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      改變商業(yè)模式并非易事

      時間:2019-05-13 08:04:18下載本文作者:會員上傳
      簡介:寫寫幫文庫小編為你整理了多篇相關(guān)的《改變商業(yè)模式并非易事》,但愿對你工作學(xué)習(xí)有幫助,當(dāng)然你在寫寫幫文庫還可以找到更多《改變商業(yè)模式并非易事》。

      第一篇:改變商業(yè)模式并非易事

      改變商業(yè)模式并非易事

      調(diào)查顯示,最難的商業(yè)模式轉(zhuǎn)型依次是:從國內(nèi)企業(yè)轉(zhuǎn)型為全球化企業(yè);從產(chǎn)業(yè)市場轉(zhuǎn)入消費者市場;將業(yè)務(wù)重點從小客戶轉(zhuǎn)移到大客戶……。調(diào)查還顯示,許多企業(yè)進行這些轉(zhuǎn)型時,往往因為“對新商業(yè)模式的內(nèi)部阻力”和“實施流程缺乏管理”而導(dǎo)致轉(zhuǎn)型失敗。明確了挑戰(zhàn)所在,發(fā)現(xiàn)了失敗根源,中國企業(yè)對商業(yè)模式轉(zhuǎn)型才能做到不慌不亂,胸有成竹。

      互動話題:哪些因素促使你改變商業(yè)模式?

      我們曾經(jīng)給一家生產(chǎn)資本設(shè)備,供應(yīng)給塑料和類似材質(zhì)產(chǎn)品制造商的公司提供過咨詢服務(wù)。與競爭對手的產(chǎn)品相比,該公司具有技術(shù)上的領(lǐng)先優(yōu)勢,在大型企業(yè)市場上也占據(jù)了相當(dāng)大的市場份額。不過,其目標(biāo)客戶也包括大量小型公司,而在中小型企業(yè)市場中,該公司取得的成績十分有限。

      研究顯示,該公司業(yè)績不理想的原因在于這些企業(yè)不具備必要的內(nèi)部基礎(chǔ)設(shè)施以支持該公司產(chǎn)品所采用的技術(shù),所以他們選擇了該公司競爭對手的產(chǎn)品,因為其使用方式“安全、熟悉”。因此,該公司幾年之后決定成立一個客戶服務(wù)組織,負(fù)責(zé)為購買其設(shè)備的小型企業(yè)提供服務(wù)。

      該公司的一名高管在總結(jié)這一決策的影響時說:“我們當(dāng)時完全不知道這個決策會給公司帶來什么樣的變化。首先,我們了解到客戶認(rèn)為我們能夠每周七天,每天24小時提供服務(wù)。但我們以往運營遵循的是普通的工作時間,所以這個新成立的服務(wù)部門也是在這個時間段內(nèi)才有人工作。結(jié)果發(fā)現(xiàn)這樣安排是不對的,我們因此付出了很大代價。公司必須增加人手,以覆蓋過去以為不需覆蓋的時間段?!捌浯危覀冋J(rèn)為自己只負(fù)責(zé)與產(chǎn)品相關(guān)的事宜。這一想法也是不對的。我們接到的電話中有一半以上勉強能與自家產(chǎn)品扯得上關(guān)系,還有一些無論怎么看都與我們的產(chǎn)品無關(guān)(當(dāng)然客戶不這么認(rèn)為)。然而,我們必須了解產(chǎn)品運行時所屬的外圍體系,從而能夠引導(dǎo)我們的客戶找到各種問題的解決方案。告訴客戶?那不是我們的問題?是行不通的——這種做法我們也試過幾次,但很快就明白不能再這么做了?!霸倥e一個例子,我們通過經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)進行銷售,這是一個我們經(jīng)過多年才培養(yǎng)出良好合作關(guān)系的公司群體。當(dāng)我們的服務(wù)人員開始直接與最終客戶合作時,他們的反應(yīng)前所未有地激烈,簡直讓人誤以為我們和他們是競爭關(guān)系——至少經(jīng)銷商們的反應(yīng)如此。我們用了一年多的時間才修復(fù)了與經(jīng)銷商的關(guān)系,但即使是現(xiàn)在,有些經(jīng)銷商仍然對我們心存疑慮?!?/p>

      這家公司最終憑借其產(chǎn)品大獲成功,在目標(biāo)市場中提高了中小型企業(yè)市場的占有率。甚至在這些客戶所購產(chǎn)品的保修期到期之后,該公司還成功地為這些客戶開展了按服務(wù)付費的項目,在其服務(wù)部門維持微利的同時,繼續(xù)培養(yǎng)針對小型企業(yè)市場的銷售能力。

      在這個過程中,他們也學(xué)到了很多關(guān)于改變商業(yè)模式的經(jīng)驗教訓(xùn),他們不太可能會在不完全了解影響的前提下再次進行類似改動——從產(chǎn)品制造型企業(yè)轉(zhuǎn)型為服務(wù)業(yè),繞過中間商直接與終端客戶打交道等。上文提及的那位高管評論說“我都已經(jīng)不記得以前的商業(yè)模式是什么樣了。但我也學(xué)到了一點——不管是什么樣的模式,在改動前都需三思。”

      找出內(nèi)在誘因,正確認(rèn)識困難

      與這一建議相反,改變企業(yè)商業(yè)模式的做法已經(jīng)變得很普遍。

      根據(jù)一份對企業(yè)高管進行的調(diào)查報告,我們了解到企業(yè)改變其商業(yè)模式的四種誘因。其中兩個主要誘因是績效問題。最常見的理由是“舊的商業(yè)模式無法實現(xiàn)合理增長”,其次是“舊的商業(yè)模式無法帶來合理利潤”。

      許多情況下,外部誘因也十分重要。在追蹤上述績效相關(guān)誘因時,我們發(fā)現(xiàn)了另外兩個在改變商業(yè)模式的決策中起重要作用的因素:“因為外部變化(例如技術(shù))而需要新的商業(yè)模式”和“新的市場或產(chǎn)品細(xì)分領(lǐng)域需要新的商業(yè)模式”。

      上述四種誘因在記分表上的得分超過3.8,其中1表示“幾乎不考慮”,5表示“經(jīng)??紤]”。盡管改變公司商業(yè)模式不是平常的事,但由于這種現(xiàn)象太過普遍以致讓高管們覺得沒有風(fēng)險。兩名參加本次調(diào)查的高管的說法就很好地證明了這一點。一位來自包裝行業(yè)的高管表示:“我開始考慮改變商業(yè)模式以進行戰(zhàn)略調(diào)整。我們把能否成功轉(zhuǎn)型作為戰(zhàn)略方案的試金石。”

      來自機電行業(yè)的另一位高管也表達了類似的看法。“我學(xué)到的其中一件事,就是在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中遭遇的挑戰(zhàn)都圍繞著商業(yè)模式的改變。我們的產(chǎn)品開發(fā)環(huán)節(jié)都很成功,我們擅長合理定價,銷售團隊也了解客戶。只是當(dāng)我們由于商業(yè)模式的某些因素闖入未知領(lǐng)域時,我們遇到了麻煩?!?/p>

      我們的研究找出了改變商業(yè)模式的14個關(guān)鍵參數(shù)。得出的基本結(jié)論是,盡管在程度上存在差異,但所有參數(shù)的實施難度都相當(dāng)大,在用于評價難度的量度表(從“要求不高”到“要求非常高”)上,這14個關(guān)鍵參數(shù)的每一項都超過了刻度的中點。對公司商業(yè)模式的任何改變都需要付出艱苦的努力——并且如我們下文所要討論的一樣,有可能讓你不堪重負(fù)。

      在受訪者看來要求最高的挑戰(zhàn)與新的目標(biāo)市場相關(guān)。難度最大的挑戰(zhàn)是“從國內(nèi)企業(yè)轉(zhuǎn)型為全球化企業(yè)”,其次是“從產(chǎn)業(yè)市場轉(zhuǎn)入消費者市場”。

      大多數(shù)企業(yè)如今的成長計劃通常都會要求進行這種商業(yè)模式的改變,尤其是那些與新的全球市場機遇相關(guān)的成長計劃。很少有公司不會尋求印度和巴西等新興市場中的機遇。但根據(jù)此項調(diào)查,應(yīng)當(dāng)提前警告這些公司這種計劃所需實施的商業(yè)模式改變有可能是要求最高的。

      一位高管在評論其公司的全球化計劃中的要點時說:“我們花了五年的時間才弄清楚我們自以為了解的內(nèi)容有哪些其實我們并不懂。”另一位高管則在反思時表示:“我們出于習(xí)慣犯的錯遠遠多于成功轉(zhuǎn)型的事例?!?/p>

      其他要求較高的參數(shù)是“將業(yè)務(wù)重點從小客戶轉(zhuǎn)移到大客戶”、“從產(chǎn)品制造型企業(yè)轉(zhuǎn)型為服務(wù)型企業(yè)”和“從實體業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型為電子商務(wù)”。

      在此次調(diào)查和參與調(diào)查的高管的評論中,我們偶然發(fā)現(xiàn),公司內(nèi)部可能很少有人具備這些改變所需的能力。本文開頭提到的案例研究舉例說明了轉(zhuǎn)型為服務(wù)型企業(yè)和挖掘中小型企業(yè)客戶的挑戰(zhàn)。許多其他受訪者的說法也進一步解釋了這類商業(yè)模式的改變。

      某家大型分銷商的一位高管在該公司應(yīng)用了新的電子商務(wù)平臺后回憶說:“在這個過程中,我對我們的銷售人員有了全新的評價。我們?yōu)楫a(chǎn)品線編制目錄就用了幾個月的時間——沒人真正知道我們出 售的全部產(chǎn)品有哪些。這還僅僅只是個開始。我簡直無法想象需要綜合多少信息才能為客戶提供一個可靠的電子商務(wù)平臺。對這一轉(zhuǎn)型的難度給出最大膽的估計,然后乘上幾十倍,這樣算出來的難度依然比實際情況低?!?/p>

      這些案例中提到與商業(yè)模式改變相關(guān)的事例一再重現(xiàn)。即使是某些被受訪者認(rèn)為難度較低的轉(zhuǎn)型(準(zhǔn)確地說,因為受訪者認(rèn)為所有的轉(zhuǎn)型難度都很高,沒有哪種改變是容易的),也絕對有著不小的難度。例如某家器材制造商轉(zhuǎn)型時需要建立涵蓋從生產(chǎn)到訂單環(huán)節(jié)的商業(yè)模式,而此前他們的商業(yè)模式只涉及從制造到庫存環(huán)節(jié)。該公司的一名高管說,“我完全沒想到我們可能會犯這么多錯誤,至少沒想到新推出的定制產(chǎn)品也是這樣。我們一直為自己優(yōu)化運營的能力而感到自豪,我想在傳統(tǒng)庫存產(chǎn)品上我們的確做到了,但我們必須從零開始,重新思考從接訂單到質(zhì)量控制的一切操作?!?/p>

      一家電信企業(yè)在管理短生命周期產(chǎn)品方面有著良好記錄。但當(dāng)該公司收購了附近的另一家管理長生命周期產(chǎn)品的公司后,根據(jù)一名高管的說法,他們認(rèn)識到,“當(dāng)我們將獎金與新產(chǎn)品的銷售掛鉤時,就連我們的薪酬體系都出錯了。而這還僅僅只是比較容易發(fā)現(xiàn)和處理的改變。另一些改變即使是在完成收購兩年后我們也未能完全了解和解決?!?/p>

      避免失望

      企業(yè)商業(yè)模式的改變很常見。雖然企業(yè)通常都是在經(jīng)過嚴(yán)密的戰(zhàn)略思考后才采取行動的,但無論何種情境,商業(yè)模式的轉(zhuǎn)變實施起來都有很大的難度。因此,我們的研究中得出的以下結(jié)論尤為重要。根據(jù)受訪者的說法,導(dǎo)致新商業(yè)模式未能獲得預(yù)期成果的兩大原因為“實施流程缺乏管理”和“對新商業(yè)模式的內(nèi)部阻力”,這兩個原因的得票遠遠高過其他原因。問題列表上的其他原因包括戰(zhàn)略缺陷、客戶阻力和競爭者應(yīng)對措施等。

      “領(lǐng)導(dǎo)層的認(rèn)可和參與”在克服內(nèi)部阻力的建議列表上排在第一位。對這一話題發(fā)表意見的高管們?nèi)巳硕记宄@一因素的重要性。他們的意思是來自領(lǐng)導(dǎo)層的支持力度不足,他們更需要有實際影響的行動。高管們在這個方面的看法包括:“最高領(lǐng)導(dǎo)層的支持尤為關(guān)鍵。高管們必須理解整個計劃,能夠?qū)ζ溥M行說明,甚至能夠通過面向員工和消費者宣傳的預(yù)演測試。”“問題必須由公司的最高層自上而下式地解決。這是惟一能夠突破阻礙且讓備選方案得以通過的地方?!薄叭绻嬖趦?nèi)部阻力,轉(zhuǎn)型計劃就會流產(chǎn),除非公司高管采取得力措施,比如踢走那些不認(rèn)同新方向的人?!?/p>

      在優(yōu)先事項中提及頻率第二的是“溝通”,這一因素與領(lǐng)導(dǎo)層的參與密切相關(guān)。其中一個頻繁提到的理由涉及說服外部受眾接受改變——不僅僅是客戶,還包括分銷商、供應(yīng)商和其他人?!按_保你的客戶認(rèn)同你們的計劃,否則你是不可能成功的。”其中一位高管說。

      其他的建議集中在如何確保實施過程的成功上?!皽y試、風(fēng)險識別和資金充足”這些答復(fù)反映出人們將“未知”視為實施過程中失敗的主要原因。一位高管將風(fēng)險評估和資金充足的概念結(jié)合了起來。他辯解說,從沒有哪個方案是完全按照計劃執(zhí)行的,但預(yù)算水平通常是以該方案從頭到尾一帆風(fēng)順為前提計算的。同一類別中的第三個建議強調(diào)的是需要對關(guān)鍵系統(tǒng)和流程在公司中進行預(yù)先測試。這位高管指出,盡管變化可能以別的環(huán)節(jié)為核心,但實際上如今所有的變化都會給金融系統(tǒng)、企業(yè)IT系統(tǒng)和執(zhí)行系統(tǒng)帶來影響。除非實施團隊認(rèn)為關(guān)鍵系統(tǒng)已經(jīng)能夠“適應(yīng)改變”,否則出現(xiàn)問題的可能性很高。

      許多人都主張需要一個“基于事實的詳細(xì)戰(zhàn)略”。其中一位受訪者表示,臨時起意的戰(zhàn)略失敗率非常高,你簡直沒辦法看出究竟錯在哪里。但如果在制定戰(zhàn)略時小心注意細(xì)節(jié),就能最終制定出包含“內(nèi)容-人物-時間”的、有實際影響力的行動計劃,實施團隊將有真實的路線圖可遵循并以評估進度和問題為基礎(chǔ)。另一位高管指出,好的戰(zhàn)略不僅僅告訴你該做什么,還會告訴你不該做什么——這是幫助項目團隊避免盲目摸索的重要工具。

      還有一些建議主張“擁有正確技能的全職項目團隊”。我們經(jīng)常會聽到在某些失敗案例中項目團隊成員由于必須承擔(dān)“日常工作”或“真正的工作”,從而無法抽出時間管理項目的實施。一位高管認(rèn)為,“如果這是真正重要的項目,那么就值得安排專人專職負(fù)責(zé)”?!罢_的技能”是另一個重要的主題。一名高管表示,公司里往往沒人具備新的商業(yè)模式所需要的技能。但是太多的公司都認(rèn)為這些技能很快就能學(xué)會,從而未能招募具備必要的專業(yè)背景、有能力成功實施計劃的人才。

      根據(jù)受訪者的意見,“監(jiān)管、學(xué)習(xí)和掃清障礙”從兩個方面來說都是很重要的因素。首先,重大的項目通常都會出現(xiàn)意外情況,最佳實踐會對流程的需求進行監(jiān)控,從而發(fā)現(xiàn)和應(yīng)對這些意外情況。其次,對流程進行監(jiān)控通常會確保管理團隊的關(guān)鍵成員參與,這一點在需要掃清障礙時十分必要。其中一個建議強調(diào)的是學(xué)習(xí)和進化的需求:“堅持愿景,做好調(diào)整路線的準(zhǔn)備……”

      與“一流項目管理”的重要性相關(guān)的觀點強調(diào)的是,與實施項目相比,制定戰(zhàn)略所涉及的技能和能力同樣有著極高的要求并且同樣復(fù)雜。公司如果在內(nèi)部培養(yǎng)了具有這些技能的人才,就能夠在偶爾需要對商業(yè)模式進行大變革時得心應(yīng)手。調(diào)查中提出的具體建議幾乎涉及到項目管理的各個階段,但最重要的一個建議是制定衡量和管理進度的指標(biāo)。一位高管評論說,“如果你需要看板的話,現(xiàn)在就是最佳時機。你肯定會遇到”亮紅燈“的情況,所以你需要制定一套流程,盡早發(fā)現(xiàn)問題并進行處理?!?/p>

      你的成長計劃和對落后部門進行改進的戰(zhàn)略都不可避免地需要對公司的現(xiàn)有商業(yè)模式進行改變。這是你無法回避的——在你促進業(yè)務(wù)增長和提高盈利能力的同時,也許你不應(yīng)回避。

      告誡自己和自己的管理團隊“我們知道轉(zhuǎn)型并不容易”,因為從改變商業(yè)模式的任何角度來說,這都是不爭的事實。你應(yīng)該意識到,當(dāng)你將轉(zhuǎn)型艱難的理由列出來的時候,最主要的幾條理由都屬于你能夠控制的因素——實施過程和內(nèi)部對變革的反應(yīng)。只有當(dāng)你和你的高管團隊承擔(dān)起管理商業(yè)模式變革的主要責(zé)任,并制定促進增長和提高盈利能力的戰(zhàn)略,才能不折不扣地實現(xiàn)你理想中的結(jié)果。

      第二篇:eBay拍賣改變商業(yè)模式(精選)

      導(dǎo)語:美國《福布斯》雜志網(wǎng)絡(luò)版今日發(fā)表分析文章稱,eBay核心的拍賣文化給全球商業(yè)模式帶來了深遠的影響,不僅改變了人們對合同期限、內(nèi)容和定價的固有認(rèn)識,還對公司運作產(chǎn)生了明顯影響。以下為文章全文:

      網(wǎng)絡(luò)拍賣巨頭eBay數(shù)年來一直面臨著競爭加劇、客戶關(guān)系惡化以及市場趨于飽和的問題。不過,eBay可能沒有注意到,他們核心的拍賣業(yè)務(wù)文化已經(jīng)對商業(yè)活動模式帶來了巨大的影響,徹底改變了人們對合同內(nèi)容、定價和期限的固有觀點。

      改變合同期限

      過去幾個月,我對不同行業(yè)的諸多企業(yè)進行了一次調(diào)查,詢問他們眼中一份長期合同的時間期限。我所獲得的答案從“6個月”(來自公關(guān)公司)到“5年”(來自電信公司)不等。我隨后又詢問了這些公司,5或10年前一份長期協(xié)議的期限是多長。所獲得的答案至少是現(xiàn)在的兩倍。那位電信公司的高管不無傷感地告訴我,以前長期合同就意味著是永遠。在我所調(diào)查的公司中,只有一家醫(yī)療相關(guān)公司表示,他們的合同期限略有延長。

      無論新“長期”合同的期限具體是多長,有一點是肯定的:合同雙方都相當(dāng)認(rèn)同,產(chǎn)品和服務(wù)的價格和條款可能會經(jīng)常進行審議和重訂。換句話說,所謂的長期合同只是為了維系一份業(yè)務(wù)關(guān)系,具體的合同內(nèi)容可能會發(fā)生變化。

      什么會出現(xiàn)這種情況?當(dāng)然你可以將其歸咎于信貸緊縮和經(jīng)濟衰退。如果一家公司失去了貸款或是客戶需求,顯然其就必須進行重新調(diào)整。很多公司利用了這一狀況,施加壓力要求對方降價,這并不是因為他們業(yè)務(wù)表現(xiàn)疲軟,而是因為他們有能力這么做。但一些管理人士表示,價格不會一直持續(xù)下滑,也可能會掉頭走高??傃灾?,合同的一切都可能會發(fā)生改變。

      得益于蓬勃發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)和通訊,供應(yīng)商、客戶和消費者如今可以通過各種途徑了解到實時的市場情況。雖然以前也存在重訂合同的情況,但正是在eBay的拍賣交易規(guī)則影響下,如今重訂合同已經(jīng)成為了交易雙方都可以接受的尋常現(xiàn)象。

      在很多情況下,交易雙方都希望建立起穩(wěn)定的關(guān)系,但他們也明白市場狀況會不斷變化。若干年之后,蘋果可能會成為音樂領(lǐng)域的霸主,亞馬遜可能會成為超級計算服務(wù)提供商,這些誰也說不準(zhǔn)。在一個產(chǎn)品日新月異的全球市場,誰知道哪家公司會提供最低價格?影響公司運作

      eBay的拍賣文化還給公司運作帶來了影響:舉例來說,工作定義可能會經(jīng)常重訂。幾年之前,英特爾認(rèn)為其絕大部分高管在公司至少擁有三個完全不同的工作崗位。思科的高管也經(jīng)常負(fù)責(zé)諸多不同的工作,例如同時負(fù)責(zé)營銷、產(chǎn)品設(shè)計和供應(yīng)鏈方面的工作。拍賣對谷歌來說并不陌生,該公司絕大部分營收就來自于廣告拍賣。谷歌在招聘新人時,就希望新員工一年之后可以從事完全不同的工作。

      在這種新業(yè)務(wù)模式下,公司面臨的經(jīng)營問題變成了如何保持價格穩(wěn)定或走強,甚至延長合同期限。通常的辦法是改善服務(wù)質(zhì)量,或重新定義所售產(chǎn)品和服務(wù),從而在競爭中占據(jù)上風(fēng)。在目前很多新網(wǎng)站上,內(nèi)容提供商紛紛避免大規(guī)模拍賣顯示廣告,轉(zhuǎn)而設(shè)計具有特別主題的信息頁面,例如用“環(huán)法自行車賽的背景資料”取代籠統(tǒng)的“運動”。如果運氣好的話,你可以通過新的產(chǎn)品定位成為與眾不同的供應(yīng)方,從而贏得一個忠實贊助商或諸多熱情競拍者。

      另一種策略是出售這個不斷變化的世界中最稀有的商品:淡定。那家醫(yī)療公司之所以能延長合同期限,是因為監(jiān)管法規(guī)日益增加,對該公司的客戶帶來了沖擊。這家公司通過延長合同期限,給顧客帶來了穩(wěn)定的前景。

      在這種情況下,能提供更好客戶服務(wù)、潛在問題較少的品牌企業(yè)成為了又一個受益方。當(dāng)然,前提是他們能夠抵擋競爭對手針對自身客戶認(rèn)知度的猛烈沖擊。

      第三篇:物聯(lián)網(wǎng)如何改變商業(yè)模式[推薦]

      物聯(lián)網(wǎng)如何改變商業(yè)模式

      物聯(lián)網(wǎng)的推廣對商業(yè)模式創(chuàng)新意義巨大,它不僅僅是指完善公眾熟知的框架及簡化原有的商業(yè)模式。為了從新的、基于云計算的新機遇中獲得競爭優(yōu)勢,當(dāng)今的企業(yè)需要從根本上反思他們傳統(tǒng)的價值創(chuàng)造與價值獲取的方式。

      價值創(chuàng)造是任何商業(yè)模式的核心要素,它包括了為增加公司產(chǎn)品、服務(wù)的價值和提升客戶購買意愿而采取的行動。在傳統(tǒng)的制造型企業(yè),創(chuàng)造價值意味著識別老客戶的需求并制造出設(shè)計精良的產(chǎn)品。競爭很大程度上是不同產(chǎn)品特性之間的比較。當(dāng)產(chǎn)品特性的創(chuàng)新終于到了一個不夠明顯的階段,就開始了價格的競爭,產(chǎn)品也就該被淘汰了。在工業(yè)革命后的250年間,這種形式的商業(yè)活動在我們身邊的大型電器零售超市及百貨商場每天上演。

      但是在一個互聯(lián)網(wǎng)連接的時代,產(chǎn)品生產(chǎn)不再是一蹴而就的過程。通過線上更新,產(chǎn)品的新特性與新功能可以定期地被推送到消費者的產(chǎn)品上。對使用中產(chǎn)品的追蹤能力使得及時響應(yīng)客戶需求成為可能。當(dāng)然,現(xiàn)在物品間可以互聯(lián),則能夠通過更有效的預(yù)測、流程優(yōu)化及客戶服務(wù)體驗等方面提供新的分析及服務(wù)。各種各樣的消費類產(chǎn)品及服務(wù),從巢牌恒溫器到飛利浦色調(diào)燈泡再到IFTTT網(wǎng)站服務(wù),都為基于物聯(lián)網(wǎng)的價值創(chuàng)造可能性提供了最好的注腳。

      微軟的用戶體驗設(shè)計合作伙伴負(fù)責(zé)人Albert Shum指出,“商業(yè)模式是關(guān)于創(chuàng)造價值體驗的過程。通過物聯(lián)網(wǎng),你可以真正的看到消費者是如何看待體驗的:當(dāng)我路過一個商店,當(dāng)我購買產(chǎn)品,當(dāng)我使用產(chǎn)品,直至幫我解決用它還能做什么的問題,以及什么樣的服務(wù)能夠更新這種體驗并賦予產(chǎn)品新的生命?!睘獒槍ヂ?lián)體驗的潛在影響形成設(shè)計者、技術(shù)人員及商務(wù)人士之間的對話機制,Albert在微軟的團隊最近發(fā)布了一個名為“互聯(lián):制造商們”的記錄短片。

      與價值創(chuàng)造類似,與云端的互聯(lián)形成了關(guān)于價值獲取的新的思維模式,即客戶價值的貨幣化。在大多數(shù)制造型企業(yè),價值獲取就是簡單地合理定價,以從零散的產(chǎn)品銷售中獲得最大化利潤。有時,這也可以通過有創(chuàng)新性的方式進行,如吉列公司采用的著名的刀架與刀片定價模式。企業(yè)利用核心能力確保產(chǎn)品上市過

      程中利潤最大化,并能夠控制價值鏈的關(guān)鍵點,這些核心能力包括產(chǎn)品成本、專利及品牌實力。下面是改變你關(guān)于價值創(chuàng)造和價值獲取思維模式的一些方式:

      然而,在互聯(lián)空間賺錢并不限于實體產(chǎn)品的銷售,在產(chǎn)品售出后,通過增值服務(wù)、訂閱服務(wù)、應(yīng)用服務(wù)等形式產(chǎn)生的收入可以很容易的超越產(chǎn)品價格,額外的收益也就成為可能。在最近的一次對話中,OATV公司的負(fù)責(zé)人之一Renee DiResta指出:“可以產(chǎn)生經(jīng)常性收益的東西對于風(fēng)險投資者更有吸引力。否則,商業(yè)模式的成功與否將依賴于潛在客戶的忠誠度及成為回頭客的可能性?!?/p>

      企業(yè)在價值鏈上的控制點范圍借助物聯(lián)網(wǎng)也有所擴展。因為個性化、信息增益形成的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境及更多產(chǎn)品加入平臺形成的網(wǎng)絡(luò)規(guī)模效應(yīng),客戶可以被“鎖定”。同樣重要的是,企業(yè)在發(fā)展核心能力的時候更加強調(diào)發(fā)展伙伴關(guān)系的重要性上,而不是只強調(diào)內(nèi)部能力建設(shè),所以,對于長期成功來說,了解生態(tài)系統(tǒng)中的其他企業(yè)如何盈利的變得尤為重要。Spark公司(一個開源物聯(lián)網(wǎng)平臺)CEO Zach Supalla說,“在物聯(lián)網(wǎng)時代,你不能再孤立地思考一個企業(yè),市場的層次比傳統(tǒng)產(chǎn)品要豐富而復(fù)雜。你需要考慮如何將產(chǎn)品市場化,以及產(chǎn)品如何幫助他人產(chǎn)生與匯聚價值。

      邁克爾.波特在其《競爭戰(zhàn)略》一書中描述了三種基本戰(zhàn)略:差異化、成本領(lǐng)先及聚焦戰(zhàn)略。在某些行業(yè),這些基本戰(zhàn)略時至今日仍然適用。而在越來越互聯(lián)的產(chǎn)業(yè)中,差異化、成本領(lǐng)先及聚焦之間不再互相獨立,相反,它們在價值創(chuàng)造與價值獲取過程中可能是互補的。如果你的企業(yè)是通過傳統(tǒng)產(chǎn)品的商業(yè)模式構(gòu)建商業(yè)帝國的在位企業(yè),那要當(dāng)心你的競爭對手和具有破壞性思維的新興企業(yè)通過物聯(lián)網(wǎng)獲得競爭優(yōu)勢。

      Gordon Hui是Smart Design公司商業(yè)設(shè)計與戰(zhàn)略部門負(fù)責(zé)人,該公司是一家在紐約、舊金山和倫敦都設(shè)有工作室的設(shè)計與創(chuàng)新咨詢公司。

      第四篇:手機改變零售商業(yè)模式 以拯救零售業(yè)

      手機改變零售商業(yè)模式 以拯救零售業(yè)

      2011-04-20 09:15 作者: 轉(zhuǎn)載出處: 創(chuàng)業(yè)邦 點擊量:402次

      西里亞科·勒?。–yriac Roeding)第一次萌生創(chuàng)立一個公司的想法,還是在1994年。這個德國出生的年輕人,在東京上智大學(xué)學(xué)習(xí)商業(yè)及工程技術(shù),同時也充分感受到了日本的管理理念及創(chuàng)新科技的魅力。勒丁回憶道,“不管我走到哪里,都會看到人們拿著磚頭一般的移動電話,這個時候我告訴自己,?這將是下一波浪潮!?”

      這一波創(chuàng)業(yè)的種子很快便生根發(fā)芽了,但是究竟采取哪種方式以及將發(fā)展到何等規(guī)模等問題,卻花費了勒丁十幾年的時間來探索。不過在這個過程中,勒丁也在很多其他領(lǐng)域取得了很大的成功。他先是成立了一家名為12snap的移動營銷公司,然后在CBS移動部門擔(dān)任執(zhí)行副總裁,在這里,出色的娛樂互動理念甚至為他贏得了艾美獎的提名。

      “11年來,我一直在移動領(lǐng)域?qū)ふ乙粋€能夠?qū)⒐咀龃蟮拇髣?chuàng)意,”勒丁表示,“1999年,當(dāng)我成立12snap公司時,正是移動領(lǐng)域最黑暗的時期,當(dāng)時即便在歐洲,手機短信也是一種垃圾信息。這些年來我一直在探索一種與眾不同的移動應(yīng)用,并著意將之培育成一個大市場?!?/p>

      解決零售商面臨的最大挑戰(zhàn)

      2008年,勒丁離開CBS移動部門,開始了將近兩個月的環(huán)球旅行。在這段旅程中,他發(fā)現(xiàn),從新西蘭到尼泊爾,不同經(jīng)濟體中的人們都拿著手機。周游不同國家之間,卻看到了大同小異的現(xiàn)象,這讓他產(chǎn)生了一個新想法?!拔蚁M軌蛱峁┮环N服務(wù),嫁接移動平臺與現(xiàn)實世界,”勒丁回憶初衷,“在購物場所等人際交流不太活躍的地方,手機卻是人們隨身攜帶的一個互動媒介,它擁有改變一切的力量,能夠讓之前生硬冷冰的線下世界變?yōu)橐环N互動體驗?!?/p>

      2008年9月,勒丁獲得了進入硅谷風(fēng)險投資公司KPCB親身體驗的機會,在這里,他讓這個創(chuàng)意越來越明晰。在向該風(fēng)險投資公司的iFund基金(這個有2億美元資本的基金起源于幫助軟件開發(fā)者就蘋果的一些開放平臺進行研發(fā))提交了上千份商業(yè)計劃書以后,他發(fā)現(xiàn)依然未能充分闡述清楚自己的愿景,于是他改變了主意,不再追求解決問題的方案,而是試圖從挖掘問題入手。

      “美國零售商們面臨的最大挑戰(zhàn)是如何將人們吸引到店內(nèi),””勒丁分析道,“在現(xiàn)實世界中人們的交流比虛擬世界顯然更加頻繁,前者交流的概率為20%~95%,但后者的概率僅有

      0.5%~3%。所以,如果用腳投票這么重要,那么為什么不給那些勤快的顧客更好的獎勵呢?答案就在于,很多時候商家并不知道什么時候顧客會在自家的店外徘徊?!?/p>

      所以,勒丁試圖開發(fā)一個基于智能手機的獎賞系統(tǒng),當(dāng)消費者進入零售商的店鋪時,就能夠獲得相應(yīng)的折扣券及促銷信息。他將自己的商業(yè)模式形容為“現(xiàn)實世界的一次到店體驗等同于虛擬世界中的一次點擊”。很快,那些巨無霸型的零售商開始約見勒丁?!八麄兌己芟矚g這個創(chuàng)意,”勒丁回憶道,“這是一個讓人振奮的信號。要知道,當(dāng)時我沒有任何實體公司,沒有技術(shù),缺少團隊,甚至沒有任何啟動資金。我有的只是一個PPT構(gòu)想?!?/p>

      10年8月,在加利福尼亞州帕羅奧圖,勒丁將這個創(chuàng)意落實成了一家名為Shopkick的公司。這個取意于“為商家提高線下點擊率”的公司可謂銜玉而誕,它從KPCB等三家風(fēng)險投資公司那兒獲得了2000萬美元的投資。該公司開創(chuàng)了移動應(yīng)用領(lǐng)域的鼻祖式應(yīng)用kickbucks,這個應(yīng)用更像是一種虛擬貨幣。當(dāng)iPhone或者安卓用戶進入一家零售商店時,系統(tǒng)便會自動收集與該店關(guān)聯(lián)的合作商戶信息,并換算成一些禮品卡、折扣券或者歌曲下載機會、電影票,甚至可與Facebook的虛擬貨幣Credits兌換,充當(dāng)相應(yīng)的真實貨幣進行慈善捐助等。

      截至去年年末,shopkick公司與美國1100家私人零售商及100個大型商業(yè)中心達成了合作,其中不乏電子零售巨頭百思買、梅西百貨、塔吉特、體育用品零售商Sports Authority、家居商場 Crate & Barrel,以及西蒙房地產(chǎn)集團等。

      “Shopkick將虛擬世界的商業(yè)模式引入到了實體經(jīng)濟中,”勒丁這樣分析公司的業(yè)務(wù)模式,“我們發(fā)現(xiàn)了零售商店面臨的大問題,我們的目的就是為他們找到解決方案?!?/p>

      說這些的時候,勒丁的語調(diào)非常興奮,也十分虔誠?!拔曳浅釔蹌?chuàng)建公司,我常常對自己說,如果我在對的時間遇到對的人和對的項目,我一定毫不猶豫地放下手頭的一切。這就是我來到美國闖蕩的原因,我想要建立一家新的公司?!?/p>

      2005年,勒丁的創(chuàng)業(yè)追求有了一個較大的轉(zhuǎn)向。這一年,他空降至娛樂產(chǎn)業(yè),成為當(dāng)時剛剛成立的CBS移動部門的掌舵者。

      “當(dāng)時,迪士尼公司的類似部門已經(jīng)配備了270名員工,而CBS方面我還是一個光桿司令,”他回憶初到CBS的情景,“面試我的是南?!ぬ貍悾∟ancy Tellem,CBS派拉蒙電視娛樂集團總裁)以及萊斯利·莫維斯(Leslie Moonves,CBS電視網(wǎng)總裁),并且向他們表達了自己的疑問,?為什么你們會找我來領(lǐng)導(dǎo)這個部門呢?我是個創(chuàng)業(yè)者,并不是一個大公司的職業(yè)經(jīng)理人,?萊斯利回應(yīng)我說,?我正想把這個新部門變成一家創(chuàng)業(yè)型公司。?”

      3年后,當(dāng)CBS移動部門發(fā)展到鼎盛時期,勒丁選擇了離開。他任職期間可謂碩果累累:開發(fā)了移動視頻新聞播報系統(tǒng),基于CBS有線電視網(wǎng)的黃金時段節(jié)目設(shè)計了一個移動游戲環(huán)節(jié),與美國最大的三家移動運營商聯(lián)手開創(chuàng)出了為手機而生的娛樂內(nèi)容。他的另外一

      個值得稱道的成績是,與Loopt這家地理位置應(yīng)用提供商達成了移動廣告服務(wù)方面的合作。后者是如今大紅大紫的Foursquare的前輩,以移動社會化網(wǎng)絡(luò)及地理位置應(yīng)用服務(wù)立足。

      能夠帶來回頭客的移動應(yīng)用

      也許乍一看,你會認(rèn)為Shopkick提供的服務(wù)與這些地理位置應(yīng)用提供商大同小異,但是勒丁時刻提醒大家,該公司的應(yīng)用程序不是一個簡單的社會化網(wǎng)絡(luò)工具。

      “我們的愿景是將購物變成一種更加個性化的、充滿獎賞與樂趣的體驗,”他表示,“Shopkick是一個建立在外出購物基礎(chǔ)上的應(yīng)用。這與那些真假莫辨的在社交網(wǎng)站上?簽到?,與朋友分享自己去處的應(yīng)用完全不同?!?/p>

      與其他地理位置應(yīng)用不同的是,Shopkick無須使用GPS。“如果你想為步入店內(nèi)的顧客提供一些獎勵,那么用GPS可不是一個好主意,”勒丁分析道,“GPS并不十分精確,可能會存在500碼左右的誤差。這意味著你無法準(zhǔn)確判斷這位顧客到底是已經(jīng)進入到店內(nèi),在停車場還是流連于周邊競爭對手那兒?!?/p>

      相反,Shopkick通過一個配套安裝的硬件裝置提供更精確的服務(wù)。零售商只需要為這個硬件支付100美元,安裝后便可獲得這項服務(wù)。這個硬件盒

      子的大小與一本小說相當(dāng),只要與任何電源插座連接后,便可在手機用戶進入店內(nèi)時發(fā)出一種聲音信號。該信號人耳無法捕捉到,但智能手機內(nèi)置的麥克風(fēng)卻可以自動識別。由于信號源被限制在店內(nèi),所以手機用戶必須進入到店里頭才能夠獲得虛擬貨幣kickbucks。勒丁指出,由于信源是基于移動手機進行甄別的,用戶對這些信息享有絕對的隱私權(quán)。

      商家可以自主確定給予到店顧客多少獎勵。據(jù)勒丁透露,每次到店都能夠獲得不超過100個虛擬幣,當(dāng)累積到875個虛擬幣時,便能夠換取價值25美元的餐廳抵用券。零售商可以自己調(diào)節(jié)這個應(yīng)用程序,考慮提供哪些特殊服務(wù),比如在指定連鎖商城的折扣券等。

      這個理念并不局限在零售領(lǐng)域,該公司還將合作伙伴的隊伍擴展到卡夫、寶潔等公司。具體的方式是當(dāng)顧客掃描商品條形碼時,shopkick會給與一些小小的獎勵,據(jù)介紹,這項服務(wù)已經(jīng)拓展到這些公司的產(chǎn)品在全美上架的23萬家商店。

      顧客獲得的kickbuck虛擬貨幣中,shopkick會收取少量許可費?!斑@與基于點擊的CPC收費模式是一樣的效果,不過我們采取的是以每次到店的成本CPV計價的方式。”勒丁這樣分析公司的盈利途徑。同時,如果顧客在運用這個應(yīng)用程序后完成了一些購買,該公司也會收取一定的交易提成。

      與Foursquare等其他地理位置應(yīng)用不同的還有一點,那就是二者的用戶也存在很大的差異。

      “Foursquare用戶中,80%是男性,70%年齡在19~35歲,”勒丁舉例分析道,“我們的用戶中,55%是女性,49%的用戶年齡在25~39歲,13%的用戶年齡超過40歲。年齡在13~17歲之間的用戶比例僅為6.5%。可以說,我們的用戶群是眾多零售商鐘愛的黃金人群。”

      由于該應(yīng)用提供的服務(wù)能夠帶來切切實實的改變,這讓它深受零售商的喜愛。Sports Authority在全美的100多家實體店中啟用了這項服務(wù)。去年年末,該商戶將顧客到店的虛擬貨幣kickbucks提升了兩倍,在某些店內(nèi)甚至提升了三倍,以便獲得更好的人氣。這些促銷性舉措為其增加了50%~70%的店內(nèi)簽到率。

      “很多時候,零售商不得不進行變革,以便與消費者保持互動,”Sports Authorit y首席營銷官杰夫·舒馬赫(Jeff Schumacher)表示,“我們也在嘗試其他應(yīng)用,但是我認(rèn)為最重要的是,shopkick選對了策略。他們的重心在于帶來更多回頭客,在零售業(yè)態(tài)內(nèi),回頭客是最有說服力的衡量標(biāo)準(zhǔn)。任何可以將顧客再度吸引到店內(nèi)的舉措都是雙贏的?!?/p>

      盡管舒馬赫拒絕透露在使用這個應(yīng)用程序以后,顧客到店率到底有多大的提升,但他表示公司對這個數(shù)據(jù)非常滿意。“我們在主要的市場都安裝了這個應(yīng)用的硬件,在這些市場智能手機的普及率很高,我們的目標(biāo)顧客喜歡這個應(yīng)用。在尚未啟動的區(qū)域,我們不斷聽到顧客有開通這個應(yīng)用的要求??傮w而言,回饋是十分正面的。”

      Shopkick公司的飛速發(fā)展與顧客高漲的熱情息息相關(guān),因為其服務(wù)通過移動技術(shù)讓購物變得更加智能。顧客可以通過移動解決方案查找價格及產(chǎn)品信息,核實零售商店的供貨情況,與附近商店比價,瀏覽商品評價甚至作出購買。研究機構(gòu)IDC的一項調(diào)研表明,2010年整個圣誕購物季中,美國零售市場銷售額達到1270億美元,而根據(jù)美國零售協(xié)會的預(yù)計,全美2010年零售市場年銷售額為4470億美元,這意味著圣誕季的銷售占到了全年銷售的28%強。

      “我們已經(jīng)看到消費者在購買時出示的相關(guān)兌換券方面確實有很大的轉(zhuǎn)變,”PowerReviews公司銷售及營銷資深副總裁凱茜·哈利根(Cathy Halligan)透露,“消費者進入店內(nèi)后,通過手機檢索商品信息,這是前所未有的現(xiàn)象。所以,說Shopkick是游戲顛覆者一點都不為過?!盤owerReviews是一家舊金山公司,其業(yè)務(wù)主要是為零售商及企業(yè)品牌提供收集顧客反饋等社交商務(wù)解決方案。

      根據(jù)互聯(lián)網(wǎng)流量監(jiān)測機構(gòu)comScore的報告,去年10月,美國智能手機用戶達到6100萬,比上一季度的數(shù)據(jù)提升了14%。這個數(shù)字意味著1/4的美國手機用戶持有智能手機。隨著智能手機普及率的提升,shopkick這種基于智能手機客戶端提供高效解決方案的創(chuàng)業(yè)型公司,將贏得更好的發(fā)展空間。

      “我們在創(chuàng)業(yè)之初就將目標(biāo)設(shè)定在智能手機上,現(xiàn)在想來這是一個很英明的舉措,”勒丁分析道,“到2011年年底,美國智能手機用戶將突破1.5億人次,這一人群擁有更高的購買力,也正是超市企業(yè)特別看重的人群?!?/p>

      改變零售商業(yè)模式

      在拓展大小超市及進軍大企業(yè)品牌之余,Shopkick也逐步向小企業(yè)靠攏。在最近的一次新聞發(fā)布會上,該公司宣布將在2011年第一季度推出一種中小企業(yè)移動應(yīng)用,用以追蹤這些中小企業(yè)的零售態(tài)勢。

      談及新業(yè)務(wù),勒丁表示,“我們對公司進軍中小企業(yè)市場這個舉動非常看好,因為這對一些區(qū)域品牌來說是一大福音,企業(yè)無需訂閱全國性的服務(wù)便能夠獲得本地化的應(yīng)用服務(wù)。在此之前的一些應(yīng)用都很難做到這一點,我們的虛擬貨幣kickbucks可以暢通無阻,它讓企業(yè)不論是在規(guī)模還是在地理位置上,都能享受平等的服務(wù)。”

      同時,他也計劃進一步拓展公司的業(yè)務(wù)模式。每年美國都會有黑色星期五(感恩節(jié)后的第一天,圣誕采購季由此拉開帷幕)瘋狂購物行動,該公司借勢推出The 12 Days of Kickmas應(yīng)用,這個應(yīng)用為到店消費的顧客提供一攬子獎勵計劃。比如,顧客將有機會獲得一個特價大禮包,內(nèi)含425萬個 kickbucks虛擬貨幣。隨著該公司的不斷創(chuàng)新,更多的優(yōu)質(zhì)服務(wù)將會陸續(xù)出爐。未來,零售商給予到店顧客的回饋禮包可能會更加智能,比如根據(jù)顧客的年齡、性別、地域、購物頻率及購買歷史等,提供相應(yīng)的虛擬幣或者促銷信息。

      “我們的主業(yè)就是改善零售業(yè)態(tài)的商業(yè)模式,除此之外,我們心無旁騖,”對未來的布局,勒丁有這樣的打算,“在購物環(huán)節(jié)中,有很多奧妙,而我們的精力就是要解決其中的問題,改善其中的體驗。我們希望店內(nèi)購物也是一種非常愉快的體驗。所以,我不認(rèn)為我們僅僅是一個工具,而是一種為人們打開全新商業(yè)世界的力量?!?/p>

      在智能手機終端上購物已經(jīng)不是什么新鮮的事情了,手機的功能也不再是打電話和發(fā)短信這么簡單,越來越多的人們通過手機查找商品信息,與鄰近商戶比價或者閱讀對某產(chǎn)品的評論等。根據(jù)移動營銷協(xié)會和IT類專業(yè)調(diào)研公司Luth Research的聯(lián)合報告,在美國,59%的成年人用戶表示,會考慮通過手機在圣誕購物季購物、進行聚會組織等。這比上年同期的數(shù)據(jù)上升了25%。參與調(diào)研的受訪者的移動行為中,通過手機搜索本地商戶的禮品出售信息并進行價格比較,是排在前列的應(yīng)用。

      前文提到的凱茜·哈利根分析稱,“無論什么時候,商業(yè)的基本原則不會改變,消費者都希望以自己能夠承受的價格買到中意的產(chǎn)品,希望從購物到結(jié)算等等都方便快捷。但消費者對所購商品的了解渠道卻發(fā)生了很大的改變。我們觀察到這樣一個趨勢:每年通過手機了解產(chǎn)品信息的消費者比例都較上一上升了5倍。以前,很多消費者都通過電腦訪問商戶網(wǎng)站,閱讀更多評論,進行比價等等。但人們總不能扛著自己的電腦去逛商場?!?/p>

      所以,大大小小的企業(yè)品牌都積極擁抱這種變化,開發(fā)出各種應(yīng)用,加強移動購物體驗。

      第五篇:關(guān)于商業(yè)模式

      關(guān)于商業(yè)模式

      1、什么是商業(yè)模式

      重要性:商業(yè)模式已經(jīng)成為投資人傾聽和審視項目最關(guān)鍵的內(nèi)容之一;

      我的定義:商業(yè)模式就是一個項目如何利用各種資源實現(xiàn)價值增值的商業(yè)邏輯。

      區(qū)別“商業(yè)模式”與“業(yè)務(wù)流程”,商業(yè)模式是一種價值增值的商業(yè)邏輯,屬于戰(zhàn)略和策略層面,而業(yè)務(wù)流程則是操作層面用于指導(dǎo)實施運作的程序、流程

      2、為了便于設(shè)計與操作,我們來研究一下商業(yè)模式一般應(yīng)包括的要素:

      價值主張(Value Proposition):即公司通過其產(chǎn)品和服務(wù)所能向消費者提供的價值。價值主張確認(rèn)了公司對消費者的實用意義。

      消費者目標(biāo)群體(Target Customer Segments):即公司所瞄準(zhǔn)的消費者群體。這些群體具有某些共性,從而使公司能夠(針對這些共性)創(chuàng)造價值。定義消費者群體的過程也被稱為市場劃分(Market Segmentation)。

      分銷渠道(Distribution Channels):即公司用來接觸消費者的各種途徑。這里闡述了公司如何開拓市場。它涉及到公司的市場和分銷策略。

      客戶關(guān)系(Customer Relationships):即公司同其消費者群體之間所建立的聯(lián)系。我們所說的客戶關(guān)系管理(Customer Relationship Management)即與此相關(guān)。價值配置(Value Configurations):即資源和活動的配置。

      核心能力(Core Capabilities):即公司執(zhí)行其商業(yè)模式所需的能力和資格。

      合作伙伴網(wǎng)絡(luò)(Partner Network):即公司同其他公司之間為有效地提供價值并實現(xiàn)其商業(yè)化而形成的合作關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。這也描述了公司的商業(yè)聯(lián)盟(Business Alliances)范圍。成本結(jié)構(gòu)(Cost Structure):即所使用的工具和方法的貨幣描述。

      收入模型(Revenue Model):即公司通過各種收入流(Revenue Flow)來創(chuàng)造財富的途徑

      3、舉個例子:阿里巴巴

      價值主張:讓中小企業(yè)都能做外貿(mào)、節(jié)省中小企業(yè)的營銷費用,擴大中小企業(yè)的市場渠道 消費者目標(biāo)群體:中小企業(yè)

      分銷渠道:廣告覆蓋,知名度打造,國際站電話加陌拜,國內(nèi)電話銷售,最主要的就是大面積宣傳 客戶關(guān)系:重復(fù)購買與服務(wù)

      價值配置:優(yōu)秀團隊+易用平臺+有效的市場推廣

      核心能力:打造一個易用的國際貿(mào)易電子商務(wù)信息平臺,快速的服務(wù),優(yōu)秀的團隊

      合作伙伴網(wǎng)絡(luò):認(rèn)證體系、網(wǎng)上付費平臺、配送體系,阿里巴巴網(wǎng)、淘寶網(wǎng)、支付寶、阿里軟件、中國雅虎、阿里媽媽、口碑網(wǎng)等幾個子品牌,他們自身互相吸引顧客

      成本結(jié)構(gòu):市場費用、工資及獎金、其它運營管理費(其中廣告費比例較大)收入模型:年服務(wù)費、競價費、其它廣告收入

      關(guān)于商業(yè)模式

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