第一篇：國有企業(yè)文化變革通道探析

文化變革已成為當代管理的潮流，以文化變革打造組織核心競爭力正成為不同體制下的企業(yè)的共同追求。組織文化的特性決定了文化變革是個艱難復雜的歷程，許多企業(yè)在文化變革的推進中面對繁雜的文化變革管理手段，缺乏系統(tǒng)思考，往往達不到預期效果。本文僅對國有企業(yè)如何建立文化變革流程、構(gòu)建文化變革通道進行一些思考和探索。

一、國有企業(yè)文化創(chuàng)新的困惑

國有企業(yè)是國民經(jīng)濟的命脈，隨著社會主義市場經(jīng)濟體系的建立和完善，國有企業(yè)深化改革的任務日益迫切和艱巨，國家高度重視國有企業(yè)的改革，并出臺了大量優(yōu)惠政策大力推進國企改革，但縱觀幾年來國企改革的實踐，我們不難發(fā)現(xiàn)國企改革遇到的重重障礙和阻力已經(jīng)嚴重影響到國企改革的進程，這其中有歷史的原因，但另一方面某些國有企業(yè)在推進組織變革和文化變革進程中的失衡也是造成改革困難的重要原因。

國企變革必須從文化變革開始，構(gòu)建變革的文化，是國企沖破機制體制阻力確保改革成功的必然選擇，許多企業(yè)家已認識到這一點，投入了極大的熱情推進企業(yè)文化建設，但企業(yè)文化建設的結(jié)果往往令人失望。

某國有企業(yè)，為了轉(zhuǎn)變?nèi)藗冃哪恐袊衅髽I(yè)的形象，轉(zhuǎn)變員工觀念，提高員工主人翁意識，推進企業(yè)改革，引進了專業(yè)咨詢公司進行企業(yè)文化策劃、建設，他們設立了專門的機構(gòu)，成立了有老總牽頭，各部門參與的企業(yè)文化建設領(lǐng)導小組，他們舉行多次講座，舉辦各種活動，努力將企業(yè)文化價值理念宣貫給每一名職工，以推進企業(yè)文化建設。但是，轟轟烈烈的活動一年后，企業(yè)老總卻發(fā)現(xiàn)，好像員工沒有什么變化，工作還是老樣子，觀念依舊落后，企業(yè)的價值觀、行為理念僅僅停留在紙面上，而企業(yè)卻為此消耗了大量人力物力和財力。

以上案例在國有企業(yè)具有很強的典型性，許多企業(yè)在企業(yè)文化建設失敗后陷入了深深的困惑，為什么組織的價值觀根植員工內(nèi)心深處如此之難？為什么專業(yè)策劃公司的策劃達不到預期效果？為什么企業(yè)文化建設效果總是事與愿違？難道企業(yè)文化建設又是一次概念的游戲？不少人將此歸結(jié)為，國有企業(yè)長期受傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟影響，機制僵化，體制落后，組織思維模式老化，員工觀念落后，小富即安，害怕并拒絕變革，對企業(yè)的發(fā)展漠不關(guān)心。但事實真的如此么？

二、困惑后的冷思考

國有企業(yè)在企業(yè)文化建設中存在以下三個大的突出問題：

一是企業(yè)文化建設的定位。大多數(shù)國有企業(yè)將企業(yè)文化建設定位于提升企業(yè)形象，轉(zhuǎn)變員工觀念，這樣的定位是片面的，這樣的定位往往造成組織文化變革的虛化和泛化，將文化建設看作一種簡單投資和短期的活動，而企業(yè)亦無法及時準確測量組織的文化變革是否達到了預期效果。

二是組織的心態(tài)。企業(yè)領(lǐng)導者相信文化變革能解決一切問題，未能結(jié)合企業(yè)實際，制定適應自己的組織、文化變革戰(zhàn)略，而是將許多蕪雜的現(xiàn)代管理手段不加甄別的與文化變革糅合，以求在短時間內(nèi)構(gòu)建新的組織文化，并大幅提升企業(yè)績效。

企業(yè)員工是文化變革的被動參與者，他們對文化變革的理解經(jīng)常與領(lǐng)導者產(chǎn)生錯位，因為他們始終認為文化變革是領(lǐng)導和管理者的事情。

三是文化變革的手段方法。一是缺乏系統(tǒng)科學的工具和方法，文化建設往往流于形式，同

時因為對企業(yè)文化建設的效果無法及時跟蹤評估測量，造成文化建設效果和目標往往事與愿違。二是未能將文化變革放到整個組織變革的系統(tǒng)環(huán)境下來考慮，組織變革與文化創(chuàng)新未能有效協(xié)同，人為將組織變革與文化變革割裂開來。三是缺乏一套適應國情的國有企業(yè)文化變革的理論工具，企業(yè)文化創(chuàng)新能力和動力不足，從而無法構(gòu)建適應組織變革的先進組織文化。

三、國有企業(yè)文化變革的有效通道

國有企業(yè)的性質(zhì)決定了國有企業(yè)在文化變革進程中，企業(yè)價值理念和行為哲學經(jīng)常會隨著領(lǐng)導者的更迭而改變，這是一般國企文化變革存在的突出問題，企業(yè)因此很難構(gòu)建持續(xù)創(chuàng)新的變革文化，因為員工始終無法預測下一位領(lǐng)導者會倡導什么樣的組織文化，而在新舊文化之間組織經(jīng)常處于兩難和彷徨的境地。

文化變革是組織靈魂的變革，是個長期艱難復雜的過程，任何希望一蹴而就的想法都不現(xiàn)實。國有企業(yè)在實施文化變革的過程中，必須明確國企文化變革的定位、組織的心態(tài)，建立組織變革和文化變革流程，方能構(gòu)建國企文化變革的成功通道。

首先，將文化變革定位于打造組織共同的思考模式。這一定位有別于傳統(tǒng)文化變革的定位，體現(xiàn)了文化變革以人為本的理念，在組織共同的思考模式的前提下，將淺表內(nèi)化上升到潛心內(nèi)化形成組織共同的價值理念及行為哲學就變的十分容易。

更為重要的是這種組織共同的思考模式一旦建立并運行，大大減弱了體制、機制障礙對組織變革的影響，而領(lǐng)導者的更迭對組織發(fā)展已不再重要，因為組織已經(jīng)建立了自己的內(nèi)部良性循環(huán)系統(tǒng)，自我吐故納新。

其次，要下大力氣抓好國有企業(yè)的文化經(jīng)營。要像經(jīng)營組織業(yè)績一樣經(jīng)營組織文化，唯一不同的是經(jīng)營文化不會像經(jīng)營業(yè)績一樣效果顯而易見，這就要求企業(yè)領(lǐng)導者要擯棄急功近利的心態(tài)，遵循文化變革規(guī)律，將文化變革納入企業(yè)變革，針對企業(yè)變革發(fā)展目標，將先進管理方法與文化管理科學融合。

管理學家指出，人們不是拒絕變革而是拒絕被變革。意思是說，如果變革針對你，你會拒絕。如果變革是由你發(fā)起，你不會拒絕它。因此，要拓展變革的領(lǐng)導內(nèi)涵，使每一名員工都可以成為變革的領(lǐng)導者，文化變革不再只是少數(shù)人的追求，而成為整個組織的共同目標，實現(xiàn)組織與個人的共贏。

第三，建立基于組織學習的文化變革流程。要突破國有企業(yè)體制僵化的障礙，將企業(yè)文化和企業(yè)變革有機融合，以構(gòu)建扁平化有彈性的行動團隊解決傳統(tǒng)國企體制機制僵化的問題，確保文化變革目標為組織認同。

四、國有企業(yè)變革的重點

目前國有企業(yè)變革由于受文化的影響，許多國有企業(yè)仍然墨守成規(guī)，缺乏變革的新觀念，雖然取得了短暫的成功，但沒有取得應有的效果。

深層次文化變革的跟進與配合是國有企業(yè)變革的保證。國有企業(yè)變革往往以正確的戰(zhàn)略為前提，企業(yè)必須進一步確定有效的結(jié)構(gòu)變革已確保發(fā)展戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，而這一切變化又需要相應的文化變革和人力資源系統(tǒng)的積極配合與跟進，否則，組織文化的惰性，人力資源系統(tǒng)的惰性，組織官僚化的積習就會對變革產(chǎn)生抵制，甚至加以破壞，最終使變革失敗。如果不能塑造出與新的戰(zhàn)略目標相一致的企業(yè)文化，其他變革就難以充分持久的發(fā)揮作用。

模式本土化是變革的關(guān)鍵。由于缺乏系統(tǒng)思考，采取陳舊的變革模式，往往一味模仿成功企業(yè)組織變革的經(jīng)驗與做法，常常是一個模子?，F(xiàn)在企業(yè)管理理論層出不窮，企業(yè)競相效法，但在這場尋求適合自己發(fā)展的管理模式的奔跑中，究竟有多少國有企業(yè)從中獲益？企業(yè)管理需要結(jié)合實際真抓實干，不能盲目趕時髦，有些企業(yè)為引進某些先進管理模式而東施效顰，亦步亦趨，不僅不能領(lǐng)會先進模式的精髓發(fā)揮應有的作用，反而會水土不付或誤入歧途。成功企業(yè)的變革經(jīng)驗確實值得我們?nèi)W習和借鑒。但決不能盲目模仿，照搬照抄，因為每個企業(yè)組織的資源、變革能力、阻礙因子、變革戰(zhàn)略等等都存在很多差異性，不加吸收的抄襲、模仿，遲早會自食其果，禁錮組織活力而衰敗下去。適合自己的就是最好的。國有企業(yè)變革必須尋求徹底解決問題的根本解，國有企業(yè)的文化變革必須要解決好以下4個問題，從而成功構(gòu)建企業(yè)文化的變革通道。

一是要解決國企對外部信息感知困難和內(nèi)部信息失真問題，確保文化變革目標為組織認同；二是要打破國有企業(yè)的傳統(tǒng)思維模式，增強整個組織的變革動力；三是要有效解決執(zhí)行難的問題，使企業(yè)業(yè)績與文化變革同步提升；四是要建立制度向理念固化的有效途徑，確保了文化變革的成效。

第二篇：國有企業(yè)文化變革淺談(開題報告)

國有企業(yè)文化變革淺談（開題報告）

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國有企業(yè)文化變革淺談 研究背景

企業(yè)文化是公司每位員工所奉信的理念、價值觀、想法及行為模式。現(xiàn)在有些國有企業(yè)擁有良好的生產(chǎn)設備、先進的管理模式、優(yōu)秀的人才，然而卻始終不是國際企業(yè)的競爭對手。究其原因就是國有企業(yè)沒有形成良好的企業(yè)文化氛圍，導致其無法合理的整合、優(yōu)化企業(yè)資源，使其產(chǎn)品、服務的競爭力低下，進而在國際競爭中一直處于不利地位。要改變這種不利地位，國有企業(yè)在管理中必須對其企業(yè)文化進行一場徹底的變革。良好的企業(yè)文化也是營造企業(yè)核心競爭優(yōu)勢必不可少的基本要素。

從眾多豐富的企業(yè)文化實踐分析，企業(yè)文化理論有兩個基本屬性：一是管理屬性；二是文化學屬性。

首先是管理屬性同生產(chǎn)經(jīng)營管理實踐緊密結(jié)合，在實踐中將企業(yè)文化自覺同企業(yè)改革和管理融為一體，有利于企業(yè)各級領(lǐng)導干部齊抓共管。

其次是文化學屬性。企業(yè)文化是相對社會主義文化而言的文化，它是聯(lián)合企業(yè)精神文明和物質(zhì)文明建設的，也就是說企業(yè)文化和企業(yè)思想政治工作的紐帶管理是動態(tài)發(fā)展的，企業(yè)文化當然就有無限深廣的研究內(nèi)容.國家在企業(yè)改革方面出臺許多政策和措施，有些企業(yè)改革深入不下去，是與執(zhí)行者的文化陳舊觀念有關(guān)。解決企業(yè)文化面臨的問題之一是企業(yè)制度改革和支配這些新問題的文化意識是否可行，廣大干部和職工與新體制相適應的文化覺悟是否迅速提高。如果文化轉(zhuǎn)型與體制轉(zhuǎn)軌不能同步，在新體制與舊文化之間形成落差，就不可能有執(zhí)行新體制的自覺性，更談不上創(chuàng)新了。因此說改革不能只限于體制和自身，也不能把企業(yè)改革成功的希望只維系于體制和制度，首要的問題是先著眼于企業(yè)文化的改革與更新。

企業(yè)文化在很大程度上是企業(yè)家文化。在企業(yè)改革中，企業(yè)家必須具備四種文化意識和能力：

一、是敏銳的文化洞察意識和能力；

二、是深刻的文化體驗意識和能力；

三、是全面的文化整合意識和能力；

四、是靈活的文化變革意識和能力。

為了應對知識經(jīng)濟的到來，更需要企業(yè)文化建設加大力度，理由有兩點： 其一是知識經(jīng)濟是全員性創(chuàng)新經(jīng)濟，創(chuàng)意往往只有少數(shù)人提出，但將創(chuàng)意轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的生產(chǎn)力，完成創(chuàng)新工作，則必須是集體行為，就必須建立在全員文化整合的基礎之上。

國有企業(yè)文化變革淺談（開題報告）

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其二是知識具有“隱秘性”特征，而知識經(jīng)濟社會必須實現(xiàn)知識的“共享性”才能發(fā)揮集體智慧的作用，提高企業(yè)創(chuàng)新水平。因而依靠有共同價值觀的企業(yè)文化就可能解決知識經(jīng)濟社會中知識“隱秘性”和“共享性”的矛盾，使知識經(jīng)濟個性化與集體智能化高度統(tǒng)一起來。

企業(yè)文化的提出及其被管理者廣泛重視和應用是形勢、經(jīng)濟和技術(shù)等方面發(fā)展的必然結(jié)果，也是管理理論發(fā)展的新階段。那么企業(yè)文化在我國的現(xiàn)實意義是什么呢？

第一，是有效實現(xiàn)企業(yè)自己身份的保證。企業(yè)的身份是商品的生產(chǎn)者和經(jīng)營者。作為經(jīng)濟實體它有經(jīng)濟性，要生產(chǎn)財富；作為社會的一員它有社會性，要樹立良好的企業(yè)形象。企業(yè)文化的價值觀是內(nèi)涵商品生產(chǎn)、商品經(jīng)營兩個方面的。為了實現(xiàn)企業(yè)的身份，就必須建設好企業(yè)文化。

第二，企業(yè)文化的建設是推進改革開放，推進社會注意市場經(jīng)濟發(fā)展的需要。企業(yè)處于國家改革開放、市場經(jīng)濟風浪搏擊的風口浪尖。有一個良好的企業(yè)文化輔佐其乘風破浪，對企業(yè)、對社會、對國家都極有好處。

第三，企業(yè)要搞好管理、做好員工的培育也離不開企業(yè)文化。對外，管理是去適應社會大環(huán)境的變化；對內(nèi)，協(xié)調(diào)好內(nèi)部的供產(chǎn)銷的連接和人際關(guān)系工作，都對企業(yè)樹立企業(yè)文化提出了很高的要求。通過提倡企業(yè)文化建設，樹立行之有效的價值觀，使優(yōu)秀的企業(yè)制度、先進的企業(yè)設備、頂尖的企業(yè)人才能完美而 和諧的工作，進一步提升企業(yè)的生產(chǎn)效率。

第四，企業(yè)文化中的價值觀是企業(yè)產(chǎn)生物質(zhì)利益，產(chǎn)生社會效益的基石。是兩個文明建設的需要，它為企業(yè)的物質(zhì)文明、精神文明建設提供了保證。

同時，企業(yè)文化也對企業(yè)發(fā)展有著以下的推動功能：

靈魂功能：企業(yè)文化的主體是價值觀、理念、信仰，這些猶如人們的靈魂。導向功能：企業(yè)文化是企業(yè)的上層建筑，對員工有導向性。凝聚功能：統(tǒng)一的思想、統(tǒng)一的行動靠得就是企業(yè)文化的樹立。融合功能：可以把不同愛好、習性的人捏合在一起。約束功能：包括目標、制度、觀念、道德等。

輻射功能：企業(yè)文化的擴散性、綿延性使得它不僅對員工有效，也對社會大眾有效。

可見，國有企業(yè)在中國已經(jīng)加入WTO以后對外國企業(yè)的競爭中繼續(xù)保持活力，加大企業(yè)文化建設的力度由為重要！

正如上述，我選擇了該研究課題作為畢業(yè)論文。

國有企業(yè)文化變革淺談（開題報告）

第 3 頁 文獻綜述

成功的企業(yè)文化必須是受歡迎的企業(yè)文化，不僅要受公司員工的歡迎，而且也要受客戶的歡迎，只有這樣，才能在市場競爭中勝出，因為文化是企業(yè)的核心競爭力，是企業(yè)品牌的內(nèi)涵。不同的企業(yè)就類似于各個獨立的電視臺，企業(yè)文化則類似于電視臺的節(jié)目，輻射幾乎相同的電視觀眾。觀眾收看某個電視節(jié)目，表明他認同該電視節(jié)目的內(nèi)容，主持人的主持風格等等。在現(xiàn)代經(jīng)濟中，消費者選擇某個企業(yè)的產(chǎn)品，某種程度上也是選擇該企業(yè)的文化，表示他對某種文化的認同，比如選擇麥當勞就是選擇一種美國式的開放、自由、快捷、輕松；購買索尼產(chǎn)品的人，認同的是一種日本式的精巧、創(chuàng)新；而喜歡奔馳的人所傾慕的則是德國式的嚴謹、精細、氣派和古典。因此，企業(yè)文化相當于企業(yè)的標簽。受歡迎的企業(yè)文化使企業(yè)贏得了客戶，也就贏得了競爭。

1.企業(yè)文化的起源

由于對人的因素的重視，從70年代以來，在西方各國企業(yè)管理實踐中逐漸形成了企業(yè)文化管理熱。

企業(yè)文化，就是企業(yè)全體成員在為企業(yè)發(fā)展的共同目標長期團結(jié)合作奮斗的過程中形成的一種具有特色的企業(yè)范圍的意識形態(tài)，它是把企業(yè)職工凝聚在一起，協(xié)調(diào)人際關(guān)系的道德規(guī)范，是知道人們行動的行為準則，是一種具有內(nèi)在穩(wěn)定性的反映該企業(yè)職工共同心理的精神狀態(tài)。在企業(yè)文化理念中，人被當作社會人、文化人，注重人際關(guān)系，使管理進入人的心里世界，相信人，尊重人的價值和能力。使每個人能發(fā)揮自己全部的動能，為企業(yè)創(chuàng)造更到的價值。這就是企業(yè)文化形成的動因！

2.企業(yè)文化怎樣構(gòu)成 2.1企業(yè)物質(zhì)文化

企業(yè)物質(zhì)文化是由企業(yè)員工創(chuàng)造的產(chǎn)品和各種物質(zhì)設施等構(gòu)成的器物文化，它是一種以物質(zhì)為形態(tài)的表層企業(yè)文化，是企業(yè)行為文化和企業(yè)精神文化的顯現(xiàn)和外化結(jié)晶。

2.11企業(yè)環(huán)境

企業(yè)環(huán)境是企業(yè)文化的一種外在象征，它體現(xiàn)了企業(yè)文化個性特點。我們所說的企業(yè)環(huán)境一般包括工作環(huán)境和生活環(huán)境兩個部分。

2.12企業(yè)器物

企業(yè)器物包括企業(yè)產(chǎn)品、企業(yè)生產(chǎn)資料、文化實物等方面的內(nèi)容，其核心內(nèi)容是企業(yè)產(chǎn)品。產(chǎn)品通常被理解為人們應用生產(chǎn)工具而創(chuàng)造出來的具有使用價值的物品。它包含如下兩個方面的含義：產(chǎn)品以市場為存在前提；產(chǎn)品的存在價值體現(xiàn)出企業(yè)精神。

國有企業(yè)文化變革淺談（開題報告）

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2.13企業(yè)標識

企業(yè)標識是企業(yè)文化的可視象征之一，是體現(xiàn)企業(yè)文化個性化的標識，它主要包括企業(yè)名稱、企業(yè)象征物等方面的內(nèi)容。

2.2企業(yè)行為文化

企業(yè)行為文化是企業(yè)人只在生產(chǎn)經(jīng)營、人際關(guān)系中產(chǎn)生的活動文化，它是以人的行為為形態(tài)的中層企業(yè)文化，以動態(tài)形式作為存在形式。

2.21企業(yè)目標

企業(yè)目標是以企業(yè)經(jīng)營目標形式表達的一種企業(yè)觀念形態(tài)的文化。企業(yè)目標作為一種意念、一種符號、一種信號傳達給企業(yè)人，引導企業(yè)人的行為。

2.22企業(yè)制度

制度是一種行為規(guī)范，它是任何一個社會及組織團體正常運轉(zhuǎn)所必不可少的因素之一。它是為了達到某種目的，維護某種秩序而人為制定的程序化、標準化的行為模式和運行方式。

2.23企業(yè)民主 2.231企業(yè)民主的內(nèi)涵

企業(yè)民主是企業(yè)政治文化問題。它作為企業(yè)文化的一個方面，包括職工的民主意識、民主權(quán)利、民主義務等幾個方面。企業(yè)民主的核心是一種“以人為本”的價值觀和行為規(guī)范。

2.232企業(yè)民主的功能

A.有利于確定企業(yè)人主人翁地位。B.有利于改善干群關(guān)系。

C.有利于提高企業(yè)在市場競爭中的應變能力。2.24企業(yè)文化活動

企業(yè)文化活動是為了發(fā)揮德、智、體、美育教化功能而培育發(fā)展起來的各項活動。

2.241企業(yè)文化活動的特點

企業(yè)文化活動具有功能性、開發(fā)性和社會性的特點。2.242企業(yè)文化活動的類型

企業(yè)文化活動包括以下四種類型：①文體娛樂性活動；②福利性活動；③技術(shù)性活動；④思想性活動。

2.25企業(yè)人際關(guān)系 2.251人際關(guān)系的內(nèi)涵

人際關(guān)系是人們在社會生活中發(fā)生的交往關(guān)系，包括兩個方面的內(nèi)容: ①人際關(guān)系不等于人與人關(guān)系的總和；②人際關(guān)系體現(xiàn)的是一種雙方的互動行為。

2.252企業(yè)人際關(guān)系的基本形式

國有企業(yè)文化變革淺談（開題報告）

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企業(yè)人際關(guān)系的基本形式有兩種：①企業(yè)中領(lǐng)導與被領(lǐng)導的上下級關(guān)系，這是一種縱向關(guān)系；②同事之間的相互關(guān)系，這是一種橫向關(guān)系。2.3企業(yè)精神文化

企業(yè)精神文化，是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中形成的一種企業(yè)意識和文化觀念，它是一種以意識形態(tài)的深層企業(yè)文化。我們可以從三個方面來理解：①由企業(yè)的精神力量形成的一種文化優(yōu)勢；②由企業(yè)的文化心理積淀的一種群體意識；③企業(yè)文化中的核心文化。

2.31企業(yè)哲學

企業(yè)哲學，即企業(yè)的經(jīng)營哲學，是對企業(yè)全部行為的一種根本指導。企業(yè)哲學的根本問題是企業(yè)中人與物、人與經(jīng)濟規(guī)律的關(guān)系問題。

2.32企業(yè)價值觀

西方學術(shù)界公認價值觀是企業(yè)文化的核心。而日本學術(shù)界對“價值觀”一詞的使用并不普遍，他們用企業(yè)哲學思想代替企業(yè)價值觀。指導我們有意識、有目的地選擇某種行為去實現(xiàn)物質(zhì)產(chǎn)品和精神產(chǎn)品的滿足的思想體系，就構(gòu)成了企業(yè)的價值觀。

2.33企業(yè)精神

企業(yè)精神是現(xiàn)代意識與企業(yè)個性結(jié)合的一種群體意識?！艾F(xiàn)代意識”是現(xiàn)代社會意識、市場意識、質(zhì)量意識、信念意識、效益意識、文明意識、道德意識等匯集而成的一種綜合意識?！捌髽I(yè)個性”，包括企業(yè)的價值觀念、發(fā)展目標、服務方針和經(jīng)營特色等基本性質(zhì)。

2.34企業(yè)道德

企業(yè)道德是調(diào)整企業(yè)之間、員工之間關(guān)系的行為規(guī)范的總和。它是一種內(nèi)在的價值觀念，一種企業(yè)意識。企業(yè)道德的一般本質(zhì)是一種企業(yè)意識，而它的特殊本質(zhì)則表現(xiàn)在它區(qū)別于其它企業(yè)意識的內(nèi)在特質(zhì)上。3企業(yè)文化的特點

每個企業(yè)的企業(yè)文化都會有所不同，但與現(xiàn)代經(jīng)濟相適應的新的企業(yè)文化，其基本內(nèi)容應該是一致的。其要點主要是：

3.1強調(diào)協(xié)作與團隊精神，因為企業(yè)中的任何人的自我價值的實現(xiàn)，都有賴于人們之間的相互協(xié)作，有賴于企業(yè)的發(fā)展。沒有人們在企業(yè)運行過程中的相互協(xié)作，沒有團隊精神，企業(yè)就不可能高效益發(fā)展，從而也就不會有企業(yè)中每個人的自我價值的實現(xiàn)，因而協(xié)作與團隊精神是企業(yè)文化的重要基本點。

3.1企業(yè)中的每個人的能力大小不同，而且人們之間有很大的能力差距，有的人能力極強，有的人的能力就差一些，正因為人們之間存在能力上的差距，所以才有人們在企業(yè)中的不同分工。在企業(yè)中，不是人們的能力大小都一樣，只有分工的不同。能力大小決定了人們的不同分工，而不是相反。因此，堅決要放棄

國有企業(yè)文化變革淺談（開題報告）

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人們沒有能力大小不同，只有分工不同的觀念。

3.3正因為企業(yè)中人們有很大的能力差異，所以人們在企業(yè)中的收益方式就有很大的不同，有的人獲得的是資本的收益，有的人獲得的是勞動的收益。例如企業(yè)家和技術(shù)創(chuàng)新者持有企業(yè)股份，當然獲得的就是資本的收益，而一般員工則按照勞動合同獲得工資，即勞動的收益。

3.4由于人們在企業(yè)中獲得收益的方式不同，因而人們的收益差距是很大的，因為資本的收益與勞動的收益沒有可比性，前者可能比后者高得多。正因為如此，企業(yè)中的收益差距大就是正常的，有的差距可能是幾十倍甚至幾百倍。

3.5企業(yè)在分配中只強調(diào)效率，誰的效率高，誰就分配到的收益多，企業(yè)在收益分配上是不講公平的。公平是社會的功能，例如社會依靠個人所得稅和社會保障制度縮小人們之間的收入差距，但企業(yè)不講公平，只講效率。企業(yè)講效率，社會講公平，最后實現(xiàn)了效率與公平的結(jié)合。不能將企業(yè)的功能與社會的功能混為一談。

4.企業(yè)文化的實質(zhì)與作用

企業(yè)文化的核心是企業(yè)成員的思想觀念，它決定著企業(yè)成員的思維方式和行為方式。企業(yè)文化對于一個企業(yè)的成長來說，看起來不是最直接的因素，但卻是最持久的決定因素?？v觀世界成功的企業(yè)，如美國通用電氣公司、日本松下電器公司等，其長盛不衰的原因主要有三個，即優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、精明的銷售和深厚的文化底蘊。而且優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、精明的服務往往產(chǎn)生于深厚的文化底蘊。中國著名企業(yè)家張瑞敏在’99《財富》論壇前夕對媒體記者分析海爾經(jīng)驗時就說：“海爾過去的成功是觀念和思維方式的成功。企業(yè)發(fā)展的靈魂是企業(yè)文化，而企業(yè)文化最核心的內(nèi)容應該是價值觀?！敝劣趶埲鹈魝€人在海爾充當?shù)慕巧J為“第一是設計師，在企業(yè)發(fā)展中如何使組織結(jié)構(gòu)適應企業(yè)發(fā)展；第二是牧師，不斷地布道，使員工接受企業(yè)文化，把員工自身價值的體現(xiàn)和企業(yè)目標的實現(xiàn)結(jié)合起來?！睂嶋H上，海爾的擴張主要是一種文化的擴張——收購一個企業(yè)，派去一個總經(jīng)理、一個會計師、一套海爾的文化。

然而，對于大多數(shù)中國企業(yè)而言，改造企業(yè)文化首先要沖決的是舊有觀念、習慣以及制度的束縛，正所謂有破才能有立。

5.國有企業(yè)企業(yè)文化窘境

企業(yè)文化管理是“育人為本”的管理，他以“集體的人”為管理的基礎。由于每個人的生活范圍是有限的，加上知識結(jié)構(gòu)、家庭影響和社會關(guān)系造成的局限性，他們考慮問題的角度往往與企業(yè)整體發(fā)展的要求存在一定程度的差距，所以只有不斷地對每個員工進行教育，才能使他們自覺地適應企業(yè)的整體發(fā)展步伐，才能形成企業(yè)群體的凝聚力。

企業(yè)文化的關(guān)鍵在于建立行之有效的、符合企業(yè)戰(zhàn)略的價值觀、理念、行為

國有企業(yè)文化變革淺談（開題報告）

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準則。通過以建立完整的企業(yè)形象識別系統(tǒng)（CI）（包括企業(yè)理念識別（MI）、企業(yè)行為識別（BI）、企業(yè)視覺識別（MI））為手段，提升企業(yè)的形象、知名度、品牌形象、品牌著名度。全面提升企業(yè)的競爭力。

未來，企業(yè)文化在現(xiàn)代企業(yè)管理中的地位越發(fā)重要。企業(yè)，特別是國有企業(yè)在面臨入世以后的挑戰(zhàn)的時候，除了要嚴把自身產(chǎn)品的質(zhì)量關(guān)以外，還有就是要注重企業(yè)的文化建設，這樣才能在競爭日益激烈的環(huán)境下生存下去。論文（設計）框架

第一部分：

1.企業(yè)文化的概念及內(nèi)涵 1.1企業(yè)文化的概念 網(wǎng)絡）

2.企業(yè)文化管理的相關(guān)理論 2.11管理方格理論 2.12“決策人”理論 2.13“Z”理論

3企業(yè)文化的意義與作用 3.1企業(yè)文化管理新階段 3.2企業(yè)文化的作用 第二部分：

4.國有企業(yè)文化的窘境與變革 4.1國有企業(yè)文化的窘境 4.11無文化現(xiàn)象 4.12文化愚民現(xiàn)象 4.13文化理想現(xiàn)象 4.2促進企業(yè)文化變革因素 4.3如何變革

4.31分析內(nèi)外因素，提煉核心價值觀 4.32進行培訓，讓員工接受新的企業(yè)文化 4.33領(lǐng)導者身體力行，信守價值觀念 4.34建立激勵機制，鞏固企業(yè)文化 第三部分：

5.SVA企業(yè)文化變革——案例分析

1.2企業(yè)文化的內(nèi)涵（理念、精神、制度準則、形象、風俗禮儀、價值觀、文化 國有企業(yè)文化變革淺談（開題報告）

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5.1 SVA企業(yè)文化變革案例 5.2 SVA企業(yè)文化變革案例分析 5.21窘境束縛 5.22變革切入角度

A、失敗的教訓 B、成功的經(jīng)驗

6結(jié)論：國有企業(yè)文化變革的關(guān)鍵 進度安排

1、準備階段（2006年11.1 － 2006.11.30）參加畢業(yè)論文動員大會，收看論文輔導課件。

2、申請、選題、報題（2006.12.1 － 2006.12.15）

通過平臺，申請進入畢業(yè)論文環(huán)節(jié)，選論文方向。將自選的論文題目報教育中心。

3、與導師見面、定題（2006.12.16 － 2006.12.30）與指導教師聯(lián)系，請教討論、確定論文題目。

4、獲知論文選題申請結(jié)果（2007.1.5）

通過平臺知曉論文方向、指導教師、評閱教師等有關(guān)情況。

5、上傳任務書（2007.1.10 － 2007.1.20）

指導教師向所指導的學生下達任務書，學生明確任務、要求。

6、開題報告（2007.1.30 － 2007.2.14）

根據(jù)課題任務，主動與指導教師聯(lián)系，在指導教師指導、幫助下，查閱文獻資料，進行資料分析，撰寫開題報告；與指導教師反復討論，修改、完成；交指導教師審閱，并通過平臺提交。

7、論文初稿和中期檢查（2007.2.28 － 2007.3.10）

在開題報告的基礎上，進行論文寫作，并主動與指導教師聯(lián)系；完成論文初稿，上傳平臺并交指導教師通過平臺審閱。

8、論文修改和定稿提交（2007.3.17 － 2007.3.30）

根據(jù)指導教師的評閱意見，對論文初稿進行修改，并主動聯(lián)系指導教師，對論文修改稿進行分析、修改；將修改后的論文定稿，上傳平臺，交導師通過平臺審閱。

9、論文定稿的再修改和終稿提交（2007.4.10 － 2007.4.24）

根據(jù)導師的評閱意見，對論文定稿進行再修改，并主動聯(lián)系指導教師，對論文定稿作進一步的分析、修改；將論文終稿上傳平臺。

10、論文評審答辯（2007.5 － 2007.6）

交論文文本給教育中心；按規(guī)定時間、指定地點參加論文答辯。國有企業(yè)文化變革淺談（開題報告）

第 9 頁 參考文獻

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第三篇：企業(yè)文化的變革

企業(yè)文化的變革，必定觸及到企業(yè)舊有文化和某些群體的利益，必定要重塑或更加明確企業(yè)的核心價值觀，必定是一個漫長和堅苦的過程。

有人說：企業(yè)文化，是企業(yè)家文化。我也是很贊同的，在企業(yè)中，企業(yè)家的觀念思想的轉(zhuǎn)變、創(chuàng)新思想的提出很關(guān)鍵，他可以通過有意識的把公司的核心價值觀和原則滲透到企業(yè)中去，并在日常中的言行舉止之中起到以身示范的作用。在企業(yè)文化的變革過程中，有沒有把企業(yè)文化與現(xiàn)代人力資源緊密的結(jié)合起來，通過人力資源的有效管理，讓企業(yè)文化得以落地。

通用電氣前CEO杰克·韋爾奇曾經(jīng)說過：“你要讓列車每小時再快10公里，你只需要加1馬力；而若你想要列車速度增加一倍，你就得更換鐵軌了?！辟Y產(chǎn)重組可以一時提高生產(chǎn)力，但若沒有文化上的改變，就無法維持高生產(chǎn)力的發(fā)展。那么，要如何看待企業(yè)文化的變革，可以從以下幾方面來理解與實施：

一、正確認識企業(yè)文化的建設

現(xiàn)在很多企業(yè)在建設企業(yè)文化時，對企業(yè)文化的認識、建設與變革上，存在著模糊、膚淺、庸俗等諸多不正?，F(xiàn)象，存在著形式主義、兩張皮的現(xiàn)象，主要表現(xiàn)在：

1、“口號文化”，在企業(yè)、辦公室里貼一些宣傳標語；也在開會時強調(diào)，我們做人要誠信，做事要創(chuàng)新；打著各式各樣響亮的口號來提醒人，公司的文化是這個、是那個，但是卻沒有通過日常的行為事件去證實它、落實它、鞏固它。

2、“空洞文化”，企業(yè)在提出企業(yè)的核心價值觀和其它文化元素時，提出一些脫離公司實際方向的理念，造成企業(yè)文化無法體現(xiàn)出企業(yè)的特點與發(fā)展的需要，光看企業(yè)文化，反映不出企業(yè)的愿景與目標，是干什么都可以。

3、“文本文化”，現(xiàn)在很多企業(yè)在做企業(yè)文化時，追求漂亮、華麗的文字表演，在同行業(yè)中，互相攀比，看誰做出的東西漂亮，為此，請一些外來的和尚，弄一些漂亮的文案、文化手冊，做好之后，又為檔案管理增加一個專欄，而忽視如何把其應用、實現(xiàn)。

4、“儀式文化”，有些企業(yè)很主重推行升旗、唱司歌等形式主義的東西，但去不管員工的真實想法是什么，強行要求員工遵守，造成員工無法領(lǐng)會，很是反感。以上這些現(xiàn)象，反映了企業(yè)在推行企業(yè)文化建設時的一些方面的信息。當然，也不是說這些方式一無用處，很好的利用這些方式，讓這些方式很好的落地、實施，還是會起到一定的作用。比喻說，口號文化的應用，自古至今，很多口號發(fā)揮了它強大的功效。例如，“王侯將相，寧有種乎？”、“農(nóng)業(yè)學大寨，工業(yè)學大慶！”、“一切反動派都是紙老虎！”、“不管白貓黑貓，捉得住老鼠就是好貓！”、“弘揚中華文明，建設和諧社會”，還有類似“嚴打制售假煙行為”、“舉報假煙生產(chǎn)，重獎XXX元”的標語是一些造假制假煙地區(qū)的獨特“風景線”。這些口號，在社會的各階段和相關(guān)方面，都發(fā)揮了其一定的功力，但要深入地發(fā)揮其作用，光靠這些口號也還遠遠不夠的，必須配以一些措施，但能使其貫徹落實。所

以，企業(yè)文化的建設是需要系統(tǒng)的規(guī)劃與有效的推動，不應只是宣傳口號文化，更應追求的是文化的落地。

二、發(fā)揮企業(yè)家文化的作用

企業(yè)家尤于一艘大船的船長，企業(yè)怎么走？走得好不好？取決于企業(yè)家的指揮。企業(yè)家的思想、工作作風和言行無不作用于企業(yè)的發(fā)展。以前常聽到一些業(yè)界的朋友談到有些企業(yè)里的老板常常做事的風格與方法：比喻說公司規(guī)定，上班要8點準時，自已卻在9、10點才慢悠悠的晃到公司；說好幾點開會，卻把其它人員或?qū)傧路旁跁h室苦等不到；規(guī)定公司要統(tǒng)一穿公司制服、穿戴整齊，自已卻背著T恤，穿著拖鞋，踢踢踏踏的來到車間巡視檢查；口口聲聲講做人要誠信，但自已卻說話從不算數(shù)。這樣子的企業(yè)家行為，只會更讓員工工作不積極、心更冷，如何能起到企業(yè)家的作用？

我們也可以看看優(yōu)秀公司的企業(yè)家管理。

海爾集團發(fā)展到現(xiàn)在，從一開始，張瑞敏就確立了“名牌戰(zhàn)略”，在管理實踐中，他把中國傳統(tǒng)文化精髓與西方現(xiàn)代管理思想融會貫通，創(chuàng)立了多種適合海爾發(fā)展的管理模式，他說過：“管理者要是坐下，部下就會趟下”，企業(yè)因此有了厚厚的張瑞敏烙印。GE在杰克·韋爾奇領(lǐng)導的20年里，其它企業(yè)在全球經(jīng)濟中多米諾骨牌的紛紛倒塌中，他卻帶領(lǐng)GE創(chuàng)下一個又一個的紀錄，他把GE嚴重的官僚主義和冗員現(xiàn)象進行了創(chuàng)新性的改革，讓GE這只大象像小松鼠似的舞動，直到2001年他選擇隱退，他的精神還在公司繼續(xù)發(fā)揮作用，他所努力創(chuàng)造出的企業(yè)文化還在GE中產(chǎn)生更深遠、更悠久的作用。

三、講究做事的效率

企業(yè)在做事的層面，應該在公司里營造一種“做真正該做的事”、“做有效率和效益的事”的工作習慣和工作氛圍?，F(xiàn)在很多企業(yè)在做一件事的時候，光知道這件事要完成，但卻不講究如何完成、何時完成及完成付出了多少成本?，F(xiàn)在也有很人太喜歡“形式”、贊美“勤奮”而漠視“效率”；追求“數(shù)量”而不問“收益”，甚至我們很多部門的工資都只是簡單地依據(jù)所謂的“工作量”。勤奮對于成功固然必不可少，但只有在“用正確的方法”、“做正確的事”與“必須親自操作”時才有意義。我們不妨在“勤奮”之前先問問自已：這件事必須做嗎？是不是必須我自已來做？

如何審視你做的事是有效率還是沒有效率的呢？可以寫下10件每周讓你需要忙碌20小時的工作，仔細審視后，你會發(fā)現(xiàn)其中有10%的工作是沒有意義的或者是可以讓他人代勞的，這樣你就可以對你的工作進行有效地改進，從而使你的工作有效率而產(chǎn)生效益。

四、要有不斷超越自我的決心

“觀念一變天地寬”，企業(yè)要有不斷超越自我的決心，這樣才能接受新的思想，才能頂住舊文化所帶的阻礙，才能使企業(yè)文化變革有可能真正的帶來實效。企業(yè)文化的變革要使企業(yè)走向成功，需要使企業(yè)成為“更精簡、更迅捷、更自信”。“更精簡”是通過流程重組、優(yōu)化機構(gòu)、權(quán)責明確使流程更明晰、更迅捷，機構(gòu)更靈活，從而使企業(yè)產(chǎn)生效率。企業(yè)要通過放權(quán)與尊重來培養(yǎng)員工的自信心，使員工工作“更自信”，讓員工覺得自已是企業(yè)的主人。

五、充分發(fā)揮人力資源管理職能作用

企業(yè)文化的變革主要也是做人的工作，需要企業(yè)人的言、行符合企業(yè)的核心價值觀，但人是有惰性的，也是有思維貫性的。所以如果要讓企業(yè)文化落地，光靠簡單的思想教育工作是不夠的，是需要結(jié)合現(xiàn)代人力資源管理的理念和職能讓其落地，讓人力資源管理成為企業(yè)文化落地的工具?？梢詮囊韵聨讉€層面的結(jié)合，來看出人力資源管理對企業(yè)文化的作用。

首先，企業(yè)應建立符合企業(yè)發(fā)展的員工勝任素質(zhì)模型，提煉符合企業(yè)實際情況的核心素質(zhì)、通用素質(zhì)及專業(yè)素質(zhì)，并把勝任素質(zhì)模型應用在人力資源管理的各個方面，通過定期對員工素質(zhì)模型的測試，找出符合相關(guān)崗位要求的員工及現(xiàn)有任職員工的不足和需改進的地方，有針對性的進行員工勝任能力的開發(fā)與改進。其次，企業(yè)應評估和調(diào)整自己的招聘系統(tǒng)，把是否符合公司的企業(yè)核心價值觀作為新員工招聘的標準之一。

再次，在公司對員工的培訓上，在新員工入職培訓課程中增加企業(yè)核心價值觀和公司規(guī)范要求的培訓，重要分享公司文化所體現(xiàn)出的標桿事件，幫助新員工了解和理解企業(yè)文化，增強核心價值觀認同。

最后，公司應真正建立符合企業(yè)核心價值觀和企業(yè)原則的薪酬系統(tǒng)。對內(nèi)應強調(diào)以業(yè)績?yōu)閷虻暮诵膬r值觀，在薪酬系統(tǒng)設計上就應該拉大不同表現(xiàn)、不同業(yè)績能力員工的薪酬差距，并且真正讓工作表現(xiàn)好、對公司貢獻大、業(yè)績優(yōu)良的員工受到明確的獎勵和晉升，并必須通過薪酬體系的調(diào)整予以持續(xù)體現(xiàn)。

總之，企業(yè)文化的變革需要在否定中創(chuàng)新，在創(chuàng)新中超越。組織管理者必須有高瞻遠矚的眼界以及大海般的自我否定的胸懷，才能在肯定、否定、否定之否定中不斷創(chuàng)新，超越自我，實現(xiàn)價值。同時，管理者也要認識到在變革中求穩(wěn)定也是必須要考慮的事，但是，絕不懼怕變革、求穩(wěn)怕亂、小富即安與不求進取，為了企業(yè)與員工的共同發(fā)展，必須根據(jù)企業(yè)發(fā)展的實際情況不斷進行變革以使企業(yè)持續(xù)煥發(fā)活力。

第四篇：變革中的企業(yè)文化

變革中的企業(yè)文化

木子

從企業(yè)文化的概念被中國人接受，到如今上升到文化管理的層面已經(jīng)經(jīng)歷了三十年的歷程，作為較早的企業(yè)文化工作者，目睹了中國企業(yè)對文化認識的轉(zhuǎn)變。這個轉(zhuǎn)變是漫長的，是從認識到再認識的過程，用佛家的說法就是經(jīng)歷了“參禪之初，看山是山，看水是水”、“禪有悟時，看山不是山，看水不是水”、“禪中徹悟，看山還是山，看水還是水”的階段。從目前企業(yè)對企業(yè)文化的認知與操作來看，主要發(fā)生了以下的變化。

一、不再以CIS為模板

中國企業(yè)最早接觸的企業(yè)文化概念是以CIS（企業(yè)識別系統(tǒng)）為模板的識別文化，即MI（理念識別）、BI（行為識別）、VI（視覺識別）三大系統(tǒng)組成。由于將CIS引入大陸的是臺灣著名設計師林磐聳，因此早期的企業(yè)識別系統(tǒng)建立是以視覺識別為主的形象文化。隨著CIS引入大陸，太陽神、四通等一批企業(yè)率先導入了CIS，并產(chǎn)生了極大的市場影響力，引來其它企業(yè)對其奉若神明，動輒砸個一二百萬聘請策劃公司為其導入CIS。盡管早期的CIS也包含了理念與行為系統(tǒng)，但其對于企業(yè)管理的統(tǒng)領(lǐng)作用是微乎其微的。企業(yè)僅僅在視覺上統(tǒng)一了形象，而理念與行為系統(tǒng)則形同虛設。

隨著CIS神話光環(huán)的漸漸衰退，企業(yè)逐漸意識到單純的形象統(tǒng)一不能解決根本問題，紛紛轉(zhuǎn)而尋求文化的解決之道，CIS從神壇上黯然退了下來。

隨著企業(yè)管理的科學化與理性化，企業(yè)家們企業(yè)越來越重視文化的作用，企業(yè)文化體系的建立也逐漸脫離了CIS模式，從三大系統(tǒng)變成了兩個甚至是一個系統(tǒng)。如，同心動力管理顧問公司將企業(yè)理念系統(tǒng)與行為系統(tǒng)結(jié)合，形成了“核心價值觀指導下的關(guān)鍵行為準則”，擺脫了以為理念與行為脫節(jié)的問題，同時解決了行為系統(tǒng)與企業(yè)制度重合的問題。

此外，部分企業(yè)不再以CIS的標準格式撰寫企業(yè)文化手冊，也擺脫了傳統(tǒng)CIS的表述形式，而是將企業(yè)管理與文化高度結(jié)合，如《華為基本法》、《皇明企業(yè)文化白皮書》、海爾文化等。

二、價值觀成為管理的主線

隨著企業(yè)思考的深入，企業(yè)文化不再成為“形象工程”，而是從“文化裝修”轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔幕ㄔO”，進而提升到“文化管理”。企業(yè)文化工作從以往的“書記負責”變成了“一把手工程”，文化與戰(zhàn)略并行，與生產(chǎn)經(jīng)營工作緊密結(jié)合，并指導企業(yè)管理。

在企業(yè)文化工作中，以使命為追求，以愿景為目標，以價值觀管理為核心，在招聘、任用、晉升、考核等各個環(huán)節(jié)充分考慮員工是否遵循企業(yè)的價值倡導，并以價值觀指導企業(yè)和員工的行為。

2011年2月21日，阿里巴巴CEO衛(wèi)哲及COO李旭暉因2010年有1107客戶存在欺詐行為而引咎辭職，馬云在針對該事件發(fā)給全體員工的內(nèi)部郵件中這樣解釋：“對于這樣觸犯商業(yè)誠信原則和公司價值觀底線的行為，任何的容忍姑息都是對更多誠信客戶、更多誠信阿里人的犯罪！我們必須采取措施捍衛(wèi)阿里巴巴價值觀！所有直接或間接參與的同事都將為此承擔責任，B2B管理層更將承擔主要責任！??阿里巴巴從成立第一天起就從沒以追逐利潤為第一目標，我們決不想把公司變成一家僅僅是賺錢的機器，我們一直堅守‘讓天下沒有難做的生意’的使命！客戶第一的價值觀意味著我們寧愿沒有增長，也決不能做損害客戶利益的事，更不用提公然的欺騙?！?/p>

而當事人衛(wèi)哲在辭職信中這樣寫道：“我的辭職對公司內(nèi)外一定震動很大，但我相信這樣的震動甚至陣痛是必要的，健康的。沒有這樣的震動，不足以重新喚醒我們的使命感和價值觀，沒有這樣的陣痛，不足以表明我們?yōu)榭蛻舻谝辉敢飧冻龅拇鷥r!??我難過的不是我個人的得失和榮辱，而是難過沒有更早地去和同學們一起捍衛(wèi)我們最重要的價值觀體系，堅持客戶第一!堅持誠信!難過的是現(xiàn)在不能和同學們一起去重樹我們的價值觀，和大家一起去為中小企業(yè)的生存和發(fā)展做點事了!”

可見，對于價值觀的遵循與捍衛(wèi)已經(jīng)成為很多企業(yè)的不可動搖的原則，成為企業(yè)衡量與評價業(yè)績的標準之一。

三、文字的要求更加平實

在企業(yè)觀念的轉(zhuǎn)變過程中，脫離了CIS框架，企業(yè)文化的表述形式也發(fā)生了極大的變化，更加追求清晰與個性。最初的企業(yè)文化手冊過于追求文字的美感，而忽略了其實質(zhì)的意義，很多企業(yè)追求標新立異的詞藻，追求工整、對仗，或者以文言文的形式體現(xiàn)企業(yè)的文化底蘊，“有容乃大”、“臻于至善”等詞匯充斥。

經(jīng)過對企業(yè)文化的深入研究，現(xiàn)在越來越多的企業(yè)擺脫了文字的束縛，摒棄了“泛文化”思想，追求以簡單平實的語言表述其價值主張，使文化手冊變成每個員工能夠讀懂并能夠理解和認同的行動指南。

如《華為基本法》對于價值觀的表述是：

（追求）

第一條 華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領(lǐng)先企業(yè)。

為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業(yè)。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內(nèi)部機制永遠處于激活狀態(tài)。

（員工）

第二條 認真負責和管理有效的員工是華為最大的財富。尊重知識、尊重個性、集體奮斗和不遷就有功的員工，是我們事業(yè)可持續(xù)成長的內(nèi)在要求。

（技術(shù)）

第三條 廣泛吸收世界電子信息領(lǐng)域的最新研究成果，虛心向國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)學習，在獨立自主的基礎上，開放合作地發(fā)展領(lǐng)先的核心技術(shù)體系，用我們卓越的產(chǎn)品自立于世界通信列強之林。

（精神）

第四條 愛祖國、愛人民、愛事業(yè)和愛生活是我們凝聚力的源泉。責任意識、創(chuàng)新精神、敬業(yè)精神與團結(jié)合作精神是我們企業(yè)文化的精髓。實事求是是我們行為的準則。

（利益）

第五條 華為主張在顧客、員工與合作者之間結(jié)成利益共同體。努力探索按生產(chǎn)要素分配的內(nèi)部動力機制。我們決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當?shù)玫胶侠淼幕貓蟆?/p>

（文化）

第六條 資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。一切工業(yè)產(chǎn)品都是人類智慧創(chuàng)造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……。精神是可以轉(zhuǎn)化成物質(zhì)的，物質(zhì)文明有利于鞏固精神文明。我們堅持以精神文明促進物質(zhì)文明的方針。

這里的文化，不僅僅包含知識、技術(shù)、管理、情操……，也包含了一切促進生產(chǎn)力發(fā)展的無形因素。

（社會責任）

第七條 華為以產(chǎn)業(yè)報國和科教興國為己任，以公司的發(fā)展為所在社區(qū)作出貢獻。為偉大祖國的繁榮昌盛，為中華民族的振興，為自己和家人的幸福而不懈努力。

而萬科集團的價值觀則是：

創(chuàng)造健康豐盛的人生

1.客戶是我們永遠的伙伴

2.人才是萬科的資本

3.“陽光照亮的體制”

4.持續(xù)的增長和領(lǐng)跑

海爾集團對于其核心價值觀的表述是：

海爾企業(yè)文化是被全體員工認同的企業(yè)領(lǐng)導人創(chuàng)新的價值觀。

這與我們常見的“誠信、高效、和諧、創(chuàng)新”的價值觀表述形式有了很大的不同，它能夠更加清晰地闡明企業(yè)的價值主張和判斷標準。而越來越多的企業(yè)文化核心內(nèi)容也不再局限于使命、愿景、價值觀的常規(guī)模式，而是結(jié)合自身特點形成了諸如“企業(yè)十條”、“企業(yè)綱領(lǐng)”等。

同時，企業(yè)文化手冊也從過去的理念、行為、視覺三本手冊變成了一本文化手冊，視覺識別系統(tǒng)大多從文化手冊中分離出去，由品牌部門負責，華而不實的行為手冊被取消，取而代之的是企業(yè)文化手冊中價值觀指導下的關(guān)鍵行為標準。

四、文化管理更加深入

企業(yè)文化逐漸從建設向管理邁進，從文化手冊的形成，到價值觀滲透到企業(yè)管理的方方面面，企業(yè)文化管理工作逐步深入。同時，企業(yè)越來越重視子文化管理和亞文化管理。很多企業(yè)在文化核心的指導下建立了如安全文化、服務文化、廉潔文化、團隊文化等子文化體系，一些多元化的集團公司也開始研究下屬企業(yè)的亞文化管理工作。

目前國內(nèi)子文化管理最突出的就是海爾集團，在管理的各個環(huán)節(jié)均有文化作為導向：

……

人人是人才，賽馬不相馬——海爾的人才觀

先謀勢，后謀利——海爾的戰(zhàn)略觀

海爾模式：人單合一

企業(yè)如同斜坡上的球——海爾的日清日高OEC管理法

市場無處不在，人人都有市場——海爾的市場鏈

品牌是帆，用戶為師——海爾的品牌營銷

企業(yè)生存的土壤是用戶——海爾的服務觀

走出去、走進去、走上去——國際化的海爾

管理的本質(zhì)不在于“知”而在于“行”——海爾的管理之道

……

其中海爾的人才觀中提到 “今天是人才，明天就未必還是人才”理念就與企業(yè)實行的“三工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換”管理方法緊密契合。

文化管理的深入使企業(yè)文化的作用切實顯現(xiàn)出來，“文化務虛”的觀念逐漸被糾正。

五、更加注重文化的實操性

企業(yè)從簡單的文化手冊編撰，到以文化統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)管理，經(jīng)過了反復摸索和實踐?，F(xiàn)在的企業(yè)更加注重企業(yè)文化的實操性，在文化管理過程中不再以征文、演講比賽等作為主要宣貫方式，而是更加注重文化與工作實際相結(jié)合，與崗位相結(jié)合，并力求通過各種科學工具的開發(fā)和應用使企業(yè)文化管理可考核、可量化。目前應用較多的工具包括：競爭性文化價值模型、員工敬業(yè)度分析、員工滿意度分析、價值觀量表等，很多企業(yè)已經(jīng)能夠獨立完成長期持續(xù)的文化測評工作，并已經(jīng)建立了企業(yè)文化測評的相關(guān)制度。

第五篇：星巴克的企業(yè)文化變革

星巴克的企業(yè)文化變革

作為全球最大的咖啡連鎖店，星巴克在65個國家地區(qū)擁有兩萬多家門店。從1998年進入中國市場以來，星巴克在大陸已有近兩千家門店，2016年，星巴克每十八小時就開出一家門店，在南京幾個主要商圈都有星巴克的門店，新街口地區(qū)更是隨處可見。今年，星巴克實現(xiàn)了近150億美元營收，比去年增長了12%。2009年至今，星巴克的股價已經(jīng)上漲了700%以上(新浪財經(jīng)，2016，[1])。能在二、三十年間就成為咖啡界的“麥當勞”，其文化的變革起到了很大的作用。

在1971年星巴克開設之初，只是一家經(jīng)營咖啡豆和香料的小店，“STARBUCKS”源自于梅爾維爾的小說《白鯨》，這一名字和常年受海風侵襲的西雅圖很是貼合。1982年現(xiàn)任董事長霍華德.舒爾茲加入了星巴克,又一次他去意大利出差,參觀了米蘭一些著名的意式咖啡館,這些有著良好文化底蘊的咖啡館同時也生意興隆,這給霍華德.舒爾茲留下了很深的印象,他意識到這種形式咖啡館的潛在商機。但他的想法遭到了阻礙,創(chuàng)始人戈登.波克認為公司正處在穩(wěn)定發(fā)展的時期,而開設意式咖啡館意味著改變公司整個的生產(chǎn)經(jīng)營方式,可能會使公司的利益受損。所以5年里星巴克依然按部就班得進行咖啡豆和香料的經(jīng)營，直到1987年霍華德.舒爾茲以400萬美元收購星巴克并開設了全球第一家銷售濾滴咖啡和濃縮咖啡飲料的門店。

此次領(lǐng)導人的更替是星巴克歷史上一次重要的變革，霍華德.舒爾茲提出了與以往完全不同的價值觀。星巴克以“攻心戰(zhàn)略”來感動顧客，培養(yǎng)顧客的忠誠度。星巴克品質(zhì)的基石是1971年星巴克剛誕生時就致力經(jīng)營的頂級重烘焙咖啡豆。轉(zhuǎn)型后的星巴克設有專門的采購系統(tǒng)。他們常年旅行在印尼、東非和拉丁美洲一帶，與當?shù)氐目Х确N植者和出口商交流、溝通，購買世界上最好的咖啡豆，以保證讓所有熱愛星巴克的人都能品到最純正的咖啡。星巴克咖啡品種繁多，在制作上有著幾乎苛刻的要求。例如，每杯濃縮咖啡要煮23秒，拿鐵(星巴克的主力產(chǎn)品)的牛奶至少要加熱到華氏150度，但是絕不能超過170度等。為了保證品質(zhì)，星巴克堅守四大原則：拒絕加盟，星巴克不相信加盟業(yè)主會做好品質(zhì)管理；拒絕販售人工調(diào)味咖啡豆。星巴克不屑以化學香精來污染頂級咖啡豆；拒絕進軍超市，星巴克不忍將新鮮咖啡豆倒進超市塑膠容器內(nèi)任其變質(zhì)走味；選購最高級咖啡豆。做最完美烘焙的目標永遠不變。

最主要的變革在于星巴克新的經(jīng)營理念，從傳統(tǒng)的咖啡豆售賣，轉(zhuǎn)變?yōu)榱艘馐娇Х瑞^，為顧客提供一個悠閑享用咖啡的場所，星巴克一直致力于向顧客提供最優(yōu)質(zhì)的咖啡和服務，營造獨特的“星巴克體驗”，讓全球各地的星巴克店成為人們除了工作場所和生活居所之外溫馨舒適的“第三生活空間”。而霍華德.舒爾茲本人,“在自己的店里他總會笑得攏不上嘴”, 當舒爾茨來到星巴克，總會善意地和雇員、顧客打招呼。“星巴克是我第三個場所，”舒爾茨就座后總要來一杯咖啡，一邊品嘗，一邊和旁人閑聊起來?！暗谝粋€是家，第二個是辦公室，星巴克則介于兩者之間。在這里呆著，讓人感到舒適、安全和家的溫馨。”舒爾茨正在試圖在美國推行一種全新的“咖啡生活”（閆燕，2005,[2]）。就這樣,星巴克擁有每周2500萬人次的光臨數(shù)量,讓其他所有咖啡館望塵莫及。

作為一家重視顧客體驗，致力于打造“第三生活空間”的公司，星巴克最值得稱道的還是良好的環(huán)境。它的過人之處在于在于既創(chuàng)造了統(tǒng)一的外觀，同時又加入變化，符合所在地特色，利用風格體現(xiàn)美感，創(chuàng)造了視覺沖擊。利用嗅覺、視覺、聽覺、觸覺和味覺共同塑造了星巴克咖啡館浪漫的情調(diào)。重烘焙極品咖啡豆是星巴克味道的來源，加上“四禁”政策(禁煙、禁止員工用香水、禁用化學香精的調(diào)味咖啡豆、禁售其他食品和羹湯)力保店內(nèi)充滿咖啡自然醇正的濃香。(喻文丹，2015，[3])這種帶有意式濃縮咖啡館的氣氛和飲品被霍華德.舒爾茨引進美國后，做了本土化的調(diào)整，輕松的爵士樂取代了嚴肅的歌劇和古典樂。在包裝上，星巴克的美學不僅是借鑒，還融合了自己的風格。不同的標記在基本統(tǒng)一的風格下又顯示出其多樣性和變化性。美人魚商標的創(chuàng)造者根據(jù)各咖啡產(chǎn)地的珍禽異獸，文化特性和各種咖啡獨有的情境，設計出十幾種精美貼紙。彰顯各產(chǎn)地咖啡豆的獨特性，讓消費者看到包裝就聯(lián)想到各種咖啡的臉譜。

在管理上，霍華德.舒爾茲一直奉行放任自流的政策。每天，星巴克都要售出數(shù)百萬杯的拿鐵和卡普奇諾，消耗大量的牛奶。為了保證咖啡的品質(zhì)，舒爾茨禁止門店使用前一天剩下的奶泡。這也意味著，星巴克每天都得把價值數(shù)百萬美元的牛奶倒入下水道。于是，聰明的店長們開動腦筋，終于找到了解決方法。他們在蒸餾機里打上刻度，這樣就能掌握奶泡的用量?！拔覀冞€能想出多少類似的‘刻度線’？”舒爾茨說：“現(xiàn)在，發(fā)明這條線的人已經(jīng)成了傳奇的一部分?！?李雪清，2009,[4])這一方法本稀松平常，但在舒爾茨眼里卻帶上了傳奇色彩。舒爾茨靠直覺行事，他的星巴克走的是一條別人很少走的路。

在1987年重大變革以后，星巴克并沒有因成功就停下繼續(xù)變革的腳步，不斷地進軍海外市場，積極得用當?shù)匚幕b自己以給顧客新鮮而溫馨的感覺。產(chǎn)品上也在一直創(chuàng)新，廣泛流行的星冰樂就是是星巴克在1994年收購喬治.豪威爾馬薩諸塞咖啡連鎖店的Frappuccino后推出的，除了咖啡和甜點以外，星巴克越來越多的推出諸如被子、口香糖等周邊產(chǎn)品。

作為領(lǐng)導人，霍華德.舒爾茲始終考慮什么是最重要的，什么又是最真實的，要求考慮好自己的行為與決策，使之符合自己的價值觀和目標。他創(chuàng)造了一種工作機制，耗時幾個月，要求企業(yè)里的每一個人都參與其中，目的是將企業(yè)所有人心底的聲音連接在一起。這種機制使星巴克人思考：“是什么東西把我們團結(jié)在一起，我們?nèi)绾胃玫鼐S護這種團結(jié)；對我們的客戶而言，光臨星巴克意味著什么；對我們自己而言，是什么讓星巴克的工作變得特別，這又意味著什么”（霍華德.畢哈,珍妮.哥德斯坦,2008,[5]），他用一種仆人式的領(lǐng)導，使企業(yè)內(nèi)所有人切實地思考星巴克需要什么，要怎么做，而不是選擇強硬地要求，這也促成了星巴克和客戶之間的傾聽。

總的來說，星巴克的成功很大一部分源于1987年的企業(yè)文化變革，霍華德.舒爾茲的上任改變了公司的管理高層，公司戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)也隨之改變，這些改變以環(huán)境、產(chǎn)品、服務的形式體現(xiàn)在了每一間星巴克門店上。

參考文獻： [1]新浪財經(jīng)，《美股評論：星巴克不會告訴你的十件事》，2014 [2]閆燕，《星巴克“第三空間”的完美體驗》，2015 [3]喻文丹，《星巴克咖啡案例分析報告》，2015 [4]李雪清，《霍華德·舒爾茨 掙扎中的星巴克CEO》，2009 [5]霍華德.畢哈,珍妮.哥德斯坦,《一切與咖啡無關(guān)》，2008（148）