第一篇：虛擬團隊組織與管理的典型問題分析（模版）

虛擬團隊組織與管理的典型問題分析

一、引言

虛擬團隊是繼虛擬企業(yè)、虛擬組織概念后產(chǎn)生的一種“以項目為中心”的動態(tài)、柔性、高效協(xié)作的人力資源組織模式，被譽為21世紀的人力資源組織模式。虛擬團隊由任務(wù)驅(qū)動的成員組成，團隊成員在時間和空間上具有各自的獨立性；團隊內(nèi)部通常采用面對面交流和基于信息通訊技術(shù)（ICT）的交流相結(jié)合的模式進行溝通；團隊成員是具有極高專業(yè)知識水平的專家，利用自身知識相互協(xié)作，解決項目中的問題。然而，組建了虛擬團隊并不就意味著獲得競爭優(yōu)勢和成功；相反，虛擬團隊的成功比傳統(tǒng)面對面團隊的成功更加困難。Michael指出，虛擬團隊的失敗率大概為20%～50%，虛擬團隊要想充分發(fā)揮自身的“虛擬”優(yōu)勢并贏得成功，需要關(guān)注更多的問題。

由于實際環(huán)境的千差萬別，虛擬團隊在運行中面臨諸多的潛在危機，如溝通媒體技術(shù)問題、團隊信任問題、文化差異和沖突問題等。因此，有必要對虛擬團隊的本質(zhì)特征和運行機制進行深入研究，探索虛擬團隊組織與管理所面臨的典型問題，以便根據(jù)項目的實際情況和外部環(huán)境尋找相應(yīng)的組織管理模式，揚長避短，充分發(fā)揮虛擬團隊的優(yōu)勢。

二、虛擬團隊的基本概念

迄今為止，學(xué)術(shù)界對虛擬團隊還沒有一個統(tǒng)一的定義，例如：Grenier & Metes認為，虛擬團隊常常是面向具體項目的團隊，其成員分布在不同地點，而且可能來自不同的組織；Kristof et al． 指出，虛擬團隊是自我管理的知識型團隊，由分散在各地的專家組成，團隊的形成和解散都是為了完成具體的組織目標；Townsend et al． 認為，虛擬團隊是地域和（或）組織分散的群體，他們利用遠程通信技術(shù)和信息技術(shù)結(jié)合的方式來共同工作，以完成任務(wù)或目標。盡管學(xué)術(shù)界對虛擬團隊的定義不盡相同，但對其典型特征的描述是一致的，可以歸納為以下幾個方面：（1）以項目為中心；（2）成員具有互相依賴的任務(wù)、為共享的目標分擔責任、共同對團隊結(jié)果負責；（3）成員通常是跨地域和（或）跨組織分布的；（4）成員更多地是分散工作而不是同處一地；（5）團隊溝通主要依靠技術(shù)而不是面對面交流；

（6）團隊共同解決問題和作決策；（7）團隊成員通常少于20人。

本文認為，虛擬團隊是一種“以項目為中心”的臨時性團隊，其團隊成員為了實現(xiàn)共同目標而進行跨邊界（時間、地點、組織）的互動；虛擬團隊實質(zhì)上是虛擬項目團隊。虛擬團隊區(qū)別于傳統(tǒng)團隊的本質(zhì)特征體現(xiàn)在“內(nèi)”、“外”兩個方面：（1）“內(nèi)隱”本質(zhì)特征，指虛擬團隊是一種“以項目為中心”的人力資源組織方式，虛擬團隊依托項目進行人員組合和資源配置，是一種項目型組織；（2）“外顯”本質(zhì)特征，指虛擬團隊區(qū)別于傳統(tǒng)團隊的典型特征是團隊成員跨邊界（時間、地點、組織）的互動。

三、虛擬團隊與傳統(tǒng)團隊的行為差異分析

1． 虛擬團隊與傳統(tǒng)團隊的差異維度。與傳統(tǒng)團隊相比，虛擬團隊能夠在多個維度上產(chǎn)生差異，如成員穩(wěn)定性、團隊邊界明確性、運作過程的時間量級、行為的規(guī)律性、決策權(quán)、組織復(fù)雜性和文化差異性等。

除以上所概括的差異維度之外，在實際運作中，虛擬團隊與傳統(tǒng)團隊還存在一些其它方面的差異，主要體現(xiàn)在：（1）團隊構(gòu)建方式上，傳統(tǒng)團隊的組建是基于組織內(nèi)部所擁有的人力資源，而虛擬團隊采取雇用（不受地域限制的）專長和能力的方式；（2）管理方式上，傳統(tǒng)團隊采用基于科層組織的職能管理，而虛擬團隊多采用自我管理的方式；（3）薪酬體系方面，傳統(tǒng)團隊采用的是基于技術(shù)、知識的薪酬體系，而虛擬團隊成員的薪酬將依據(jù)團隊在組織中的勝任程度和個人在團隊中的勝任程度來確定。

2． 虛擬團隊的優(yōu)勢。與傳統(tǒng)團隊相比較，虛擬團隊具有明顯的優(yōu)勢，主要體現(xiàn)在：高生產(chǎn)效率、快速響應(yīng)客戶需求、高度靈活性、成本優(yōu)勢、人力資本優(yōu)勢、社會資本優(yōu)勢以及智力資本優(yōu)勢等。

（1）高生產(chǎn)效率。許多研究證實，虛擬團隊采用的遠程辦公可以有更高的效率，遠程工作者的生產(chǎn)效率能夠提高15%～80%，平均值達到30%。Haywood的研究表明，在虛擬項目團隊中，位于不同地域的成員的工作效率有顯著的提高，因為他們之間更多地采用結(jié)構(gòu)化溝通的方式，并且受到的干擾更少。

（2）快速響應(yīng)客戶需求。采用虛擬團隊方式，許多組織將自己的雇員派遣到客戶所在地，而不是呆在公司的辦公室，這樣，客戶就能夠更快捷地獲得公司為他們提供的技術(shù)服務(wù)和項目支持。例如，在1995年，施樂（Xerox）公司關(guān)閉了其在英國沃爾瑟姆福雷斯特和曼切斯特的辦公室，將5 500名銷售和技術(shù)支持人員的工作地點安置在客戶所在地區(qū)。通過采取這樣的措施，施樂公司使雇員們在客戶地區(qū)投入了更多的精力，并且讓他們能夠更快地對客戶需求作出響應(yīng)。

（3）高度靈活性。虛擬團隊讓組織能夠根據(jù)實際需要來組建團隊，并能針對具體問題或者項目的需求而動態(tài)變化（如成員的進入與退出），一旦項目完成，虛擬團隊解散。因此，它是一種臨時性的人力資源組織方式，具有高度的靈活性。另一方面，虛擬團隊的靈活性還體現(xiàn)在成員的工作方式上，團隊成員的工作模式從傳統(tǒng)的辦公室工作走向虛擬工作，如遠程辦公、旅館辦公、家庭辦公以及完全流動工作模式等。

（4）成本優(yōu)勢。虛擬團隊打破了組織的界線，使得組織可以大量利用外部人力資源條

件，從而減輕了組織內(nèi)部人工成本壓力。在此基礎(chǔ)上，組織可以大力精簡機構(gòu)，重新設(shè)計組織構(gòu)架，使人員朝有利于組織發(fā)展的方向流動，促使組織結(jié)構(gòu)扁平化。此外，團隊柔性的工作模式減少了成員的辦公費用、為聚集開會而支付的旅行費用等，也減少了重新安置員工的費用，從而降低了管理成本。

項目管理者聯(lián)盟，項目管理問題。

（5）人力資本優(yōu)勢?，F(xiàn)代通信與信息技術(shù)的使用大大縮短了世界各地的距離，跨地域分布不再成為直接影響人們工作與生活的障礙，這就大大拓寬了組織的人才來源渠道。虛擬團隊可以動態(tài)地集聚和利用分散在世界各地的人才資源，可以利用原本不屬于自己的資源來解決問題，“虛擬”方式使得組織可用的人力資源大大增加了。

?。?）社會資本優(yōu)勢。人與人之間的關(guān)系形成社會資本。采用虛擬團隊方式，人們可以通過水平式的、緊密的社會網(wǎng)絡(luò)來獲得財富。一方面，成員可以與組織外部成員共同協(xié)作而不需同處一地，為建立更多的社會關(guān)系提供了機會。另一方面，在建立良好社會關(guān)系的基礎(chǔ)上，人們可以通過降低交易成本和增加合作機會而獲益。項目管理者聯(lián)盟，項目管理問題。

（7）智力資本優(yōu)勢。虛擬團隊集聚世界各地的優(yōu)秀人才，他們在各自的領(lǐng)域內(nèi)都具有知識結(jié)構(gòu)優(yōu)勢，眾多單項優(yōu)勢的聯(lián)合，必然形成強大的智力優(yōu)勢。同時，通過知識共享、信息共享、技術(shù)手段共享等，優(yōu)秀成員的經(jīng)驗、靈感能夠很快在數(shù)字化網(wǎng)絡(luò)內(nèi)得以推廣，實現(xiàn)優(yōu)勢互補和有效合作。網(wǎng)絡(luò)內(nèi)良好的知識采集、篩選、整理、分析工具和機制，使眾多不同渠道的零散知識可以迅速整合為系統(tǒng)的集體智慧，轉(zhuǎn)化為系統(tǒng)的競爭優(yōu)勢。

本文轉(zhuǎn)自項目管理者聯(lián)盟

3． 虛擬團隊的劣勢。作為一種新型的組織形式，虛擬團隊具有其自身獨特的優(yōu)勢，才能得到學(xué)術(shù)界和企業(yè)界的首肯，并在實踐中取得成效。但是，虛擬團隊不是萬能的，在欣賞它的優(yōu)勢的同時，也要注意到它內(nèi)在的弊端，并采取有針對性的管理對策和控制措施，只有這樣，才能更有效地發(fā)揮虛擬團隊的自身優(yōu)勢。

虛擬團隊的劣勢主要體現(xiàn)在以下幾個方面：管理難度大、蘊涵高風險、跨邊界問題以及受技術(shù)條件限制。

（1）管理難度大。在虛擬團隊中，由于組織成員之間的交流主要是針對業(yè)務(wù)上的需要，業(yè)務(wù)之外的交流較少，因此熟悉程度較低，彼此處于一種信息不對稱的狀態(tài)，這就為管理工作帶來很大的難度。另一方面，虛擬團隊的管理者只能通過流動性觀察進行管理，所以比管理實體團隊面臨更多的困難。虛擬團隊的管理者需要對績效測評、培訓(xùn)和指導(dǎo)新進入成員、明確成員的工作現(xiàn)狀、以及與虛擬雇員溝通等問題給予高度關(guān)注，通過制定項目計劃、業(yè)績標準和報告體系對團隊進程進行跟蹤，以幫助實現(xiàn)對異地員工和團隊的有效管理。

（2）蘊涵高風險。組建虛擬團隊就意味著面對更高的風險性。首先，市場機會的不確定性、組織的復(fù)雜性和管理的復(fù)雜性使得虛擬團隊面臨的風險增加；其次，虛擬團隊的“動態(tài)性”和“臨時性”可能導(dǎo)致核心能力的外泄和喪失，當前的合作伙伴可能隨著虛擬團隊的解散而成為競爭對手，在虛擬團隊協(xié)作中，技術(shù)/知識產(chǎn)權(quán)外泄風險大大增加；第三，信息不對稱使道德風險難以避免，諸如虛報信息、欺騙等各種敗德行為也會在虛擬團隊中出現(xiàn)；最后，虛擬團隊還可能帶來一些經(jīng)營和管理上的失控，如果合作者中有一方未能完成工作，則有可能影響到虛擬團隊整體目標的實現(xiàn)。

項目管理者聯(lián)盟文章，深入探討。

（3）跨邊界問題。虛擬團隊成員跨邊界（地域、組織和文化）的問題會給團隊內(nèi)部管理帶來更大的困難。首先，跨地域分布使得虛擬團隊的溝通多為電子方式（如E-mail、留言板等），在異步傳遞信息的情況下，很可能會出現(xiàn)信息反饋不及時，從而影響工作進展和決策行為。其次，成員具有不同的文化背景、宗教信仰和風俗習慣等，這可以表現(xiàn)在語言、社會化過程以及對信息的感知等方面，文化“噪聲”會影響溝通的有效性，甚至造成誤解和沖突，從而影響項目目標的順利實現(xiàn)。最后，虛擬團隊成員對于團隊凝聚力的感覺以及對互動的滿意程度，將會因為跨組織（不同的組織文化）、跨地域（缺乏面對面交流）的因素而被削弱，這都不利于信任關(guān)系和社會資本的形成。

（4）受技術(shù)條件限制。虛擬團隊的溝通離不開技術(shù)手段的支持，由此產(chǎn)生的首要問題就是有些成員可能不會使用這些溝通工具，如不會收發(fā)E-mail，不會利用群件系統(tǒng)等等。另一方面，信息通訊技術(shù)（ICT）硬件設(shè)施是虛擬團隊運行的基礎(chǔ)，通訊設(shè)備一旦出現(xiàn)故障，如停電、機器損壞、線路斷裂等等，溝通就會被完全中斷，從而影響虛擬團隊的正常運轉(zhuǎn)。

四、虛擬團隊管理的典型問題

在對虛擬團隊的內(nèi)涵、特征、優(yōu)勢與劣勢等問題進行深入分析的基礎(chǔ)上，本文認為，虛擬團隊管理中面臨的主要問題是：

1． 溝通問題。成員間的有效溝通是團隊效率的保證。由于虛擬團隊成員來自不同的地區(qū)，地域分割使得虛擬團隊的日常運作離不開信息技術(shù)與遠程通信技術(shù)的支持，虛擬團隊成員很少有面對面交流的機會，主要依靠E-mail、視頻會議系統(tǒng)和基于Internet的協(xié)作技術(shù)來支持工作，成員之間的交流缺乏相互接觸時所具備的特征，如無法感知語言信息、形體信息、行為信息所表達的意見、觀點、態(tài)度等，跨地域分布帶來的信息缺乏、感知障礙和溝通問題，都會影響虛擬團隊的協(xié)作績效。因此，虛擬團隊成員必須尋求運用多種電子溝通工具來克服跨地域、跨時區(qū)的溝通障礙，并且能夠在不同的任務(wù)條件和環(huán)境下選擇合適的溝通媒體技術(shù)，以達到提高溝通績效的目的。項目管理者聯(lián)盟文章，深入探討。

2． 信任問題。信任的建立和維系是虛擬團隊管理的核心問題，相互信任是虛擬團隊運

作的基礎(chǔ)。然而，由于虛擬團隊成員缺少面對面交流的機會，信任關(guān)系既難以建立又容易失去，當別人不在自己的視線范圍內(nèi)的時候，相互猜疑、虛擬欺?┑任侍飧菀撞淮送猓檳饌哦郵且恢至偈斃醞哦櫻嬖誚洗蟮牟蝗范ㄐ裕庵植蝗范ㄐ栽醬螅稍敝淶男湃味染馱降?；最后｜葯夝偱队謱戞栽懩信息矚g猿莆侍饈溝玫賴路縵漳巖員苊猓傭跋旌獻骰鋨櫓淶南嗷バ湃喂叵?。諒T┒際切檳饌哦庸芾硭媼俚男攣侍夂吞粽劍綰慰朔廡├眩諦檳饌哦又杏行Ы⒑臀敵湃喂叵擔畬笙薅鵲胤⒒油哦擁男вΓ切檳饌哦庸芾硇枰餼齙撓忠恢匾翁狻?nbsp;

3． 文化差異問題。文化是“一種集體心理程序，它將一個團隊成員區(qū)別于另一個團隊成員?！痹谔摂M團隊中，文化對于團隊成員個體對信息感知和處理有很大影響，在交流過程中，團隊成員往往會根據(jù)自己的文化背景來“過濾”信息，這樣可能會帶來溝通中對信息的歪曲和誤解。盡管虛擬團隊中的文化差異給解決問題提供了多角度的思考，但它給成員間的溝通帶來的影響是顯而易見的。對虛擬團隊的管理需要對文化差異問題進行協(xié)調(diào)，以保證組織目標的順利實現(xiàn)。本文轉(zhuǎn)自項目管理者聯(lián)盟

五、結(jié)束語

研究表明，虛擬團隊的成功應(yīng)用有助于降低生產(chǎn)成本、縮短制造周期、提高決策和解決問題的能力，為企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢；然而，虛擬團隊跨邊界（時間、地點、組織）互動的本質(zhì)特征，使得它比傳統(tǒng)團隊面臨更多的困難與挑戰(zhàn)。因此，識別虛擬團隊組織與管理中的典型問題并采取針對性策略，具有重要的現(xiàn)實意義。本文通過研究虛擬團隊的內(nèi)涵和本質(zhì)特征，與傳統(tǒng)團隊的行為差異進行對比分析，識別了虛擬團隊組織與管理中面臨的三個典型問題：溝通、信任和跨文化管理。在虛擬團隊運作中，對這三個方面給予應(yīng)有的關(guān)注，將有助于改善虛擬團隊績效、提高項目成功的可能性。

第二篇：虛擬團隊的管理

虛擬團隊的管理

虛擬團隊是虛擬組織中一種新型的工作組織形式，是一些人由于具有共同理想、共同目標或共同利益，結(jié)合在一起所組成的團隊。從狹義上說，虛擬團隊僅僅存在于虛擬的網(wǎng)絡(luò)世界中；廣義來說，虛擬團隊早已應(yīng)用在真實的團隊建設(shè)世界里。虛擬團隊只要通過電話、網(wǎng)絡(luò)、傳真或可視圖文來溝通、協(xié)調(diào)，甚至共同討論、交換文檔，便可以分工完成一份事先擬定好的工作。

一、虛擬團隊與實體團隊的區(qū)別

由于虛擬團隊跨越了時間、空間、組織的界限，成員不再依賴于一個有形的辦公場所運作，而是主要依靠現(xiàn)代的信息通信技術(shù)實現(xiàn)遠程的溝通與協(xié)作，因此缺乏傳統(tǒng)實體團隊成員間相互接觸所具備的特點。綜合研究，認為虛擬團隊與實體團隊的區(qū)別在于以下幾方面： 成員高度分散。實體團隊的運作需要面對面的交流互動，一般由相距較近的成員組成。而虛擬團隊成員可以來自不同部門、不同地區(qū)、不同企業(yè)甚至不同國家，空間距離往往會很大，面對面交往的機會較少。成員間異質(zhì)性高。實體團隊成員往往來自同一組織，并且通過了相同的招聘和遴選程序，所以他們一般具有極為相似的或是相互補充的文化及教育背景，因此容易協(xié)調(diào)與工作有關(guān)的活動。而虛擬團隊，其成員往往在教育、文化、語言、時間方位及其專業(yè)上存在較大差異，所以在個體與個體間，個體目標與組織目標間容易發(fā)生沖突。主要依賴電子媒介溝通協(xié)調(diào)。實體團隊成員在同一工作場所或者臨近場所工作，因此彼此能夠及時、充分地進行交流溝通，有利于及時解決工作中出現(xiàn)的問題，實體團隊成員還有機會分享與工作無關(guān)的信息，增強彼此之間的感情。而虛擬團隊，由于分散在各地，主要通過電子媒介，包括互聯(lián)網(wǎng)、手機等來完成溝通協(xié)調(diào)，因此溝通效果可能比不上實體團隊，而且交流的大多數(shù)是與工作有關(guān)的正式信息，成員間很少有工作之外的聯(lián)系，不利于感情的培養(yǎng)。自我管理為主。實體團隊中，成員與管理者在地理上相鄰，管理者得以持續(xù)地控制成員行為和與工作相關(guān)的活動，這種持續(xù)控制有利于對團隊目標要求及時做出回應(yīng)。而虛擬團隊由于成員的分散性，使其控制力度和及時程度有所減弱，容易造成工作不能及時完成，或不符合相應(yīng)要求。因此，虛擬團隊特別強調(diào)成員個體對項目或任務(wù)協(xié)調(diào)者所負的責任，以使項目或任務(wù)得以及時并按標準完成。資源的動態(tài)調(diào)配。實體團隊成員一般來自于同一組織，其資源配置范圍只限于同一組織內(nèi)部。虛擬團隊成員具有空間和時間上的相對獨立性，團隊能夠迅速整合不同地域的每個團隊成員的核心競爭力以實現(xiàn)團隊目標。也就是說，團隊擁有很大的運作自由度，資源選擇的余地比較大、優(yōu)化程度比較高?？梢姡摂M團隊具有不同于傳統(tǒng)的實體團隊的特征和運行機制，相應(yīng)地，其運作和管理也將面臨新的問題和挑戰(zhàn)。

與實體團隊相比，虛擬團隊成員不再依賴于一個有形的辦公場所運作，而主要依靠現(xiàn)代的信息通信技術(shù)實現(xiàn)遠程的溝通與協(xié)作。相應(yīng)地，虛擬團隊的人力資源管理面臨著成員間信任水平低、文化差異大、孤立感強、績效評估和激勵難等新的挑戰(zhàn)。因此，加強虛擬團隊的人力資源管理可采取以下措施：選拔有能力的領(lǐng)導(dǎo)和高素質(zhì)的成員隊伍、建立以信任為基礎(chǔ)的團隊文化、幫助成員克服孤立感、提高溝通效率以及采取相應(yīng)的激勵措施。

二、實現(xiàn)虛擬團隊人力資源管理的主要措施 面對新的挑戰(zhàn)，虛擬團隊的人力資源管理就必須采取新的對策。否則其巨大的優(yōu)勢勢必難以發(fā)揮，甚至可能因為文化沖突、互不信任、協(xié)調(diào)溝通不暢而陷入困境。因此，虛擬團隊的人力資源管理可以考慮從以下幾方面著手: 選拔有相關(guān)能力的領(lǐng)導(dǎo)

與傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)相比，虛擬團隊成員有更大的自主性，虛擬團隊的領(lǐng)導(dǎo)不再是監(jiān)督人，而是協(xié)調(diào)人，協(xié)調(diào)成員間的關(guān)系以及團隊與外界環(huán)境的關(guān)系，因此，虛擬團隊的領(lǐng)導(dǎo)必須具有相關(guān)能力。首先，他們必須能明確闡述對組織抱有的觀點，并能創(chuàng)造出鼓舞人心的觀念以激發(fā)能力和熱情。其次，能夠幫助團隊改進工作，不借助于權(quán)威手段，靠原則(指導(dǎo))而不是靠政策(控制)進行管理。某一個遠程經(jīng)理說過：“賦予人們權(quán)利獲得佳績比強迫他們?nèi)カ@得更有意義。但是經(jīng)理需要催化這些業(yè)績的產(chǎn)生?！钡谌?，能夠集中所有的工具、信息、資源輔助團隊完成任務(wù)。第四，必須能夠識別和消除阻礙團隊實現(xiàn)目標的障礙，比如成員間的文化沖突、溝通不暢等問題。第五，能夠從全局把握客戶的需求，從而確定團隊的業(yè)務(wù)。第六，能指導(dǎo)團隊成員，并且?guī)椭麄兺诰蜃陨淼臐摿?，同時要保持適當?shù)臋?quán)威平衡，確定成員應(yīng)負的責任。第七，自己能做其他人員的角色榜樣，展示團隊成員和領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)有的行為準則，這些能力將是虛擬團隊領(lǐng)導(dǎo)成功的必備能力。

要有高素質(zhì)的成員隊伍

虛擬團隊是基于信息技術(shù)的聯(lián)盟，其成員必須具有一定的技術(shù)能力，除了專業(yè)的技術(shù)技能外，還需要精通各種交流工具，如電腦，網(wǎng)絡(luò)等;跨時間、空間的工作決定了成員必須能及時做出關(guān)鍵決定，即必須有一定的判斷能力；成員必須具有良好的人際關(guān)系技能，善于同遠程的同事打交道，樂于與人分享知識;必須有主動精神，不需要鞭策就能將工作向前推動。擁有具有以上能力的團隊成員，團隊的管理將變得比較輕松。

建立以“信任”為基礎(chǔ)的團隊文化

首先，建立以“信任”為基礎(chǔ)的文化意味著承認個體。即對個體技能、態(tài)度、行為、文化背景的接受、認可和尊重，換言之，虛擬團隊文化是以強調(diào)個體作用為基礎(chǔ)的。其次，培育“知識分享”的氛圍。團隊成員之間要信任，就要有信息和知識的分享。再次，團隊領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該以身作則，率先在團隊中樹立可信的形象。

幫助團隊成員克服孤立感

為了提高團隊的信任感和團隊的凝聚力，必須幫助員工克服孤立感，為此，虛擬團隊應(yīng)該利用現(xiàn)有手段采取一些措施。比如可以在公司的企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)建立“網(wǎng)絡(luò)咖啡屋”，讓虛擬員工保持無拘束的交談。這種網(wǎng)上聊天室不僅提供了天天交流的載體，從而減少孤立感，而且可以提供遠程學(xué)習的途徑，培養(yǎng)創(chuàng)造性。還可以創(chuàng)造一個團隊的網(wǎng)頁，除了提供進行正式業(yè)務(wù)溝通的場所，以及重要紀錄的儲藏室外，還可通過網(wǎng)頁上團隊成員的照片、團隊標識等使成員產(chǎn)生某種認同感。提高溝通效率

對虛擬團隊來說，信息、知識的有效溝通和共享將大大提高整個團隊的效率和創(chuàng)新能力。為實現(xiàn)有效溝通，首先應(yīng)該利用虛擬團隊擁有的技術(shù)建立盡可能廣泛的溝通渠道，比如電子郵件、視頻電視會議、網(wǎng)絡(luò)會議、網(wǎng)上社區(qū)等正式非正式的渠道。其次，解決文化差異所帶來的困難。可以通過文化敏感性培訓(xùn)，使成員了解文化差異的狀況及可能會帶來的相應(yīng)問題，使成員接受和認可他人的文化背景，尊敬他人的語言風格及行為習慣，以減少因不同的文化帶來的沖突。再次，通過標準化解決問題。成員的廣泛來源所導(dǎo)致的時區(qū)、文化、技術(shù)熟練程度的差異，容易引起沖突，而通過與工作有關(guān)的程序、方法的標準化，可獲得一定范圍內(nèi)的統(tǒng)一性，有利于溝通和實現(xiàn)團隊目標。例如，規(guī)定成員每天至少接收兩次E-mail，就可解決因時區(qū)不同而導(dǎo)致信息反饋的延遲。再如，在與工作有關(guān)的信件中，盡量使用標準化公函格式，就能夠避免因文化差異而造成的誤解等問題。另外，由于依靠技術(shù)手段的遠距離溝通有其脆弱性，所以應(yīng)交叉運用多種溝通方式，如交叉運用電話、傳真、E-mail，依靠網(wǎng)絡(luò)視聽電話及其它軟件以防某種技術(shù)手段出現(xiàn)突發(fā)故障。總之，要建立起知識與信息共享的內(nèi)部環(huán)境，同時注重培養(yǎng)知識與信息共享的文化氛圍，最大限度地實現(xiàn)知識和信息共享。采用適合虛擬團隊特點的激勵方式

根據(jù)虛擬團隊的特征，可以構(gòu)建適應(yīng)虛擬團隊的激勵模式，主要有以下幾方面:首先是高薪。這是因為一方面虛擬團隊成員往往是知識型員工，一般具有特殊技能;另一方面因其分散各地，要使其有效投入工作，控制較難，而金錢是其基本需要，高薪可以使成員個體有能力解決后顧之憂，如料理家庭等。其次，提供挑戰(zhàn)性工作。知識型員工的顯著特征是蔑視權(quán)威，忠誠于自己的專業(yè)甚于組織目標，成就感強烈，因此應(yīng)向成員個體提供專業(yè)性強的挑戰(zhàn)性工作。再次，提供適當?shù)膶W(xué)習機會。由于虛擬團隊往往是目標導(dǎo)向的，并且具有明顯的動態(tài)性，所以成員個體的工作變動性大。為成員提供良好的學(xué)習機會，包括溝通技術(shù)和相應(yīng)專門技能的培訓(xùn)和學(xué)習，本身就是為員工將來的職業(yè)生涯著想，雖然表面上與團隊目標不符，但實際上卻是一種較好的激勵手段。另外，特色團隊文化也是一種較好的激勵手段。

參考文獻:

[1]顏士梅.虛擬團隊及其管理[Ｊ].外國經(jīng)濟與管理.[2]肖偉,趙嵩正.虛擬團隊溝通技術(shù)及其適應(yīng)性問題研究[Ｊ].科學(xué)學(xué)研究.[3]何瑛.虛擬團隊管理的核心問題[Ｊ].經(jīng)濟管理.[4]黃鳳玲,朱天銳.知識性虛擬團隊的人力資源管理[Ｊ].湖北社會科學(xué).[5]萬希.論虛擬企業(yè)的人力資源管理[Ｊ].管理評論.[6]王忠.人事經(jīng)理的新課題:迎接虛擬人力資源管理的挑戰(zhàn)[Ｊ].人才望.

第三篇：成功管理虛擬團隊培訓(xùn)

講師：譚小芳

培訓(xùn)時間：2天

培訓(xùn)地點：客戶自定

培訓(xùn)對象：企業(yè)中高層管理者、基層員工、普通人員

培訓(xùn)背景：

了解:

高科技的飛速發(fā)展使得遠程辦公成為可能，虛擬團隊應(yīng)運而生；另外，隨著全球化的推進，跨文化團隊的管理日益變得重要。

培訓(xùn)大綱：

第一講 理解虛擬團隊

二、虛擬團隊的內(nèi)涵

三、虛擬團隊的特點

第二講 有效管理虛擬團隊績效

一、何為團隊績效

三、虛擬團隊績效的特點

四、影響虛擬團隊績效的重要因素

五、虛擬團隊績效管理的常見誤區(qū)

六、虛擬團隊績效考核的特點與原則

l

第三講 塑造成功虛擬團隊的行為

一、虛擬團隊中的信任

二、虛擬團隊的沖突

三、虛擬團隊中的溝通

一、虛擬團隊領(lǐng)導(dǎo)的概述

二、虛擬團隊領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)及評估

三、虛擬團隊領(lǐng)導(dǎo)管理方法

第五講 跨文化情境下的虛擬團隊

二、跨文化全球虛擬團隊中的文化差異

三、多元文化對全球虛擬團隊的影響

四、文化對全球虛擬團隊的影響

五、跨文化虛擬團隊管理措施

:68第六講 影響虛擬團隊有效性的核心要素

一、衡量虛擬團隊有效性的指標

二、虛擬團隊生命周期

三、虛擬團隊文化多樣性

四、虛擬團隊規(guī)模

第七講 高效虛擬團隊的管理過程

一、高效虛擬團隊的目標確定

二、高效虛擬團隊的文化管理

四、高效虛擬團隊的成員互動——團隊過程分析

五、高效虛擬團隊的績效評估

第八講 高效虛擬團隊的支持系統(tǒng)

三、高效虛擬團隊的培訓(xùn)支持

第九講 虛擬團隊理論與實踐發(fā)展展望

一、我們研究的結(jié)論

二、虛擬團隊管理實踐的發(fā)展方向

成功管理虛擬團隊培訓(xùn)總結(jié)

第四篇：虛擬團隊管理的核心問題

文章標題：虛擬團隊管理的核心問題

虛擬團隊是一個包含多重文化，需要相互信任才能獲得成功的經(jīng)濟組織。因為虛擬團隊的成員可能散居世界各地，并可能來自不同的國家、種族和組織，每一個成員都有自己獨特的文化背景、價值觀念和行為方式，所以文化差異問題尤其突出，這將會從不同的側(cè)面影響組織目標的順利實現(xiàn)。這就要求虛擬團隊的組建和維系必須充分

了解和尊重各成員的文化差異，在相互溝通、理解、協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)上求同存異，努力形成一個共同認可的目標一致的聯(lián)盟文化，從而消除成員之間的習慣性防衛(wèi)心理和行為，建立良好的信任合作關(guān)系。虛擬團隊管理的核心問題就是信任的建立和維系。

一、信任對虛擬團隊管理的重要性[xiexiebang.com文章-004km.cnxiexiebang.com，一站在手，寫作無憂]

所謂虛擬團隊，是指一群分散在不同地方的人為了完成共同的目標和任務(wù)而產(chǎn)生的互動。它盡管不一定要依賴于一個看得見摸得著的辦公場所而運作，但是它是一個完整的團隊，有著自己的運行機制。它的存在跨越了時間和空間的限制，成員來自非常分散的地區(qū)，因此缺乏成員之間相互接觸時所具備的特征，而這些特征往往是創(chuàng)造一流業(yè)績的先決條件。虛擬團隊和傳統(tǒng)團隊的不同之處在于虛擬團隊使用通訊技術(shù)加強聯(lián)系，跨越時間、空間以及組織的邊界進行共事。虛擬團隊利用最新的網(wǎng)絡(luò)、移動電話、可視電話會議等技術(shù)實現(xiàn)基本的溝通，在技術(shù)上的誘惑力是顯而易見的。但是作為組織，在管理上稍有不慎，就會造成管理的失控。因此，與傳統(tǒng)團隊管理的“控制和命令”不同，虛擬團隊管理的核心問題是信任的建立和維系。

在以3C(即：消費者consumer，變革change，競爭competition)為主導(dǎo)的世界中，虛擬團隊必須對消費者的需求作出更加及時、靈捷、彈性的回應(yīng)，不斷地進行變革和創(chuàng)新，只有如此，才能在激烈的國際競爭中占有一席之地。由于經(jīng)濟全球化和信息化將世界緊密地聯(lián)系在一起，個人、群體、企業(yè)和組織孤立參與競爭的格局已經(jīng)被打破，也就是說，競爭正在進入利益共享的合作競爭(cooperation)的時代。因此，虛擬團隊必須是高度適應(yīng)性的社會組織，能夠面對各種復(fù)雜的環(huán)境，能夠和競爭對手就某一方案進行合作，從而使雙方受益，通過相互學(xué)習，使得雙方的能力和技巧都大有長進。與競爭對手組建虛擬團隊進行合作和與來自同一組織的成員組建虛擬團隊進行合作相比，會遭到更多與信任有關(guān)的問題。不論是定點跨組織團隊、分散型團隊還是分散型跨組織團隊都要比傳統(tǒng)的定點團隊需要更高的信任度。由于團隊成員之間缺少每天面對面進行交流和互動的機會，所以信任既難以建立又容易失去。利用最新的網(wǎng)絡(luò)、移動電話、可視電話會議等遠距離的聯(lián)系方式代替了團隊成員之間面對面的互動，由此會產(chǎn)生不信任感。

信任是組建虛擬團隊必不可少的一個組成部分。從廣義來看，信任是對一個人、團隊或組織正直、公平和可靠的信仰或信心。這種感覺來自過去的實踐經(jīng)驗，不論這種經(jīng)驗是多么短暫或長久。信任感的重要性呈現(xiàn)在團隊的整個生命周期過程中：(1)虛擬團隊的組建需要信任才能起步；(2)信任是虛擬團隊克服艱難工作的全效潤滑劑；(3)虛擬團隊解散時，來自組織環(huán)境的信任(或缺乏信任)將會繼續(xù)流傳。虛擬團隊必須在發(fā)展的每一階段都高度關(guān)注信任。在其他條件一致的情況下，組織中擁有高度信任的好處是顯而易見的：信任度高的團隊更容易形成凝聚力、更快速的組織工作，管理效率也會大大提高。缺乏信任則會使跨組織、遠距離團隊的形成和維系更加困難

總之，對信息時代的網(wǎng)絡(luò)工作和虛擬團隊而言，信任是實現(xiàn)高效生產(chǎn)“不可或缺”的重要因素之一。

二、虛擬團隊信任的來源

虛擬團隊主要由三個部分構(gòu)成，即人員、目標與聯(lián)系。“人員”在所有團體和階層中都存在?！澳繕恕眲t將所有的人員凝聚在一起。對團隊而言，完成具有共同愿景的任務(wù)是真正的目標?！奥?lián)系”是指人員之間溝通和交往的渠道、互動關(guān)系，這些聯(lián)系使團隊不斷展現(xiàn)出活力。虛擬團隊的這三個要素，提供了信任的來源。

1．信任人員。信任人員以及他們的能力，是產(chǎn)生信任的第一種途徑。在以任務(wù)為導(dǎo)向組建的虛擬團隊中，需要的不僅僅是對個人誠實和正直的信任，還必須彼此信任對方的能力，以及彼此信任對方執(zhí)行目標的決心。否則就無法互相合作取得既定的成果。要做到這一點，就必須對組織進行重新構(gòu)建，例如改變過去任務(wù)層層分派下達的安排方式，轉(zhuǎn)而建立任務(wù)封閉式的獨立工作單元。在這種情況下，可以最大程度地釋放信任和自由，從而創(chuàng)造更多的價值。

虛擬團隊與傳統(tǒng)的面對面團隊相比，需要花更長的時間來建立一定的信任度。因為虛擬團隊的成員缺少每天進行面對面互動的時間。另外，由于通過網(wǎng)絡(luò)來傳送信息在我國還遠未普及，所以人們對其還持一定的懷疑態(tài)度，認為一個人僅通過屏幕可能不能完全表達自己的思想，同樣，相隔一定的距離

第五篇：虛擬團隊管理的核心問題

虛擬團隊是一個包含多重文化，需要相互信任才能獲得成功的經(jīng)濟組織。因為虛擬團隊的成員可能散居世界各地，并可能來自不同的國家、種族和組織，每一個成員都有自己獨特的文化背景、價值觀念和行為方式，所以文化差異問題尤其突出，這將會從不同的側(cè)面影響組織目標的順利實現(xiàn)。這就要求虛擬團隊的組建和維系必須充分了解和尊重各成員的文化差異，在相互溝通、理解、協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)上求同存異，努力形成一個共同認可的目標一致的聯(lián)盟文化，從而消除成員之間的習慣性防衛(wèi)心理和行為，建立良好的信任合作關(guān)系。虛擬團隊管理的核心問題就是信任的建立和維系。

一、信任對虛擬團隊管理的重要性

所謂虛擬團隊，是指一群分散在不同地方的人為了完成共同的目標和任務(wù)而產(chǎn)生的互動。它盡管不一定要依賴于一個看得見摸得著的辦公場所而運作，但是它是一個完整的團隊，有著自己的運行機制。它的存在跨越了時間和空間的限制，成員來自非常分散的地區(qū)，因此缺乏成員之間相互接觸時所具備的特征，而這些特征往往是創(chuàng)造一流業(yè)績的先決條件。虛擬團隊和傳統(tǒng)團隊的不同之處在于虛擬團隊使用通訊技術(shù)加強聯(lián)系，跨越時間、空間以及組織的邊界進行共事。虛擬團隊利用最新的網(wǎng)絡(luò)、移動電話、可視電話會議等技術(shù)實現(xiàn)基本的溝通，在技術(shù)上的誘惑力是顯而易見的。但是作為組織，在管理上稍有不慎，就會造成管理的失控。因此，與傳統(tǒng)團隊管理的“控制和命令”不同，虛擬團隊管理的核心問題是信任的建立和維系。

在以3C(即：消費者consumer，變革change，競爭petition)為主導(dǎo)的世界中，虛擬團隊必須對消費者的需求作出更加及時、靈捷、彈性的回應(yīng)，不斷地進行變革和創(chuàng)新，只有如此，才能在激烈的國際競爭中占有一席之地。由于經(jīng)濟全球化和信息化將世界緊密地聯(lián)系在一起，個人、群體、企業(yè)和組織孤立參與競爭的格局已經(jīng)被打破，也就是說，競爭正在進入利益共享的合作競爭(cooperation)的時代。因此，虛擬團隊必須是高度適應(yīng)性的社會組織，能夠面對各種復(fù)雜的環(huán)境，能夠和競爭對手就某一方案進行合作，從而使雙方受益，通過相互學(xué)習，使得雙方的能力和技巧都大有長進。與競爭對手組建虛擬團隊進行合作和與來自同一組織的成員組建虛擬團隊進行合作相比，會遭到更多與信任有關(guān)的問題。不論是定點跨組織團隊、分散型團隊還是分散型跨組織團隊都要比傳統(tǒng)的定點團隊需要更高的信任度。由于團隊成員之間缺少每天面對面進行交流和互動的機會，所以信任既難以建立又容易失去。利用最新的網(wǎng)絡(luò)、移動電話、可視電話會議等遠距離的聯(lián)系方式代替了團隊成員之間面對面的互動，由此會產(chǎn)生不信任感。

信任是組建虛擬團隊必不可少的一個組成部分。從廣義來看，信任是對一個人、團隊或組織正直、公平和可靠的信仰或信心。這種感覺來自過去的實踐經(jīng)驗，不論這種經(jīng)驗是多么短暫或長久。信任感的重要性呈現(xiàn)在團隊的整個生命周期過程中：(1)虛擬團隊的組建需要信任才能起步；(2)信任是虛擬團隊克服艱難工作的全效潤滑劑；(3)虛擬團隊解散時，來自組織環(huán)境的信任(或缺乏信任)將會繼續(xù)流傳。虛擬團隊必須在發(fā)展的每一階段都高度關(guān)注信任。在其他條件一致的情況下，組織中擁有高度信任的好處是顯而易見的：信任度高的團隊更容易形成凝聚力、更快速的組織工作，管理效率也會大大提高。缺乏信任則會使跨組織、遠距離團隊的形成和維系更加困難

總之，對信息時代的網(wǎng)絡(luò)工作和虛擬團隊而言，信任是實現(xiàn)高效生產(chǎn)“不可或缺”的重要因素之一。

二、虛擬團隊信任的來源

虛擬團隊主要由三個部分構(gòu)成，即人員、目標與聯(lián)系。“人員”在所有團體和階層中都存在?！澳繕恕眲t將所有的人員凝聚在一起。對團隊而言，完成具有共同愿景的任務(wù)是真正的目標?！奥?lián)系”是指人員之間溝通和交往的渠道、互動關(guān)系，這些聯(lián)系使團隊不斷展現(xiàn)出活力。虛擬團隊的這三個要素，提供了信任的來源。

1．信任人員。信任人員以及他們的能力，是產(chǎn)生信任的第一種途徑。在以任務(wù)為導(dǎo)向組建的虛擬團隊中，需要的不僅僅是對個人誠實和正直的信任，還必須彼此信任對方的能力，以及彼此信任對方執(zhí)行目標的決心。否則就無法互相合作取得既定的成果。要做到這一點，就必須對組織進行重新構(gòu)建，例如改變過去任務(wù)層層分派下達的安排方式，轉(zhuǎn)而建立任務(wù)封閉式的獨立工作單元。在這種情況下，可以最大程度地釋放信任和自由，從而創(chuàng)造更多的價值。

虛擬團隊與傳統(tǒng)的面對面團隊相比，需要花更長的時間來建立一定的信任度。因為虛擬團隊的成員缺少每天進行面對面互動的時間。另外，由于通過網(wǎng)絡(luò)來傳送信息在我國還遠未普及，所以人們對其還持一定的懷疑態(tài)度，認為一個人僅通過屏幕可能不能完全表達自己的思想，同樣，相隔一定的距離又很難對能力進行驗證。但是，要建立信任環(huán)境的最好辦法就是以信任別人開始，除非事實證明他們真的不值得信任。因為當團隊成員感到你信任他們時，他們才會比較容易信任你。例如：巴克曼化學(xué)公司所從事的高科技工作之所以能夠獲得成功，就是依賴團隊成員之間的彼此信任以及專業(yè)方面的虛擬交流。

2．信任目標。團隊成員共同一致的目標和共享的獎勵，是產(chǎn)生信任的第二種途徑。首先全體團隊成員都必須認同組織的目標，并積極參與各項工作以求團隊目標的順利實現(xiàn)。但是，如果團隊目標和回饋系統(tǒng)配合不當，會快速激發(fā)團隊內(nèi)部的不信任感。有些公司要求員工通力合作，然后以個人業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)進行評估和獎懲，這通常會導(dǎo)致不信任現(xiàn)象的發(fā)生。因為團隊是一個整體，其中的任何一個成員都是團隊中不可或缺的組成部分，所以在對團隊進行績效評估和考核時，要做到客觀公正、不偏不倚。當團隊的領(lǐng)導(dǎo)者認識不到、甚至違反公平原則時就會起到負作用。例如：一家大型制藥廠曾經(jīng)組成跨組織虛擬團隊來研究如何減少開支，但是委員會沒有確定明確的方向，他們所說的和所要的一切就是可以付諸實踐的結(jié)果。由于欠缺成功的客觀衡量標準，又沒有建立有效的激勵和約束機制，團隊成員都不愿全力以赴、支持方案。

3．信任聯(lián)系方式。信任信息和信息的來源渠道，是產(chǎn)生信任的第三種途徑。對于以信息技術(shù)為平臺和支撐的虛擬團隊來說，應(yīng)對信息的質(zhì)和量予以充分的信任，人們都期望獲得最有效的信息來進行工作。組織應(yīng)該對一些私人信息加以保密，例如：薪水以及個人隱私。組織應(yīng)該對一些公共信息實行開放式的管理，這是在環(huán)境中培養(yǎng)信任的一種方法。在共享的空間內(nèi)，片面、不正確、誤導(dǎo)和延誤的信息來源，正是導(dǎo)致不信任產(chǎn)生的根本。如果公司內(nèi)部各個層次的成員都能獲得財務(wù)信息，那么各種職位的成員彼此間應(yīng)該能夠產(chǎn)生高度的信任感。而一旦取消獲得信息的私人特權(quán)，就會提升每個人在團隊中的歸屬感。

三、虛擬團隊信任的建立和維系

美國德克薩斯大學(xué)教授斯夫卡·賈文帕曾經(jīng)說過：“虛擬團隊的信任感往往一開始就建立起來——或者根本就沒有建立起來，但絕對不是經(jīng)過各個階段逐漸發(fā)展起來的?！币虼耍瑘F隊成員之間最初的互動是至關(guān)重要的。對提高虛擬團隊的效率和增強虛擬團隊的信任感來說，沒有什么比“做好面對面的初創(chuàng)階段”更加重要，正所謂“良好的開端是成功的一半”。在這個階段中，團隊成員可以互相見面、做些團隊的組建工作、確定目標和措施、明確任務(wù)和責任。下面將對虛擬團隊的領(lǐng)導(dǎo)人與團隊之間，以及團隊成員之間信任的建立和維系加以重點探討。

1．公開的經(jīng)常性的互動。這是虛擬團隊的領(lǐng)導(dǎo)人與團隊之間，以及團隊成員之間建立和發(fā)展信任的基礎(chǔ)。只有想盡一切辦法使日常溝通的感覺更像面對面的互動，才有助于建立社交紐帶關(guān)系，從而消除建立信任感的障礙。信任感的建立不是一時的事情，而是一個長期的過程，信任感長期內(nèi)前后保持一致、可以事前預(yù)料的互動。因此不論是團隊領(lǐng)導(dǎo)人還是團隊成員，如果不能保持前后言行的一致，就很難形成彼此之間的信任。另外，由于初創(chuàng)階段對提高虛擬團隊的效率至關(guān)重要，所以從一開始就應(yīng)該決定將來互動的方法以及步驟，并制定規(guī)范。

2．表明你既是為自己的利益而工作，又是在為別人的利益而工作。我們每個人都關(guān)心自己的利益，但是，如果別人認為你利用它們，利用你的工作，利用你所在的團隊為你自己的目標服務(wù)，而不是在為所在團隊、成員的利益服務(wù)，你的信譽就會受到損害。

3．欲想取之，必先予之。要想得到信任，必先給予信任。要建立信任環(huán)境的最好辦法就是以信任別人開始，作為一名領(lǐng)導(dǎo)首先要樹立榜樣。等著成員真正值得信任后才給予信任，永遠不如一開始就假設(shè)他們值得信任那么有效，除非事實證明他們真的不值得信任。因為當團隊成員感到你信任他們時，他們才會比較容易信任你。

4．樹立有力的經(jīng)營道德規(guī)范。經(jīng)營道德規(guī)范就是指在工作中樹立道德價值觀念。在虛擬團隊中，道德規(guī)范被每個團隊成員理解和內(nèi)化是十分重要的，因為只有所有的團隊成員都在共同的價值觀念下團結(jié)起來，團隊才會朝著更加健康、生產(chǎn)率更高、適應(yīng)性更強、反應(yīng)能力更快的方向發(fā)展。

5．團隊領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)具有優(yōu)秀的沖突管理技巧。在虛擬團隊里，像其他任何團隊一樣，如果能夠把沖突處理得好，也能轉(zhuǎn)化為增強創(chuàng)造力和信任感的源泉。沖突會決定一切，它迫使個人或者團隊審視他們的臆測、想法和解決方法。而如果團隊領(lǐng)導(dǎo)不去管理或不去解決沖突，它便會變得具有破壞性，削弱團隊成員的信心和彼此間的信任感。沖突的解決應(yīng)包括虛擬團隊的領(lǐng)導(dǎo)人以及團隊成員各方的積極參與。一般來說，解決沖突應(yīng)包括以下五個步驟：(1)承認有沖突，并且一起確定沖突的性質(zhì)；(2)從團隊的總體目標和共同愿景來看待沖突；(3)讓每個成員都能陳述自己的觀點并發(fā)表白己的意見和看法；(4)弄清各方的需要以及期望，并進一步了解整個問題；(5)聯(lián)合提出行動方案。規(guī)定解決沖突的程序和步驟對迅速有效的解決沖突有十分重要的作用。

6．團隊成員應(yīng)具有強烈的個人責任感。也就是說，團隊成員個體對自己的任務(wù)以及需要協(xié)同完成的組織目標自覺負責。為了實現(xiàn)這個目標，每個成員都應(yīng)學(xué)會自我管理、自我控制，并具有一定的學(xué)習能力。

7．真實誠懇。無論虛擬團隊的領(lǐng)導(dǎo)人還是虛擬團隊的成員來說，這都是影響信任感最重要的變量。信息的共享，公開、誠實的辦公環(huán)境對消除公司的閑言碎語、化解不恰當?shù)姆制缫约耙种乒緝?nèi)部的陰謀詭計大有裨益。任何一個人，無論是虛擬團隊的領(lǐng)導(dǎo)人還是虛擬團隊的成員，都不可避免的會犯錯誤。那么在錯誤發(fā)生之后應(yīng)該怎么辦呢?最好的方法是開誠布公地承認自己的錯誤，而不是佯裝不知，掩蓋過去。掩蓋可能是信任最大的敵人。

8．公平。在進行決策或者采取進行之前，先進行換位思考，想想別人對決策或行動的客觀性和公平性的評價。在對團隊進行績效評估和考核時，一定要做到客觀公正、不偏不倚。

9．處理文化的差異。由于虛擬團隊的成員可能散居世界各地，并可能來自不同的國家、種族和組織，每一個成員都有自己獨特的文化背景、價值觀念和行為方式，所以文化差異問題尤為突出，這將會從不同的側(cè)面影響組織目標的順利實現(xiàn)。這就要求虛擬團隊的組建和維系必須充分了解和尊重各成員的文化差異，在相互溝通、理解、協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)上求同存異，努力形成一個共同認可的目標一致的聯(lián)盟文化，從而消除成員之間的習慣性防范心理和行為，從而建立良好的信任合作關(guān)系。

10．要為團隊創(chuàng)造社交時間。對于傳統(tǒng)的定點團隊來說，團隊成員之間、以及團隊的領(lǐng)導(dǎo)人與團隊成員之間的信任感日常工作中的交流和溝通。而對于虛擬團隊來說，要進行無拘無束的交流和溝通，就需要更多的思索和創(chuàng)造性。例如：可以將無拘無束的交流和溝通放在視頻電視會議或者電話會議的開頭或者結(jié)尾，以無拘束的談話導(dǎo)入，詢問團隊成員的興趣、愛好、身體健康狀況以及家人等等。

總之，在對虛擬團隊進行管理的過程中建立和發(fā)展信任是至關(guān)重要的，正如質(zhì)量管理運動的先驅(qū)愛德華·戴明(Edwards Deming)博士所說：“一個系統(tǒng)要想實現(xiàn)效率最大化，信任是必不可少的。如果沒有信任，人員、團隊、部門、以及分公司之間就不可能合作。如果沒有信任，每個成員都將致力于保護自己的眼前利益，這將會對自身以及整個系統(tǒng)造成長期的損害。”但是光有信任仍不足以突破重圍，因為組建虛擬團隊的真正目的并不是建立信任，而是獲得附加價值，因此，虛擬團隊的組建能為各方面創(chuàng)造價值就變得非常重要。關(guān)于這一點，筆者將在以后的文章中加以探討。