第一篇：從東方廚具公司看企業(yè)績(jī)效管理改進(jìn)思

從東方廚具公司看企業(yè)績(jī)效管理改進(jìn)思路 提要如何提高并保持員工的績(jī)效一直是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者所關(guān)注的問題。通過深入的調(diào)查分析，筆者認(rèn)為目前企業(yè)在績(jī)效管理方面存在著誤區(qū)，而東方廚具公司則取得較好績(jī)效管理成效，對(duì)企業(yè)改進(jìn)績(jī)效管理提供了啟示。

關(guān)鍵詞：績(jī)效管理；人力資源；考核；激勵(lì)

人力資源是企業(yè)成功的最重要的資源，企業(yè)成功和發(fā)展來自于每個(gè)員工、每個(gè)部門的高水平的績(jī)效。通過調(diào)查分析，目前企業(yè)在績(jī)效管理方面存在著以下誤區(qū)，而東方廚具公司針對(duì)誤區(qū)取得了較好的改進(jìn)方案：

一、企業(yè)所運(yùn)用的考核方案不合理

許多企業(yè)沒有為各個(gè)崗位設(shè)置恰當(dāng)、可行的考核指標(biāo)，如一些職能管理部門，由于他們的工作成果難以用具體的財(cái)務(wù)指標(biāo)來衡量，因此就忽視了對(duì)他們的考核，或者僅是簡(jiǎn)單地考核其出勤率等易于量化的指標(biāo)。此外，許多企業(yè)錯(cuò)誤地將績(jī)效評(píng)價(jià)與績(jī)效管理等同起來，簡(jiǎn)單地認(rèn)為績(jī)效管理就是在年底對(duì)員工一年的工作進(jìn)行一下評(píng)估。其實(shí)績(jī)效管理是一個(gè)持續(xù)、系統(tǒng)的工作，績(jī)效評(píng)價(jià)僅僅是其中一部分，還應(yīng)包括更為重要的績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效溝通等過程。因此，在實(shí)踐中一些優(yōu)秀企業(yè)，如東方廚具公司在員工手冊(cè)中制定了相應(yīng)的規(guī)定和流程，如企業(yè)對(duì)員工行為準(zhǔn)則：為員工的今天負(fù)責(zé)更為員工的明天著想。企業(yè)的使命是：共創(chuàng)共享。人才觀是用好該用的人做好該做的事，以便使經(jīng)營(yíng)管理者與員工之間的溝通、反饋能夠做到制度化、長(zhǎng)效化。

二、企業(yè)的薪酬政策對(duì)員工缺乏激勵(lì)作用

在一些企業(yè)中，員工個(gè)人收入中的固定部分所占比例過大，而與績(jī)效掛鉤的浮動(dòng)部分所占比例過小。這就在一定程度上造成了不管員工干多干少、干好干壞，其收入相差很小的現(xiàn)象。有些企業(yè)盡管也存在著各種形式的考核，但是考核完就完了，沒有將員工的收入與其考核結(jié)果有機(jī)地聯(lián)系起來。還有些企業(yè)在年初也制定了計(jì)劃和獎(jiǎng)罰辦法，但是在隨后的工作中又隨意進(jìn)行修改，年終時(shí)也沒有完全兌現(xiàn)。這些都使得考核流于形式，企業(yè)不能有效地對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)和約束。

東方廚具公司過去因勞動(dòng)人事和工資分配制度相對(duì)滯后，制約著東方的競(jìng)爭(zhēng)能力。下大力氣進(jìn)行改革，引入人力資源管理，建立起符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求的人力資源管理制度和以績(jī)效考核為主的薪酬分配體制，以提高公司整體形象和可持續(xù)發(fā)展能力。具體舉措有：

1、貼出東方廚具公司單位組織機(jī)構(gòu)調(diào)整和定崗定編工作指導(dǎo)意見的通知要求，為確保集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)調(diào)整和定崗定編工作如期完成，成立了組織機(jī)構(gòu)調(diào)整和定崗定編工作小組，對(duì)定崗定編工作進(jìn)行了總體布置安排，抽調(diào)了業(yè)務(wù)骨干組成專門工作小組，負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)流程梳理和崗位說明書的編制審訂，并做好崗位評(píng)價(jià)工作。業(yè)務(wù)流程梳理內(nèi)容為：繪制主要業(yè)務(wù)流程圖（通用流程、專用流程），編制審訂崗位說明書。

重新梳理并設(shè)置員工崗序標(biāo)準(zhǔn)。隨著規(guī)模的壯大，工藝流程變化，產(chǎn)能提升和采選主要大型設(shè)備的增加后，有部分崗位的勞動(dòng)強(qiáng)度、工作環(huán)境、工作責(zé)任和技術(shù)要求等都發(fā)生了較大變化，部分操作崗位、維修崗位、輔助崗位和管理崗位的崗位工資和崗序設(shè)置相對(duì)不盡合理。為使崗位工資的崗序設(shè)置更加合理，經(jīng)借鑒主要設(shè)備作業(yè)、工藝流程特點(diǎn)與同行業(yè)崗序設(shè)置的成功經(jīng)驗(yàn)，并考慮了集團(tuán)管理的實(shí)際情況，對(duì)所有員工崗位從勞動(dòng)強(qiáng)度、工作環(huán)境、工作責(zé)任、技術(shù)要求以及產(chǎn)生的效益等進(jìn)行綜合權(quán)衡，對(duì)現(xiàn)有崗位中的崗位工資進(jìn)行了相應(yīng)

調(diào)整。與國家人力資源和社會(huì)保障部勞動(dòng)工資研究所合作對(duì)崗位進(jìn)行評(píng)價(jià)，進(jìn)而以此為基礎(chǔ)優(yōu)化薪酬體系設(shè)計(jì)和績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)。

2、東方廚具公司擁有各類專業(yè)人才，通過內(nèi)部整合，可以最大限度地降低人工成本，縮短培訓(xùn)時(shí)間，凝聚人心，融入企業(yè)文化，有效的培訓(xùn)資源，使新錄用人員在短期內(nèi)能熟悉掌握所錄用崗位要求的應(yīng)知應(yīng)會(huì)和操作技能，使他們能迅速適應(yīng)崗位，更好地為集團(tuán)服務(wù)。同時(shí)，有效緩解了新聘人員因文化差異而帶來的矛盾，事實(shí)證明，通過3個(gè)月的集中培訓(xùn)，使他們有廚具用品的認(rèn)識(shí)，培訓(xùn)結(jié)束后更快地融入到東方這個(gè)大集體中。

3、為公司員工提供“三險(xiǎn)兩金”，為特殊工種的員工提供意外傷害險(xiǎn)和人壽險(xiǎn)，現(xiàn)正積極研究并適時(shí)推出補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)和年金制度。

三、部分企業(yè)的管理者缺乏相應(yīng)的能力和必要的培訓(xùn)

具有競(jìng)爭(zhēng)力的現(xiàn)代企業(yè)對(duì)中層管理者提出了比以往更高的要求。他們不僅要精通業(yè)務(wù)、敬業(yè)勤奮，同時(shí)還必須善于調(diào)動(dòng)下屬的工作積極性，能夠?qū)T工進(jìn)行有效管理，通過團(tuán)隊(duì)合作來實(shí)現(xiàn)部門和組織的目標(biāo)。但是，許多管理者明顯缺乏這方面的管理能力。更為嚴(yán)重的是，許多企業(yè)忽視對(duì)中層管理者的開發(fā)，沒有及時(shí)為他們提供足夠的培訓(xùn)。這就造成了一些管理者或者不會(huì)做計(jì)劃，或者在工作中忽視或不能與員工就績(jī)效方面的問題進(jìn)行持續(xù)、有效的溝通。

東方廚具公司參考了某些大型企業(yè)的管理制度。培訓(xùn)內(nèi)容緊扣企業(yè)實(shí)際和干部提升自身素質(zhì)需要，設(shè)置了領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力提升、企業(yè)投融資決策、企業(yè)管理等三大模塊17個(gè)專題。對(duì)管理者進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)，達(dá)到學(xué)以強(qiáng)智，學(xué)以立德，學(xué)以致用。

四、對(duì)人力資源管理的重視程度不夠

大多數(shù)企業(yè)對(duì)人力資源部門的資金、人才、信息化建設(shè)投入不夠，使得人力資源部門還處在傳統(tǒng)的勞動(dòng)人事管理階段，忙于大量繁雜的事務(wù)性工作，無暇顧及其他，因此工作往往很被動(dòng)。東方廚具公司為擺脫這種局面，加大了對(duì)勞動(dòng)人事部門的投入：一是改善辦公硬件條件，實(shí)行電腦辦公和辦公自動(dòng)化；二是開發(fā)處理日常事務(wù)性工作的軟件，實(shí)現(xiàn)信息化管理，減少處理日常事務(wù)性工作的時(shí)間；三是引進(jìn)專業(yè)人力資源管理人才，提升管理水平；四是加大對(duì)勞動(dòng)人事工作人員的培訓(xùn)力度，轉(zhuǎn)變觀念提高人力資源管理能力。

面對(duì)企業(yè)存在的諸多問題，一些人主張完全照搬領(lǐng)先企業(yè)的管理模式，希望能夠迅速、徹底地解決所有問題，這種做法顯然是不現(xiàn)實(shí)的。企業(yè)帶著問題發(fā)展是很正常的事情，重要的是要識(shí)別出嚴(yán)重阻礙企業(yè)發(fā)展的瓶頸，并采用最簡(jiǎn)單的方法有效地解決它。正是基于這種簡(jiǎn)單、實(shí)用的考慮，同時(shí)借鑒行業(yè)內(nèi)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，引入職位管理概念，職位管理包括職位說明和職位評(píng)估，主要為績(jī)效管理和薪酬管理提供基礎(chǔ)信息。東方廚具公司即采取人力資源管理的核心鏈，即3P模式。

（一）實(shí)行3P模式最重要的目標(biāo)就是提高員工和組織的績(jī)效。實(shí)行績(jī)效管理無疑是該核心鏈中非常重要的一環(huán)。簡(jiǎn)單地講，此模式下的績(jī)效管理主要包含兩個(gè)成分：關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)和績(jī)效管理流程。

1、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）。企業(yè)中每個(gè)職位的工作都可以從多個(gè)角度來進(jìn)行評(píng)價(jià)，也就有許多種業(yè)績(jī)指標(biāo)，而找到合適的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是首要的任務(wù)。在為每個(gè)職位設(shè)置KPI時(shí)，需要遵循以下原則：一是KPI須與公司戰(zhàn)略目標(biāo)相符合，并能夠促進(jìn)公司財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)和運(yùn)作效率；二是KPI必須是被考核者所能夠影響的，同時(shí)應(yīng)能夠測(cè)量和具有明確的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；三是KPI必須有有效的業(yè)務(wù)計(jì)劃及目標(biāo)設(shè)置程序的支持；四是設(shè)置KPI時(shí)必須充分考慮其結(jié)果如何與個(gè)人收入掛鉤。

2、績(jī)效管理流程。前面曾經(jīng)提到一些人對(duì)績(jī)效管理存在著各種誤解，其中之一就是誤

將績(jī)效評(píng)價(jià)等同于績(jī)效管理，績(jī)效管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程。

沒有合理的績(jī)效計(jì)劃、充分的績(jī)效溝通，那么績(jī)效評(píng)價(jià)必然會(huì)導(dǎo)致經(jīng)理為難、員工不滿。因此，設(shè)計(jì)合理、實(shí)用的績(jī)效管理流程是非常重要的。

（二）加強(qiáng)基本制度建設(shè)。東方勞動(dòng)人事工作方面的基本制度，涉及到勞動(dòng)人事和工資分配及勞動(dòng)保險(xiǎn)等各個(gè)方面，并與員工的利益密切相關(guān)，也是東方勞動(dòng)人事工作的基礎(chǔ)?；局贫鹊耐晟婆c否，是衡量一個(gè)企業(yè)勞動(dòng)人力資源管理工作是否成熟的基本標(biāo)準(zhǔn)。這些基本制度主要包括：人力資源規(guī)劃；崗位測(cè)評(píng)、職位人員分類方案；薪酬激勵(lì)制度包括績(jī)效考核辦法、崗位工資制度和獎(jiǎng)金分配方案、員工福利和晉升；員工招聘和勞動(dòng)合同管理辦法：崗位競(jìng)爭(zhēng)方案；員工個(gè)性培訓(xùn)方案；勞動(dòng)保險(xiǎn)方案等。

不難看出，東方廚具公司改進(jìn)思路力求簡(jiǎn)單、有效、實(shí)用，并不盲目追逐全面、完美。我們認(rèn)為只有這樣才是符合企業(yè)實(shí)際的，會(huì)為企業(yè)真正帶來效益。

我們根據(jù)以上思路幫助企業(yè)改進(jìn)績(jī)效管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，對(duì)想要或正在改進(jìn)績(jī)效管理的企業(yè)提供幾點(diǎn)啟示：

1、新的績(jī)效管理系統(tǒng)必須得到企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可和全力支持。推行一個(gè)新的系統(tǒng)會(huì)遇到許多困難，如果沒有高層領(lǐng)導(dǎo)的堅(jiān)決支持，常常會(huì)半途而廢，這不僅浪費(fèi)了大量的資源、損害了管理層的威信，而且極大地增加了今后改革的難度。

2、企業(yè)在推行新的系統(tǒng)時(shí)，需要做大量培訓(xùn)。員工大都對(duì)績(jī)效管理抱有負(fù)面情緒和不愉快的經(jīng)驗(yàn)，而一個(gè)績(jī)效管理系統(tǒng)能否成功實(shí)施，在很大程度上取決于員工是否配合，因此很有必要讓所有參與考核的人了解該系統(tǒng)的目的、使用程序、方法以及與自身的關(guān)系等等。同時(shí)，績(jī)效管理系統(tǒng)的成功實(shí)施還要求管理者具備較高的管理能力，因此相應(yīng)的管理培訓(xùn)也是很重要的。

3、對(duì)具體問題進(jìn)行系統(tǒng)分析和診斷，引入人力資源管理。應(yīng)首先了解自己的實(shí)際情況，進(jìn)一步講，是要知道自己在管理上存在些什么樣的問題，以便針對(duì)性地采取措施。因此，有必要對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)方面進(jìn)行分析、比較，以找出存在的問題。如若可能的話，也可聘請(qǐng)社會(huì)的專門咨詢機(jī)構(gòu)，對(duì)公司管理上存在的問題進(jìn)行系統(tǒng)的分析和診斷。

4、改革要逐步深化，勞動(dòng)人事和工資分配改革是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，工作量太，復(fù)雜而敏感。同時(shí)，改革是要成本的，必須與一定的經(jīng)濟(jì)條件相適應(yīng)。因此決定著東方的勞動(dòng)人事改革，不可能一步到位，必須分步實(shí)施，逐步深化。要加大宣傳力度，進(jìn)一步轉(zhuǎn)變觀念，對(duì)出臺(tái)的一些方案要堅(jiān)決地執(zhí)行。在條件允許的情況下，選擇一些員工支持度高，基礎(chǔ)工作扎實(shí)，管理規(guī)范，經(jīng)濟(jì)效益好的基層單位進(jìn)行試點(diǎn)，取得經(jīng)驗(yàn)，逐步展開。

5、切實(shí)做到考核結(jié)果與個(gè)人收入合理掛鉤。力爭(zhēng)個(gè)人收入與能力、業(yè)績(jī)掛鉤，做到鋼性考核、及時(shí)兌現(xiàn)。

主要參考文獻(xiàn)：

[1]朱舟.人力資源管理教程.上海：上海財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社.[2]饒征，孫波.以KPI為核心的績(jī)效管理.北京：中國人民大學(xué)出版社.[3]楊明娜.績(jī)效管理實(shí)務(wù).北京：中國人民大學(xué)出版社.

第二篇：從西游記看公司績(jī)效管理

從西游記看公司績(jī)效管理

西游記是一部大家耳熟能詳?shù)墓诺湮膶W(xué)作品，今天我們從績(jī)效考核的角度來談一談心得。

為了下面分析方便，姑且把唐僧、孫悟空、豬八戒、沙僧視為一個(gè)西天取經(jīng)的公司，在這個(gè)公司中，唐僧決定主要的戰(zhàn)略目標(biāo)，可以算是這個(gè)公司的董事長(zhǎng)；而孫悟空則是主要戰(zhàn)略的執(zhí)行者，算是這個(gè)公司的CEO；豬八戒則是這公司的中層管理人員，沙僧是這個(gè)公司的一般職員。

讓我們看一看這個(gè)公司是如何進(jìn)行考核的。

在這個(gè)公司中，首先對(duì)于CEO的考核是非常必要的，因?yàn)樗ぷ鞯暮脡?，直接影響到整個(gè)公司的發(fā)展。由于唐僧他自己無法辨別妖怪，常常把化為人形的妖怪當(dāng)作好人，這也就是說唐僧無法就孫悟空打妖怪的過程進(jìn)行控制。起初唐僧在考核時(shí)，過分的關(guān)注過程，而忽略結(jié)果；并且攙雜過多的個(gè)人價(jià)值判斷，這樣考核的結(jié)果無法令人信服。在對(duì)考核結(jié)果的反饋上，唐僧一味以懲罰為主――念緊箍咒，孫悟空的辭職也就再正常不過了。在這里就涉及到一個(gè)過程的考核與結(jié)果的考核，究竟以什么為導(dǎo)向？

對(duì)于高層來說，每個(gè)人都有不同的處理問題的方式，況且他的工作具有很大的不確定性，如果從過程來考核，難免會(huì)給孫悟空的工作帶來很大的障礙。唐僧開公司的目的是到西天取得真經(jīng)，唐僧的任務(wù)是明確取經(jīng)的路線，制定大的戰(zhàn)略，怎樣達(dá)成戰(zhàn)略是孫悟空的事。關(guān)注過程的考核，只會(huì)導(dǎo)致存在一些不必要的麻煩。既然把孫悟空聘用過來，就應(yīng)該相信他的能力，你的考核只針對(duì)結(jié)果就好了。

如果你對(duì)孫悟空還不完全放心，你要做的應(yīng)該是建立完善的激勵(lì)體制，統(tǒng)一孫悟空與公司的目標(biāo)，也就是唐僧應(yīng)該就取經(jīng)的遠(yuǎn)景與孫悟空充分溝通，這樣孫悟空的對(duì)公司經(jīng)營(yíng)的好壞與自己的利益有很大的關(guān)聯(lián)度，這也就是為什么到后來取經(jīng)時(shí)孫悟空更加努力了。至于控制方面，唐僧已經(jīng)有了緊箍咒已經(jīng)足夠了。這種控制實(shí)際應(yīng)用得很少，但這給了孫悟空一定的心理預(yù)期，他的行為不端可能會(huì)招致懲罰，這樣的話，整個(gè)西天取經(jīng)公司高層考核機(jī)制就比較完善了。

而對(duì)于豬八戒的考核，過程更為重要一點(diǎn)。他的工作主要是一些日常工作，他工作的成果比較難量化，這時(shí)過程的控制監(jiān)督就非常必要了。而唐僧不具備這種監(jiān)督的能力，于是對(duì)豬八戒的考核主要由孫悟空來執(zhí)行，孫悟空通過一些不定期的抽查，來規(guī)范豬八戒的日常行為。對(duì)于豬八戒的考核關(guān)鍵還在于

明確他的定位，對(duì)于他的評(píng)價(jià)應(yīng)該針對(duì)他交代工作的完成情況，但是公司對(duì)豬八戒的定位模糊，沒有確定的職位說明，這樣豬八戒什么事情都干過，因此在對(duì)他的評(píng)價(jià)時(shí)，就很容易忽略其工作業(yè)績(jī)，而對(duì)他的一些個(gè)人品質(zhì)糾纏不清。按照功勞來說，豬八戒大于沙僧，可最后沙僧的績(jī)效獎(jiǎng)比豬八戒大。

只是因?yàn)樯成膫€(gè)人品質(zhì)比較好一點(diǎn)。但是這種個(gè)人品質(zhì)的好壞與工作業(yè)績(jī)的好壞，并沒有必然的聯(lián)系，而且個(gè)人品質(zhì)是一個(gè)比較抽象的東西，通過考核去鑒別品質(zhì)的好壞無疑具有相當(dāng)大的難度，而且這種品質(zhì)具有很大的欺騙性，考核的作用是提高公司的整體績(jī)效，這是根本目的，當(dāng)然這并不是說品質(zhì)不重要。個(gè)人的道德與他所處的環(huán)境有很大的關(guān)系，也就是說企業(yè)文化對(duì)員工的個(gè)人行為規(guī)范起到一個(gè)引導(dǎo)的作用，而這并不能通過考核來達(dá)到。我們?cè)诳己藭r(shí)，一定要界定好考核與其它職能的分解線，套用一句老話：“考核不是萬能的，沒有考核是萬萬不能的?！?/p>

善弈者長(zhǎng)壽

棋類活動(dòng)不僅能豐富人們的業(yè)余生活，調(diào)節(jié)精神，而且還能鍛煉人的思維，提高智力，延緩衰老。所以，自古就有“善弈者長(zhǎng)壽”之說。具體說來主要是：

寄托精神

下棋可以充實(shí)老人們的精神生活，可在談笑搏殺之間品味其中的樂趣。同時(shí)，弈棋也是一種有益的社交活動(dòng)，通過棋類活動(dòng)，相會(huì)眾多棋友，經(jīng)常評(píng)論切磋，能增進(jìn)友誼，進(jìn)而消除孤獨(dú)感，并使精神有所寄托。

愉心修身

人們?cè)诠ぷ鳌W(xué)習(xí)之余，往往需要安心靜養(yǎng)。弈棋之時(shí)，心神貫注，意守棋局，精誠專一，雜念盡消，謀定而動(dòng)，談笑風(fēng)生，心平氣和，以決勝負(fù)，能起到氣功練習(xí)中的調(diào)息、吐納等作用。人們常有這樣的體會(huì)：當(dāng)工作疲憊時(shí)，與棋友較量一番即可緩解；當(dāng)遇到煩惱時(shí)，通過幾局角逐可消散郁悶；當(dāng)不思飲食時(shí)，進(jìn)行幾個(gè)回合的拼殺可增進(jìn)食欲。這說明棋類活動(dòng)既可內(nèi)愉心志，又能外修身形。

鍛煉思維

弈棋是一種“斗智”的藝術(shù)，是鍛煉智力的一種很好的娛樂活動(dòng)。它能提高人的記憶力，使大腦皮質(zhì)的活動(dòng)功能增強(qiáng)，還能提高理解和判斷能力，加強(qiáng)算度，算度越深、越準(zhǔn)，獲勝的機(jī)會(huì)就越大，即所謂“兩軍相逢，智者勝”。老年人由于生理原因，臟腑功能日漸衰退，腦髓腎精虛虧不足，思維記憶、智謀反應(yīng)必然不如從前，倘若能經(jīng)常下棋，促使大腦思維智能的不斷運(yùn)用，對(duì)延緩衰老、防止大腦功能的退化是頗為有益的。

第三篇：從亮劍看企業(yè)的績(jī)效管理

從《亮劍》看企業(yè)的績(jī)效管理

《亮劍》是很多企業(yè)高管都非常喜愛的一部戰(zhàn)爭(zhēng)片。第一集講述的是：

1937年7月7日抗日戰(zhàn)爭(zhēng)爆發(fā)，129軍386旅新1團(tuán)團(tuán)長(zhǎng)李云龍率部憑借過硬的戰(zhàn)術(shù)戰(zhàn)法，越戰(zhàn)越勇，惹敵人聞風(fēng)喪膽。在與日本坂田聯(lián)隊(duì)的交戰(zhàn)中，雖然違抗軍命，卻成功從正面突圍并干掉了坂田。同時(shí)，國民黨晉綏軍358團(tuán)團(tuán)長(zhǎng)楚云飛也注意到了這個(gè)非同凡響的李云龍。

因李云龍抗命，上級(jí)決定，讓準(zhǔn)備去延安學(xué)習(xí)的28團(tuán)團(tuán)長(zhǎng)丁偉代替李云龍的原職。而調(diào)李云龍去后方做被服廠廠長(zhǎng)。

日軍派出戰(zhàn)斗小分隊(duì)，突襲了386團(tuán)，因團(tuán)長(zhǎng)指揮不利，致使全團(tuán)損失慘重，總部首長(zhǎng)不得不再次抽調(diào)還背著處分的李云龍去386團(tuán)任職。

若這樣的事發(fā)生在企業(yè)里，部門經(jīng)理雖然違反了上級(jí)的決定，但卻用自己的方式成功的搶占了一個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)，而且結(jié)果超過預(yù)期。結(jié)果董事會(huì)非但不提他的成功，反而因?yàn)樗`反了上級(jí)的決定而將他調(diào)離該部門懲罰了他。

這樣的場(chǎng)景也許發(fā)生在當(dāng)年那個(gè)時(shí)代是理所當(dāng)然的，當(dāng)時(shí)的理念以服從為主。而放在今天商戰(zhàn)上，企業(yè)應(yīng)以結(jié)果為導(dǎo)向來制定獎(jiǎng)懲制度。李云龍未服從上級(jí)的作戰(zhàn)方式指導(dǎo)，好比部門經(jīng)理沒有順從總經(jīng)理的指示，顯示對(duì)權(quán)威的不服從，理應(yīng)該罰，但是結(jié)果卻是對(duì)整個(gè)公司好的，這就該賞。一個(gè)好的企業(yè)績(jī)效管理體系應(yīng)該是賞罰分明的。而照這個(gè)案例就應(yīng)該是有賞有罰，按情節(jié)，奪得區(qū)域目標(biāo)市場(chǎng)結(jié)果對(duì)整個(gè)公司發(fā)展作用大，而違反權(quán)威指導(dǎo)事小，所以應(yīng)當(dāng)大賞小罰。賞罰都是要做給大家看的，顯示公司的賞罰機(jī)制分明。如果公司在這樣的事情處理不當(dāng)，或者該賞的未賞，該罰的不罰，這樣會(huì)給員工這樣一個(gè)印象，我做得再好，公司也不會(huì)有任何反應(yīng)，何苦呢。而我稍微范點(diǎn)小錯(cuò)，公司也不會(huì)有任何懲罰，久而久之員工會(huì)越來越懈怠，工作毫無積極性，更不用談創(chuàng)意及發(fā)揮潛力了。

但是私底下，領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)當(dāng)同部門經(jīng)理個(gè)人更多溝通聯(lián)絡(luò)感情，以期在處理問題上，尤其是這種上下級(jí)的決策沖突時(shí)，能夠考慮得更周到些，最好是既能得到上級(jí)認(rèn)可，又能達(dá)到價(jià)值創(chuàng)造的目的。

一個(gè)好的企業(yè)績(jī)效管理體系應(yīng)當(dāng)始終以價(jià)值創(chuàng)造為導(dǎo)向，以公平，開放，尊重，透明為原則，上下級(jí)積極溝通企業(yè)的使命、愿景和價(jià)值觀，努力讓員工認(rèn)為自己的工作是有意義的，而自己的努力是可以得到賞識(shí)的，自己的創(chuàng)意和主意可以被聽見，這樣才能達(dá)到激勵(lì)的目的，員工工作起來也更積極，更可以發(fā)揮自己的創(chuàng)意及潛力。如果公司同時(shí)具備良好的提案機(jī)制，則可以更好得發(fā)揮出員工的創(chuàng)造潛力，也可以為公司創(chuàng)造更多價(jià)值。

本人甚至更激進(jìn)的認(rèn)為，一個(gè)好的激勵(lì)體系也應(yīng)該是因人而異的。因?yàn)槊總€(gè)人生而不同，因而其動(dòng)力源不同，有的人可以用經(jīng)濟(jì)物質(zhì)來激勵(lì)，而有些人需要不時(shí)的給予言語及公開表揚(yáng)來得到成就感，而還有人需要不停的戰(zhàn)勝困難，排除險(xiǎn)境及挑戰(zhàn)自己得到優(yōu)越感，而公司高層需要針對(duì)不同人的不同喜好激勵(lì)源來刺激其工作動(dòng)力。當(dāng)然這些可以說是制度外的，一套公用的激勵(lì)制度適用于所有人，但這些有所分辨的機(jī)制則需要公司高層的細(xì)心觀察同溝通才能制作得當(dāng)。

總而言之，一個(gè)好的績(jī)效管理體系有賴于非常多的因素，制度本身的制定需要配合的管理體系為基礎(chǔ)，合理的目標(biāo)及預(yù)算體系來制定出合適的指標(biāo)庫。而制度執(zhí)行過程更需要公司從上而下每個(gè)人的合力執(zhí)行，及在執(zhí)行過程中不斷向最合理方向的調(diào)整。否則績(jī)效體系形同虛設(shè)，根本無法起到激勵(lì)員工的作用。永遠(yuǎn)要記得，你做每件事的目的。

第四篇：從農(nóng)事規(guī)律看績(jī)效管理

錯(cuò)誤的行事邏輯——為考核而考核

如果有人向你請(qǐng)教績(jī)效管理的當(dāng)務(wù)之急這個(gè)問題，你的答案是什么？是績(jī)效考核制度的制定？是考核量表的設(shè)計(jì)？是經(jīng)理的填表？依據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，這些答案都可能會(huì)成為某些企業(yè)的首選。很多事實(shí)已經(jīng)表明，企業(yè)引進(jìn)績(jī)效考核的最主要的目的就是要解決績(jī)效工資的界定問題，而要界定績(jī)效工資，就要進(jìn)行績(jī)效考核，要進(jìn)行績(jī)效考核，就要設(shè)計(jì)考核量表，就要讓經(jīng)理填表并確定等級(jí)，這幾乎已經(jīng)成為一些企業(yè)操作績(jī)效管理的行事邏輯。

這種行事邏輯可以簡(jiǎn)單歸納為——為考核而考核。

它的典型表現(xiàn)是：當(dāng)企業(yè)高層認(rèn)為工資需要調(diào)整或人員需要整合分流的時(shí)候，他們就要求人力資源部在最短的時(shí)間內(nèi)制定績(jī)效考核政策，設(shè)計(jì)考核量表，以最簡(jiǎn)單的形式，即以最方便直線經(jīng)理填寫的方式，發(fā)給經(jīng)理，讓他們?cè)谝?guī)定的時(shí)間內(nèi)對(duì)員工的績(jī)效表現(xiàn)打分，并確定等級(jí)，然后，企業(yè)根據(jù)各個(gè)部門的考核結(jié)果決定員工的工資或解聘。

下面，分析一下這種行事邏輯的利弊。

它的好處很明顯也很簡(jiǎn)單，就是節(jié)省時(shí)間、節(jié)約成本。一個(gè)熟練的績(jī)效主管在幾個(gè)小時(shí)內(nèi)就可以完成一套看起來還不錯(cuò)的績(jī)效考核制度。當(dāng)制度制定出來以后，按照這種行事邏輯，績(jī)效主管只需要把設(shè)計(jì)好的考核表按每個(gè)部門的人頭數(shù)復(fù)印下發(fā)，在規(guī)定的時(shí)間督促直線經(jīng)理把表格填好并收回即可，整個(gè)過程操作下來，如果快的話三個(gè)工作日就可以完成，既節(jié)省了時(shí)間，又節(jié)約了管理成本。

但最具諷刺意味的是，它的壞處正是源于它的好處，可以簡(jiǎn)單歸納為以下幾點(diǎn)：

1、它容易使經(jīng)理忘記這項(xiàng)工作的意義。由于這種方法簡(jiǎn)單、易于使用、標(biāo)準(zhǔn)化，很容易使經(jīng)理忘記為什么要做這項(xiàng)工作，認(rèn)為填完表后就萬事大吉。一個(gè)經(jīng)理可以在十到十五分鐘內(nèi)處理完一份考核表，但如果經(jīng)理做的就是這些，那么它帶來的害處的概率比帶來益處的概率還要大。因?yàn)槲覀兊哪繕?biāo)并不是完成填表而是要提高績(jī)效，沒有一種表格本身就能夠幫助我們提高績(jī)效。

2、它不能提供經(jīng)理和員工共同認(rèn)可的標(biāo)準(zhǔn)。由于考核量表是由人力資源部事先設(shè)計(jì)好的，考核項(xiàng)目和考核標(biāo)準(zhǔn)都已經(jīng)標(biāo)準(zhǔn)化，沒有針對(duì)員工的職位設(shè)計(jì)個(gè)性化的考核內(nèi)容，無法保證經(jīng)理和員工都能認(rèn)可。這就容易導(dǎo)致經(jīng)理和員工之間因?yàn)榭?jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)模糊不清而進(jìn)行爭(zhēng)論甚至對(duì)立，造成隔閡甚至激化矛盾。

3、它不能提供幫助員工提高績(jī)效的信息。由于考核量表沒有針對(duì)員工的職位進(jìn)行針對(duì)性的設(shè)計(jì)，使得它根本無法提供對(duì)員工提高績(jī)效有幫助的信息，也因此造成績(jī)效考核工作表面化、形式化。

理解農(nóng)事規(guī)律

從以上的分析可以看出，這種把制定績(jī)效考核政策、設(shè)計(jì)考核量表、填表考核的為考核而考核的行事邏輯顯然是錯(cuò)誤的，它不但不能幫助企業(yè)擺脫績(jī)效管理困境，甚至還會(huì)把企業(yè)推向更加混亂的那一端，無法掙脫。

那么，績(jī)效管理應(yīng)該遵循一種什么樣的行事邏輯才是正確的呢？要回答這個(gè)問題，先來聽聽史蒂芬?柯維關(guān)于農(nóng)事規(guī)律的觀點(diǎn)。

柯維先生在《要事第一》里指出：“理解外在事實(shí)如何起決定作用的一個(gè)最好的辦法就是想一想農(nóng)事規(guī)律。在農(nóng)業(yè)上，自然規(guī)律制約著耕種，決定著收獲，對(duì)此我們很容易理解和認(rèn)可。但是在社會(huì)和公司文化中，我們不知怎么就認(rèn)為自己可以置自然過程于不顧，弄虛作假，而且還能得手?！?/p>

違背農(nóng)事規(guī)律的最常見的例證是上學(xué)期間為通過考試而“臨時(shí)抱佛腳”。在學(xué)生時(shí)代，許多人都有過臨時(shí)抱佛腳的經(jīng)歷。

由于平時(shí)安排了很多娛樂活動(dòng)，忘情地做著自己喜歡做的事情，疏遠(yuǎn)了學(xué)習(xí)，忽視了平時(shí)的積累，臨近考試卻不得不臨時(shí)抱佛腳，通宵達(dá)旦地溫習(xí)功課，將通過考試的希望寄托于一夜之間。當(dāng)然，對(duì)于平時(shí)疏于積累，忽視學(xué)習(xí)規(guī)律的人來說，這自然能起到一定的作用，許多人就是靠臨時(shí)抱佛腳通過了考試，獲得了學(xué)位。

但是，許多人后悔自己上學(xué)時(shí)為應(yīng)付考試而臨時(shí)抱佛腳，因?yàn)樗麄儼l(fā)現(xiàn)他們所獲得的學(xué)位和自己的智力開發(fā)并不成正比，本該熟知的知識(shí)自己并不掌握，本該熟練運(yùn)用的技巧到自己那里卻顯得很笨拙。

于是，柯維強(qiáng)調(diào)說：“你能想象在農(nóng)事運(yùn)作上臨時(shí)抱佛腳嗎？你能想象春天忘了播種，整個(gè)夏天又混過去，然后到了秋天大干一場(chǎng)——翻土、播種、澆水、施肥，然后就期待著一夜之間大獲豐收嗎？”

反觀績(jī)效管理的實(shí)踐，企業(yè)管理者違背農(nóng)事規(guī)律、臨時(shí)抱佛腳的現(xiàn)象并不少見，甚至可以說是相當(dāng)普遍。

在企業(yè)績(jī)效管理中，違背農(nóng)事規(guī)律的主要表現(xiàn)有：

1、沒有完整的實(shí)施計(jì)劃

正如我們前面所提到的，當(dāng)前企業(yè)績(jī)效管理的現(xiàn)狀是，績(jī)效考核只有被用到的時(shí)候才被提及。當(dāng)某個(gè)特定的時(shí)刻到來的時(shí)候，比如年終的加薪，比如遭遇困難時(shí)的裁員，企業(yè)才開始臨時(shí)抱佛腳，將沿用多年的績(jī)效考核量表再一次拿出來，發(fā)放給經(jīng)理填寫，硬性地對(duì)員工進(jìn)行分等。而對(duì)于企業(yè)為什么要實(shí)施績(jī)效管理，實(shí)施績(jī)效管理要做哪些工作準(zhǔn)備，如何實(shí)施才能收到更好的效果，以及實(shí)施的過程中需要注意哪些問題，企業(yè)沒有做更多的研究，更沒有制定詳細(xì)的實(shí)施計(jì)劃。

2、過分注重考核而忽視過程的管理

企業(yè)往往過于強(qiáng)調(diào)績(jī)效的重要性，將績(jī)效考核等同于績(jī)效管理，過于強(qiáng)調(diào)績(jī)效的形式，對(duì)績(jī)效表格的設(shè)計(jì)與考核項(xiàng)量化表現(xiàn)出了極大的關(guān)注，傾注了大量的精力。相反，對(duì)應(yīng)該加以重視重點(diǎn)研究的績(jī)效溝通、績(jī)效輔導(dǎo)和反饋等更為重要的管理工作卻棄于一旁，置之不理。

3、忽視直線經(jīng)理的作用

企業(yè)高層往往認(rèn)為績(jī)效管理是人力資源部的工作，與直線經(jīng)理的關(guān)系不大，只要人力資源部按照自己的指示把考核量表設(shè)計(jì)好了，在規(guī)定的時(shí)間發(fā)給直線經(jīng)理并按期收回，就可以了，至于直線經(jīng)理在績(jī)效管理中應(yīng)該擔(dān)當(dāng)什么樣的責(zé)任，做哪些工作，發(fā)揮什么樣的作用，則很少考慮。實(shí)際上，在績(jī)效管理的實(shí)施過程中，直線經(jīng)理才是真正的主力軍，績(jī)效管理的所有決策必須透過他們的行動(dòng)傳遞到基層員工，也必須透過他們的行動(dòng)將員工的績(jī)效狀況反饋給企業(yè)以便于企業(yè)做出更加適當(dāng)?shù)臎Q策。從這個(gè)意義上講，忽視直線經(jīng)理的作用等于是切斷了企業(yè)績(jī)效管理這個(gè)系統(tǒng)的鏈條，把更多的工作和壓力都推給了人力資源部。這使得績(jī)效管理不能得以有效的貫徹，在執(zhí)行過程中嚴(yán)重變形，形式主義大量存在。

以上這些都是企業(yè)在績(jī)效管理上臨時(shí)抱佛腳的典型表現(xiàn)。正是由于這些做法的不當(dāng)，才使得企業(yè)的績(jī)效管理遲遲得不到有效的推行，使得績(jī)效管理淪落到“雞肋”的境地，發(fā)揮不了作用。績(jī)效管理的行事邏輯：農(nóng)事規(guī)律

前面我們分析了績(jī)效管理錯(cuò)誤的行事邏輯——為考核而考核，學(xué)習(xí)了柯維先生關(guān)于農(nóng)事規(guī)律的觀點(diǎn)，指出了績(jī)效管理中違背農(nóng)事規(guī)律的做法，那么，我們應(yīng)該怎樣運(yùn)用農(nóng)事規(guī)律，把績(jī)效管理引入正確的軌道呢？根據(jù)農(nóng)事規(guī)律，按照績(jī)效管理的流程順序，可以分為四個(gè)步驟來完成。

1、翻土——傳播績(jī)效管理理論

農(nóng)民在種田之前都要先翻土，疏松土質(zhì)，給種子創(chuàng)造足夠?qū)捤墒孢m的生長(zhǎng)空間。在績(jī)效管理實(shí)施之前，企業(yè)同樣要做“翻土”工作。

在績(jī)效管理中，“翻土”是指實(shí)施前的理論宣傳，要把績(jī)效管理理念、意義和作用宣傳貫徹到每一個(gè)經(jīng)理和員工，包括中高層領(lǐng)導(dǎo)。

畢竟，績(jī)效管理對(duì)許多人來說是一個(gè)新的管理體系，很多人并沒有真正搞清楚其內(nèi)涵，有的人只是想當(dāng)然地認(rèn)為績(jī)效管理就是考核員工，找員工麻煩，所謂提高員工績(jī)效，開發(fā)員工能力只是管理層的謊言。持有這些想法的員工不在少數(shù)。如果企業(yè)不能及時(shí)將績(jī)效管理的理念、意義和作用解釋給他們，那么這部分人勢(shì)必會(huì)成為企業(yè)推行績(jī)效管理的阻力。

所以，在實(shí)施績(jī)效管理之前，企業(yè)一定要做全員動(dòng)員，對(duì)績(jī)效管理的理念、意義和作用等內(nèi)容做廣泛的宣傳，為未來成功運(yùn)作績(jī)效管理做充分動(dòng)員，讓廣大員工認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理給他們帶來的好處。

要讓每一位員工明白實(shí)施績(jī)效管理對(duì)自己、對(duì)企業(yè)的發(fā)展將意味著什么，讓他們的心中都一個(gè)績(jī)效的概念，為后續(xù)的實(shí)施打下堅(jiān)實(shí)的群眾基礎(chǔ)。

廣泛宣傳的意義在于：一是推廣績(jī)效管理的理念，使績(jī)效管理被經(jīng)理和員工所認(rèn)可和接受；一是消除員工心中的疑慮，讓員工們明白績(jī)效管理不是經(jīng)理對(duì)員工做某事，更不是找員工的麻煩，而是幫助員工提高績(jī)效能力，提升業(yè)績(jī)水平。

只有先把員工心中的疑慮打消了，讓員工真正理解了實(shí)施績(jī)效管理的真正意義所在，企業(yè)在實(shí)施績(jī)效管理方案的時(shí)候才能擁有良好的環(huán)境基礎(chǔ)，才能獲得更多人的參與和支持。

二、播種——實(shí)施前的準(zhǔn)備

農(nóng)事耕作的第二道工序是播種，翻土之后就應(yīng)該開始播種了。這里，績(jī)效管理的“播種”工作主要有以下幾個(gè)方面：

1、準(zhǔn)備一份行之有效的實(shí)施方案

在實(shí)施績(jī)效管理之前，準(zhǔn)備一整套行之有效的行動(dòng)方案是非常必要的。

很多企業(yè)并沒有實(shí)施方案，而是想到什么做什么，想到哪里做到哪里，他們?cè)诳?jī)效管理的實(shí)施上表現(xiàn)出了強(qiáng)烈的功利性，目的也比較單一，目標(biāo)直指員工績(jī)效考核，主要目的就是對(duì)員工的績(jī)效評(píng)出三六九等。

但是，他們的做法并不能準(zhǔn)確地衡量員工的表現(xiàn)，其績(jī)效考核的結(jié)果并不能保證公平與公正。經(jīng)理單向考核員工的做法導(dǎo)致他們和員工之間沒有平等的溝通，經(jīng)理們并沒有在事前告知員工他們將要被考核哪些內(nèi)容，在考核之前，員工們也并不知道自己的績(jī)效目標(biāo)是什么，更不知道自己的工作將要怎樣被衡量和評(píng)價(jià)，其實(shí)經(jīng)理自己也不知道。

缺乏系統(tǒng)實(shí)施方案的支持，經(jīng)理們能做的只有暗箱操作和主觀判斷，其績(jī)效考核結(jié)果完全沒有客觀公正可言。所以，在實(shí)施績(jī)效管理之前，我們一定要就績(jī)效管理的整體步驟制定一份有效的實(shí)施方案。

2、賦予各級(jí)管理者相應(yīng)的職責(zé)

績(jī)效管理作為一項(xiàng)事關(guān)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的重要管理工程，不是一個(gè)簡(jiǎn)單的工作任務(wù)，更不是人力資源部一個(gè)部門的事情，而是企業(yè)全體員工共同的工作。

所以，應(yīng)該對(duì)各個(gè)層面的管理者在績(jī)效管理中所扮演的角色做出準(zhǔn)確的定位，賦予其相應(yīng)的職責(zé)和權(quán)限，以使他們認(rèn)識(shí)到自己的職責(zé)所在并真正承擔(dān)起來。

惟有如此，績(jī)效管理的實(shí)施才能在可控制的范圍內(nèi)有條不紊地進(jìn)行，即使某個(gè)環(huán)節(jié)出了問題，也能及時(shí)發(fā)現(xiàn)并加以改進(jìn)。

這一點(diǎn)對(duì)直線經(jīng)理尤其重要，他們?cè)诳?jī)效管理中擔(dān)負(fù)橋梁的作用，上對(duì)企業(yè)的績(jī)效管理程序負(fù)責(zé)，下對(duì)自己的下屬員工的績(jī)效發(fā)展負(fù)責(zé)，所以他們的績(jī)效管理職責(zé)應(yīng)該嚴(yán)格加以明確并作為一項(xiàng)重要內(nèi)容寫進(jìn)他們的職位說明書。

3、明確員工的職位說明書

職位說明書是人力資源管理的基礎(chǔ)，人力資源管理的一切管理活動(dòng)都是從員工的職位管理開始的，績(jī)效管理尤其如此。我們?cè)谥贫▎T工的績(jī)效目標(biāo)時(shí)，職位說明書就是重要的參考依據(jù)。

離開了職位說明書，我們就無法準(zhǔn)確地為員工定立績(jī)效目標(biāo)，績(jī)效管理就沒有了“種子”，績(jī)效就沒有了依據(jù)，績(jī)效管理也就失去了意義。

但直到現(xiàn)在，很多企業(yè)仍然沒有對(duì)員工的職位說明書引起足夠的重視，管理仍然只是依靠經(jīng)理的命令，員工的工作仍然以任務(wù)為導(dǎo)向。要想使績(jī)效管理得以順利實(shí)施，員工的職位說明書必不可少。企業(yè)應(yīng)對(duì)此項(xiàng)工作引起足夠的重視了。

4、培訓(xùn)直線經(jīng)理

直線經(jīng)理是企業(yè)績(jī)效管理的主力軍，如果直線經(jīng)理沒有真正掌握績(jī)效管理的理念、方法和技巧，那么他們的積極性就不能被有效地調(diào)動(dòng)起來，沒有他們的參與和支持，績(jī)效管理將面臨巨大的阻力，再好的方案，再充足的準(zhǔn)備，如果不能被直線經(jīng)理有效地貫徹執(zhí)行，也不會(huì)產(chǎn)生效果。所以，企業(yè)應(yīng)花一定的時(shí)間和精力對(duì)直線經(jīng)理進(jìn)行績(jī)效管理理念、方法和技巧方面的培訓(xùn)，必要的時(shí)候可以派直線經(jīng)理出去參加有關(guān)績(jī)效管理的研討會(huì)，以開闊他們的視野，提高他們的執(zhí)行能力，不斷激勵(lì)他們成為績(jī)效管理的專家。

只有直線經(jīng)理們都成為績(jī)效管理專家了，企業(yè)的績(jī)效管理的實(shí)施效果才能更好。

三、施肥和養(yǎng)護(hù)——績(jī)效溝通與輔導(dǎo)

美國績(jī)效管理專家羅卜特?巴克沃先生這樣定義績(jī)效管理：“績(jī)效管理是一個(gè)持續(xù)的交流過程，該過程由員工和他或她的直接主管之間達(dá)成的協(xié)議來保證完成，并在協(xié)議中對(duì)下面有關(guān)的問題有明確的要求和規(guī)定：

● 期望員工完成的實(shí)質(zhì)性的工作職責(zé)；

● 員工的工作對(duì)公司實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的影響；

● 以明確的條款說明?工作完成得好?是什么意思；

● 員工和主管之間應(yīng)如何共同努力以維持、完善和提高員工的績(jī)效；

● 工作績(jī)效如何衡量；

● 指明影響績(jī)效的障礙并排除之?！?/p>

從這個(gè)簡(jiǎn)單的定義中，我們可以直觀地得出績(jī)效管理的實(shí)質(zhì)：溝通。也就是說績(jī)效管理的過程始終都是在經(jīng)理和員工之間的雙向溝通中進(jìn)行的，它是經(jīng)理和員工共同的利益，任何一方的單方情愿都將破壞其效果。在績(jī)效管理中，溝通貫穿于整個(gè)過程的始終。整個(gè)溝通過程就像農(nóng)民的施肥和養(yǎng)護(hù)，不斷給績(jī)效管理施加動(dòng)力，補(bǔ)充養(yǎng)料，促進(jìn)績(jī)效管理不斷得以深入開展。

在績(jī)效管理系統(tǒng)中，除了被廣泛認(rèn)識(shí)的績(jī)效考核這個(gè)環(huán)節(jié)之外，之前還有績(jī)效計(jì)劃——設(shè)定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和績(jī)效溝通與輔導(dǎo)這兩個(gè)環(huán)節(jié)，之后還有績(jī)效診斷與提高——績(jī)效滿意度調(diào)查這個(gè)環(huán)節(jié)，加在一起共四個(gè)環(huán)節(jié)，一起組成一個(gè)完整的績(jī)效管理系統(tǒng)。無論那一個(gè)環(huán)節(jié)，都需要經(jīng)理和員工之間持續(xù)不斷的溝通來保證完成。在這里，經(jīng)理對(duì)待員工就像是農(nóng)民養(yǎng)護(hù)莊稼那樣，不斷

地通過溝通與輔導(dǎo)保證員工的績(jī)效目標(biāo)在預(yù)定的軌道上運(yùn)行，不偏離方向，即使偏離，也能及時(shí)做出調(diào)整。

經(jīng)理應(yīng)認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理中溝通的重要性，以積極的態(tài)度主動(dòng)與員工就工作保持溝通，并引導(dǎo)員工主動(dòng)與自己溝通工作，隨時(shí)與員工保持密切聯(lián)系，不斷對(duì)員工進(jìn)行輔導(dǎo)，幫助員工提高自己的績(jī)效能力，鍛煉員工成為績(jī)效管理專家。

四、收獲——績(jī)效考核

農(nóng)民收割莊稼因氣候的不同而有所不同，有的一年兩季，有的一年三季?？?jī)效考核也是這樣，根據(jù)企業(yè)的具體情況，企業(yè)基礎(chǔ)管理完善，員工整體素質(zhì)較高，考核周期相對(duì)可以長(zhǎng)一點(diǎn)，半年或者一年考核一次，相反，考核周期可以縮短，一個(gè)季度甚至一個(gè)月考核一次都可以。

當(dāng)考核周期結(jié)束的時(shí)候，經(jīng)理要根據(jù)當(dāng)初與員工一起制定的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的完成情況，結(jié)合績(jī)效管理過程中自己與員工溝通以及觀察記錄的信息資料對(duì)員工的績(jī)效表現(xiàn)做出公開、公平、公正的考核評(píng)價(jià)。

實(shí)際上，這就是績(jī)效管理的收獲季節(jié)。與單純?yōu)榭己硕己说男惺逻壿嫴煌?，置于?jī)效管理系統(tǒng)之下的考核是對(duì)前一考核周期的檢查和校正，是為了及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并不斷改進(jìn)，而不是單純?yōu)榱藨土P錯(cuò)誤。

可以說，績(jī)效考核是經(jīng)理和員工共同進(jìn)步的機(jī)會(huì)，雙方通過查找問題、分析問題并制定改進(jìn)計(jì)劃，最終達(dá)到提高員工績(jī)效的目的，這才是績(jī)效管理所致力于達(dá)到的目的所在。所以，當(dāng)績(jī)效考核結(jié)束后，績(jī)效管理并不是馬上停止，也不是暫告一段落，而是進(jìn)入績(jī)效反饋環(huán)節(jié)，通過反饋使員工認(rèn)識(shí)到自己在前一階段的成績(jī)和不足，以便于在下一考核周期內(nèi)加以改進(jìn)和完善。

相信，有了前期的松土、播種、養(yǎng)護(hù)等環(huán)節(jié)的精心努力，經(jīng)理和員工們一定可以獲得自己預(yù)期的豐收，績(jī)效考核的結(jié)果將不會(huì)再是個(gè)意外，經(jīng)理也無須暗箱操作，而是可以開誠布公地將考核結(jié)果書面通知員工并與員工做面對(duì)面的溝通，以幫助員工分析自己的優(yōu)點(diǎn)與不足，幫助員工做出有效的調(diào)整，期待未來更大的成功！

結(jié)束語：績(jī)效管理作為一套科學(xué)有效的管理系統(tǒng)有其嚴(yán)格的規(guī)律性，我們?cè)趯?shí)施過程應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格遵循，把農(nóng)事規(guī)律作為績(jī)效管理的行事邏輯，讓農(nóng)事規(guī)律幫助績(jī)效管理得以有效實(shí)施

第五篇：從故事看績(jī)效管理的本質(zhì)

從故事看績(jī)效管理的本質(zhì)

文/趙日磊

前面從多個(gè)角度解讀和詮釋了“績(jī)效管理是經(jīng)理和員工之間持續(xù)交流的一個(gè)過程，績(jī)效管理的價(jià)值在于幫助員工成長(zhǎng)”的理念，下面從一個(gè)新的視角，通過管理故事，幫助讀者進(jìn)一步理解績(jī)效管理的理念，故事中的績(jī)效管理，看似簡(jiǎn)單，其實(shí)寓意深刻！第一個(gè)故事：

唐僧分傘

唐僧團(tuán)隊(duì)是一個(gè)知名的團(tuán)隊(duì)，經(jīng)常在培訓(xùn)的時(shí)候都被作為典范來講，但是這個(gè)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效管理似乎做得并不好，我們來看一下他們的績(jī)效管理的故事。話說，唐僧團(tuán)隊(duì)乘坐飛機(jī)去旅游，途中，飛機(jī)出現(xiàn)故障，需要跳傘逃生。不巧的是，四個(gè)人只有三把降落傘，勢(shì)必有一個(gè)人沒有辦法使用降落傘逃生。這給師傅提出一個(gè)管理難題。

為了做到公平，唐僧想到了一個(gè)辦法，對(duì)各位徒弟進(jìn)行考核，根據(jù)考核結(jié)果決定誰可以得到降落傘，如果考核沒有通過，沒有辦法，只能自己受苦，以自由落體的方式，自己跳下去。

于是，師傅問孫悟空，“悟空，天上有幾個(gè)太陽？”悟空不假思索地答道：“一個(gè)?！睅煾嫡f，“好，答對(duì)了，給你一把傘?！苯又謫柹成疤焐嫌袔讉€(gè)月亮?”沙僧答道:“一個(gè)?！睅煾嫡f,“好，你也答對(duì)了，給你一把傘?！卑私湟豢?，心理暗喜：“啊哈，這么簡(jiǎn)單，我也行?！庇谑?，摩拳擦掌，等待師傅出題，師傅的題目出來，八戒卻跳下去了，大家知道為什么嗎？師傅帶的問題是，“天上有多少星星？”八戒當(dāng)時(shí)就傻掉了，直接就跳下去了。

過了些日子，師徒四人又乘坐飛機(jī)旅游，結(jié)果途中，飛機(jī)又出現(xiàn)了故障，同樣只有三把傘，師傅如法炮制，再次出題考大家。師傅先問悟空，“中華人民共和國哪一年成立的？”悟空答道：“1949年10月1日?！睅煾嫡f：“好，給你一把?！庇謫柹成?，“中國的人口有多少億？”沙僧說是13億，師傅說，“好的，答對(duì)了?！鄙成驳玫搅艘话褌?，輪到八戒，師傅的問題是，13億人口的名字分別叫什么？八戒再次暈倒，又一次以自由落體結(jié)束履行。第三次旅游的時(shí)候，飛機(jī)再一次出現(xiàn)故障，這時(shí)候八戒說，“師傅，你別問了，我跳。”然后縱身一跳，師傅雙手合十，說，“阿彌陀佛，殊不知這次有四把傘?！?/p>

這個(gè)故事說明了兩個(gè)問題：

1、企業(yè)經(jīng)常在出現(xiàn)問題的時(shí)候想到績(jī)效考核這個(gè)工具。

比如企業(yè)發(fā)現(xiàn)某些員工工作態(tài)度不認(rèn)真，經(jīng)常完不成任務(wù)，比如企業(yè)面臨獎(jiǎng)金分配，不知道如何分才能讓大家滿意的時(shí)候，比如企業(yè)出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)困難，需要裁員的時(shí)候。

就像故事中的師傅唐僧一樣，他也是在飛機(jī)發(fā)生故障的時(shí)候才想到考核這個(gè)工具。

這樣的操作思路完全違背了績(jī)效管理致力于幫助員工和組織一起成長(zhǎng)的管理理念，既沒有預(yù)先設(shè)定組織目標(biāo)，也沒有和員工溝通績(jī)效考核指標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)，只是企業(yè)單方面的決定，按照企業(yè)的邏輯對(duì)員工實(shí)施考核。因此，這種操作方式不可避免地把員工推向?qū)α⒚?，遭到員工的抵制，就像八戒最后表現(xiàn)出的絕望一樣。

2、績(jī)效考核指標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)既不可過低，也不可過高。

績(jī)效考核指標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)在員工的能力范圍之內(nèi)，員工跳一跳可以夠的著，這樣的考核指標(biāo)最有效。衡量標(biāo)準(zhǔn)過低，沒有挑戰(zhàn)性，無法引導(dǎo)員工追求高績(jī)效，會(huì)讓員工養(yǎng)成懶惰的習(xí)性；衡量標(biāo)準(zhǔn)過高，無論員工怎么努力，都無法達(dá)到，那么員工也會(huì)失去信心，甚至開始拋棄考核指標(biāo)，他們會(huì)想：“反正我無論怎么做也達(dá)不到，不如干脆落個(gè)輕松自在，扣分就扣分吧?！保谑牵己酥笜?biāo)也就失去了本來的意義。

故事中的八戒每次都接到無法完成的考核指標(biāo)，最終無奈失去了信心。相信如果還有下一次旅游的話，八戒一定極力主張師傅不要在坐飛機(jī)了，太折磨人了！

很多企業(yè)在設(shè)定考核指標(biāo)的時(shí)候，喜歡用高指標(biāo)值強(qiáng)壓?jiǎn)T工，這種指標(biāo)設(shè)計(jì)的假設(shè)是如果指標(biāo)值設(shè)定的不夠高的話，員工就沒有足夠的動(dòng)力。如果用一個(gè)很高的指標(biāo)值考核員工，即便員工沒有完成100%，而只是完成了80%，也已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出企業(yè)的期望了。這種邏輯是實(shí)際上強(qiáng)盜邏輯，表現(xiàn)出了經(jīng)理的無能和無助，只知道用高指標(biāo)值強(qiáng)壓?jiǎn)T工，殊不知，指標(biāo)背后的行動(dòng)計(jì)劃才是真正幫助員工達(dá)成目標(biāo)的手段，而指標(biāo)值本身不是。

其實(shí)，設(shè)定一個(gè)員工經(jīng)過努力可以達(dá)到的指標(biāo)值，然后，幫助員工制定達(dá)成目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃，并幫助員工去實(shí)現(xiàn)，才是經(jīng)理的價(jià)值所在，經(jīng)理做到了這一點(diǎn)，才是實(shí)現(xiàn)了幫助員工成長(zhǎng)的目標(biāo)，才真正體現(xiàn)了經(jīng)理的價(jià)值！第二個(gè)故事：

制度的力量

這是歷史上一個(gè)制度建設(shè)的著名例證。１８世紀(jì)末期，英國政府決定把犯了罪的英國人統(tǒng)統(tǒng)發(fā)配到澳洲去。

一些私人船主承包從英國往澳洲大規(guī)模地運(yùn)送犯人的工作。英國政府實(shí)行的辦法是以上船的犯人數(shù)支付船主費(fèi)用。當(dāng)時(shí)那些運(yùn)送犯人的船只大多是一些很破舊的貨船改裝的，船上設(shè)備簡(jiǎn)陋，沒有什么醫(yī)療藥品，更沒有醫(yī)生，船主為了謀取暴利，盡可能地多裝人，使船上條件十分惡劣。一旦船只離開了岸，船主按人數(shù)拿到了政府的錢，對(duì)于這些人能否能遠(yuǎn)涉重洋活著到達(dá)澳洲就不管不問了。有些船主為了降低費(fèi)用，甚至故意斷水?dāng)嗍?。３年以后，英國政府發(fā)現(xiàn)：運(yùn)往澳洲的犯人在船上的死亡率達(dá)１２﹪，其中最嚴(yán)重的一艘船上４２４個(gè)犯人死了１５８?jìng)€(gè)，死亡率高達(dá)３７﹪。英國政府費(fèi)了大筆資金，卻沒能達(dá)到大批移民的目的。

英國政府想了很多辦法。每一艘船上都派一名政府官員監(jiān)督，再派一名醫(yī)生負(fù)責(zé)犯人和醫(yī)療衛(wèi)生，同時(shí)對(duì)犯人在船上的生活標(biāo)準(zhǔn)做了硬性的規(guī)定。但是，死亡率不僅沒有降下來，有的船上的監(jiān)督官員和醫(yī)生竟然也不明不白地死了。原來一些船主為了貪圖暴利，賄賂官員，如果官員不同流合污就被扔到大海里喂魚了。政府支出了監(jiān)督費(fèi)用，卻照常死人。

政府又采取新辦法，把船主都召集起來進(jìn)行教育培訓(xùn)，教育他們要珍惜生命，要理解去澳洲去開發(fā)是為了英國的長(zhǎng)遠(yuǎn)大計(jì)，不要把金錢看得比生命還重要但是情況依然沒有好轉(zhuǎn)，死亡率一直居高不下。

一位英國議員認(rèn)為是那些私人船主鉆了制度的空子。而制度的缺陷在于政府給予船主報(bào)酬是以上船人數(shù)來計(jì)算的。他提出從改變制度開始：政府以到澳洲上岸的人數(shù)為準(zhǔn)計(jì)算報(bào)酬，不論你在英國上船裝多少人，到了澳洲上岸的時(shí)候再清點(diǎn)人數(shù)支付報(bào)酬。

問題迎刃而解。船主主動(dòng)請(qǐng)醫(yī)生跟船，在船上準(zhǔn)備藥品，改善生活，盡可能地讓步每一個(gè)上船的人都健康地到達(dá)澳洲。一個(gè)人就意味著一份收入。自從實(shí)行上岸計(jì)數(shù)的辦法以后，船上的死亡率降到了１﹪以下。有些運(yùn)載幾百人的船只經(jīng)過幾個(gè)月的航行竟然沒有一個(gè)人死亡。

這個(gè)故事告訴我們，績(jī)效考核的導(dǎo)向作用很重要，企業(yè)的績(jī)效導(dǎo)向決定了員工的行為方式。

案例中，最初的考核導(dǎo)向是以上船人頭數(shù)計(jì)算船主費(fèi)用，那么船主在船離岸之前已經(jīng)拿到了自己的費(fèi)用，所以，船主就不再關(guān)心離岸之后的事情，于是，造成了大量煩人莫名其妙地死亡。當(dāng)英國政府發(fā)現(xiàn)了這些問題之后，開始增設(shè)監(jiān)督機(jī)制，增加教育培訓(xùn)，但是由于考核導(dǎo)向沒有改變，英國政府所做的努力基本上是徒勞。最后，英國政府終于發(fā)現(xiàn)了問題的癥結(jié)所在，改變了考核導(dǎo)向，變按上船人頭數(shù)計(jì)算費(fèi)用為到岸人頭數(shù)計(jì)算費(fèi)用，問題得到解決。

企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理也是如此，企業(yè)的考核導(dǎo)向是什么，員工才會(huì)按照什么方向去努力。

如果企業(yè)認(rèn)為績(jī)效考核是懲罰員工的工具，那么企業(yè)在設(shè)置考核指標(biāo)的時(shí)候，就會(huì)把關(guān)注點(diǎn)放在如何監(jiān)督員工不犯錯(cuò)誤上，那么員工的行為就是避免犯錯(cuò)，而忽視創(chuàng)造性。員工忽視創(chuàng)造性，就不能給企業(yè)帶來戰(zhàn)略性增長(zhǎng)，那么企業(yè)的目標(biāo)就無法達(dá)成；

如果企業(yè)的績(jī)效導(dǎo)向是組織目標(biāo)的達(dá)成，那么企業(yè)的考核導(dǎo)向就是在組織大目標(biāo)的基礎(chǔ)上進(jìn)行目標(biāo)分解和考核指標(biāo)制定，在這樣的導(dǎo)向指引下，員工的行為就趨于與組織目標(biāo)保持一致，分解組織目標(biāo)，理解上級(jí)意圖，并制定切實(shí)可行的計(jì)劃，與經(jīng)理成為績(jī)效合作伙伴，在經(jīng)理的幫助下，不斷改善，最終支持組織目標(biāo)的達(dá)成。

什么樣的考核導(dǎo)向決定了員工會(huì)采取什么樣的行為，把員工和組織績(jī)效關(guān)聯(lián)的考核導(dǎo)向，一定會(huì)讓員工想辦法努力達(dá)成目標(biāo)，在組織大目標(biāo)的引導(dǎo)下，不斷提升自我，保持和組織發(fā)展同步。

第三個(gè)故事：

老鼠偷油

三只老鼠一同去偷油喝。它們找到了一個(gè)油瓶，但是瓶口很高，它們夠不著。三只老鼠商量出一個(gè)辦法，“一只踩著一只的肩膀，疊羅漢輪流上去喝”。當(dāng)最后一只老鼠剛剛爬上另外兩只老鼠的肩膀上時(shí)，不知什么原因，油瓶倒了，驚動(dòng)了人，三只老鼠逃跑了。

回到老鼠窩，它們開會(huì)討論為什么失敗。

第一只老鼠說，“我沒有喝到油，而且推倒了油瓶，是因?yàn)槲矣X得第二只老鼠抖了一下”。

第二只老鼠說，“我是抖了一下，是因?yàn)樽畹紫碌睦鲜笠捕妨艘幌隆薄５谌焕鲜笳f，“沒錯(cuò)，我好像聽到有貓的聲音，我才發(fā)抖的”。于是三只老鼠哈哈一笑，那看來都不是我們的責(zé)任了。第四個(gè)故事：

俄羅斯礦山爆炸

在一次企業(yè)季度績(jī)效考核會(huì)議上，營(yíng)銷部門經(jīng)理A說：“最近的銷售做得不太好，我們有一定的責(zé)任，但是主要的責(zé)任不在我們，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手紛紛推出新產(chǎn)品，比我們的產(chǎn)品好。所以我們也很不好做，研發(fā)部門要認(rèn)真總結(jié)”。

研發(fā)部門經(jīng)理B說：“我們最近推出的新產(chǎn)品時(shí)少，但是我們也有困難呀。我們的預(yù)算太少了，就是少得可憐的預(yù)算，也被財(cái)務(wù)部門削減了。沒錢怎么開發(fā)新產(chǎn)品呢”？

財(cái)務(wù)部門經(jīng)理C說：“我是削減了你們的預(yù)算，但是你要知道，公司的成本一直在上升，我們當(dāng)然沒有多少錢投在研發(fā)部了”。

采購部門經(jīng)理D說：“我們的采購成本是上升了10%，為什么你們知道嗎？俄羅斯的一個(gè)生產(chǎn)鉻的礦山爆炸了，導(dǎo)致不銹鋼的價(jià)格上升”。

這時(shí)，ABC三位經(jīng)理一起說：“哦，原來如此，這樣說來，我們大家都沒有多少責(zé)任了，哈哈哈哈”。

人力資源經(jīng)理F說：“這樣說來，我只能去考核俄羅斯的礦山了”。這兩個(gè)故事共同說明了一個(gè)問題，在實(shí)施績(jī)效管理時(shí)，當(dāng)員工的績(jī)效出現(xiàn)問題的時(shí)候，人們喜歡歸罪于外，喜歡推卸責(zé)任，而不是共同查找導(dǎo)致失敗的原因，并加以改善。案例中老鼠和企業(yè)的經(jīng)理們都找到了在他們看來“合適”的理由，最后都把責(zé)任推給組織以外的人，目標(biāo)最終未達(dá)成，和自己無關(guān)。

績(jī)效管理的最終目標(biāo)是讓員工和組織一起成長(zhǎng)，幫助員工改善績(jī)效，而不是分清責(zé)任，當(dāng)績(jī)效指標(biāo)出現(xiàn)問題的時(shí)候，大家的著力點(diǎn)應(yīng)該放在如何改善績(jī)效而不是劃清責(zé)任。

企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理的時(shí)候，責(zé)任是個(gè)偽命題。遇到績(jī)效考核指標(biāo)完不成的時(shí)候，人們最先想到的是責(zé)任，如何把責(zé)任歸罪于外，把責(zé)任推出去，是一些人首先做的事情。

其實(shí)，如果都像案例中的老鼠一樣，把責(zé)任歸罪于外，那么，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，最后大家都沒有責(zé)任，而事情卻沒有做成，目標(biāo)沒有實(shí)現(xiàn)。

遇到問題，就想到分清責(zé)任的思維，還是與企業(yè)對(duì)績(jī)效管理的定位有關(guān)。如果企業(yè)把績(jī)效管理定位為落實(shí)戰(zhàn)略、幫助員工成長(zhǎng)，那么，在出現(xiàn)績(jī)效問題的時(shí)候，人們首先想到的是目標(biāo)是什么？完成目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃是什么？實(shí)際的結(jié)果是什么？結(jié)果與目標(biāo)之間的差距有多少？沒有達(dá)成目標(biāo)的原因有哪些？怎么做才能把目標(biāo)完成？

當(dāng)大家把思維集中于達(dá)成目標(biāo)的時(shí)候，責(zé)任就不再重要了，因?yàn)榇蠹业哪繕?biāo)是找到能夠達(dá)成目標(biāo)的措施，而不是未達(dá)成目標(biāo)的借口。

第五個(gè)故事：

關(guān)上你的窗簾

據(jù)說美國華盛頓廣場(chǎng)有名的杰弗遜紀(jì)念大廈，因年深日久，墻面出現(xiàn)裂紋。為能保護(hù)好這幢大廈，有關(guān)專家進(jìn)行了專門研討。

最初大家認(rèn)為損害建筑物表面的元兇是侵蝕的酸雨。專家們進(jìn)一步研究，卻發(fā)現(xiàn)對(duì)墻體侵蝕最直接的原因，是每天沖洗墻壁所含的清潔劑對(duì)建筑物有酸蝕作用。而每天為什么要沖洗墻壁呢？是因?yàn)閴Ρ谏厦刻於加写罅康镍B糞。為什么會(huì)有那么多鳥糞呢？因?yàn)榇髲B周圍聚集了很多燕子。為什么會(huì)有那么多燕子呢？因?yàn)閴ι嫌泻芏嘌嘧訍鄢缘闹┲?。為什么?huì)有那么多蜘蛛呢？因?yàn)榇髲B四周有蜘蛛喜歡吃的飛蟲。為什么有這么多飛蟲？因?yàn)轱w蟲在這里繁殖特別快。而飛蟲在這里繁殖特別快的原因，是這里的塵埃最適宜飛蟲繁殖。為什么這里最適宜飛蟲繁殖？因?yàn)殚_著的窗陽光充足，大量飛蟲聚集在此，超常繁殖…… 由此發(fā)現(xiàn)解決的辦法很簡(jiǎn)單，只要關(guān)上整幢大廈的窗簾。此前專家們?cè)O(shè)計(jì)的一套套復(fù)雜而又詳盡的維護(hù)方案也就成了一紙空文。

在績(jī)效管理中，績(jī)效面談是個(gè)重要環(huán)節(jié)，如果通過面談幫助員工找出導(dǎo)致問題的根本原因是經(jīng)理幫助員工成長(zhǎng)的重要技能。

通常，很多經(jīng)理經(jīng)常無法深入地幫助員工找到問題背后的原因，他們通常淺嘗輒止，在問了幾個(gè)問題之后，就開始下結(jié)論，開始幫助員工解決問題。

實(shí)際上，經(jīng)理對(duì)員工提問越深入，越容易發(fā)現(xiàn)解決問題之道，彼得圣吉在《第五項(xiàng)修煉》里提到，問題的解決方案既有“根本解”，也有“癥狀解”，“癥狀解”能迅速消除問題的癥狀，但只有暫時(shí)的作用，而且往往有加深問題的副作用，使問題更難得到根本解決?！案窘狻笔歉镜慕鉀Q方式，只有通過系統(tǒng)思考，看到問題的整體，才能發(fā)現(xiàn)“根本解”。

我們處理績(jī)效問題，若能透過重重迷霧，系統(tǒng)思考，追本溯源，總攬整體，抓住事物的根源，往往能夠收到四兩撥千斤的功效。就如杰弗遜大廈出現(xiàn)的裂紋，只要關(guān)上窗簾就能解決幾百萬美元的維修費(fèi)用，這是那些專家始料不及的。各位經(jīng)理在遇到重重績(jī)效問題迷霧的時(shí)候，你真的能關(guān)上你的窗簾嗎？ 選自《輕松做績(jī)效，讓員工和組織一起成長(zhǎng)》