第一篇：案例——美敦力的企業(yè)文化變革

組織文化未能協(xié)同一致、公司業(yè)績(jī)連年未能達(dá)標(biāo)、員工流失率遠(yuǎn)高于行業(yè)平均……一個(gè)個(gè)嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)擺在2006年新上任的美敦力大中華區(qū)總裁李炳容面前。

作為美敦力全球未來發(fā)展的重點(diǎn)區(qū)域，大中華區(qū)必須通過建立協(xié)同一致的組織文化，吸引并留住人才，從而實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)。在新任總裁的領(lǐng)導(dǎo)下，美敦力強(qiáng)化企業(yè)文化建設(shè)、優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、開發(fā)系統(tǒng)長(zhǎng)效的人才模式、創(chuàng)立一流的員工溝通平臺(tái)，從而顯著提升了員工凝聚力和運(yùn)營(yíng)有效性，促進(jìn)了持續(xù)高速的業(yè)務(wù)成長(zhǎng)。美敦力在企業(yè)文化建設(shè)和組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化方面實(shí)踐如下：

1.通過年會(huì)等公司大型活動(dòng)突出企業(yè)文化。美敦力視公司年會(huì)為統(tǒng)一思想、凝聚人心的至關(guān)重要的活動(dòng)，也是承載企業(yè)文化轉(zhuǎn)變和推廣年度戰(zhàn)略新舉措的關(guān)鍵溝通途徑。每年，美敦力都會(huì)舉辦為期三天的年會(huì)。大中華區(qū)總裁親自掛帥，回顧上一財(cái)年業(yè)績(jī)，宣傳新財(cái)年的發(fā)展方向和對(duì)全體員工的期望。在貫穿年會(huì)期間的部門分會(huì)上，各部門結(jié)合新的戰(zhàn)略指示、根據(jù)自身的實(shí)際情況，確定新財(cái)年各部門與組織方向協(xié)同一致的工作重點(diǎn)，制訂全年執(zhí)行具體計(jì)劃。此外，大中華區(qū)司歌、公司制服，以及業(yè)界重大展會(huì)上風(fēng)格統(tǒng)一的展臺(tái)，不僅讓美敦力人以嶄新的、整體劃一的形象出現(xiàn)在客戶和合作伙伴面前，更在員工心目中樹立了自豪感和歸屬感。

2.領(lǐng)導(dǎo)層和管理層上下齊心。在企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變中，領(lǐng)導(dǎo)層和管理層首先深入理解文化轉(zhuǎn)變的意義，并且身先士卒、發(fā)揮承上啟下的關(guān)鍵作用。配合每年公司的業(yè)務(wù)發(fā)展側(cè)重點(diǎn)，人力資源部開發(fā)了針對(duì)核心領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練營(yíng)（Leadership

Development Camp，LDC）和針對(duì)管理層的管理訓(xùn)練營(yíng)（Management Development Camp，MDC）。美敦力每年的LDC和MDC都由公司內(nèi)部高層管理人員主講，發(fā)揮“領(lǐng)導(dǎo)帶教領(lǐng)導(dǎo)”的作用。此外，LDC和MDC每年的主題都契合公司當(dāng)年年會(huì)的主題，并安排在年會(huì)前進(jìn)行，因此在年會(huì)中管理層能夠清晰地向所有員工溝通公司的方向，有效貫徹和落實(shí)會(huì)議精神和規(guī)劃后續(xù)行動(dòng)，使公司的領(lǐng)導(dǎo)層、管理層和一線員工擁有統(tǒng)一的語言，向同一個(gè)方向邁進(jìn)。

3.優(yōu)化組織架構(gòu)，發(fā)揮內(nèi)部資源協(xié)同效應(yīng)。美敦力大中華區(qū)由中港臺(tái)三個(gè)區(qū)域市場(chǎng)及七大業(yè)務(wù)部門構(gòu)成。要想發(fā)揮各區(qū)域及業(yè)務(wù)的合力，確保整體增長(zhǎng)，需要跨區(qū)域及部門的運(yùn)營(yíng)優(yōu)化、經(jīng)銷商管理、戰(zhàn)略客戶發(fā)展、業(yè)務(wù)模式和市場(chǎng)創(chuàng)新，以及銷售團(tuán)隊(duì)有效性來驅(qū)動(dòng)。但直至2006年，美敦力各部門仍獨(dú)立運(yùn)營(yíng)且都希望發(fā)展自己的全職能部門，不但產(chǎn)生資源需求巨大的問題，更無法在部門內(nèi)部發(fā)展核心能力，在處理同類問

題上的方式也可能五花八門。在此背景下，美敦力大中華區(qū)成立了業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)部，實(shí)現(xiàn)了跨部門的資源整合。業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)部通過成立跨部門委員會(huì)和推廣統(tǒng)一的流程和最佳實(shí)踐，幫助各部門運(yùn)營(yíng)能力得到均衡發(fā)展。各委員會(huì)由各部門的相關(guān)職能員工構(gòu)成，主要職能是統(tǒng)一運(yùn)營(yíng)的方向、政策及流程，優(yōu)化資源并確保執(zhí)行。

憑借企業(yè)文化建設(shè)和組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化方面的持續(xù)實(shí)踐，公司在人才發(fā)展、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、日常執(zhí)行方面的不懈努力，美敦力自2007年起連續(xù)5年獲得20%以上的年銷售額增長(zhǎng)，員工敬業(yè)度和滿意度在外部和內(nèi)部的調(diào)查中逐年提升，員工離職率連續(xù)數(shù)年遠(yuǎn)低于同行，書寫了美敦力大中華區(qū)發(fā)展史上的輝煌篇章。

第二篇：企業(yè)文化的變革

企業(yè)文化的變革，必定觸及到企業(yè)舊有文化和某些群體的利益，必定要重塑或更加明確企業(yè)的核心價(jià)值觀，必定是一個(gè)漫長(zhǎng)和堅(jiān)苦的過程。

有人說：企業(yè)文化，是企業(yè)家文化。我也是很贊同的，在企業(yè)中，企業(yè)家的觀念思想的轉(zhuǎn)變、創(chuàng)新思想的提出很關(guān)鍵，他可以通過有意識(shí)的把公司的核心價(jià)值觀和原則滲透到企業(yè)中去，并在日常中的言行舉止之中起到以身示范的作用。在企業(yè)文化的變革過程中，有沒有把企業(yè)文化與現(xiàn)代人力資源緊密的結(jié)合起來，通過人力資源的有效管理，讓企業(yè)文化得以落地。

通用電氣前CEO杰克·韋爾奇曾經(jīng)說過：“你要讓列車每小時(shí)再快10公里，你只需要加1馬力；而若你想要列車速度增加一倍，你就得更換鐵軌了。”資產(chǎn)重組可以一時(shí)提高生產(chǎn)力，但若沒有文化上的改變，就無法維持高生產(chǎn)力的發(fā)展。那么，要如何看待企業(yè)文化的變革，可以從以下幾方面來理解與實(shí)施：

一、正確認(rèn)識(shí)企業(yè)文化的建設(shè)

現(xiàn)在很多企業(yè)在建設(shè)企業(yè)文化時(shí)，對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)識(shí)、建設(shè)與變革上，存在著模糊、膚淺、庸俗等諸多不正?，F(xiàn)象，存在著形式主義、兩張皮的現(xiàn)象，主要表現(xiàn)在：

1、“口號(hào)文化”，在企業(yè)、辦公室里貼一些宣傳標(biāo)語；也在開會(huì)時(shí)強(qiáng)調(diào)，我們做人要誠信，做事要?jiǎng)?chuàng)新；打著各式各樣響亮的口號(hào)來提醒人，公司的文化是這個(gè)、是那個(gè)，但是卻沒有通過日常的行為事件去證實(shí)它、落實(shí)它、鞏固它。

2、“空洞文化”，企業(yè)在提出企業(yè)的核心價(jià)值觀和其它文化元素時(shí)，提出一些脫離公司實(shí)際方向的理念，造成企業(yè)文化無法體現(xiàn)出企業(yè)的特點(diǎn)與發(fā)展的需要，光看企業(yè)文化，反映不出企業(yè)的愿景與目標(biāo)，是干什么都可以。

3、“文本文化”，現(xiàn)在很多企業(yè)在做企業(yè)文化時(shí)，追求漂亮、華麗的文字表演，在同行業(yè)中，互相攀比，看誰做出的東西漂亮，為此，請(qǐng)一些外來的和尚，弄一些漂亮的文案、文化手冊(cè)，做好之后，又為檔案管理增加一個(gè)專欄，而忽視如何把其應(yīng)用、實(shí)現(xiàn)。

4、“儀式文化”，有些企業(yè)很主重推行升旗、唱司歌等形式主義的東西，但去不管員工的真實(shí)想法是什么，強(qiáng)行要求員工遵守，造成員工無法領(lǐng)會(huì)，很是反感。以上這些現(xiàn)象，反映了企業(yè)在推行企業(yè)文化建設(shè)時(shí)的一些方面的信息。當(dāng)然，也不是說這些方式一無用處，很好的利用這些方式，讓這些方式很好的落地、實(shí)施，還是會(huì)起到一定的作用。比喻說，口號(hào)文化的應(yīng)用，自古至今，很多口號(hào)發(fā)揮了它強(qiáng)大的功效。例如，“王侯將相，寧有種乎？”、“農(nóng)業(yè)學(xué)大寨，工業(yè)學(xué)大慶！”、“一切反動(dòng)派都是紙老虎！”、“不管白貓黑貓，捉得住老鼠就是好貓！”、“弘揚(yáng)中華文明，建設(shè)和諧社會(huì)”，還有類似“嚴(yán)打制售假煙行為”、“舉報(bào)假煙生產(chǎn)，重獎(jiǎng)XXX元”的標(biāo)語是一些造假制假煙地區(qū)的獨(dú)特“風(fēng)景線”。這些口號(hào)，在社會(huì)的各階段和相關(guān)方面，都發(fā)揮了其一定的功力，但要深入地發(fā)揮其作用，光靠這些口號(hào)也還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，必須配以一些措施，但能使其貫徹落實(shí)。所

以，企業(yè)文化的建設(shè)是需要系統(tǒng)的規(guī)劃與有效的推動(dòng)，不應(yīng)只是宣傳口號(hào)文化，更應(yīng)追求的是文化的落地。

二、發(fā)揮企業(yè)家文化的作用

企業(yè)家尤于一艘大船的船長(zhǎng)，企業(yè)怎么走？走得好不好？取決于企業(yè)家的指揮。企業(yè)家的思想、工作作風(fēng)和言行無不作用于企業(yè)的發(fā)展。以前常聽到一些業(yè)界的朋友談到有些企業(yè)里的老板常常做事的風(fēng)格與方法：比喻說公司規(guī)定，上班要8點(diǎn)準(zhǔn)時(shí)，自已卻在9、10點(diǎn)才慢悠悠的晃到公司；說好幾點(diǎn)開會(huì)，卻把其它人員或?qū)傧路旁跁?huì)議室苦等不到；規(guī)定公司要統(tǒng)一穿公司制服、穿戴整齊，自已卻背著T恤，穿著拖鞋，踢踢踏踏的來到車間巡視檢查；口口聲聲講做人要誠信，但自已卻說話從不算數(shù)。這樣子的企業(yè)家行為，只會(huì)更讓員工工作不積極、心更冷，如何能起到企業(yè)家的作用？

我們也可以看看優(yōu)秀公司的企業(yè)家管理。

海爾集團(tuán)發(fā)展到現(xiàn)在，從一開始，張瑞敏就確立了“名牌戰(zhàn)略”，在管理實(shí)踐中，他把中國傳統(tǒng)文化精髓與西方現(xiàn)代管理思想融會(huì)貫通，創(chuàng)立了多種適合海爾發(fā)展的管理模式，他說過：“管理者要是坐下，部下就會(huì)趟下”，企業(yè)因此有了厚厚的張瑞敏烙印。GE在杰克·韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)的20年里，其它企業(yè)在全球經(jīng)濟(jì)中多米諾骨牌的紛紛倒塌中，他卻帶領(lǐng)GE創(chuàng)下一個(gè)又一個(gè)的紀(jì)錄，他把GE嚴(yán)重的官僚主義和冗員現(xiàn)象進(jìn)行了創(chuàng)新性的改革，讓GE這只大象像小松鼠似的舞動(dòng)，直到2001年他選擇隱退，他的精神還在公司繼續(xù)發(fā)揮作用，他所努力創(chuàng)造出的企業(yè)文化還在GE中產(chǎn)生更深遠(yuǎn)、更悠久的作用。

三、講究做事的效率

企業(yè)在做事的層面，應(yīng)該在公司里營(yíng)造一種“做真正該做的事”、“做有效率和效益的事”的工作習(xí)慣和工作氛圍。現(xiàn)在很多企業(yè)在做一件事的時(shí)候，光知道這件事要完成，但卻不講究如何完成、何時(shí)完成及完成付出了多少成本。現(xiàn)在也有很人太喜歡“形式”、贊美“勤奮”而漠視“效率”；追求“數(shù)量”而不問“收益”，甚至我們很多部門的工資都只是簡(jiǎn)單地依據(jù)所謂的“工作量”。勤奮對(duì)于成功固然必不可少，但只有在“用正確的方法”、“做正確的事”與“必須親自操作”時(shí)才有意義。我們不妨在“勤奮”之前先問問自已：這件事必須做嗎？是不是必須我自已來做？

如何審視你做的事是有效率還是沒有效率的呢？可以寫下10件每周讓你需要忙碌20小時(shí)的工作，仔細(xì)審視后，你會(huì)發(fā)現(xiàn)其中有10%的工作是沒有意義的或者是可以讓他人代勞的，這樣你就可以對(duì)你的工作進(jìn)行有效地改進(jìn)，從而使你的工作有效率而產(chǎn)生效益。

四、要有不斷超越自我的決心

“觀念一變天地寬”，企業(yè)要有不斷超越自我的決心，這樣才能接受新的思想，才能頂住舊文化所帶的阻礙，才能使企業(yè)文化變革有可能真正的帶來實(shí)效。企業(yè)文化的變革要使企業(yè)走向成功，需要使企業(yè)成為“更精簡(jiǎn)、更迅捷、更自信”?！案?jiǎn)”是通過流程重組、優(yōu)化機(jī)構(gòu)、權(quán)責(zé)明確使流程更明晰、更迅捷，機(jī)構(gòu)更靈活，從而使企業(yè)產(chǎn)生效率。企業(yè)要通過放權(quán)與尊重來培養(yǎng)員工的自信心，使員工工作“更自信”，讓員工覺得自已是企業(yè)的主人。

五、充分發(fā)揮人力資源管理職能作用

企業(yè)文化的變革主要也是做人的工作，需要企業(yè)人的言、行符合企業(yè)的核心價(jià)值觀，但人是有惰性的，也是有思維貫性的。所以如果要讓企業(yè)文化落地，光靠簡(jiǎn)單的思想教育工作是不夠的，是需要結(jié)合現(xiàn)代人力資源管理的理念和職能讓其落地，讓人力資源管理成為企業(yè)文化落地的工具?？梢詮囊韵聨讉€(gè)層面的結(jié)合，來看出人力資源管理對(duì)企業(yè)文化的作用。

首先，企業(yè)應(yīng)建立符合企業(yè)發(fā)展的員工勝任素質(zhì)模型，提煉符合企業(yè)實(shí)際情況的核心素質(zhì)、通用素質(zhì)及專業(yè)素質(zhì)，并把勝任素質(zhì)模型應(yīng)用在人力資源管理的各個(gè)方面，通過定期對(duì)員工素質(zhì)模型的測(cè)試，找出符合相關(guān)崗位要求的員工及現(xiàn)有任職員工的不足和需改進(jìn)的地方，有針對(duì)性的進(jìn)行員工勝任能力的開發(fā)與改進(jìn)。其次，企業(yè)應(yīng)評(píng)估和調(diào)整自己的招聘系統(tǒng)，把是否符合公司的企業(yè)核心價(jià)值觀作為新員工招聘的標(biāo)準(zhǔn)之一。

再次，在公司對(duì)員工的培訓(xùn)上，在新員工入職培訓(xùn)課程中增加企業(yè)核心價(jià)值觀和公司規(guī)范要求的培訓(xùn)，重要分享公司文化所體現(xiàn)出的標(biāo)桿事件，幫助新員工了解和理解企業(yè)文化，增強(qiáng)核心價(jià)值觀認(rèn)同。

最后，公司應(yīng)真正建立符合企業(yè)核心價(jià)值觀和企業(yè)原則的薪酬系統(tǒng)。對(duì)內(nèi)應(yīng)強(qiáng)調(diào)以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的核心價(jià)值觀，在薪酬系統(tǒng)設(shè)計(jì)上就應(yīng)該拉大不同表現(xiàn)、不同業(yè)績(jī)能力員工的薪酬差距，并且真正讓工作表現(xiàn)好、對(duì)公司貢獻(xiàn)大、業(yè)績(jī)優(yōu)良的員工受到明確的獎(jiǎng)勵(lì)和晉升，并必須通過薪酬體系的調(diào)整予以持續(xù)體現(xiàn)。

總之，企業(yè)文化的變革需要在否定中創(chuàng)新，在創(chuàng)新中超越。組織管理者必須有高瞻遠(yuǎn)矚的眼界以及大海般的自我否定的胸懷，才能在肯定、否定、否定之否定中不斷創(chuàng)新，超越自我，實(shí)現(xiàn)價(jià)值。同時(shí)，管理者也要認(rèn)識(shí)到在變革中求穩(wěn)定也是必須要考慮的事，但是，絕不懼怕變革、求穩(wěn)怕亂、小富即安與不求進(jìn)取，為了企業(yè)與員工的共同發(fā)展，必須根據(jù)企業(yè)發(fā)展的實(shí)際情況不斷進(jìn)行變革以使企業(yè)持續(xù)煥發(fā)活力。

第三篇：企業(yè)文化力

企業(yè)文化的建設(shè)已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展不可分割的一部分，無論企業(yè)大小都對(duì)此給予了相當(dāng)?shù)闹匾?，而且是各有特色。而企業(yè)發(fā)展過程中一種不可忽視的力量文化力建設(shè)，卻是一個(gè)新興的課題。如何挖掘企業(yè)的文化力，如何建設(shè)適合企業(yè)發(fā)展的文化力，是企業(yè)文化建設(shè)的實(shí)質(zhì)。

據(jù)我國中小企業(yè)文化建設(shè)研究中心的調(diào)查數(shù)據(jù)表明目前我國％的民營(yíng)企業(yè)、％的國營(yíng)企業(yè)注重企業(yè)文化建設(shè)，但是％的民營(yíng)企業(yè)、％的國營(yíng)企業(yè)卻不知道企業(yè)文化力的概念。目前只有％％的企業(yè)對(duì)文化力進(jìn)行了適當(dāng)?shù)难芯亢徒ㄔO(shè)，真正達(dá)到良好效果的不到％。

那么應(yīng)該如何理解企業(yè)的文化力呢？簡(jiǎn)易的理解就是把企業(yè)的文化建設(shè)轉(zhuǎn)化為企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力。

一、老板文化——企業(yè)文化力的基礎(chǔ)

《哈佛商業(yè)評(píng)論》主編、美籍華人博士忻榕指出：企業(yè)文化就是老板的文化，企業(yè)文化取決于老板，尤其是創(chuàng)業(yè)老板，不僅在中國，西方也是如此。在企業(yè)的創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)文化力就是創(chuàng)業(yè)者個(gè)人能力的文化，這個(gè)時(shí)期企業(yè)老板或創(chuàng)業(yè)者在企業(yè)的決策中起到了舵手作用。例如萬科王石的理性賭博帶來了超前的制度設(shè)計(jì)；華為任正非的“君主立憲”使得權(quán)力結(jié)構(gòu)半開。

時(shí)代的特色、行業(yè)的特色，更要求帶有企業(yè)的特色和企業(yè)家的個(gè)性，因而它不能從書本上抄來，只能從企業(yè)的實(shí)踐，從企業(yè)家自己的實(shí)踐中提煉出來。

著名的松下電器公司萬員工，每天早上上班第一件事，就是齊聲朗誦公司的“七精神”，即“工業(yè)報(bào)國，光明正大，團(tuán)結(jié)一致，奮斗向上，禮貌謙虛，順應(yīng)時(shí)勢(shì)，感恩戴德”。這“七精神”構(gòu)成一種獨(dú)特的價(jià)值觀體系。而這樣一個(gè)價(jià)值觀體系是由創(chuàng)始人松下幸之助提出后，以理念的形式，升華為一種企業(yè)的精神，然后注入到每個(gè)成員的精神中，使大家愿為企業(yè)的共同目標(biāo)而努力奮斗。

我國創(chuàng)建于年的杭州胡慶余堂藥店，之所以能經(jīng)百年而盛名不衰，與其獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)觀念有關(guān)。其營(yíng)業(yè)廳高懸的“戒欺”橫匾，寫著“藥業(yè)關(guān)系生命，尤為萬不可欺”、“采辦務(wù)真、修制務(wù)精”正是胡慶余堂在行業(yè)中爭(zhēng)雄的訣竅，也是該企業(yè)從自己的實(shí)踐中提煉出來的，這也是企業(yè)創(chuàng)始人的個(gè)人色彩，是企業(yè)的精神之所在。

第二，老板要身體力行，忠實(shí)地嚴(yán)守企業(yè)的價(jià)值觀。企業(yè)老板的行動(dòng)，對(duì)下屬成員起著無聲的示范作用。因此，要塑造和維護(hù)企業(yè)的共同價(jià)值觀，老板本身就應(yīng)是這種價(jià)值觀的化身。他必須通過自己的行動(dòng)向全體成員灌輸企業(yè)的價(jià)值觀，從而使廣大員工也關(guān)注價(jià)值觀體系的實(shí)現(xiàn)。有個(gè)公司以服務(wù)作為經(jīng)營(yíng)的宗旨，公司的董事長(zhǎng)從不放過任何機(jī)會(huì)強(qiáng)調(diào)服務(wù)。你從來聽不見他談?wù)摦a(chǎn)品，他總是談?wù)摽蛻?。甚至連平時(shí)的用詞都非常注意，他經(jīng)常說：我們不是“認(rèn)資產(chǎn)為中心的企業(yè)”，而是“以服務(wù)為中心的企業(yè)”，我們核心競(jìng)爭(zhēng)力就是“創(chuàng)新服務(wù)”。

這種企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)以身作則的貫徹理念，實(shí)踐企業(yè)精神的方式對(duì)企業(yè)文化力的形成非常重要，因?yàn)樵谄髽I(yè)文化、企業(yè)文化力形成的初期，榜樣楷模的作用非常重要，甚至可以說是企業(yè)文化力形成的第一要素。

三、企業(yè)文化建設(shè)——企業(yè)文化力的雛形

企業(yè)文化是企業(yè)全體員工在長(zhǎng)期的創(chuàng)業(yè)和發(fā)展過程中培育形成并共同遵守的最高目標(biāo)、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、基本信念和行為規(guī)范。企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)開始意識(shí)到企業(yè)文化建設(shè)的重要性，企業(yè)的發(fā)展也要求統(tǒng)一企業(yè)的價(jià)值觀及各種發(fā)展理念，來組建自己的團(tuán)隊(duì)，統(tǒng)一服務(wù)于企業(yè)的共同經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，使企業(yè)文化具有一定的影響力、號(hào)召力和規(guī)范力。

一個(gè)現(xiàn)實(shí)中的企業(yè)，其企業(yè)文化的形成，是社會(huì)文化、區(qū)域文化、傳統(tǒng)文化與產(chǎn)業(yè)文化等交相作用的結(jié)果，企業(yè)家不可能完全脫離這些去建設(shè)某種“理想國”，企業(yè)文化建設(shè)一定要?jiǎng)?wù)實(shí)、實(shí)用、有內(nèi)涵，要形成價(jià)值觀，形成環(huán)境，力戒口號(hào)化。更不必按圖索驥，非要按某本書或某位名人談話去建設(shè)自己的企業(yè)文化。

優(yōu)秀企業(yè)文化的最大特征就是能夠用之于無形，見效于實(shí)際。進(jìn)一步說，就是企業(yè)文化力是工作中能夠體會(huì)得到、見得到、摸得著的、實(shí)實(shí)在在的東西，不是空洞的玄學(xué)。這也是企業(yè)文化力的顯著特點(diǎn)。所以，企業(yè)文化的建設(shè)直接關(guān)系到企業(yè)文化力的效果。

四、企業(yè)精神企業(yè)文化力的初步發(fā)展

企業(yè)精神與老板精神是兩個(gè)不同的概念，雖然它是企業(yè)文化力發(fā)展不同階段的表現(xiàn)，但老板精神僅僅是企業(yè)文化發(fā)展期的表現(xiàn)，而企業(yè)精神的形成則是企業(yè)文化的高級(jí)表現(xiàn)，是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)全體人員活力的集中體現(xiàn)，是激勵(lì)職工奮發(fā)向上的強(qiáng)大動(dòng)力，是企業(yè)文化力的初步發(fā)展階段，也是企業(yè)利益于文化力的開始。

企業(yè)精神是企業(yè)文化的精髓，不但能對(duì)內(nèi)激勵(lì)員工的工作熱情，對(duì)外也能提升企業(yè)形象，有利于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。同時(shí)，在企業(yè)日益成為社會(huì)重要細(xì)胞的今天，企業(yè)精神實(shí)際上也是時(shí)代精神的重要組成部分，優(yōu)秀的企業(yè)精神將成為全社會(huì)的寶貴精神財(cái)富。當(dāng)優(yōu)秀的企業(yè)精神形成以后，企業(yè)的規(guī)模也達(dá)到了一定的程度，有了相當(dāng)完善的考核、培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)和流程，基本上完成了從物質(zhì)行為、制度行為到精神行為的轉(zhuǎn)化，也就是企業(yè)文化力的初步發(fā)展和表現(xiàn)。

第四篇：05楊杜：變革期的企業(yè)文化與人力資源管理

楊杜：變革期的企業(yè)文化與人力資源管理

以下為中國人民大學(xué)商學(xué)院組織與人力資源系楊杜教授主題演講《變革期的企業(yè)文化與人力資源管理》。

楊杜：非常高興！有句話怎么講？誰是傳奇？把我當(dāng)傳奇，最近我活得不是傳奇，而是德高望重。

敢在黃教授和彭教授后面講的人，至少我自己認(rèn)為膽子很大，按道理他們倆講完之后我就沒的可講了，但是又是任務(wù)，所以我得繼續(xù)說說。這個(gè)題目非常符合最近七、八年時(shí)間我做的研究，企業(yè)文化再加上人力資源管理，時(shí)間不是特別多，點(diǎn)到為止。在座各位都是高手，都是新三武功、舊三武功都有的人，稍微宏觀一點(diǎn)的剛才黃教授談的變革期已經(jīng)提到了。隨著30年的發(fā)展，中國和世界的關(guān)系發(fā)生了重大變化，這是沒辦法的事情。30年過去了，這個(gè)變化是什么？2001年應(yīng)該是美國的一個(gè)拐點(diǎn)，雙塔座倒掉之后一切事情都會(huì)發(fā)生很大變化，因?yàn)槟鞘菢?biāo)志性的東西；在中國，也就是因?yàn)槊绹鹑谖C(jī)，從2008年到現(xiàn)在這幾年大概看出來一些東西，中國大企業(yè)成長(zhǎng)也是一個(gè)拐點(diǎn)，這就是變革期基本的時(shí)間概念。過去30年走過來，中國企業(yè)很不容易，很辛苦，不管是野蠻成長(zhǎng)還是其他的什么，總算是成長(zhǎng)了；不管是不是“狼”，總算活下來了。我們過去做了什么？過去是工人，拼命干活，他們(外國人)是客戶，買我們東西，我們自己不消費(fèi)；再有，過去我們是員工，他們是老板，他們管理我們，我們拼命做工作；我們是學(xué)生，他們是老師，我們一直向人學(xué)習(xí)、向人學(xué)習(xí)，學(xué)的人家都倒了，我們現(xiàn)在沒的可學(xué)了，但是自己未來的情況還講不清楚；我們是選手，人家是裁判，你做的怎么樣，別人評(píng)價(jià)，包括EQUIS認(rèn)證，人家是裁判。

看這樣的事情，很多事情都在變化，過去我們做的很好，未來怎么辦？企業(yè)如何能夠達(dá)到企業(yè)的使命？那就是為社會(huì)創(chuàng)造財(cái)富，除了這個(gè)，還有別的嗎？過去我們做的很辛苦，投入產(chǎn)出不對(duì)等，主要原因在哪兒？我以前做過一些比較分析：我們賣產(chǎn)品，他們賣品牌；我們賣市場(chǎng)，他們賣技術(shù)；我們賣資源，他們賣文化；我們賣力氣，他們賣賺錢；我們是人賺錢，他們是錢賺錢。里面有運(yùn)作技巧問題，美國錢賺錢，最后把自己轉(zhuǎn)進(jìn)去了，定位是不一樣的，投入產(chǎn)出效率和效益就有很大不同，未來怎么辦？中國企業(yè)遇到2008年拐點(diǎn)、給自己帶來更好機(jī)會(huì)的時(shí)候，要思考我們?cè)趺磩?chuàng)新圖強(qiáng)，創(chuàng)造中國自己的商業(yè)模式和管理理論。既然有這種變革，新時(shí)期中國大公司的任務(wù)是什么呢？適應(yīng)變化，學(xué)會(huì)做客戶；學(xué)會(huì)做老板；學(xué)會(huì)做老師；學(xué)會(huì)做裁判。這是不得不轉(zhuǎn)換的東西，但是過去有慣性，轉(zhuǎn)換很難很難，這就是對(duì)我們身份轉(zhuǎn)變的巨大挑戰(zhàn)。有的人可能會(huì)轉(zhuǎn)過去，有的人可能掉下來。涉及到怎樣通過以理性和實(shí)力真正讓中國大公司能屹立于世界之林的問題。礦石要學(xué)會(huì)買，稀土要學(xué)會(huì)賣，外企要學(xué)會(huì)買，品牌要學(xué)會(huì)賣，技術(shù)要學(xué)會(huì)買，規(guī)則要學(xué)會(huì)賣，資源要學(xué)會(huì)買，文化要學(xué)會(huì)賣。

黃教授是宏觀經(jīng)濟(jì)的大家，對(duì)現(xiàn)在國家所提的經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式的轉(zhuǎn)變，發(fā)展是肯定的，經(jīng)濟(jì)還是重要的，關(guān)鍵是用什么辦法和途徑走通這條路。

最近我在琢磨一篇論文，兩種經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式的十種表現(xiàn)，過去發(fā)展優(yōu)先型，發(fā)展是硬道理，轉(zhuǎn)為科學(xué)發(fā)展型的表現(xiàn)，列為十個(gè)方面，有一些邏輯關(guān)系，對(duì)中國來講轉(zhuǎn)變是極大的挑戰(zhàn)，過去轉(zhuǎn)變的前提是什么？鄧小平在30多年以前提的發(fā)展是硬道理，現(xiàn)在要做的事情要

更綜合一點(diǎn)、更和諧一點(diǎn)、更平衡一點(diǎn)，硬發(fā)展不是道理，軟發(fā)展在哪兒？涉及到人的問題，不是人的肉體問題，而是人的思想問題，這些都在科學(xué)發(fā)展或者和諧發(fā)展或者包容性增長(zhǎng)里面有很多體現(xiàn)。

變革期的基本特征：

1、第一類是不確定、不清晰、不可控、利益關(guān)系復(fù)雜。窮則思變，現(xiàn)在你兜里錢可能跑我兜里了，利益關(guān)系調(diào)整起來極其復(fù)雜，我認(rèn)為這些需要管理者非常高超的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。

2、第二個(gè)特征，我們一直追求經(jīng)濟(jì)。四大經(jīng)濟(jì)概念：綠色經(jīng)濟(jì)、循環(huán)經(jīng)濟(jì)、低碳經(jīng)濟(jì)、成長(zhǎng)經(jīng)濟(jì)都要提倡，最最重要的是成長(zhǎng)經(jīng)濟(jì)。我們講科學(xué)發(fā)展也是發(fā)展，根基還在這個(gè)地方，可持續(xù)的成長(zhǎng)這種模式依然是我們要認(rèn)真討論和探討的。于是我們要進(jìn)行管理，有這樣的特征，有這樣的時(shí)代，我們?cè)趺崔k？大概有五個(gè)方面：方向、速度、質(zhì)量、危機(jī)和責(zé)任?？紤]到別人的眼光和別人的感受問題，對(duì)成長(zhǎng)的管理擴(kuò)張與控制的藝術(shù)，是對(duì)人類的要求，不是算賬、公式可以搞清楚的。第一解決方向不明問題，是戰(zhàn)略，有所為有所不為；第二速度要不要控制的問題。過去30年我認(rèn)為是“開飛機(jī)”，將來中國不是“開飛機(jī)”時(shí)代了，應(yīng)該是“開汽車”時(shí)代，飛機(jī)最怕失速，汽車最怕超速，中國企業(yè)未來是適應(yīng)低成長(zhǎng)環(huán)境下的經(jīng)營(yíng)管理；第三在質(zhì)量上，潛力不足，不能光長(zhǎng)個(gè)子不長(zhǎng)腦子；再一個(gè)危機(jī)防不防，或者像華為這樣的公司，永遠(yuǎn)有危機(jī)感，就讓你老睡不著覺，企業(yè)遇到問題時(shí)有防備減災(zāi)功能；最后一點(diǎn)責(zé)任負(fù)不負(fù)，你的成功可能會(huì)使別人失敗，你搶了這個(gè)項(xiàng)目，別人就沒這個(gè)項(xiàng)目，經(jīng)濟(jì)責(zé)任和社會(huì)責(zé)任的平衡失誤。

企業(yè)要把眼光放的更寬一點(diǎn)，正確處理企業(yè)和政府的關(guān)系，國內(nèi)如此，國際上更是如此，這是未來大公司基本的戰(zhàn)略層面。不要將企企關(guān)系用在政企關(guān)系上，過去犯錯(cuò)誤的人往往在這方面有很大誤區(qū)；政府的三大需求：政權(quán)、稅收、形象。政府管理做好了，可以為企業(yè)管理形成非常好的環(huán)境，政府官員管理的才能是幫助企業(yè)未來持續(xù)成長(zhǎng)非常重要的要素。政府關(guān)注政權(quán)、稅收和形象，怎么琢磨政府的事情？政府也有政府的追求，辦企業(yè)不如辦銀行、辦銀行不如辦政府，背后是什么東西？為什么如此？你還不敢隨便辦政府，辦政府是把腦袋揶腰帶上出來的，企業(yè)怎么做？不同于政治官場(chǎng)的斗爭(zhēng)，也不同于軍事戰(zhàn)場(chǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)，也不同于道家的與世無爭(zhēng)，就是愿賭服輸?shù)母?jìng)爭(zhēng)問題。政府和公司之間行為模式不一樣，你想改造誰都沒用，是組織屬性東西，還不能混了。不同組織、不同使命、不同本性、不同行為模式，必須理解他之后，才不會(huì)在政府層面出問題，這是比較難的。

有兩句話需要對(duì)兩方做個(gè)提醒：企業(yè)家有錢，但是不要在官員面前炫富。你老刺激人家，人家肯定整你，這是基本點(diǎn)；政府官員不要在企業(yè)面前耍權(quán)。我做一個(gè)基本統(tǒng)計(jì)，拿權(quán)換錢的人一般都會(huì)虧，因?yàn)閮蓚€(gè)根本不是一個(gè)層面的東西，結(jié)果會(huì)出問題。

政府企業(yè)攜手，小贏靠聰明，大贏靠品德，共贏靠機(jī)制。小富靠勤勞，大富靠智慧，共富靠制度。沒有背后可固化的東西，小孩生下來道德怎么樣呢？還得從零開始，不能積累，想上火星是沒指望的，只有靠機(jī)制、靠積累的東西才有進(jìn)步。機(jī)制的進(jìn)步才是真正的進(jìn)步，制度的創(chuàng)新才是根本的創(chuàng)新。怎么把文化落實(shí)到，我認(rèn)為是中期重要的。過去三十年我們創(chuàng)造物質(zhì)財(cái)富達(dá)到目標(biāo)了，今后三十年要?jiǎng)?chuàng)造游戲規(guī)則。中國曾經(jīng)上千年是世界第一，怎么在新時(shí)代中國創(chuàng)造帶頭的新的商業(yè)文明？ 變革期的企業(yè)文化管理，和時(shí)間一定要相關(guān)，為什么有些人被“雙規(guī)”呢，規(guī)定時(shí)間、規(guī)定地點(diǎn)，人不可左右的東西是空間和時(shí)間，三年發(fā)展靠運(yùn)氣，十年發(fā)展靠戰(zhàn)略，三十年發(fā)展靠文化，百年發(fā)展靠制度。沒有制度一代人事情可以解決，第二代沒人理你了，比方剛才彭老師講到77、78、79年的人，為中國不斷創(chuàng)造財(cái)富，如果在規(guī)則、制度層面留下點(diǎn)東西，后面人可以按照自己的價(jià)值觀追求自己的快樂和幸福了，這樣是對(duì)社會(huì)進(jìn)步的一種貢獻(xiàn)。

企業(yè)的變革與進(jìn)化，包括幾點(diǎn)：一個(gè)是三轉(zhuǎn)：轉(zhuǎn)型、轉(zhuǎn)移、轉(zhuǎn)交，實(shí)在不行轉(zhuǎn)行。剛才有位先生提到老板不怎么樣，很簡(jiǎn)單，你選錯(cuò)了老板，趕緊走人就完了，因?yàn)槟阌指淖儾涣死习?，只能改變自己了，轉(zhuǎn)企業(yè)。第二是三馬：賽馬、相馬和育馬。再次是三換：換人，換腦，換規(guī)則，順序都不一樣，我相信大家有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)之后就知道怎么排序了。最后是三不能：離開崗位和企業(yè)的人，怎么把基本的和諧保證住，把合作共事的原則保?。徊荒茏兏F人吃不上飯，不能變仇人讓你無法經(jīng)營(yíng)，不能變敵人和你惡性競(jìng)爭(zhēng)。

這里展示的是華為的文化與人事變革示意圖。20多年走過來，剛開始英雄、狼性、獻(xiàn)身精神，后面管理、狼狽、機(jī)制和基本法，然后流程化、職業(yè)化，做IPD、ISC，再往下走，我現(xiàn)在想半天也沒想好，是全球化和持續(xù)奮斗，七、八年一個(gè)變化階段，用什么做的？人。人力資源是很大的挑戰(zhàn)，華為剛開始的集體大辭職，30多人，讓他成為全國可以調(diào)動(dòng)干部能上能下的中國企業(yè)；后來搞內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，300左右的人；到國際級(jí)企業(yè)，又搞老員工大讓位，7000多人，越來越難，總算搞定了，因?yàn)檫@涉及到法律問題；成了世界級(jí)企業(yè)，在業(yè)界已經(jīng)排到前兩名，現(xiàn)在又搞奮斗者大排隊(duì)，90000人一塊排，這樣的運(yùn)作對(duì)組織的考驗(yàn)有多大，不是虛的，和人的位置直接相關(guān)，而且和人的數(shù)量也有關(guān)系。

七、八年這個(gè)周期是否是理想的或者是一個(gè)規(guī)律？我弄不清楚，還需要觀察。一個(gè)企業(yè)不同階段、不同人才，到一個(gè)階段該撤就得撤，能打仗的打完仗不能當(dāng)官就干別的。目前中國大企業(yè)需要的是職業(yè)經(jīng)理人，這個(gè)極其難。在中國傳統(tǒng)文化里，職業(yè)化是很差的，行行出狀元。

人力資源需要企業(yè)活力和彈性，不要怕人員流動(dòng)率高，有的公司堅(jiān)持不能低于30%，甚至有時(shí)候要不斷的清理“階級(jí)”隊(duì)伍，華為1996年集體大辭職，2000年內(nèi)部大創(chuàng)業(yè)，2007年老員工大讓位，2010年4月份開始奮斗者大排隊(duì)。第一去掉山大王；第二請(qǐng)出胡司令；第三反論資排輩；第四建核心隊(duì)伍，你想當(dāng)工人，還是想當(dāng)奮斗者，有的人肯定不接受，有的人愿意接受，你自己選就可以了。

企業(yè)里有三個(gè)層次的企業(yè)。第一層，只知道追求，企業(yè)剛開始，沒有利潤(rùn)、沒有地位、沒有技術(shù)領(lǐng)先的創(chuàng)新肯定不行。第二層，知道怎樣追求，開始講方法、講途徑、講道路，就是文化建設(shè)中期目標(biāo)。第三層，知道應(yīng)該不應(yīng)該追求，機(jī)制建設(shè)、倫理自律等。本來由人變成動(dòng)物、由動(dòng)物變成植物、由植物變成礦物的，反正也活不成，所以必須離開，必須讓制度固化的東西幫你把企業(yè)傳承下去，你理解不理解；二是倫理自律，錢根本不是你的，官也不是你的，能不能理解。我交往很多企業(yè)家，我看他們做到30來億，基本就沒指望了，因?yàn)樗炎约悍庾×恕?/p>

彭老師講他選企業(yè)是看行業(yè)，我選企業(yè)是看老板。最早我們跟彭老師在華為時(shí)得出一句話：只有大市場(chǎng)才能呼喚大企業(yè)，第二句話，只有大老板才能帶領(lǐng)大部隊(duì)。胸懷特別小，怎么管住那么多優(yōu)秀的人呢？不可能，所以必須這么選。學(xué)者在做實(shí)踐和研究，我也按照成長(zhǎng)方式一步步走的，所以我們能跟上企業(yè)發(fā)展，跟上非常厲害的企業(yè)家思考的問題。

人力資源管理者思考什么問題？應(yīng)該是組織適應(yīng)環(huán)境的彈性化問題。很多組織是“五能五不能”的組織僵化，即干部能上不能下，職位能多不能少，員工能進(jìn)不能出，考核能好不能壞，收入能漲不能降。只有擴(kuò)張，沒法調(diào)解，對(duì)人的規(guī)模不感興趣，對(duì)擴(kuò)張的彈性感興趣就是如此。組織是僵化的，市場(chǎng)是彈性的，誰活誰死是很明顯的，我們看你能不能控制這些。從目前華為所講的讓九萬多人排隊(duì)的意思就是讓大家又來組織彈性，沒有這樣，多大規(guī)模也

會(huì)死。

慧聰講九種人不用：第一，員工間有親屬關(guān)系的不用。第二，高官、有錢人之后盡量不用。第三，老跳槽的不用。第四，不能吃苦的不用。第五，不愿意學(xué)習(xí)的不用。第六，沒有再學(xué)習(xí)能力的不用。第七，培養(yǎng)不出接班人的不用。第八，太高學(xué)歷的不用。第九，太漂亮的女孩子不用。

怎么做到有進(jìn)有出呢？我認(rèn)為極其重要的就是“舍”的藝術(shù)。不與員工爭(zhēng)利，不與下級(jí)爭(zhēng)權(quán)，不與同級(jí)爭(zhēng)功，不與下級(jí)爭(zhēng)名，不與客戶爭(zhēng)理，不與同行爭(zhēng)斗。有所得、有所舍，首先拿得起放得下才行。

成功的理性。成功需要虛實(shí)，但不能謊話連篇；成功需要勇氣，但不能膽大包天；成功需要冒險(xiǎn)，但不能賭博成性。

中國有能耐的官員和商人常出的問題有四類：貪財(cái)，迷色，斗氣，過勞。怎么解決這個(gè)問題？處理好酒色財(cái)氣名權(quán)的關(guān)鍵是在“度”的把握：飲酒不醉，戀色不迷，愛財(cái)不貪，有氣不急，圖名不虛，求權(quán)不私。拿的起放的下對(duì)現(xiàn)在做管理者的太難了，現(xiàn)在誘惑太大了，錢太多了，遇到問題就是這樣。鼎因三足而立，得一足而成就，貪三足而失敗。學(xué)而優(yōu)則仕，仕而優(yōu)則商，商而優(yōu)則學(xué)；我認(rèn)為是學(xué)而優(yōu)則學(xué)，仕而優(yōu)則仕，商而優(yōu)則商！一輩子干好本職，我叫做天職。事業(yè)上的追求，我一輩子修煉做一個(gè)傀儡，看來又做不了，傀儡是什么？楊杜參加論壇，證明很重要，一句話不說叫傀儡，說半個(gè)小時(shí)就不是傀儡。政治上的追求，就是夠條件被雙規(guī)，目前來看很難達(dá)到。財(cái)富上的追求，自己就是錢，那更完蛋了，為什么自己就是錢呢？不是身外之物，而是你自己印到錢上，這個(gè)更達(dá)不到。所以人還是要失去很多東西，貪心那么高沒有用，我們知道不能達(dá)到，老老實(shí)實(shí)做好天職，講好30分鐘。讓他人享受三足，權(quán)名財(cái)舍掉，自己只留下長(zhǎng)壽，我80歲練呼吸，老出氣就行。

職業(yè)人生條條路，我認(rèn)為主要有三條：第一條，孔子曰：修身、齊家、治國、平天下。企業(yè)家說：修身、興企、報(bào)國、富天下。楊杜說：修身、治學(xué)、創(chuàng)知、治天下。以前我跟彭老師是人民大學(xué)武術(shù)隊(duì)的。我喜歡畫圖，按歲數(shù)想，沒有時(shí)間觀念不行，先修身，再齊家，再治國，再平天下；企業(yè)家修身、興企、報(bào)國、富天下；而學(xué)者應(yīng)該是修身、治學(xué)、創(chuàng)知、治天下，過了65歲干嗎呢？回歸自己，隨心所欲，不逾矩。

第五篇：變革中的企業(yè)文化

變革中的企業(yè)文化

木子

從企業(yè)文化的概念被中國人接受，到如今上升到文化管理的層面已經(jīng)經(jīng)歷了三十年的歷程，作為較早的企業(yè)文化工作者，目睹了中國企業(yè)對(duì)文化認(rèn)識(shí)的轉(zhuǎn)變。這個(gè)轉(zhuǎn)變是漫長(zhǎng)的，是從認(rèn)識(shí)到再認(rèn)識(shí)的過程，用佛家的說法就是經(jīng)歷了“參禪之初，看山是山，看水是水”、“禪有悟時(shí)，看山不是山，看水不是水”、“禪中徹悟，看山還是山，看水還是水”的階段。從目前企業(yè)對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)知與操作來看，主要發(fā)生了以下的變化。

一、不再以CIS為模板

中國企業(yè)最早接觸的企業(yè)文化概念是以CIS（企業(yè)識(shí)別系統(tǒng)）為模板的識(shí)別文化，即MI（理念識(shí)別）、BI（行為識(shí)別）、VI（視覺識(shí)別）三大系統(tǒng)組成。由于將CIS引入大陸的是臺(tái)灣著名設(shè)計(jì)師林磐聳，因此早期的企業(yè)識(shí)別系統(tǒng)建立是以視覺識(shí)別為主的形象文化。隨著CIS引入大陸，太陽神、四通等一批企業(yè)率先導(dǎo)入了CIS，并產(chǎn)生了極大的市場(chǎng)影響力，引來其它企業(yè)對(duì)其奉若神明，動(dòng)輒砸個(gè)一二百萬聘請(qǐng)策劃公司為其導(dǎo)入CIS。盡管早期的CIS也包含了理念與行為系統(tǒng)，但其對(duì)于企業(yè)管理的統(tǒng)領(lǐng)作用是微乎其微的。企業(yè)僅僅在視覺上統(tǒng)一了形象，而理念與行為系統(tǒng)則形同虛設(shè)。

隨著CIS神話光環(huán)的漸漸衰退，企業(yè)逐漸意識(shí)到單純的形象統(tǒng)一不能解決根本問題，紛紛轉(zhuǎn)而尋求文化的解決之道，CIS從神壇上黯然退了下來。

隨著企業(yè)管理的科學(xué)化與理性化，企業(yè)家們企業(yè)越來越重視文化的作用，企業(yè)文化體系的建立也逐漸脫離了CIS模式，從三大系統(tǒng)變成了兩個(gè)甚至是一個(gè)系統(tǒng)。如，同心動(dòng)力管理顧問公司將企業(yè)理念系統(tǒng)與行為系統(tǒng)結(jié)合，形成了“核心價(jià)值觀指導(dǎo)下的關(guān)鍵行為準(zhǔn)則”，擺脫了以為理念與行為脫節(jié)的問題，同時(shí)解決了行為系統(tǒng)與企業(yè)制度重合的問題。

此外，部分企業(yè)不再以CIS的標(biāo)準(zhǔn)格式撰寫企業(yè)文化手冊(cè)，也擺脫了傳統(tǒng)CIS的表述形式，而是將企業(yè)管理與文化高度結(jié)合，如《華為基本法》、《皇明企業(yè)文化白皮書》、海爾文化等。

二、價(jià)值觀成為管理的主線

隨著企業(yè)思考的深入，企業(yè)文化不再成為“形象工程”，而是從“文化裝修”轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔幕ㄔO(shè)”，進(jìn)而提升到“文化管理”。企業(yè)文化工作從以往的“書記負(fù)責(zé)”變成了“一把手工程”，文化與戰(zhàn)略并行，與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)工作緊密結(jié)合，并指導(dǎo)企業(yè)管理。

在企業(yè)文化工作中，以使命為追求，以愿景為目標(biāo)，以價(jià)值觀管理為核心，在招聘、任用、晉升、考核等各個(gè)環(huán)節(jié)充分考慮員工是否遵循企業(yè)的價(jià)值倡導(dǎo)，并以價(jià)值觀指導(dǎo)企業(yè)和員工的行為。

2011年2月21日，阿里巴巴CEO衛(wèi)哲及COO李旭暉因2010年有1107客戶存在欺詐行為而引咎辭職，馬云在針對(duì)該事件發(fā)給全體員工的內(nèi)部郵件中這樣解釋：“對(duì)于這樣觸犯商業(yè)誠信原則和公司價(jià)值觀底線的行為，任何的容忍姑息都是對(duì)更多誠信客戶、更多誠信阿里人的犯罪！我們必須采取措施捍衛(wèi)阿里巴巴價(jià)值觀！所有直接或間接參與的同事都將為此承擔(dān)責(zé)任，B2B管理層更將承擔(dān)主要責(zé)任！??阿里巴巴從成立第一天起就從沒以追逐利潤(rùn)為第一目標(biāo)，我們決不想把公司變成一家僅僅是賺錢的機(jī)器，我們一直堅(jiān)守‘讓天下沒有難做的生意’的使命！客戶第一的價(jià)值觀意味著我們寧愿沒有增長(zhǎng)，也決不能做損害客戶利益的事，更不用提公然的欺騙?！?/p>

而當(dāng)事人衛(wèi)哲在辭職信中這樣寫道：“我的辭職對(duì)公司內(nèi)外一定震動(dòng)很大，但我相信這樣的震動(dòng)甚至陣痛是必要的，健康的。沒有這樣的震動(dòng)，不足以重新喚醒我們的使命感和價(jià)值觀，沒有這樣的陣痛，不足以表明我們?yōu)榭蛻舻谝辉敢飧冻龅拇鷥r(jià)!??我難過的不是我個(gè)人的得失和榮辱，而是難過沒有更早地去和同學(xué)們一起捍衛(wèi)我們最重要的價(jià)值觀體系，堅(jiān)持客戶第一!堅(jiān)持誠信!難過的是現(xiàn)在不能和同學(xué)們一起去重樹我們的價(jià)值觀，和大家一起去為中小企業(yè)的生存和發(fā)展做點(diǎn)事了!”

可見，對(duì)于價(jià)值觀的遵循與捍衛(wèi)已經(jīng)成為很多企業(yè)的不可動(dòng)搖的原則，成為企業(yè)衡量與評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)之一。

三、文字的要求更加平實(shí)

在企業(yè)觀念的轉(zhuǎn)變過程中，脫離了CIS框架，企業(yè)文化的表述形式也發(fā)生了極大的變化，更加追求清晰與個(gè)性。最初的企業(yè)文化手冊(cè)過于追求文字的美感，而忽略了其實(shí)質(zhì)的意義，很多企業(yè)追求標(biāo)新立異的詞藻，追求工整、對(duì)仗，或者以文言文的形式體現(xiàn)企業(yè)的文化底蘊(yùn)，“有容乃大”、“臻于至善”等詞匯充斥。

經(jīng)過對(duì)企業(yè)文化的深入研究，現(xiàn)在越來越多的企業(yè)擺脫了文字的束縛，摒棄了“泛文化”思想，追求以簡(jiǎn)單平實(shí)的語言表述其價(jià)值主張，使文化手冊(cè)變成每個(gè)員工能夠讀懂并能夠理解和認(rèn)同的行動(dòng)指南。

如《華為基本法》對(duì)于價(jià)值觀的表述是：

（追求）

第一條 華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢(mèng)想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)。

為了使華為成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商，我們將永不進(jìn)入信息服務(wù)業(yè)。通過無依賴的市場(chǎng)壓力傳遞，使內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)。

（員工）

第二條 認(rèn)真負(fù)責(zé)和管理有效的員工是華為最大的財(cái)富。尊重知識(shí)、尊重個(gè)性、集體奮斗和不遷就有功的員工，是我們事業(yè)可持續(xù)成長(zhǎng)的內(nèi)在要求。

（技術(shù)）

第三條 廣泛吸收世界電子信息領(lǐng)域的最新研究成果，虛心向國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)，在獨(dú)立自主的基礎(chǔ)上，開放合作地發(fā)展領(lǐng)先的核心技術(shù)體系，用我們卓越的產(chǎn)品自立于世界通信列強(qiáng)之林。

（精神）

第四條 愛祖國、愛人民、愛事業(yè)和愛生活是我們凝聚力的源泉。責(zé)任意識(shí)、創(chuàng)新精神、敬業(yè)精神與團(tuán)結(jié)合作精神是我們企業(yè)文化的精髓。實(shí)事求是是我們行為的準(zhǔn)則。

（利益）

第五條 華為主張?jiān)陬櫩?、員工與合作者之間結(jié)成利益共同體。努力探索按生產(chǎn)要素分配的內(nèi)部動(dòng)力機(jī)制。我們決不讓雷鋒吃虧，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓?bào)。

（文化）

第六條 資源是會(huì)枯竭的，唯有文化才會(huì)生生不息。一切工業(yè)產(chǎn)品都是人類智慧創(chuàng)造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……。精神是可以轉(zhuǎn)化成物質(zhì)的，物質(zhì)文明有利于鞏固精神文明。我們堅(jiān)持以精神文明促進(jìn)物質(zhì)文明的方針。

這里的文化，不僅僅包含知識(shí)、技術(shù)、管理、情操……，也包含了一切促進(jìn)生產(chǎn)力發(fā)展的無形因素。

（社會(huì)責(zé)任）

第七條 華為以產(chǎn)業(yè)報(bào)國和科教興國為己任，以公司的發(fā)展為所在社區(qū)作出貢獻(xiàn)。為偉大祖國的繁榮昌盛，為中華民族的振興，為自己和家人的幸福而不懈努力。

而萬科集團(tuán)的價(jià)值觀則是：

創(chuàng)造健康豐盛的人生

1.客戶是我們永遠(yuǎn)的伙伴

2.人才是萬科的資本

3.“陽光照亮的體制”

4.持續(xù)的增長(zhǎng)和領(lǐng)跑

海爾集團(tuán)對(duì)于其核心價(jià)值觀的表述是：

海爾企業(yè)文化是被全體員工認(rèn)同的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人創(chuàng)新的價(jià)值觀。

這與我們常見的“誠信、高效、和諧、創(chuàng)新”的價(jià)值觀表述形式有了很大的不同，它能夠更加清晰地闡明企業(yè)的價(jià)值主張和判斷標(biāo)準(zhǔn)。而越來越多的企業(yè)文化核心內(nèi)容也不再局限于使命、愿景、價(jià)值觀的常規(guī)模式，而是結(jié)合自身特點(diǎn)形成了諸如“企業(yè)十條”、“企業(yè)綱領(lǐng)”等。

同時(shí)，企業(yè)文化手冊(cè)也從過去的理念、行為、視覺三本手冊(cè)變成了一本文化手冊(cè)，視覺識(shí)別系統(tǒng)大多從文化手冊(cè)中分離出去，由品牌部門負(fù)責(zé)，華而不實(shí)的行為手冊(cè)被取消，取而代之的是企業(yè)文化手冊(cè)中價(jià)值觀指導(dǎo)下的關(guān)鍵行為標(biāo)準(zhǔn)。

四、文化管理更加深入

企業(yè)文化逐漸從建設(shè)向管理邁進(jìn)，從文化手冊(cè)的形成，到價(jià)值觀滲透到企業(yè)管理的方方面面，企業(yè)文化管理工作逐步深入。同時(shí)，企業(yè)越來越重視子文化管理和亞文化管理。很多企業(yè)在文化核心的指導(dǎo)下建立了如安全文化、服務(wù)文化、廉潔文化、團(tuán)隊(duì)文化等子文化體系，一些多元化的集團(tuán)公司也開始研究下屬企業(yè)的亞文化管理工作。

目前國內(nèi)子文化管理最突出的就是海爾集團(tuán)，在管理的各個(gè)環(huán)節(jié)均有文化作為導(dǎo)向：

……

人人是人才，賽馬不相馬——海爾的人才觀

先謀勢(shì)，后謀利——海爾的戰(zhàn)略觀

海爾模式：人單合一

企業(yè)如同斜坡上的球——海爾的日清日高OEC管理法

市場(chǎng)無處不在，人人都有市場(chǎng)——海爾的市場(chǎng)鏈

品牌是帆，用戶為師——海爾的品牌營(yíng)銷

企業(yè)生存的土壤是用戶——海爾的服務(wù)觀

走出去、走進(jìn)去、走上去——國際化的海爾

管理的本質(zhì)不在于“知”而在于“行”——海爾的管理之道

……

其中海爾的人才觀中提到 “今天是人才，明天就未必還是人才”理念就與企業(yè)實(shí)行的“三工并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”管理方法緊密契合。

文化管理的深入使企業(yè)文化的作用切實(shí)顯現(xiàn)出來，“文化務(wù)虛”的觀念逐漸被糾正。

五、更加注重文化的實(shí)操性

企業(yè)從簡(jiǎn)單的文化手冊(cè)編撰，到以文化統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)管理，經(jīng)過了反復(fù)摸索和實(shí)踐?，F(xiàn)在的企業(yè)更加注重企業(yè)文化的實(shí)操性，在文化管理過程中不再以征文、演講比賽等作為主要宣貫方式，而是更加注重文化與工作實(shí)際相結(jié)合，與崗位相結(jié)合，并力求通過各種科學(xué)工具的開發(fā)和應(yīng)用使企業(yè)文化管理可考核、可量化。目前應(yīng)用較多的工具包括：競(jìng)爭(zhēng)性文化價(jià)值模型、員工敬業(yè)度分析、員工滿意度分析、價(jià)值觀量表等，很多企業(yè)已經(jīng)能夠獨(dú)立完成長(zhǎng)期持續(xù)的文化測(cè)評(píng)工作，并已經(jīng)建立了企業(yè)文化測(cè)評(píng)的相關(guān)制度。