運(yùn)作。

1.放棄中間渠道 與其靠原有中間渠道艱難掙扎，還不如快刀斬亂麻獲取劫后重生的機(jī)

遇。這需要企業(yè)決策者的戰(zhàn)略勇氣，以長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光放棄眼前短期利益為未來廣闊的發(fā)展謀取

更大的空間。當(dāng)然，企業(yè)也應(yīng)該以負(fù)責(zé)任的態(tài)度對(duì)原來中間商伙伴作適當(dāng)?shù)陌矒?，以免在市?chǎng)上留下隱患。同時(shí)企業(yè)也應(yīng)該客觀評(píng)估自身的財(cái)務(wù)狀況，市場(chǎng)結(jié)構(gòu)，人力資源狀況以及其它硬、軟件等要素，畢竟組建和掌控零售渠道對(duì)企業(yè)的綜合能力提出了新標(biāo)準(zhǔn)和新要求。

2.中間商內(nèi)部化 這源自微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)中改造企業(yè)外部不經(jīng)濟(jì)的思路。服裝企業(yè)對(duì)有一定

勢(shì)力且對(duì)企業(yè)新經(jīng)營(yíng)思路完全認(rèn)同的中間商可以通過兼并，收購等可行的方式使其成為企業(yè)的分支機(jī)構(gòu)，以便在公司統(tǒng)一的經(jīng)營(yíng)模式下，唯一的價(jià)值鏈條下，實(shí)現(xiàn)企業(yè)流通渠道的高效運(yùn)轉(zhuǎn)，這相對(duì)放棄原有中間渠道的策略可能更顯穩(wěn)妥，也更易被國(guó)人接受。

（二）信息化的現(xiàn)代管理模式

我國(guó)服裝產(chǎn)業(yè)在企業(yè)信息化方面仍處于初級(jí)階段。據(jù)統(tǒng)計(jì)，真正實(shí)現(xiàn)CAD、OA、MIS

系統(tǒng)的服裝企業(yè)占全國(guó)服裝企業(yè)的比例不足10%，已實(shí)現(xiàn)ERP系統(tǒng)的企業(yè)僅為0.3%，導(dǎo)致

【3】管理及流程模式不能與信息化技術(shù)軟件和系統(tǒng)軟件相匹配。服裝業(yè)中，瞬息萬變的市場(chǎng)，不斷增強(qiáng)的個(gè)性化需求，日益發(fā)達(dá)的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、日趨成熟的電子商務(wù)，使世界變得越來越小，而國(guó)內(nèi)許多服裝企業(yè)依然停留在傳統(tǒng)的管理模式或計(jì)算機(jī)初級(jí)應(yīng)用階段，這顯然跟不上現(xiàn)代企業(yè)高速發(fā)展的節(jié)奏。

1．觀念轉(zhuǎn)變 企業(yè)決策者必須深刻認(rèn)識(shí)到建立現(xiàn)代信息化管理模式的必要性和重要性，并全力推行現(xiàn)代信息化管理。SPA模式的服裝企業(yè)對(duì)信息搜集和分析反應(yīng)能力，有極高的要求，企業(yè)應(yīng)該把信息提升到戰(zhàn)略高度當(dāng)作最重要的資產(chǎn)項(xiàng)目之一去管理和經(jīng)營(yíng)。

2.量身定做MIS系統(tǒng) 對(duì)準(zhǔn)備采用SPA模式的服裝企業(yè)應(yīng)該與有勢(shì)力有經(jīng)驗(yàn)的軟件公

司攜手用“原型法”開發(fā)管理信息系統(tǒng)。其系統(tǒng)不僅應(yīng)該包括總部平臺(tái)——服裝企業(yè)自身經(jīng)營(yíng)管理平臺(tái)；還應(yīng)該包括門店采購系統(tǒng)——門店向總部下達(dá)訂單；POS系統(tǒng)——終端零售和控制；促銷管理系統(tǒng)——零售業(yè)績(jī)的加強(qiáng)手段；物料管理系統(tǒng)——原輔料的管理；貨品管理系統(tǒng)——成品的管理；生產(chǎn)管理系統(tǒng)——生產(chǎn)過程控制管理；CRM系統(tǒng)——顧客維護(hù)和管理；倉儲(chǔ)物流管理系統(tǒng)——公司內(nèi)部倉儲(chǔ)物流管理CAD系統(tǒng)——計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)；報(bào)表系統(tǒng)——數(shù)據(jù)決策分析等子系統(tǒng)。當(dāng)然，系統(tǒng)設(shè)計(jì)開發(fā)后，其運(yùn)營(yíng)、管理、改進(jìn)完善、人員的培訓(xùn)等也相當(dāng)重要，但系統(tǒng)的建設(shè)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)代信息化管理戰(zhàn)略的基礎(chǔ)條件。

（三）一體化的產(chǎn)業(yè)鏈擴(kuò)張

SPA模式服裝企業(yè)同樣需要戰(zhàn)略合作伙伴，這是社會(huì)發(fā)展和分工的必然結(jié)果。企業(yè)的物

流運(yùn)輸需要專業(yè)物流公司協(xié)助，產(chǎn)品外發(fā)加工需要同行協(xié)助、原輔料需要上游供應(yīng)商的協(xié)助、資金需要銀行、信貸和風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)的協(xié)助等，SPA模式服裝企業(yè)決非單兵作戰(zhàn)，它只是在服裝產(chǎn)業(yè)鏈上具有明顯差異競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)。

1.產(chǎn)業(yè)鏈延伸 一方面國(guó)內(nèi)服裝企業(yè)進(jìn)行SPA模式本身就是向下游產(chǎn)業(yè)，即零售業(yè)進(jìn)行

延伸，另一方面，企業(yè)也可以向原輔料方向拓展延伸。比如以適當(dāng)?shù)姆绞娇刂苹蛘咧苯咏⒖棽紡S，紡織廠，拉鏈廠等，這對(duì)保證順利生產(chǎn)，節(jié)約采購成本有顯著的效果，也是實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的有效途徑之一。

2.共生營(yíng)銷SPA模式服裝企業(yè)可以與長(zhǎng)期合作伙伴建立戰(zhàn)略關(guān)系，在長(zhǎng)期穩(wěn)定合作前提

下用專人專項(xiàng)管理的辦法，通過關(guān)聯(lián)核心業(yè)務(wù)把相關(guān)合作伙伴凝聚在以自身企業(yè)的為核心的統(tǒng)一的價(jià)值鏈條下，通過資源共享、資源整合，分享協(xié)同作戰(zhàn)的規(guī)模效益，在壯大擴(kuò)張自身勢(shì)力的同時(shí)也能給合作者創(chuàng)造實(shí)實(shí)在在的效益，（四）以人為本的管理體系

人是生產(chǎn)力中最活躍的因素，興邦振企，人才是根本?，F(xiàn)代企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，本質(zhì)上就

是人才的競(jìng)爭(zhēng)。我國(guó)許多服裝企業(yè)是民營(yíng)企業(yè)，不少是從夫妻店起步，家族企業(yè)色彩比較厚，經(jīng)驗(yàn)經(jīng)營(yíng)占主導(dǎo)地位，事業(yè)和生意難以區(qū)分，用人觀念狹窄，企業(yè)很難給人才提供寬闊的施展才華的舞臺(tái)，因而導(dǎo)致專業(yè)化人才頻繁流失。對(duì)SPA模式服裝企業(yè)而言，需要大量有服裝行業(yè)經(jīng)驗(yàn)又要熟悉零售業(yè)乃至整個(gè)服裝產(chǎn)業(yè)鏈的復(fù)合型和創(chuàng)新型人才。

1.轉(zhuǎn)變用人觀念

觀念是屬于意識(shí)形態(tài)的內(nèi)涵，企業(yè)管理者對(duì)員工的價(jià)值觀直接影響著企業(yè)能否招聘到

并留住企業(yè)所需要的員工。SPA模式服裝企業(yè)應(yīng)該在制度化管理的基礎(chǔ)，堅(jiān)持以人為本，盡量為員工提供有廣闊愿景的平臺(tái)，打破民營(yíng)企業(yè)依然存在的用人唯親的觀念，讓員工對(duì)企業(yè)產(chǎn)生一種歸屬感，這樣才有利于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

2.規(guī)范的人事管理體系

目前我國(guó)許多服裝企業(yè)都只有簡(jiǎn)單的人事管理制度，沒有成套的管理體系。體系是個(gè)全方位的立體的概念，站在企業(yè)人事管理的角度而言，它至少應(yīng)該包括：（1）基本人事管理系統(tǒng)，內(nèi)含檔案管理，培訓(xùn)管理，獎(jiǎng)懲管理，職業(yè)生涯規(guī)劃，素質(zhì)綜評(píng)等，（2）績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)，內(nèi)含考核方法，考核指標(biāo)，考核目標(biāo)，考核和被考核對(duì)象等，（3）異動(dòng)管理系統(tǒng)，內(nèi)含員工就職，調(diào)動(dòng)，離職，復(fù)職，退休，離休，返聘，檔案清除等，（4）合同管理系統(tǒng)，內(nèi)含試用合同，正式合同，合同簽訂、保管等，（5）招聘、解聘流程系統(tǒng)，內(nèi)含招聘計(jì)劃、方案，應(yīng)招聘人信息，面試、錄取信息，離職工作交接，資產(chǎn)返還，費(fèi)用結(jié)清等，還應(yīng)該包括工資管理系統(tǒng)，考勤管理系統(tǒng)以及其它富有企業(yè)文化特色的輔助管理系統(tǒng)，比如員工生日聚會(huì)制度等。SPA模式服裝企業(yè)，更應(yīng)該建立完善的人事管理體系，為企業(yè)用好人才，管好人才創(chuàng)造基本制度條件，實(shí)現(xiàn)企業(yè)和諧、持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展。

（五）其它策略

1.品牌策略 新世紀(jì)是品牌的時(shí)代，不管是哪個(gè)行業(yè)都要注重企業(yè)品牌的打造與建設(shè)，中國(guó)服裝品牌營(yíng)銷經(jīng)過幾十年的發(fā)展，品牌鋪天蓋地，但許多品牌卻缺乏內(nèi)涵，經(jīng)不起市場(chǎng)沖擊，曇花一現(xiàn)。SPA模式企業(yè)的品牌策略滲透在經(jīng)營(yíng)中的每個(gè)環(huán)節(jié)，主要特點(diǎn)是全方位一體化的品牌經(jīng)營(yíng)。

2.產(chǎn)品要素策略

適銷對(duì)路的產(chǎn)品、大眾化的價(jià)格、引導(dǎo)或者緊跟潮流的款式是SPA模式服裝企業(yè)的產(chǎn)

品要素的主旋律。

結(jié)束語

面對(duì)SPA這種已經(jīng)給先行企業(yè)帶來了成功的模式，我國(guó)服裝企業(yè)應(yīng)該在科學(xué)規(guī)劃的基

礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)內(nèi)外因素，多渠道，多策略地創(chuàng)新演繹、借鑒移植。這也不失為企業(yè)從國(guó)內(nèi)焦灼競(jìng)爭(zhēng)盤面中脫穎而出，發(fā)展壯大和跨出國(guó)門參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的可行之策。

參考文獻(xiàn)：

[1] 坂口昌章.縱論日本服裝零售業(yè)的SPA模式和精品店 [J].中國(guó)制衣，2006，(8)P50

[2] 李騫.“奇正：2009中國(guó)服裝逆勢(shì)崛起策”系列報(bào)道 戒多元、拓內(nèi)需、壓成本、信息化——服裝企業(yè)化“危”四招[J].中國(guó)服飾，2009，(4)P49

[3] 呂謀篤等.供應(yīng)鏈管理水平提升：轉(zhuǎn)“?！睘椤皺C(jī)” [J].中國(guó)服飾，2010，(4)P17

作者簡(jiǎn)介：江維國(guó)，男，(1973-09)，經(jīng)濟(jì)師，湖南益陽人，學(xué)歷：本科，研究方向：地方

經(jīng)濟(jì)、企業(yè)管理

廣西賀州學(xué)院人文與管理系，行政管理人員（2002-2006年曾任某服裝公司總經(jīng)理）

地址：廣西賀州市西約街169號(hào)賀州學(xué)院人文與管理系542800

郵箱：jiangweiguo3139@sina.com 電話： ***

第五篇：關(guān)于公車改革模式與出路的調(diào)查報(bào)告

中央廣播電視大學(xué)人才培養(yǎng)模式改革和開放教育試點(diǎn)?？?/p>

__________行政管理______________專業(yè)畢業(yè)設(shè)計(jì)(論文)

中央廣播電視大學(xué)

畢業(yè)論文

題 目：關(guān)于公車改革模式與出路的調(diào)查報(bào)告

姓 名： 張

強(qiáng)

學(xué) 號(hào)：

125200145398

2專 業(yè)：

行政管理 入 學(xué) 時(shí) 間：

12秋仁懷行專3班

指導(dǎo)教師及職稱：

李老師

所 在 電 大： 中央廣播電視大學(xué)

2014 年 3 月 8 日

內(nèi) 容 摘 要

很長(zhǎng)時(shí)間以來, 公車消費(fèi)是我國(guó)各級(jí)國(guó)家機(jī)關(guān)、政府部門公務(wù)消費(fèi)和官員職務(wù)消費(fèi)的重要部分, 公車的存在有其合理性，有利于政府工作部門的工作人員的辦公，但是公車在使用過程中存在著諸多問題，如公車私用、公車濫用等公車消費(fèi)腐敗問題。公車在很大的程度上相當(dāng)于某些公權(quán)機(jī)關(guān)的臉面, 某些官員的架子和派頭用公車來顯示,這些根深蒂固的公車消費(fèi)腐敗一方面給財(cái)政帶來沉重的負(fù)擔(dān)，另一方面還嚴(yán)重影響黨政機(jī)關(guān)在人民群眾心目中的形象在缺乏有效約束的情況下, 公車消費(fèi)存在著，能上不能下高不低的膨脹沖動(dòng), 一些地方公車配置屢屢超標(biāo)、車輪腐敗令財(cái)政不堪重負(fù)。本文從我國(guó)公車改革歷史背景入手, 提出我國(guó)公務(wù)用車制度改革的建議和對(duì)策, 期望對(duì)當(dāng)前的公車制度改革有所裨益。

關(guān) 鍵 詞：公車，改革，三架馬車

關(guān)于公車改革的模式與出路的調(diào)查報(bào)告

張強(qiáng)

公車改革是大勢(shì)所趨，無論是民間還是學(xué)界呼聲都越來越高，從1994 年出臺(tái)《關(guān)于黨政機(jī)關(guān)汽車配備和使用管理的規(guī)定》我國(guó)的公車改革已經(jīng)進(jìn)行了將近19個(gè)年頭。

一、貴陽現(xiàn)行公務(wù)用車制度的三大弊端

（一）公務(wù)用車費(fèi)用居高不下，財(cái)政不堪重負(fù)

據(jù)報(bào)道, 貴州省政府采購2004 年的規(guī)模是1200億元, 其中汽車采購的額度達(dá)到200億元。到2008年政府公務(wù)車雖經(jīng)前幾年大量采購似仍未滿足需求, 在政府采購總額中仍約占1 /4, 達(dá)500億元, 年增長(zhǎng)速度為15%, 遠(yuǎn)超我國(guó)GDP的增長(zhǎng)速度。這種觸目驚心的采購規(guī)模還在不斷增長(zhǎng)中。每年大量增加再加上歷年積存的公務(wù)車產(chǎn)生的養(yǎng)車費(fèi)用, 是一筆令人咋舌的公共開支。

（二）公車資源配置不合理, 使用效率低下

公車使用隱性浪費(fèi)嚴(yán)重有些單位把公務(wù)用車看成是一種待遇, 不是從工作出發(fā), 而是不管條件是否許可、車輛是否超編、有無違反規(guī)定, 都要想方設(shè)法購車, 使得有權(quán)管錢且領(lǐng)導(dǎo)膽大的單位公車就多, 無權(quán)無錢的單位公車就少, 造成部門與部門之間、單位與單位之間公車資源配置不合理。不少單位領(lǐng)導(dǎo)超出有關(guān)規(guī)定低職變相配備公車, 把公車變?yōu)閭€(gè)人相對(duì)固定用車。各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部、各種行政、管理機(jī)關(guān)使用的公務(wù)車, 無論在數(shù)量上, 還是在購買、使用的范圍上都有明顯的擴(kuò)展, 已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過實(shí)際工作的需要, 相互攀比公務(wù)車檔次成為部分人追求的目標(biāo)。這種公車資源配置制度與建立社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制對(duì)黨政機(jī)關(guān)提出的低成本、高效率的要求不相適應(yīng), 客觀造成了公務(wù)員之間的不公平和新的苦樂不均。

（三）監(jiān)管約束制度乏力

公車私用、濫用等違紀(jì)違規(guī)行為屢禁不止公車私用實(shí)際上就是公權(quán)私用, 雖為國(guó)家三令五申嚴(yán)禁, 但這種現(xiàn)象卻越演越烈。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì),目前公車公用、私用、司機(jī)用各占1 /3, 也就是公車只有1 /3的時(shí)間用于公務(wù), 這樣的現(xiàn)象較為普遍, 一些機(jī)關(guān)黨員干部用公車送子女上學(xué)、宴請(qǐng)娛樂、外出旅游, 損害了黨

員干部的形象;一些領(lǐng)導(dǎo)干部攀比心理、享受心理作怪, 違規(guī)配備豪華車, 導(dǎo)致公車超標(biāo)現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生;有些司機(jī)和干部與廠商和維修廠家相互勾結(jié), 在購車、維修、油料費(fèi)、路橋費(fèi)等環(huán)節(jié)弄虛作假, 營(yíng)私舞弊, 造成經(jīng)濟(jì)違紀(jì)違法問題。

新聞媒體雖屢有追蹤監(jiān)督報(bào)道, 但見效甚微。公車私用屢禁不止, 使政府形象受損, 負(fù)面影響極大。

二、公車改革所需要達(dá)到的目標(biāo)

我們進(jìn)行任何改革，首先要明確其所要達(dá)到的目標(biāo)，公車改革也不例外。公車改革的核心問題，不在于要不要用公車，而在于如何有效地使用公車。換言之，如何在保證公務(wù)用車的現(xiàn)實(shí)需要的前提下，降低公務(wù)用車的成本，是公車改革的關(guān)鍵所在。具體來講，公車改革要達(dá)成如下四個(gè)方面的目標(biāo)：（1）要把超編超標(biāo)配備公車的勢(shì)頭扭轉(zhuǎn)過來，控制政府使用公車的總規(guī)模。（2）要杜絕公車私用、虛報(bào)費(fèi)用的“公車腐敗”現(xiàn)象，實(shí)現(xiàn)公車使用的“陽光操作”。（3）要解決公車使用過程中的粗放經(jīng)營(yíng)、養(yǎng)護(hù)乏力、浪費(fèi)嚴(yán)重等問題，提高使用效率。（4）要盡力矯正原來按行政級(jí)別（而不是工作性質(zhì)和工作需要）配備和使用公車的陳規(guī)陋習(xí)，使公車成為全體公務(wù)員更好地履行其職責(zé)的合意工具，而不是某些人享受特權(quán)的象征。

三、我國(guó)公車改革模式及路程

貴州公車改革十幾年以來，主要有貨幣化改革、集中統(tǒng)一管理、加強(qiáng)管理監(jiān)督三種形式的改革模式。各地車改試點(diǎn)大致為三類模式：一為公車貨幣化，二為公車集中管理，三為兩者模式的結(jié)合。

公車貨幣化模式以廣東珠三角、遼陽弓長(zhǎng)嶺區(qū)為代表，曾長(zhǎng)期被認(rèn)為是公車改革的方向。其措施是公車全部收回，公務(wù)人員按照行政級(jí)別給予補(bǔ)貼。

公車集中管理則以昆明為代表，其措施是黨政機(jī)關(guān)的所有公車全部停用，或上繳至各區(qū)組建的機(jī)關(guān)公務(wù)交通服務(wù)車隊(duì)，或拍賣收回部分財(cái)政經(jīng)費(fèi)。

第三類模式則以杭州為代表，取消單位的公務(wù)車，所有公務(wù)用車集中至杭州市機(jī)關(guān)公務(wù)用車服務(wù)中心，單位公務(wù)用車可向中心提前預(yù)約租用，同時(shí)按級(jí)別給公務(wù)員發(fā)放車貼。不同的是，杭州車改沒有采取“貨幣化”現(xiàn)金補(bǔ)貼的模式，而是將車貼全部打入“市民卡”IC卡中。

為了保證貨幣化公車改革的順利推行，有必要完善現(xiàn)在存在的一些弊 2

端，制定更加合理的具體政策來保證各個(gè)環(huán)節(jié)的實(shí)施?；诟＠暮暧^成本—效益分析提供了一條簡(jiǎn)單實(shí)用的決策原則：最好的政策或者措施是惠及某些個(gè)人和群體，但不會(huì)殃及任何人。因此，我國(guó)的貨幣化公車改革必須要充分考察和協(xié)調(diào)各方面的利益關(guān)系，盡量減少改革阻力，合理的處理好各種矛盾沖突。

公車改革可作如下考慮：一是讓公車回歸“公車”性質(zhì)，公車只用于公務(wù)的需要，任何與公務(wù)無關(guān)的活動(dòng)都應(yīng)杜絕，公車不再成為社會(huì)身份與地位的象征，同時(shí)取消官員上下班公車接送，此舉可消除絕大部分公車私用的隱患。二是大幅度減少公車數(shù)量和公車開支，除了必要的工作專用車，其他一律拍賣，徹底解決公車量多、開支大的問題。三是實(shí)行公車補(bǔ)貼貨幣化，根據(jù)工作需要和性質(zhì)，科學(xué)分類分檔制定貨幣補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)，將節(jié)約下來的公車開支的一部分用于貨幣補(bǔ)貼，這樣一方面可以滿足公務(wù)員的公務(wù)交通開支，另一方面，也可以減少推進(jìn)車改的阻力。四是推行公務(wù)用車市場(chǎng)化和社會(huì)化，提高社會(huì)資源的整合和配置效率，鼓勵(lì)公務(wù)員購買小車和私車公用，根據(jù)私車公用實(shí)際情況給予補(bǔ)貼，通過個(gè)人購車、市場(chǎng)化租車等方式解決公務(wù)活動(dòng)用車；五是要妥善安置司勤人員，可以通過組建公車服務(wù)中心或分流、退休等方式安置。其實(shí)即使讓司勤人員保留工資，等到退休，從總體上看，所節(jié)約的公車開支仍然是非常劃算的，更何況可以釋放他們的能量，消除因傳統(tǒng)模式所產(chǎn)生的種種腐敗和浪費(fèi)。

公車改革不是一蹴而就的事情，其相關(guān)法律制度的構(gòu)建更不是一朝一夕就可以完成的。構(gòu)建完善的公車改革法律制度，用制度去引導(dǎo)改革，用法律來保障改革和確定改革的成果，走法制化之路，讓權(quán)力制約貫穿改革始終，保障群眾和社會(huì)輿論對(duì)政府機(jī)關(guān)公務(wù)用車的知情權(quán)、監(jiān)督權(quán)，走增加民意民智的公車改革和法制化路線，是車改的治本良策。

四、公車改革加速度

在全國(guó)政協(xié)十一屆三次會(huì)議上，針對(duì)公車改革遭遇的難題，民革中央提交了《如何破解公車改革之困局》提出了“建立剛性財(cái)政預(yù)算約束的公車管理體系”、“電子監(jiān)控公務(wù)用車”、“公務(wù)用車社會(huì)化和公車保養(yǎng)社會(huì)公開招標(biāo)”、“強(qiáng)化政策執(zhí)行和監(jiān)督環(huán)節(jié)”四大措施，建議嚴(yán)格控制公車購置數(shù)量。

給公車改革再次加速,首先要解決“改革動(dòng)力何在”的問題。深入推進(jìn)公車改革,勢(shì)必觸動(dòng)固有的利益格局,這樣的改革要想獲得持久動(dòng)力,需要用好“三駕 3

馬車”。具體來說就是,要有一批身體力行推動(dòng)改革的領(lǐng)導(dǎo)干部,要有一群樂于為公車改革建言獻(xiàn)策的專家學(xué)者,還要激活監(jiān)督公車和擁護(hù)改革的民間力量。黨政機(jī)關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)干部,是公車改革的推動(dòng)者和執(zhí)行者,同時(shí)也是公車改革的對(duì)象。公車改革的實(shí)質(zhì),在于削減領(lǐng)導(dǎo)干部一部分既有福利,如果改革方案不能得到公車受益者的認(rèn)同,這些人就有可能成為深入推進(jìn)改革的阻力。給公車改革加速,需要盡可能地增進(jìn)改革共識(shí),努力減少改革阻力,甚至化改革阻力為動(dòng)力。從目前來看,已有一些領(lǐng)導(dǎo)干部意識(shí)到公車改革的重要性,并率先垂范為公車改革鼓與呼。今年春節(jié),云南某副廳級(jí)干部在微博中曬出自己的車牌號(hào),呼吁公眾監(jiān)督公車私用現(xiàn)象,就引起不小的反響。盡管這項(xiàng)“微改革”舉措招致不少爭(zhēng)議,但地方官員能以開放的姿態(tài)對(duì)待監(jiān)督,其實(shí)已經(jīng)給其他對(duì)公車改革持觀望態(tài)度的官員做出了表率,這有助于讓他們意識(shí)到“支持公車改革,天塌不下來”。

誠如李克強(qiáng)總理所言,“現(xiàn)在觸動(dòng)利益往往比觸及靈魂還難”。公車改革已是大勢(shì)所趨,杜絕“車輪上的腐敗”和“車輪上的浪費(fèi)”,需要進(jìn)一步凝聚改革共識(shí),而不能滿足于公車經(jīng)費(fèi)“零增長(zhǎng)”。讓開明官員推動(dòng)改革,讓專業(yè)學(xué)者建言改革,讓民間力量監(jiān)督改革,用好這“三駕馬車”,能給公車改革提供一個(gè)更快的加速度。

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