第一篇：中資銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型重點(diǎn)出擊五方向

中資銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型重點(diǎn)出擊五方向

知名國(guó)際評(píng)級(jí)機(jī)構(gòu)惠譽(yù)近日發(fā)表的一份報(bào)告指出，2004年，中國(guó)銀行業(yè)的增長(zhǎng)保持強(qiáng)勁，但以國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)來(lái)看，銀行的盈利能力仍顯一般，非利息收入偏低、資本充足率不足等問(wèn)題依舊突出。在通過(guò)吸引外資戰(zhàn)略投資者推動(dòng)改制的同時(shí)，如何利用目前尚十分有利的宏觀(guān)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，加快戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的突破近期再度成為股份制銀行的熱門(mén)話(huà)題。

亞博分析：當(dāng)前股份制商業(yè)銀行推進(jìn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型有四個(gè)方面的動(dòng)因:一是資本約束對(duì)銀行發(fā)展的制約作用具有現(xiàn)實(shí)性、緊迫性和長(zhǎng)期性。伴隨著金融監(jiān)管也日益向國(guó)際接軌，以資本約束為核心的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)管日益剛性化，而股份制銀行面臨著因資本市場(chǎng)發(fā)展滯后難以從外部融資和因盈利能力較低難以依靠?jī)?nèi)部積累補(bǔ)充資本金的尷尬。二是傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)方式正在走向盡頭，難以適應(yīng)變化的市場(chǎng)。傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)方式的主要表現(xiàn)是以規(guī)模擴(kuò)張為主要手段，以信貸資產(chǎn)為主要產(chǎn)品，以利差收入為主要盈利來(lái)源。這種發(fā)展模式只能適應(yīng)相對(duì)穩(wěn)定、封閉、持續(xù)增長(zhǎng)、監(jiān)管寬松和低水平競(jìng)爭(zhēng)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境。三是實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是股份制商業(yè)銀行抓住重大發(fā)展機(jī)遇的關(guān)鍵。未來(lái)10年內(nèi)，商業(yè)銀行將有三個(gè)方面的戰(zhàn)略機(jī)遇。首先，零售業(yè)務(wù)將成為新的支柱型業(yè)務(wù)。其次，中間業(yè)務(wù)發(fā)展?jié)摿薮?，金融服?wù)業(yè)具有綜合化發(fā)展的趨勢(shì)。再次，金融創(chuàng)新將日趨活躍，銀行有望成為金融創(chuàng)新的主力軍。四是推進(jìn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是商業(yè)銀行應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理挑戰(zhàn)的客觀(guān)需要。經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌時(shí)期我國(guó)商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)的隱蔽性、滯后性、系統(tǒng)性和周期性特征比較突出。股份制商業(yè)銀行必須推進(jìn)理念、體制、機(jī)制等方面的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，切實(shí)提高自身的風(fēng)險(xiǎn)管理能力。

以交通銀行、招商銀行等為代表的股份制銀行找到了五大方向作為重點(diǎn)出擊點(diǎn)。首先，以降低資本占用為中心，大力調(diào)整資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。在總資產(chǎn)中，適當(dāng)提高本外幣債券投資的比重，不斷提高票據(jù)貼現(xiàn)的比重，逐步提高個(gè)人信貸比重，逐步提高貿(mào)易融資比重。其次，以提升資產(chǎn)負(fù)債管理水平為核心，積極調(diào)整負(fù)債結(jié)構(gòu)。商業(yè)銀行積極發(fā)行一定量的金融債，提高主動(dòng)負(fù)債的比重，以增強(qiáng)商業(yè)銀行對(duì)負(fù)債的整體調(diào)控能力。第三，以提高服務(wù)能力為基點(diǎn)，主動(dòng)調(diào)整客戶(hù)結(jié)構(gòu)。國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行開(kāi)始努力實(shí)現(xiàn)從以大客戶(hù)為主的客戶(hù)結(jié)構(gòu)向大中小型客戶(hù)并重的客戶(hù)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變。第四，以發(fā)展零售銀行業(yè)務(wù)為重點(diǎn)，加快調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。順應(yīng)批發(fā)業(yè)務(wù)逐漸萎縮的發(fā)展態(tài)勢(shì)，股份制商業(yè)銀行明顯加快了發(fā)展零售業(yè)務(wù)。第五，以擴(kuò)大非利息收入為基礎(chǔ)，逐步調(diào)整收入結(jié)構(gòu)。目前國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行，利差收入占比高達(dá)90%以上，非利息收入比重一直偏低。

第二篇：平安普惠的重點(diǎn)戰(zhàn)略方向

平安普惠的重點(diǎn)戰(zhàn)略方向

平安普惠的目標(biāo)一直很明確：在未來(lái)三年內(nèi)，成為全球第一的消費(fèi)金融服務(wù)提供者。為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，我們的工作核心會(huì)圍繞以下幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)展開(kāi)。

? 向輕資本模式轉(zhuǎn)型，加速規(guī)模擴(kuò)張；

? 線(xiàn)下與線(xiàn)上整合運(yùn)營(yíng)：節(jié)約人力成本，提高運(yùn)營(yíng)效率，另外也有助于開(kāi)環(huán)海量獲客，閉環(huán)強(qiáng)力粘客。

? 風(fēng)控創(chuàng)新：風(fēng)控是互聯(lián)網(wǎng)金融的核心。風(fēng)控創(chuàng)新可以幫助我們拓展目標(biāo)市場(chǎng)、滿(mǎn)足線(xiàn)上處理、提升客戶(hù)體驗(yàn)，讓貸款更方便、成本更低、收益人群更廣。

? 線(xiàn)下門(mén)店轉(zhuǎn)型：轉(zhuǎn)型后的門(mén)店講更快度地適應(yīng)市場(chǎng)變化，發(fā)揮地面催收的優(yōu)勢(shì)

? 產(chǎn)品創(chuàng)新：向市場(chǎng)推出覆蓋范圍更廣，準(zhǔn)入門(mén)檻更靈活的產(chǎn)品。

第三篇：增值稅轉(zhuǎn)型改革重點(diǎn)把握五要點(diǎn)

增值稅轉(zhuǎn)型改革重點(diǎn)把握五要點(diǎn) 2009-7-28 15:13 徐志云 虞傳揚(yáng) 【大 中 小】【打印】

2008年11月5日，國(guó)務(wù)院第34次常務(wù)會(huì)議決定自2009年1月1日起在全國(guó)實(shí)施增值稅轉(zhuǎn)型改革。增值稅作為我國(guó)第一大稅種，其轉(zhuǎn)型改革標(biāo)志著我國(guó)稅制改革向前邁出了重要一步，必將對(duì)我國(guó)宏觀(guān)經(jīng)濟(jì)發(fā)展產(chǎn)生積極而又深遠(yuǎn)的影響。

一、增值稅及其轉(zhuǎn)型改革的基本涵義及主要內(nèi)容

在對(duì)貨物和勞務(wù)普遍征收增值稅的前提下，根據(jù)對(duì)外購(gòu)固定資產(chǎn)所含稅金扣除方式的不同，增值稅分為生產(chǎn)型、收入型和消費(fèi)型三種類(lèi)型。目前世界上140多個(gè)實(shí)行增值稅的國(guó)家中，絕大多數(shù)國(guó)家實(shí)行消費(fèi)型增值稅。

我國(guó)增值稅對(duì)銷(xiāo)售、進(jìn)口貨物以及提供加工、修理修配勞務(wù)的單位和個(gè)人征收，覆蓋了貨物的生產(chǎn)、批發(fā)和零售各環(huán)節(jié)，涉及眾多行業(yè)。1994年稅制改革以來(lái)，我國(guó)一直實(shí)行生產(chǎn)型增值稅。目前的增值稅轉(zhuǎn)型，是指從生產(chǎn)型增值稅轉(zhuǎn)變?yōu)橄M(fèi)型增值稅。增值稅轉(zhuǎn)型改革，允許企業(yè)抵扣其購(gòu)進(jìn)設(shè)備所含的增值稅，這既是一項(xiàng)重大的減稅政策，也是積極財(cái)政政策的重要組成部分，預(yù)計(jì)將為納稅人減輕稅收負(fù)擔(dān)超過(guò)1200億元。轉(zhuǎn)型改革將消除生產(chǎn)型增值稅制存在的重復(fù)征稅因素，降低企業(yè)設(shè)備投資的稅收負(fù)擔(dān)，有利于鼓勵(lì)投資和擴(kuò)大內(nèi)需，促進(jìn)企業(yè)技術(shù)進(jìn)步、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式的轉(zhuǎn)變，對(duì)于提高我國(guó)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力，克服國(guó)際金融危機(jī)的不利影響，將起到積極的作用。

這次增值稅轉(zhuǎn)型改革的核心內(nèi)容主要三方面：

1.自2009年1月1日起，全國(guó)所有增值稅一般納稅人新購(gòu)進(jìn)設(shè)備所含的進(jìn)項(xiàng)稅額可以計(jì)算抵扣。

2.購(gòu)進(jìn)的應(yīng)征消費(fèi)稅的小汽車(chē)、摩托車(chē)和游艇不得抵扣進(jìn)項(xiàng)稅。

3.取消進(jìn)口設(shè)備增值稅免稅政策和外商投資企業(yè)采購(gòu)國(guó)產(chǎn)設(shè)備增值稅退稅政策。

二、對(duì)增值稅轉(zhuǎn)型政策需重點(diǎn)把握五個(gè)要點(diǎn)

1、增值稅轉(zhuǎn)型改革政策從2009年1月1日起開(kāi)始實(shí)施。因此，企業(yè)在2009年1月1日以前購(gòu)進(jìn)的固定資產(chǎn)，即當(dāng)前已有的存量固定資產(chǎn)，無(wú)論是否取得專(zhuān)用發(fā)票等合法抵扣憑證，均不得抵扣稅款，包括2008年12月31日以前購(gòu)進(jìn)但專(zhuān)用發(fā)票開(kāi)具日期為2009年1月1日以后的購(gòu)進(jìn)固定資產(chǎn)。只有2009年1月1日以后實(shí)際購(gòu)進(jìn)并且發(fā)票開(kāi)具時(shí)間是2009年1月1日以后的固定資產(chǎn)，才允許抵扣進(jìn)項(xiàng)稅額。

2、準(zhǔn)予抵扣的固定資產(chǎn)范圍僅限于現(xiàn)行增值稅征稅范圍內(nèi)的固定資產(chǎn)，包括機(jī)器、機(jī)械、運(yùn)輸工具以及其他與生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)有關(guān)的設(shè)備、工具、器具。房屋、建筑物等不動(dòng)產(chǎn)，雖然在會(huì)計(jì)制度中允許作為固定資產(chǎn)核算，但不能納入增值稅的抵扣范圍，不得抵扣進(jìn)項(xiàng)稅額。

3、小規(guī)模納稅人不享受增值稅轉(zhuǎn)型優(yōu)惠，享受征收率降低的實(shí)惠。增值稅轉(zhuǎn)型是以允許固定資產(chǎn)進(jìn)項(xiàng)稅額在銷(xiāo)項(xiàng)稅額中計(jì)算抵扣為標(biāo)志的。而現(xiàn)行增值稅制將增值稅納稅人分為一般納稅人和小規(guī)模納稅人兩種，其中，一般納稅人按照銷(xiāo)項(xiàng)稅額抵扣進(jìn)項(xiàng)稅額的方法計(jì)算增值稅應(yīng)納稅額，小規(guī)模納稅人采用簡(jiǎn)易辦法征收增值稅，不抵扣進(jìn)項(xiàng)稅額。因此，小規(guī)模納稅人購(gòu)進(jìn)固定資產(chǎn)，不在應(yīng)納增值稅中予以抵扣稅款。

4、增值稅轉(zhuǎn)型改革是在全國(guó)范圍內(nèi)統(tǒng)一實(shí)施，原先實(shí)行擴(kuò)大增值稅抵扣范圍試點(diǎn)政策的東北、中部、內(nèi)蒙古東部地區(qū)以及四川汶川地震受災(zāi)嚴(yán)重地區(qū)，也均納入增值稅轉(zhuǎn)型改革的總體范疇內(nèi)，執(zhí)行相同的政策。即不再按照增值稅稅收增量計(jì)算退稅，直接計(jì)算抵扣，所留存的尚未退稅的部分進(jìn)項(xiàng)稅額從當(dāng)前“待抵扣”狀態(tài)轉(zhuǎn)變成“可抵扣”狀態(tài)。

5、增值稅轉(zhuǎn)型改革將固定資產(chǎn)進(jìn)項(xiàng)稅額納入抵扣范圍，但納稅人購(gòu)進(jìn)的應(yīng)征消費(fèi)稅的游艇、小汽車(chē)和摩托車(chē)仍然排除在此次轉(zhuǎn)型改革范圍之外，不允許抵扣進(jìn)項(xiàng)稅額。其主要考慮是，納稅人購(gòu)買(mǎi)小汽車(chē)、摩托車(chē)等經(jīng)常用于非生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)用途，由企業(yè)自身消費(fèi)用，從操作上難以界定哪些屬于生產(chǎn)用，哪些屬于消費(fèi)用，容易混入生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)用途抵扣稅款，如果將其計(jì)算抵扣將造成稅負(fù)不公。因此借鑒國(guó)際慣例，規(guī)定對(duì)于購(gòu)進(jìn)的游艇、小汽車(chē)和摩托車(chē)不得抵扣進(jìn)項(xiàng)稅額，但主要用于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的載貨汽車(chē)則允許抵扣。

第四篇：中資銀行組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程改革創(chuàng)新方向探索

中資銀行組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程改革創(chuàng)新方向探索

隨著農(nóng)業(yè)銀行完成股份制改造和公開(kāi)上市，我國(guó)大型商業(yè)銀行已全部完成了股份制改革，迄今為止，我國(guó)主要的商業(yè)銀行都已經(jīng)成為上市銀行。中國(guó)銀行業(yè)的股份制改造和公司治理結(jié)構(gòu)完善已經(jīng)跨出了里程碑式的步伐。與此同時(shí)，盡管全球經(jīng)歷了百年一遇的國(guó)際金融危機(jī)，中國(guó)銀行業(yè)的財(cái)務(wù)狀況、盈利水平和資產(chǎn)質(zhì)量卻都已達(dá)到世界銀行業(yè)的前列。然而，新的問(wèn)題依然被提了出來(lái)：中資銀行下一步該怎么做？中資銀行又如何能經(jīng)過(guò)下一個(gè)五年，不僅依然是規(guī)模全球第一，而且還能做到質(zhì)量高、競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)，挺拔地屹立于世界銀行之林？

筆者認(rèn)為，借勢(shì)巴塞爾新資本協(xié)議（Basel III），結(jié)合我國(guó)銀行業(yè)的實(shí)際情況，推行更加規(guī)范嚴(yán)格和有效的監(jiān)管，進(jìn)一步提升中資銀行的盈利能力和抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力，構(gòu)建更為合理的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)和更為堅(jiān)實(shí)的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)，毫無(wú)疑問(wèn)應(yīng)當(dāng)是下一階段中資銀行的重要任務(wù)。同時(shí)，中資銀行應(yīng)在順應(yīng)新的監(jiān)管要求的同時(shí)，積極推進(jìn)內(nèi)部體制機(jī)制的改革和創(chuàng)新，徹底轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)理念，徹底改革傳統(tǒng)的組織架構(gòu)，徹底改造傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程。中資銀行應(yīng)抓住當(dāng)前和未來(lái)一個(gè)時(shí)期難得的歷史性機(jī)遇，推動(dòng)自身實(shí)現(xiàn)脫胎換骨式的組織架構(gòu)改革和業(yè)務(wù)流程的改造，也只有這樣才能使相關(guān)的監(jiān)管要求真正落到實(shí)處，為中資銀行百年基業(yè)打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

當(dāng)前中資銀行在組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程方面的主要差距

雖然中資銀行近年來(lái)推進(jìn)了一系列改革，引進(jìn)了國(guó)際著名金融機(jī)構(gòu)作為戰(zhàn)略投資者，成功上市等，但與國(guó)際上實(shí)施以先進(jìn)架構(gòu)流程為主導(dǎo)管理模式的商業(yè)銀行相比，仍然存在較大的差距。

首先，傳統(tǒng)的管理理念仍然根深蒂固。雖然隨著金融體制改革的不斷深化，中資商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)管理理念已經(jīng)發(fā)生了相當(dāng)大的變化，新的經(jīng)營(yíng)管理理念正在逐步替代傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)管理理念。但是許多落后的傳統(tǒng)理念依然還有很深的根基。一是“部門(mén)利益至上”，不少中高層經(jīng)營(yíng)管理人員習(xí)慣于用傳統(tǒng)的以自我為中心的方法和手段管理銀行，部門(mén)之間畫(huà)地為牢、攬權(quán)推責(zé)的現(xiàn)象普遍存在。二是“官本位”思想一時(shí)難以改變，不少經(jīng)營(yíng)管理人員處理銀行業(yè)務(wù)往往不愿認(rèn)真按照流程進(jìn)行，導(dǎo)致正常的業(yè)務(wù)流在同級(jí)之間銜接困難，往往要由上級(jí)來(lái)協(xié)調(diào)才能得以完成。三是地方分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人“唯我獨(dú)尊”，習(xí)慣于獨(dú)攬各項(xiàng)資源大權(quán)，強(qiáng)調(diào)只有權(quán)力高度集中才能推動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)上級(jí)確定的利潤(rùn)目標(biāo)。這些陳舊的理念給銀行內(nèi)部體制機(jī)制的改革創(chuàng)新帶來(lái)了很大的阻礙。

其次，組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程依然主要沿襲傳統(tǒng)模式。一是以客戶(hù)為中心的組織架構(gòu)設(shè)置雖然已初步成形，前臺(tái)業(yè)務(wù)板塊總體上已按大的客戶(hù)類(lèi)型進(jìn)行了安排，但在具體環(huán)節(jié)安排上仍是更多地以產(chǎn)品為中心；二是業(yè)務(wù)單元自上而下的垂直運(yùn)作和管理機(jī)制尚未形成，主要商業(yè)銀行的分行作為獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)單元“巋然不動(dòng)”；三是業(yè)務(wù)流程明顯存在弊端，來(lái)自部門(mén)與區(qū)域利益要求的干擾和總行端設(shè)計(jì)者的脫離實(shí)際，導(dǎo)致業(yè)務(wù)流程中存在較多的不合理和扭曲；四是后臺(tái)業(yè)務(wù)集中處理還是十分初步的，雖然部分銀行進(jìn)展較快，但大部分銀行要實(shí)現(xiàn)前中后臺(tái)分離與相互制約仍有大量的工作要做；等等。

再次，信息化建設(shè)和管理會(huì)計(jì)等技術(shù)條件尚跟不上業(yè)務(wù)發(fā)展的需求。中資銀行近年來(lái)大力推進(jìn)了數(shù)據(jù)大集中工程和管理會(huì)計(jì)方法的應(yīng)用，取得了一系列階段性成果。應(yīng)該看到，數(shù)據(jù)大集中為業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化構(gòu)建了基礎(chǔ)的信息平臺(tái)，管理會(huì)計(jì)為業(yè)務(wù)考核提供了科學(xué)的依據(jù)。但目前中資銀行數(shù)據(jù)集中主要還只是物理的集中，還未真正做到邏輯集中；與國(guó)際上先進(jìn)商業(yè)銀行相比，中資銀行業(yè)務(wù)流程的信息化、自動(dòng)化和智能化水平還較低；管理會(huì)計(jì)開(kāi)發(fā)還處于起步階段，真正的使用價(jià)值不高，實(shí)際業(yè)務(wù)的大量需求仍未能真正得到滿(mǎn)足；中資銀行的管理信息系統(tǒng)尚處在較低水平。

當(dāng)然應(yīng)該看到，近年來(lái)中資銀行對(duì)組織架構(gòu)改革和業(yè)務(wù)流程再造進(jìn)行了不懈的探索，以客戶(hù)為中心、以利潤(rùn)為導(dǎo)向，前中后臺(tái)相互分離制約，縱向經(jīng)營(yíng)為主、橫向管理為輔的經(jīng)營(yíng)管理理念正在深入人心。部分中資銀行正在按照上述理念逐步加快了組織架構(gòu)改革和業(yè)務(wù)流程再造的步伐；有的中資銀行已開(kāi)始大刀闊斧地實(shí)施整體性的組織架構(gòu)改革和業(yè)務(wù)流程再造，在前中后臺(tái)推行了力度較大的條線(xiàn)管理，盡管遇到了不少困難，但依然卓有成效。然而從總體上看，迄今為止只有少數(shù)大型銀行和中型銀行推行了目標(biāo)明確的改革，中資銀行的主體尚處在以傳統(tǒng)模式為主的狀態(tài)。

中資銀行組織架構(gòu)改革和業(yè)務(wù)流程再造的主要原則

筆者認(rèn)為，當(dāng)前和未來(lái)一個(gè)時(shí)期中資銀行組織架構(gòu)改革和業(yè)務(wù)流程再造應(yīng)遵循以下五方面原則。

一是堅(jiān)持以客戶(hù)為中心的原則。商業(yè)銀行組織架構(gòu)改革和業(yè)務(wù)流程再造首先應(yīng)堅(jiān)持以客戶(hù)為中心的原則，即要按照客戶(hù)的需求為客戶(hù)提供最方便和最優(yōu)質(zhì)服務(wù)的思路，重新安排組織架構(gòu)與設(shè)計(jì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程，建立能以最快的速度響應(yīng)和滿(mǎn)足客戶(hù)不斷變化需求的運(yùn)營(yíng)機(jī)制及相關(guān)的業(yè)務(wù)流程；將決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方，在業(yè)務(wù)流程中建立控制程序，從而消除各部門(mén)之間的摩擦，降低管理費(fèi)用和管理成本，減少無(wú)效勞動(dòng)，提高銀行的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。在這里，客戶(hù)既指銀行的外部客戶(hù)，也指內(nèi)部的客戶(hù)，前臺(tái)客戶(hù)部門(mén)就是后臺(tái)支持保障部門(mén)的客戶(hù)，銀行客戶(hù)部門(mén)的工作質(zhì)量由銀行的客戶(hù)來(lái)評(píng)價(jià)，銀行支持保障部門(mén)的工作質(zhì)量也應(yīng)該主要由它的客戶(hù)——前臺(tái)客戶(hù)部門(mén)來(lái)評(píng)價(jià)，而不應(yīng)主要由其上級(jí)來(lái)評(píng)價(jià)，銀行的財(cái)務(wù)預(yù)算、風(fēng)險(xiǎn)管理、會(huì)計(jì)核算、人力資源等管理部門(mén)不能再以管理者自居，而應(yīng)以支持者和服務(wù)者的角色出現(xiàn)。只有建立“一線(xiàn)為客戶(hù)服務(wù)、二線(xiàn)為一線(xiàn)服務(wù)”，“總行為分行服務(wù)”的經(jīng)營(yíng)理念和相應(yīng)的業(yè)務(wù)流程，才能從根本上提高銀行客戶(hù)服務(wù)水平和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。

二是堅(jiān)持垂直條線(xiàn)經(jīng)營(yíng)為主、橫向管理為輔的組織架構(gòu)的原則。組織架構(gòu)是業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)。業(yè)務(wù)流程再造需要依據(jù)一定的原理和基本框架進(jìn)行設(shè)計(jì)，這一基本原理就是以客戶(hù)為中心，基本框架就是前中后臺(tái)相互分離，垂直經(jīng)營(yíng)為主、橫向管理為輔的矩陣型的組織架構(gòu)體系。因此應(yīng)根據(jù)組織架構(gòu)的大體框架來(lái)設(shè)計(jì)順暢的流程。

三是堅(jiān)持部門(mén)職責(zé)服從于業(yè)務(wù)流程的原則。業(yè)務(wù)流程再造強(qiáng)調(diào)“組織為流程而定，而不是流程為組織而定”。因此應(yīng)“先流程后部門(mén)”，即先設(shè)計(jì)好銀行的各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程后，再根據(jù)流程的需要設(shè)置相應(yīng)的職能部門(mén)，將目前的部門(mén)職能進(jìn)行歸并和整合，將對(duì)流程運(yùn)行不利的多余、重疊甚至起阻礙作用的部門(mén)取消。

四是堅(jiān)持充分應(yīng)用先進(jìn)信息技術(shù)的原則。中資銀行在集約化經(jīng)營(yíng)中對(duì)信息技術(shù)的利用多限于自動(dòng)化，即把原來(lái)由人干的工作，代之以機(jī)器，但整個(gè)工序和辦事的方式少有改變。這固然加快了處理速度，提高了單位時(shí)間內(nèi)業(yè)務(wù)的處理量和準(zhǔn)確性，但卻只是對(duì)信息技術(shù)最低層次的開(kāi)發(fā)。業(yè)務(wù)流程再造是銀行利用現(xiàn)代信息技術(shù)徹底改造業(yè)務(wù)流程的過(guò)程，應(yīng)超越目前對(duì)信息技術(shù)主要限于初步的文字、數(shù)據(jù)和圖表處理的階段，發(fā)揮其智能化和標(biāo)準(zhǔn)化的巨大潛力，創(chuàng)新作業(yè)程序。

五是堅(jiān)持突破性再造與連續(xù)性改進(jìn)相結(jié)合的原則。盡管組織架構(gòu)改革和業(yè)務(wù)流程再造強(qiáng)調(diào)根本性和突破性，但不可能通過(guò)一項(xiàng)作業(yè)而一勞永逸地消除一切問(wèn)題。對(duì)于商業(yè)銀行來(lái)講，外部宏觀(guān)政策和經(jīng)濟(jì)環(huán)境會(huì)經(jīng)常發(fā)生變化，內(nèi)部管理上存在的問(wèn)題也不是一天兩天形成的。因此，在實(shí)施組織架構(gòu)改革和業(yè)務(wù)流程再造中應(yīng)避免好高騖遠(yuǎn)，走入過(guò)分追求完美的誤區(qū)，應(yīng)清醒地認(rèn)識(shí)到這是一個(gè)長(zhǎng)期的、不斷漸進(jìn)的過(guò)程，不可能一蹴而就。中資銀行在業(yè)務(wù)流程再造時(shí)，應(yīng)堅(jiān)持整體設(shè)計(jì)、分步推進(jìn)的方法，通過(guò)不斷的連續(xù)性的改進(jìn)，逐步改革組織架構(gòu)，優(yōu)化各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程。

中資銀行組織架構(gòu)改革和業(yè)務(wù)流程再造的主要任務(wù)

中資銀行組織架構(gòu)改革和業(yè)務(wù)流程再造是一項(xiàng)長(zhǎng)期的艱巨任務(wù)，主要涉及以下四個(gè)方面內(nèi)容。

深化組織架構(gòu)改革，構(gòu)建業(yè)務(wù)條線(xiàn)垂直運(yùn)作管理和考核為主、橫向管理為輔的業(yè)務(wù)單元制。具體而言，一是進(jìn)一步以客戶(hù)為中心梳理和整合主要業(yè)務(wù)板塊，前臺(tái)應(yīng)重點(diǎn)根據(jù)中資銀行的業(yè)務(wù)構(gòu)成，建立企業(yè)與機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)板塊、零售與私人銀行業(yè)務(wù)板塊和市場(chǎng)與資金業(yè)務(wù)板塊，而在中后臺(tái)形成風(fēng)控、營(yíng)運(yùn)、IT、戰(zhàn)略和人事等板塊，使這些板塊更清晰地按照以客戶(hù)為中心的要求設(shè)置，順應(yīng)本外幣業(yè)務(wù)一體化運(yùn)作的趨勢(shì)，為流程優(yōu)化創(chuàng)造條件，打好基礎(chǔ)。目前部分主要商業(yè)銀行已經(jīng)大致合理劃分了業(yè)務(wù)板塊，但在板塊內(nèi)部構(gòu)成的合理性和分行相應(yīng)板塊協(xié)調(diào)性方面，仍有進(jìn)一步梳理完善的空間。二是推進(jìn)業(yè)務(wù)條線(xiàn)垂直運(yùn)作、管理與考核，形成業(yè)務(wù)單元制。加快推進(jìn)業(yè)務(wù)條線(xiàn)垂直運(yùn)作、管理改革的進(jìn)程，使事權(quán)、人權(quán)和財(cái)權(quán)逐步過(guò)渡到以業(yè)務(wù)單元為主，推行垂直管理為主、分行橫向管理為輔的模式；推行全行業(yè)務(wù)單元的一體化考核，明晰業(yè)務(wù)單元的績(jī)效；在總行層面形成相對(duì)獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)體制，不斷加強(qiáng)對(duì)分支機(jī)構(gòu)的垂直管理。以條線(xiàn)垂直管理為主、橫向管理為輔的模式徹底取代“塊塊”模式，使組織架構(gòu)與業(yè)務(wù)流程更好地相匹配。近年來(lái)，部分中資銀行在總行層面設(shè)置了業(yè)務(wù)板塊或條線(xiàn)的委員會(huì)制度，取得了較好的效果。下一步應(yīng)強(qiáng)化委員會(huì)對(duì)全行整個(gè)條線(xiàn)的協(xié)調(diào)、管理和考核的職能，以有效推進(jìn)條線(xiàn)經(jīng)營(yíng)管理的步伐。

推進(jìn)營(yíng)運(yùn)條線(xiàn)改革，實(shí)施后臺(tái)業(yè)務(wù)集中化。成立真正意義上的總行業(yè)務(wù)處理中心，并根據(jù)需要成立若干分中心，包括結(jié)(清)算中心、單證處理中心、票據(jù)中心、信用卡賬戶(hù)管理中心、放款中心和托管業(yè)務(wù)處理中心等純業(yè)務(wù)操作中心。利用電子影像技術(shù)和工作流技術(shù)，將過(guò)去分支機(jī)構(gòu)處理的后臺(tái)業(yè)務(wù)包括復(fù)核、授權(quán)、審批、單證處理、財(cái)務(wù)處理和風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控等工作集中到中心來(lái)處理，實(shí)現(xiàn)分行前臺(tái)受理、中心后臺(tái)處理的運(yùn)營(yíng)模式，使基層機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)成為客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)和服務(wù)平臺(tái)，以增強(qiáng)客戶(hù)服務(wù)能力、提高運(yùn)作效率，更有效地控制操作風(fēng)險(xiǎn)。近年來(lái)，部分主要商業(yè)銀行在營(yíng)運(yùn)改革和后臺(tái)集中方面投入了大量的財(cái)務(wù)和人力資源，取得了明顯成效。但主要是新建機(jī)構(gòu)的進(jìn)展較快，存量機(jī)構(gòu)的后臺(tái)業(yè)務(wù)集中仍有待繼續(xù)推進(jìn)；營(yíng)運(yùn)條線(xiàn)改革尚需進(jìn)一步清晰目標(biāo)、大力推進(jìn)。

實(shí)施各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程的整合與優(yōu)化。在建立以客戶(hù)為中心，以條線(xiàn)垂直運(yùn)作、管理和考核為主的組織架構(gòu)以及集中整合后臺(tái)業(yè)務(wù)的同時(shí)，開(kāi)展各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程再造工作，大的方面來(lái)說(shuō)，應(yīng)主要涉及企業(yè)與機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)單元、零售與私人業(yè)務(wù)單元、市場(chǎng)與資金業(yè)務(wù)單元、風(fēng)險(xiǎn)管理、財(cái)務(wù)管理、人力資源、營(yíng)運(yùn)管理以及IT部門(mén)等。重新審視這些業(yè)務(wù)的發(fā)生、發(fā)展和終結(jié)，按照客戶(hù)便利、簡(jiǎn)便快捷和以利內(nèi)控的要求，梳理、優(yōu)化和整合各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程。這方面近年來(lái)中資銀行持續(xù)在推進(jìn)，但由于理念、架構(gòu)等方面的限制，成效不夠明顯。

實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的信息化、自動(dòng)化、標(biāo)準(zhǔn)化和智能化。充分運(yùn)用先進(jìn)的電子技術(shù)手段，將優(yōu)化了的業(yè)務(wù)流程編制成信息化的系統(tǒng)運(yùn)作程序，使各項(xiàng)業(yè)務(wù)都轉(zhuǎn)換成自動(dòng)化、標(biāo)準(zhǔn)化和智能化的電子流，更好地實(shí)現(xiàn)高效運(yùn)作和強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)控制的目的。從中長(zhǎng)期看，中資銀行在這方面仍然任重而道遠(yuǎn)。

筆者認(rèn)為，上述四大任務(wù)之間關(guān)系十分密切。以客戶(hù)為中心是組織架構(gòu)改革和業(yè)務(wù)流程再造的內(nèi)在要求和運(yùn)作目標(biāo)，以條線(xiàn)垂直運(yùn)作管理考核為主的組織架構(gòu)則是流程優(yōu)化的基礎(chǔ)和條件，后臺(tái)業(yè)務(wù)集中化和各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化是業(yè)務(wù)流程再造的核心內(nèi)容，而標(biāo)準(zhǔn)化、信息化、自動(dòng)化和智能化則是業(yè)務(wù)流程再造實(shí)現(xiàn)的重要技術(shù)方式。

按照上述任務(wù)實(shí)施的組織架構(gòu)改革和業(yè)務(wù)流程再造，將推動(dòng)中資銀行的運(yùn)行和管理帶來(lái)八個(gè)方面的提升。一是較好地貫徹以客戶(hù)為中心的經(jīng)營(yíng)理念，優(yōu)化對(duì)客戶(hù)和銀行有附加值的業(yè)務(wù)流程；二是以縱向順暢流動(dòng)的業(yè)務(wù)流程，保證法人戰(zhàn)略意圖得以有效地貫徹執(zhí)行；三是強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)條線(xiàn)的系統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)和系統(tǒng)管理職能，確保各大單元業(yè)務(wù)在相對(duì)獨(dú)立的前提下在銀行內(nèi)部順暢的流動(dòng)；四是實(shí)現(xiàn)從職能管理到面向業(yè)務(wù)流程管理的轉(zhuǎn)變，將業(yè)務(wù)的審核與決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行方面；五是形成簡(jiǎn)潔、高效的業(yè)務(wù)流程，縮短信息溝通的環(huán)節(jié)和時(shí)間，提高對(duì)顧客和市場(chǎng)的反應(yīng)速度與內(nèi)部組織運(yùn)轉(zhuǎn)效率；六是修正流程局部較優(yōu)而整體偏弱的狀況，構(gòu)筑整體業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的系統(tǒng)平臺(tái)；七是形成由流程控制、制度控制、電腦軟硬件控制和權(quán)限控制組成的立體型風(fēng)險(xiǎn)控制體系，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管控；八是充分運(yùn)用現(xiàn)代信息技術(shù)，實(shí)現(xiàn)信息共享、自動(dòng)識(shí)別、分析和決斷的作業(yè)流程。

組織架構(gòu)改革和業(yè)務(wù)流程再造是未來(lái)一個(gè)時(shí)期中資銀行進(jìn)一步深化內(nèi)部體制機(jī)制改革創(chuàng)新的核心內(nèi)容，也是中資銀行提升國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的重大實(shí)踐之一。這項(xiàng)改革和創(chuàng)新應(yīng)結(jié)合我國(guó)國(guó)情和商業(yè)銀行的實(shí)際加以穩(wěn)步推進(jìn)，有理、有節(jié)和有序地開(kāi)展。在我國(guó)，確實(shí)存在著一系列限制組織架構(gòu)改革和業(yè)務(wù)流程再造的外部因素，包括不合理的區(qū)域管理和行業(yè)監(jiān)管政策等，在技術(shù)上也存在某些障礙，當(dāng)然還存在一系列相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)因素。但從在中國(guó)經(jīng)營(yíng)的外資銀行已成功地實(shí)施先進(jìn)架構(gòu)和流程的實(shí)踐來(lái)看,上述制約和障礙不是不可以逾越和克服的。

筆者認(rèn)為，中資銀行組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)流程改革成功的關(guān)鍵在于：銀行內(nèi)部中高級(jí)管理人員的理念真正得到更新、高級(jí)管理層以終身銀行家的姿態(tài)，信念堅(jiān)定和一以貫之地付諸實(shí)施；在銀行內(nèi)部實(shí)事求是地樹(shù)立商業(yè)化的運(yùn)行理念，以市場(chǎng)化的方式來(lái)推進(jìn)內(nèi)部架構(gòu)流程的改革和再造；監(jiān)管部門(mén)大力提倡并以實(shí)際行動(dòng)給予鼓勵(lì)和支持。所有的技術(shù)性問(wèn)題都不可能成為改革創(chuàng)新的“攔路虎”，真正的障礙與風(fēng)險(xiǎn)來(lái)自于銀行內(nèi)部的利益相關(guān)者。隨著人民幣國(guó)際化進(jìn)程的加快，中資銀行將大踏步地走向國(guó)際，改革組織架構(gòu)和再造業(yè)務(wù)流程將成為提升中資銀行競(jìng)爭(zhēng)力的必由之路。■

第五篇：經(jīng)銷(xiāo)商轉(zhuǎn)型重點(diǎn)

經(jīng)銷(xiāo)商轉(zhuǎn)型重點(diǎn)

我們?cè)倩仡櫼幌略谶^(guò)去的二十年里，中國(guó)的經(jīng)銷(xiāo)商的成長(zhǎng)史，在許多行業(yè)甚至是血淚史。

在“制造為大”的年代，經(jīng)銷(xiāo)商們是“捧著錢(qián)、求著貨、看著臉色、單挑著風(fēng)險(xiǎn)”；進(jìn)入“資源互借”時(shí)期，經(jīng)銷(xiāo)商們發(fā)現(xiàn)，成長(zhǎng)的代價(jià)換來(lái)了談判的籌碼，原來(lái)自己也一樣可以“拍桌子”、“踢皮球”、“耍性子”、“撂挑子”；巨額資金的積累、分銷(xiāo)能力的聚合、終端消費(fèi)形式的改變，經(jīng)銷(xiāo)商迎來(lái)了自己的初春，“渠道為王”的時(shí)代到來(lái)了。我認(rèn)識(shí)的一位代理商，在他的辦公室里，原來(lái)一直自詡的掛著他與其代理的某著名品牌領(lǐng)導(dǎo)人合影的地方，現(xiàn)在換成了自己公司管理層充滿(mǎn)職業(yè)自信的大頭照……

這二十年里形形種種的本土經(jīng)銷(xiāo)商，我想都可以把他們歸于一代，他們間只有規(guī)模與形式之別，沒(méi)有本質(zhì)之分，他們都屬于“創(chuàng)業(yè)+嫁接時(shí)代的經(jīng)銷(xiāo)商”，在讀過(guò)“制造商發(fā)的課本”之后，在社會(huì)大學(xué)里整合偶然資源，開(kāi)始充當(dāng)“有為青年”的角色，并且他們中的一部分甚至還帶著“原罪”，還沒(méi)有逃脫“出身”的思想樊籬。盡管現(xiàn)在，他們中身價(jià)過(guò)億、網(wǎng)撒天下的大有人在，但好學(xué)、好變的精神從沒(méi)有動(dòng)搖，他們比誰(shuí)都不滿(mǎn)意自己的現(xiàn)狀，他們期待著真正的“經(jīng)銷(xiāo)商元年”的到來(lái)，探求著能自己走出去的“出路”！

由“渠道運(yùn)營(yíng)”向“服務(wù)運(yùn)營(yíng)”的轉(zhuǎn)型

我把“渠道”比作“舞臺(tái)”，制造商和經(jīng)銷(xiāo)商就像上面演戲的人，臺(tái)下買(mǎi)票看戲則是他們的共同客戶(hù)——消費(fèi)者。因?yàn)槭亲詫?dǎo)自演，于是制造商、經(jīng)銷(xiāo)商誰(shuí)都想當(dāng)主角，誰(shuí)都要搶?xiě)颉Ｓ谑茄劾锒⒅鴮?duì)方、心里想著自己，結(jié)果忘了臺(tái)下的觀(guān)眾。

這是典型“渠道制衡”時(shí)代的廠(chǎng)商家現(xiàn)狀圖。你做你的渠道扁平化，我搞我的渠道零距離，看似是在共同建設(shè)渠道，其實(shí)是一種“沒(méi)有分工”的假性合作。就像“情敵間的關(guān)注超過(guò)了對(duì)情人的關(guān)注”一樣，常常漠視消費(fèi)者的感覺(jué)和需求，以為統(tǒng)治渠道就能決勝市場(chǎng)，就能左右消費(fèi)取向。這種“渠道霸權(quán)”的情形，在內(nèi)資家電渠道上尤為突出，今天你廠(chǎng)家打出一個(gè)“概念”，明天我經(jīng)銷(xiāo)商也推出一個(gè)“噱頭”；你說(shuō)你的“強(qiáng)國(guó)夢(mèng)”，我出我的“民族牌”，可推的還是成年貨；打著“產(chǎn)品同質(zhì)化”的謬論，行低投快收之實(shí)。一位名列FORTUNE 500的歐洲家電公司的總裁慕名走訪(fǎng)中國(guó)的家電賣(mài)場(chǎng)后，怎么也想不通“家電同質(zhì)化”之說(shuō)從何而來(lái)，難道那些科隆家電博覽會(huì)上的產(chǎn)品，中國(guó)人就不知道嗎？！唱戲的忘了看戲的，要么就是把觀(guān)眾都當(dāng)成傻子。

渠道制衡不是長(zhǎng)生不老的搖錢(qián)樹(shù)，隨著制造商邊際利潤(rùn)遞減，經(jīng)銷(xiāo)商參與同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)可以操作的利潤(rùn)空間，將擠壓在一個(gè)狹小的范圍，過(guò)冬的棉被再也從制造商那里搶不來(lái)了。

這時(shí)，經(jīng)銷(xiāo)商最好的出路，就是將經(jīng)營(yíng)方向從“渠道運(yùn)營(yíng)”向“服務(wù)運(yùn)營(yíng)”的轉(zhuǎn)變。

“二道販子”轉(zhuǎn)型后的核心產(chǎn)品再也不只是換了空間有形產(chǎn)品，更多的是建立在有形產(chǎn)品之上的“改良服務(wù)”。更多的優(yōu)秀經(jīng)銷(xiāo)商將利用自身與用戶(hù)、與終端、與當(dāng)?shù)厣鐣?huì)資源“親密接觸”的優(yōu)勢(shì)，以“服務(wù)提供商”的身份連接著廠(chǎng)家和用戶(hù)，通過(guò)對(duì)“服務(wù)型”產(chǎn)品的研發(fā)、推廣，獲得自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。這是一塊最有增值可能的業(yè)務(wù)群。舉一個(gè)簡(jiǎn)單的例子，幾年前，對(duì)待空調(diào)的售后安裝，經(jīng)銷(xiāo)商認(rèn)為費(fèi)時(shí)費(fèi)人推給廠(chǎng)家，自己只賣(mài)不裝；廠(chǎng)家那頭是地廣人少覆蓋不過(guò)來(lái)，就只能委托社會(huì)第三方。而安裝一臺(tái)空調(diào)的回報(bào)，現(xiàn)在某種程度上大于銷(xiāo)售二三臺(tái)空調(diào)，商家再也不把它推之門(mén)外了，并且知道通過(guò)介入上門(mén)服務(wù)還可以產(chǎn)生連帶銷(xiāo)售和品牌輻射。

在目前，在很多廠(chǎng)家和商家眼里，視“服務(wù)”為“成本”、視服務(wù)為“負(fù)擔(dān)”、視服務(wù)為“雞肋”、視服務(wù)為“噱頭”的還是大有人在。難道服務(wù)就真的意味只著是沒(méi)有回報(bào)的“付出”？難到中國(guó)消費(fèi)者真的不愿意“化錢(qián)”去賣(mài)服務(wù)嗎？

神州數(shù)碼是國(guó)內(nèi)IT分銷(xiāo)業(yè)公認(rèn)的老大，從聯(lián)想分拆出來(lái)的那一天起，就在思考轉(zhuǎn)型的問(wèn)題。盡管目前其分銷(xiāo)業(yè)務(wù)還是其現(xiàn)金流的主要來(lái)源，但郭為認(rèn)為，在分銷(xiāo)領(lǐng)域要有更大的發(fā)展基本沒(méi)有可能，找到服務(wù)的定位，為上游廠(chǎng)家和下游客戶(hù)的提供系統(tǒng)、集成、個(gè)性的服務(wù)，則是大勢(shì)所趨。不僅是神州數(shù)碼，“渠道轉(zhuǎn)型”幾乎是這兩年許多IT業(yè)著名公司的共同話(huà)題。

我們?cè)賮?lái)看一個(gè)中小企業(yè)的例子。麗家商貿(mào)公司是華東地區(qū)一家較大的家用裝飾漆經(jīng)銷(xiāo)商，其代理了近20個(gè)知名涂料品牌，年?duì)I業(yè)額約6000萬(wàn)，有70余名員工分屬在18家自營(yíng)商店，盡管其營(yíng)業(yè)額在同行中屬于上游，然而，經(jīng)營(yíng)毛利率卻只有9%左右。2001年開(kāi)始，麗家在穩(wěn)定傳統(tǒng)分銷(xiāo)業(yè)務(wù)的同時(shí)，新增了“涂裝監(jiān)理”、“輔料配套”、“色彩設(shè)計(jì)”等服務(wù)項(xiàng)目。比如，一對(duì)年輕夫妻買(mǎi)了一套面積不大的新房，在硬件裝潢上沒(méi)有太大的預(yù)算。麗家的色彩設(shè)計(jì)師在實(shí)地考察時(shí)告訴他：客廳雖然不大，但合適色彩的應(yīng)用能夠改善視覺(jué)效果，選擇明快活潑的淺色，可以使它看起來(lái)不那么的局促；那間朝西的房間，選用深冷色能最大限度的克服落日西照的影響；臥房的色彩最好偏暖柔和，旁邊的小書(shū)房則宜雅致莊重；但這些不同的色彩又要統(tǒng)一于一個(gè)主色調(diào)，讓這個(gè)家看起自然而溫馨，并且，不需要在硬裝修上花太多的錢(qián)，一樣能有一個(gè)時(shí)尚漂亮的家。那對(duì)年輕夫妻很高興的接受設(shè)計(jì)師為他們做下一步具體的色彩方案和產(chǎn)品配型，盡管是收費(fèi)的。類(lèi)似這樣的服務(wù)型新業(yè)務(wù)，對(duì)麗家公司說(shuō)，可以說(shuō)是名利雙收。

服務(wù)不是雞肋，不是負(fù)擔(dān)，消費(fèi)者愿意接受能夠滿(mǎn)足他潛在需求的“服務(wù)”，并且愿意為高質(zhì)量的“服務(wù)”行為付費(fèi)。經(jīng)銷(xiāo)商比制造商們也更能在“服務(wù)”上做出文章。

由“單業(yè)經(jīng)營(yíng)”向“專(zhuān)業(yè)經(jīng)營(yíng)”的轉(zhuǎn)型

中國(guó)經(jīng)銷(xiāo)商的“卑微”出身以及“孤獨(dú)”的成長(zhǎng)環(huán)境，使得絕大多數(shù)的經(jīng)銷(xiāo)企業(yè)的規(guī)模弱小、資金乏力、經(jīng)營(yíng)單

一、管理滯后，很多早期經(jīng)銷(xiāo)商是靠著“賭一把”的“膽識(shí)”起步，在缺乏外部資源支持的境遇下，自己把自己一口口的喂大。

在大企業(yè)熱衷于多元化的同時(shí)，勢(shì)單力薄的經(jīng)銷(xiāo)商們有的蠢蠢欲動(dòng)，有的望洋興嘆。南京一位在其原有紙品經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域擁有相當(dāng)優(yōu)勢(shì)的經(jīng)銷(xiāo)商，追逐熱門(mén)，抽出大量資金兼搞酒店娛樂(lè)業(yè)，結(jié)果是新業(yè)虧損，主業(yè)又荒廢。難道賺了“第一桶金”的經(jīng)銷(xiāo)商除了尋求多業(yè)投資，原來(lái)的地里就真的挖不出油來(lái)？

成功者經(jīng)常犯的錯(cuò)誤是——F.W.M.T.S（Forget What Make Them Success），忘記了是什么曾經(jīng)使他們成功，這是營(yíng)銷(xiāo)學(xué)著作《定位》中的一句話(huà)。經(jīng)銷(xiāo)商們?cè)谕瑯I(yè)競(jìng)爭(zhēng)壓力、外部輿論壓力以及來(lái)自?xún)?nèi)部的惰性與疑慮等負(fù)面因素的影響下，沒(méi)有審慎的檢驗(yàn)自己現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)模式和市場(chǎng)機(jī)會(huì)，常常錯(cuò)走了一條“另起爐灶，廢舊迎新”的路子，而其實(shí)既有業(yè)務(wù)中仍然有很大的生意空間值得挖掘、延伸，忽視了“專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢(shì)”的建立。

IT業(yè)經(jīng)銷(xiāo)商的流動(dòng)性是很大的，業(yè)內(nèi)人士開(kāi)玩笑的說(shuō)，電子城里天天有人搬進(jìn)搬出，租賃商卻氣定神閑、越養(yǎng)越肥。有一個(gè)方法可以促成渠道的穩(wěn)定性和成長(zhǎng)性，那就是：通過(guò)“專(zhuān)業(yè)定位”來(lái)進(jìn)行渠道的穩(wěn)定和升級(jí)。

惠普信息產(chǎn)品事業(yè)部的一位高級(jí)經(jīng)理給我們介紹了對(duì)惠普經(jīng)銷(xiāo)商的轉(zhuǎn)型建議?；萜战?jīng)銷(xiāo)商可以根據(jù)自身事業(yè)規(guī)模、技術(shù)實(shí)力、資源狀況、經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)等方面的不同，發(fā)展為三類(lèi)不同的經(jīng)銷(xiāo)商：

1，以大行業(yè)客戶(hù)為主要服務(wù)對(duì)象的行業(yè)經(jīng)銷(xiāo)商；

2，更接近最終用戶(hù)、為用戶(hù)所信賴(lài)的專(zhuān)賣(mài)店經(jīng)銷(xiāo)商；

3，能夠提供“增值服務(wù)”，為中小企業(yè)提供系統(tǒng)解決方案的增值經(jīng)銷(xiāo)商。

當(dāng)然，IT業(yè)經(jīng)銷(xiāo)商轉(zhuǎn)型的具體方法不是適用于所有行業(yè)，但是，結(jié)合自身優(yōu)勢(shì)，細(xì)分客戶(hù)需求、尋求差異服務(wù)、延伸渠道能量、締造“第二價(jià)值”的轉(zhuǎn)型法則，是通用于所有經(jīng)銷(xiāo)商的。

當(dāng)前，很多從事渠道研究的人士，參照國(guó)外流通業(yè)發(fā)展變革的先例與經(jīng)驗(yàn)，提出了一些可操作的建議，值得國(guó)內(nèi)經(jīng)銷(xiāo)商參考。根據(jù)上游制造商和下端消費(fèi)市場(chǎng)的不同，工業(yè)品經(jīng)銷(xiāo)商中分離出專(zhuān)業(yè)的技術(shù)跟進(jìn)服務(wù)商、設(shè)備維護(hù)商、輔助產(chǎn)品配套商、售后外包承接商等等；消費(fèi)品經(jīng)銷(xiāo)商發(fā)展為專(zhuān)業(yè)大零售商、終端分銷(xiāo)實(shí)施商、物流供應(yīng)商、市場(chǎng)信息處理商等等（參見(jiàn)下圖）。個(gè)別超級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商還將通過(guò)涉足資本運(yùn)營(yíng)，以上市、兼并、參股、租賃、托管等多種方式實(shí)現(xiàn)現(xiàn)有資本價(jià)值的增值與延伸。目前，家電業(yè)的幾家大經(jīng)銷(xiāo)商幾乎都已經(jīng)或正在運(yùn)用這種方式尋求產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)與資本經(jīng)營(yíng)的前后臺(tái)互動(dòng)。

當(dāng)然，由于城鄉(xiāng)間、地區(qū)間的差別在中國(guó)不可能短時(shí)間消失，物流、信息、金融、人力資源等現(xiàn)代商業(yè)所需要的基礎(chǔ)支撐，以及其他社會(huì)化配套服務(wù)，在中國(guó)很多地區(qū)得以實(shí)現(xiàn)將是漫長(zhǎng)的過(guò)程。所以，我們不難發(fā)現(xiàn)，在中國(guó)很多不知名的二三級(jí)城市，他們多遠(yuǎn)離都市輻射圈，但又因?yàn)樘幱诙嗍〗唤?、連結(jié)城鄉(xiāng)的地理要沖的緣故，那里卻建成了“城里人”根本無(wú)法想象的超大規(guī)模的商品集散地，各種名目的專(zhuān)業(yè)“大市場(chǎng)”里聚集著許多擁有巨額資金和縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)網(wǎng)絡(luò)的大批發(fā)商。一位建材市場(chǎng)里的“批發(fā)大腕”曾指著他身后的小黑板對(duì)廠(chǎng)家代表說(shuō)：你信不信，我在上面寫(xiě)個(gè)調(diào)價(jià)通知，比你們公司用“網(wǎng)絡(luò)+傳真”還傳的快傳得遠(yuǎn)！所以我們說(shuō)，當(dāng)未來(lái)很多經(jīng)銷(xiāo)商完成自己的轉(zhuǎn)型時(shí)，仍然還會(huì)存在大量現(xiàn)在意義上的大代理、大批發(fā)，他們?nèi)匀粫?huì)起到一定的區(qū)域性流通中樞和調(diào)劑中心的作用，只不過(guò)，那時(shí)其綜合實(shí)力和運(yùn)作手段也將是在另一個(gè)層面之上。我們期待著有一種力量，能夠催生、加速中國(guó)農(nóng)村商業(yè)網(wǎng)絡(luò)的現(xiàn)代化，如果真能那樣，它的意義將遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于城市的流通業(yè)變革。

經(jīng)銷(xiāo)商轉(zhuǎn)型：自己革自己的命

這年頭，面對(duì)渠道，能一條聲喊到的底的制造商，為數(shù)不多。特別是大經(jīng)銷(xiāo)商的崛起，叫板與崩盤(pán)的現(xiàn)象，時(shí)演時(shí)烈，即使是外資公司的高級(jí)經(jīng)理們也一樣不會(huì)少看經(jīng)銷(xiāo)商的臉色。我認(rèn)識(shí)的一位外資電器公司的銷(xiāo)售總監(jiān)就曾因?yàn)闆](méi)有應(yīng)大經(jīng)銷(xiāo)商所約，參加其店慶“簽名售機(jī)”的作秀活動(dòng)，而被對(duì)方直言為“不受歡迎的人”。我們?cè)诮邮芰魍I(yè)高速發(fā)展現(xiàn)狀的同時(shí)，也要反思經(jīng)銷(xiāo)商自身的思維局限和管理屏障，特別是在目前很多中小型經(jīng)銷(xiāo)商面對(duì)“二次創(chuàng)業(yè)”的今天，下面的一些問(wèn)題尤為現(xiàn)實(shí)。

·你的產(chǎn)品是什么？你有沒(méi)有為你經(jīng)銷(xiāo)的產(chǎn)品賦予新的價(jià)值？

·你可以沒(méi)有自己的產(chǎn)品，但你有自己的品牌嗎？

·消費(fèi)者為什么選擇你？是因?yàn)槟惚葎e人做得早還是做得大？

·你用什么來(lái)保證“同等商品比價(jià)格，同等價(jià)格比服務(wù)”？是和廠(chǎng)家的再談判？

·契約精神是大家共同向往的，但為什么渠道信任度下將了呢？

·經(jīng)營(yíng)惰性和投機(jī)心理是否影響了你企業(yè)的前進(jìn)？

·好大喜功、追逐虛名，是否使你荒廢了基礎(chǔ)管理？

·你的下家客戶(hù)和你保持業(yè)務(wù)關(guān)系的初衷是什么？你又了解他現(xiàn)在的期望嗎？

·你建立的宏偉的業(yè)務(wù)藍(lán)圖，但你的目前團(tuán)隊(duì)能支撐它嗎？

·你感覺(jué)只有你一人在為公司操心嗎？為什么會(huì)這樣？

·你坐名車(chē)居大屋，可在培養(yǎng)高素質(zhì)人員上你又愿意化出多少錢(qián)？

·也知道做生意不斗氣，但為什么常常在處理廠(chǎng)商關(guān)系問(wèn)題上因小失大？

·你用什么判斷你變革的方向？是社會(huì)的熱門(mén)嗎？

·你如何用流程和制度來(lái)保證企業(yè)的財(cái)務(wù)健康，這個(gè)最重要的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)？

·當(dāng)你跨區(qū)域、跨行業(yè)發(fā)展時(shí)，你認(rèn)為你對(duì)過(guò)去“成功”的復(fù)制能力有多大？

·你準(zhǔn)備投資的下一個(gè)動(dòng)作是什么，它有助于你現(xiàn)有的業(yè)務(wù)嗎？

……

在制造商的一次客戶(hù)年會(huì)上，一位經(jīng)銷(xiāo)商曾經(jīng)動(dòng)情的說(shuō)，代理這個(gè)品牌改變了自己的命運(yùn)，自己的小作坊甚至是從制造商發(fā)來(lái)的一張傳真、一份月刊中，慢慢學(xué)會(huì)什么是經(jīng)營(yíng)、為什么要管理，伴隨著市場(chǎng)的壯大自己得到的成長(zhǎng)，遠(yuǎn)不僅僅是在金錢(qián)上。

時(shí)過(guò)境遷，面對(duì)變革，面對(duì)“二次創(chuàng)業(yè)”，經(jīng)銷(xiāo)商們將比以往更加孤獨(dú)，沒(méi)有導(dǎo)師，沒(méi)有課本，只有對(duì)手和風(fēng)險(xiǎn)，也只有自己革自己的命，才能證明“明天還有我”！