第一篇：如何組建一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)

創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)為什么會分裂？

創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成可以分為兩大類：◎第一類稱之為有核心主導(dǎo)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，這種創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)一般是有一個(gè)人想到了一個(gè)商業(yè)點(diǎn)子或有了一個(gè)商業(yè)機(jī)會，他就去開始組成所需要的團(tuán)隊(duì)。例如太陽微系統(tǒng)公司（Sun Microsystem）創(chuàng)業(yè)當(dāng)初就是由維諾德·科爾斯勒（Vinod KhMla）確立了多用途開放工作站的概念，接著他找了Joy和Bechtolsheim兩位分別在軟件和硬件方面的專家和一位具有實(shí)際制造經(jīng)驗(yàn)和人際技巧的麥克尼里（McNeary），于是，SUN 的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)誕生了?！虻诙惙Q之為群體性的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，這種創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的建立主要來自于因?yàn)榻?jīng)驗(yàn)、友誼和共同興趣的關(guān)系而結(jié)緣的伙伴，經(jīng)由合伙彼此在一起發(fā)現(xiàn)商業(yè)機(jī)會，例如：Yahoo!的楊致遠(yuǎn)和斯坦福電機(jī)研究所博士班的同學(xué)大衛(wèi)費(fèi)羅，微軟的比爾蓋茨和童年玩伴保羅艾倫，HP的戴維·帕卡德和他在斯坦福大學(xué)的同學(xué)比爾·體利特等多家知名企業(yè)的創(chuàng)建多是先由于關(guān)系和結(jié)識，基于一些互動(dòng)激發(fā)出創(chuàng)業(yè)點(diǎn)子，然后合伙創(chuàng)業(yè)，這種的例子比比皆是。

簡單的來說，有核心主導(dǎo)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)是先有創(chuàng)業(yè)點(diǎn)子再有創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，而群體性的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)則恰好相反，先有核心創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的結(jié)識才有創(chuàng)業(yè)點(diǎn)子的提出；此外，群體性的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)比有核心主導(dǎo)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)更強(qiáng)調(diào)人際關(guān)系在創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)構(gòu)成中所扮演的角色。從中國的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)類型來看，由于中國特有的文化特征和數(shù)千年來形成的行為方式，群體性的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了有核心主導(dǎo)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。北大縱橫管理咨詢公司曾經(jīng)對所服務(wù)的七十多家民營企業(yè)客戶做過分析，發(fā)現(xiàn)80% 以上的民營企業(yè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)屬于群體性的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。

從團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性來看，群體性的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)不如有核心主導(dǎo)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。主要原因在于有核心主導(dǎo)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)是由一個(gè)核心主導(dǎo)來組成所需要的團(tuán)隊(duì)，他在挑選成員的時(shí)候就已經(jīng)考慮到成員的性格、個(gè)性、能力、技術(shù)以及未來的價(jià)值分配模式，這保證了團(tuán)隊(duì)成員的能力不會因?yàn)楣疽?guī)模的擴(kuò)張而不適應(yīng)經(jīng)營的要求，同時(shí)不會出現(xiàn)由于創(chuàng)業(yè)成員間因?yàn)樽陨硇愿?、興趣不合，導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)解散的情況。而從組織生命周期理論來看，一個(gè)企業(yè)從產(chǎn)生、成長到最終衰落或擴(kuò)張，一般有四個(gè)階段。組織結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)體制及管理制度形成一個(gè)在生命周期各階段上具有相當(dāng)可預(yù)測的形態(tài)，各階段實(shí)際上是一個(gè)連續(xù)的自然的過程。

創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)分裂最容易發(fā)生在企業(yè)從創(chuàng)業(yè)階段向集體化階段過渡的時(shí)期。創(chuàng)業(yè)階段的特征是組織的創(chuàng)立者將所有的精力都投入到生產(chǎn)和市場的技術(shù)活動(dòng)中，以求得在市場中的生存，企業(yè)的組織是非規(guī)范化和非官僚制的，工作時(shí)間較長，大家為了生存而奮斗，不太計(jì)較個(gè)人的得失。而集體化階段的特征是企業(yè)已經(jīng)度過了生存期，組織獲得有利的領(lǐng)導(dǎo)并開始提出明確的目標(biāo)和方向。部門也隨著權(quán)力層級、工作分派及勞動(dòng)分工而建立。企業(yè)在由創(chuàng)業(yè)階段向集體化階段過渡的這段時(shí)間中，隨著企業(yè)從不規(guī)范過渡到正常經(jīng)營管理狀態(tài)，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中的很多矛盾很容易暴露出來，而這些矛盾正是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)分裂的主要原因。筆者總結(jié)了一下，歸納為四大因素：

◎

一、隨著企業(yè)規(guī)模的增長，有些成員因其能力已經(jīng)不適應(yīng)更大規(guī)模、更規(guī)范的企業(yè)經(jīng)營管理的需要。這一點(diǎn)在我國眾多的中小鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)中體現(xiàn)得非常明顯。很多鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的創(chuàng)業(yè)元老文化程度不高，當(dāng)初的成功往往是因?yàn)楦移锤腋?，吃別人不能吃的苦，干別人不敢做的事而發(fā)展起來，但隨著企業(yè)進(jìn)入一個(gè)規(guī)范發(fā)

展的時(shí)期，自身素質(zhì)和能力的制約反而會成為企業(yè)發(fā)展的阻力，在這種情況下，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)很有可能走向分裂。

◎

二、創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員的經(jīng)營理念與方式不一致，團(tuán)隊(duì)思想沒有統(tǒng)一，有些成員不認(rèn)可公司的目標(biāo)和策略價(jià)值觀有沖突，導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)解散。

◎

三、創(chuàng)業(yè)成員之間因?yàn)樾愿?、個(gè)性、興趣不合，導(dǎo)致磨合出現(xiàn)問題，創(chuàng)業(yè)活動(dòng)難以正常開展，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)解散。群體性的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中容易出現(xiàn)這種情況。群體性的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)是由一些因?yàn)樗浇缓芎枚谝黄鸬幕锇閬砉餐瑒?chuàng)業(yè)，例如朋友、同事、同學(xué)、校友、親戚等，多是由人際關(guān)系來尋找共同創(chuàng)業(yè)的伙伴，或是有相似的理念和觀點(diǎn)，例如具有相近技術(shù)研發(fā)背景的人，基于對某一技術(shù)的狂熱而結(jié)合。可以說，在人際上的交集是成為群體性創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員最重要的條件。在這種情況下，團(tuán)隊(duì)成員在性格上的差異和處理問題的不同態(tài)度就容易被掩蓋，有些團(tuán)隊(duì)從表面上看，好象大家都在努力工作，但真正全身心投入者只有一到兩個(gè)人，同時(shí)團(tuán)隊(duì)內(nèi)又缺乏真正的溝通，那么該團(tuán)隊(duì)實(shí)際上并未形成真正的團(tuán)隊(duì)，充其量只是幾個(gè)人力量的總加而已。若團(tuán)隊(duì)成員間目標(biāo)不一致，則造成的結(jié)果就是1＋1<2了。這種情況必定會導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的解散。

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四、團(tuán)隊(duì)在創(chuàng)立初期沒有確定一個(gè)明確的利潤分配方案，隨著企業(yè)的發(fā)展，利潤的增加，在利潤分配時(shí)出現(xiàn)爭議導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)解散。這種情況在民營企業(yè)中是非常普遍的，很多的中小民營企業(yè)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)在發(fā)展初期，或者是沒有考慮到，或者是礙于面子，沒有明確提出未來具體的利潤分配方案，等到企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大的時(shí)候就開始為利潤怎么分配而爭執(zhí)了。青島的A 公司就是這樣的一個(gè)例子，王副總和劉總在創(chuàng)業(yè)初期沒有確定利潤分配的方案和比例，等到企業(yè)發(fā)展壯大了，由于利潤分配的原因最終導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)的解散。

創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)如何保持穩(wěn)定？

從人力資源管理的角度來看，建立優(yōu)勢互補(bǔ)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)是保持創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定的關(guān)鍵。在創(chuàng)建一個(gè)團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，不僅僅要考慮相互之間的關(guān)系，最重要的是考慮成員之間的能力或技術(shù)上的互補(bǔ)性。太陽微系統(tǒng)公司就是一個(gè)非常值得借鑒的例子，創(chuàng)業(yè)期初維諾德·科爾斯勒找來的三個(gè)人分別是軟件專家、硬件專家和管理專家，SUN 的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)非常穩(wěn)定，穩(wěn)定的團(tuán)隊(duì)為太陽微系統(tǒng)公司帶來了穩(wěn)定的發(fā)展。

創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)是任何一個(gè)公司人力資源的核心，在建立創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，“主內(nèi)”與“主外”的不同人才，耐心的“總管”和具有戰(zhàn)略眼光的“領(lǐng)袖”，技術(shù)與市場等方面的人才都應(yīng)該盡可能的考慮進(jìn)來，保證團(tuán)隊(duì)成員的異質(zhì)性。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的組織還要注意個(gè)人的性格與看問題的角度。如果一個(gè)團(tuán)隊(duì)里能夠有總能提出建設(shè)性的可行性建議的和一個(gè)能不斷地發(fā)現(xiàn)問題的批判性的成員，對于創(chuàng)業(yè)過程將大有裨益。作為創(chuàng)業(yè)企業(yè)核心成員的領(lǐng)導(dǎo)者還有一點(diǎn)需要特別注意，那就是一定要選擇對團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目有熱情的人加入團(tuán)隊(duì)，并且要使所有人在企業(yè)初創(chuàng)就要有每天長時(shí)間工作的準(zhǔn)備。任何人才，不管他(她)的專業(yè)水平多么高，如果對創(chuàng)業(yè)事業(yè)的信心不足，將無法適應(yīng)創(chuàng)業(yè)的需求。

在團(tuán)隊(duì)已經(jīng)組建以后，無論是有核心主導(dǎo)的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)還是群體性的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，要保持項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性，筆者以為，要注意以下幾點(diǎn)。

一、創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)一定要有碰撞后形成的一致的創(chuàng)業(yè)思路，成員要有共同的目標(biāo)遠(yuǎn)景，認(rèn)同團(tuán)隊(duì)將要努力的目標(biāo)和方向，同時(shí)還要有自己的行動(dòng)綱領(lǐng)和行為準(zhǔn)則。這些其實(shí)就涉及到團(tuán)隊(duì)文化的建設(shè)問題了。

二、以法律文本的形式確定一個(gè)清晰的利潤分配方案。把最基本的責(zé)權(quán)利界定清楚，尤其是股權(quán)、期權(quán)和分紅權(quán)，此外還包括增資、擴(kuò)股、融資、撤資、人事安排、解散等等與團(tuán)隊(duì)成員利益緊密相關(guān)的事宜。

三、要保證團(tuán)隊(duì)成員間通暢的溝通渠道，進(jìn)行持續(xù)不斷地溝通。團(tuán)隊(duì)開始工作時(shí)要溝通，遇到問題也要溝通，解決問題時(shí)也要溝通，有矛盾時(shí)更要溝通，溝通的時(shí)候要多考慮團(tuán)隊(duì)的遠(yuǎn)景目標(biāo)和未來的遠(yuǎn)大理想，多想有利團(tuán)隊(duì)發(fā)展的事情。孫子曰：“上下同欲者，勝”。只有真正目標(biāo)一致，齊心協(xié)力的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)才會得到最終的勝利。

如何組建一個(gè)好的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)

前幾天看了言多必得的ccbade翻譯的如何組建一個(gè)好的董事會，昨晚在整理思路的時(shí)候突然想到幾種思維模式。

a.商業(yè)思維。商業(yè)思維是投資人最先考慮的，一個(gè)項(xiàng)目是否能夠得到投資或者有人出資做，這是重要的參考元素，商業(yè)目的是項(xiàng)目的原始驅(qū)動(dòng)力。

b.策劃思維。策劃思維是創(chuàng)業(yè)者考慮的，項(xiàng)目的框架、使用及運(yùn)作流程、未來走勢這些都是創(chuàng)業(yè)者先要思考的。策劃首先必須滿足用戶的使用需求，并在此基礎(chǔ)上討論引導(dǎo)、引誘用戶的可能性。

c.數(shù)據(jù)思維。數(shù)據(jù)思維是涉及到具體的實(shí)現(xiàn)，也就是說，做技術(shù)的人先要了解項(xiàng)目的商業(yè)目的及策劃思路，然后將數(shù)據(jù)流優(yōu)化到最快且可擴(kuò)展的，并以此來驗(yàn)證開發(fā)的難度或者是否可以實(shí)現(xiàn)。

d.營銷思維。營銷思維是具體的市場的拓展、利潤的套現(xiàn)。同時(shí)也是最好的測試專家，因?yàn)樗菑挠脩舻慕嵌葋砥肺墩麄€(gè)項(xiàng)目。

對照ccbade的翻譯，愕然發(fā)現(xiàn)真的非常符合。(自戀下，讀書使然，樂也歡也！)

對于一個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)來說，商業(yè)目的的確認(rèn)最好由單純的商人來確定，商人在市場上的直覺是能夠決定一切的，這么說很抽象，但沒辦法，我還不是商人。

對于一個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)來說，策劃流程的確認(rèn)是某個(gè)行業(yè)的專家來撰寫初稿，并邀請不同的用戶參與討論，這樣會降低很多思維定式方面的錯(cuò)誤。

對于一個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)來說，數(shù)據(jù)流程是真刀真槍的演練，用數(shù)據(jù)流來驗(yàn)證策劃流程并向商業(yè)目的靠攏?？繑n的距離則是利潤是否能夠?qū)崿F(xiàn)的最大保證。

對于一個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)來說，營銷方案則是市場上的開拓也好、火并也好、合作也好，想盡各種辦法來獲得利潤的實(shí)現(xiàn)者。這也是能否成功的最關(guān)鍵的戰(zhàn)斗。

故，一個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)要有商人、要有行業(yè)專家、要有技術(shù)骨干、要有營銷天才。愕然想起攜程的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，這是最好的例子。

下面我們要略微分析下年齡和人性。人性，非常復(fù)雜，但從我的角度看，是因?yàn)槊總€(gè)人都有商業(yè)、策劃、數(shù)據(jù)、營銷方面的天賦，初始比例差異不大，后天培養(yǎng)所占比例最大。年齡，一種經(jīng)驗(yàn)的積累，隨著年齡的增加，上面四種思維都在增強(qiáng)，但一定會有一方面是最強(qiáng)的，職業(yè)鍛煉。年輕人創(chuàng)業(yè)已經(jīng)成為時(shí)尚，那么對于年輕人來說，一定要認(rèn)識到思維限制，所以對于年輕人的團(tuán)隊(duì)來說，需要的人數(shù)會多一些。對于有工作經(jīng)驗(yàn)的人或者行業(yè)精英，需要的人就會少一些。

在團(tuán)隊(duì)有雛形或者已經(jīng)搭建完成，雖然大家都有共同的信念(群策群力、共同發(fā)展)，但如何維護(hù)這個(gè)團(tuán)隊(duì)的協(xié)作關(guān)系，那么我們就要建立契約制度。無論是制度型契約還是關(guān)系型契約，都會有效的整合及降低團(tuán)隊(duì)內(nèi)耗，加快工作進(jìn)度。對于契約，曾經(jīng)寫過一篇?jiǎng)?chuàng)業(yè)契約文化，有興趣的朋友可以看看。另外，對于關(guān)系型契約來說，因?yàn)檫@是一種非制度性的，所以對于創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)或者未來的雇傭者一定要維持一致，否則這個(gè)契約就要修改，并以此形成未來公司的一種軟文化。

第二篇：如何組建一個(gè)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)

如何成為一名優(yōu)秀的管理者

管理者是一個(gè)很寬泛的概念，大家所熟知的管理者主要是指在公司或企業(yè)中身居要職，起核心作用的高層管理者。事實(shí)上在一個(gè)企業(yè)基層管理者同樣起著不容忽視的作用。如果把高層管理者比喻成為一支球隊(duì)的教練，那么基層管理人員就可以比喻隊(duì)長一不但要在場上指揮隊(duì)友共同進(jìn)攻,更要身先士率,沖鋒陷陣。他們是企業(yè)不容忽視的中堅(jiān)力量，又是企業(yè)人才的后備軍。無數(shù)優(yōu)秀的管理者，都是從基層做起。因此，如何做好一名合格的管理者就顯得尤其重要。下面我就談?wù)勛约簩@個(gè)問題的看法：

一、過硬的專業(yè)能力

基層管理者即是管理者，同時(shí)又肩負(fù)了具體的工作和事務(wù)，所以個(gè)人過硬的業(yè)務(wù)能力各素質(zhì)是在組織中“讓人心服口服”為前提。同時(shí)，企業(yè)的各種業(yè)務(wù)培訓(xùn)一般也是通過基層管理者進(jìn)行的，所以業(yè)務(wù)能力對基層管理人員來說占有舉足輕重的份量。

1、具備相適應(yīng)的專業(yè)、技能、理論知識。

2、熟悉自己專業(yè)范圍的工作內(nèi)容、程序、方法、技巧、熟練運(yùn)用本專業(yè)工具的才能。

3、業(yè)務(wù)精通，科學(xué)決策、組織、協(xié)調(diào)溝通能力。

二、優(yōu)良的品德素質(zhì)

1、以公司、集體利益為重。

2、具有寬闊的胸懷。

3、具有公正用權(quán)意識。

4、具有理智的感情。

優(yōu)良的品德是走好人生道路的必要條件，也是帶班管理的資本。優(yōu)良的品德，是好學(xué)、善良、真誠、勤勉、進(jìn)取以寬闊的胸懷，正派的作風(fēng)，表里如一的形象方面的總和。

三、相適應(yīng)的文化素質(zhì)

全民文化教育不斷提高，員工文化水平普遍較高，同時(shí)新技術(shù)、新設(shè)備，不斷涌現(xiàn)，辦公手段日益現(xiàn)代化。管理文化素質(zhì)更要提高，必須具有較強(qiáng)的觀察能力、思維能力，應(yīng)變能力、分析判斷能力、決策運(yùn)籌能力、計(jì)劃組織能力、協(xié)調(diào)控制能力，總結(jié)匯報(bào)能力以創(chuàng)新能力等。這些能力的提高，都需要豐富的文化知識作基礎(chǔ)。

1、有一定的文化政治理論知識。

2、精通本職的專業(yè)知識。

3、有廣博的相關(guān)學(xué)科知識。

四、有強(qiáng)烈的事業(yè)心和責(zé)任

事業(yè)心和責(zé)任心，是干好一切工作的首要條件，也是做好一名合格的管理者的重要思想基礎(chǔ)。有了這一點(diǎn)，就會努力學(xué)習(xí)，提高各方面的本領(lǐng)，就會嚴(yán)格要求自己，處處以身作則，就會盡職盡責(zé)地工作。這就說明了事業(yè)心在管理者素質(zhì)中所具有極其重要的地位和作用。

1、有熱愛公司、熱愛團(tuán)隊(duì)、熱愛崗位、建功立業(yè)思想。

2、有以公司為家，一心撲到工作上的職責(zé)意識。

3、有嚴(yán)肅認(rèn)真的態(tài)度，一絲不茍的態(tài)度。

4、有埋頭苦干，奮力拼搏的工作精神。

五、有對員工的正確態(tài)度和深厚感情

對員工的態(tài)度和感情問題，歷來是管理工作的一個(gè)根本問題。以正確的態(tài)度對待員工，做到“以情帶班，以理服人”。對員工的態(tài)度與感情是密切聯(lián)系在一起的，端正態(tài)度是產(chǎn)生感情的前提和基礎(chǔ)，深厚的感情是態(tài)度端正的具體體現(xiàn)。做好“管教”工作，必須具有以下幾種“心”

1、尊重的心：管理者必須尊重自己組織中的每個(gè)員工。所謂“想人怎樣待己便應(yīng)該怎樣待人”，尊重是贏得真誠的前提。盡管在組織中，每個(gè)員工的身世背景，家庭可能各有不同，但是以平等的心對待每個(gè)員工，才能謀求一個(gè)融洽的氛圍，讓員工從心里愿意和你共事，愿意為你排憂解難，共謀發(fā)展。

2、關(guān)心的心：基層管理者直接接觸的就是一線員工，因而他們的“疾苦、心聲”基層管理者知道得最清楚。關(guān)心才能顯示出自己的仁愛之心。

3、體恤的心：既然有了關(guān)心，就應(yīng)該在他們出現(xiàn)個(gè)人問題時(shí)，體恤他們同時(shí)，學(xué)會換位思考，所謂“己所不欲勿施于人”。

4、賞識的心：當(dāng)你賞識一個(gè)人的時(shí)候，你就可以激勵(lì)他。作為管理者，就要不斷用賞識的眼光對待員工，不斷地在工作中表達(dá)自己的賞識，使員工受到鼓舞和激勵(lì)，尤其是在員工做得優(yōu)秀的時(shí)候。管理者不能默認(rèn)員工的表現(xiàn)，一味地讓員工猜測自己的態(tài)度，默認(rèn)和猜測都將導(dǎo)致溝通的障礙，使員工對管理者喪失信心。你所能做的就是對員工說出你的常識和你對他們的評價(jià)，讓員工從你的表情和語言中感受你的真誠，激勵(lì)員工的士氣。

5、分享的心：分享是最好的學(xué)習(xí)態(tài)度，也是最好的管理方式。管理者就是要在工作當(dāng)中不斷地和員工分享知識、分享經(jīng)驗(yàn)、分享目標(biāo)、分享一切值得分享的東西，通過分享，管理者不斷能很好地傳達(dá)理念，表達(dá)想法，不斷形成影響力，用影響力和威信管理者也能不斷從員工那里吸取更多有用的東西，形成管理都與員工之間的互動(dòng)，相互學(xué)習(xí)，相互進(jìn)

6、授權(quán)的心：授權(quán)賦能既是經(jīng)理的職責(zé)所在，也是高效管理的心備條件，管理者只有把應(yīng)授出的權(quán)力授予員工，員工才會愿意對工作負(fù)責(zé)，才會更有把工作做好的動(dòng)機(jī)，經(jīng)理必須在授權(quán)上多加用心，把授權(quán)工作做好，讓授權(quán)成為解放自我，管好員工的法寶，授權(quán)的心更表現(xiàn)為自己夠有勇氣去“舉賢”，能夠容忍下屬超越自己。

六、有良好的自身形象

以身作則，樹立良好形象，是管理者素質(zhì)的綜合反映和具體體現(xiàn)，員工接受管理者的教育和管理，不僅要聽其言，更要觀其行。要增強(qiáng)管理的權(quán)威性和說服力，必須以身作則，樹立良好形象，堅(jiān)持以行帶班。

1、對工作盡心盡力，認(rèn)真負(fù)責(zé)，勤勤懇懇，兢兢業(yè)業(yè)，有強(qiáng)烈的工作責(zé)任感和集體榮譽(yù)，時(shí)時(shí)刻刻以集體的榮譽(yù)和利益為重，才能使部屬產(chǎn)生尊敬和欽佩感，激發(fā)部屬的集體榮譽(yù)感和責(zé)任感。

2、嚴(yán)于律己的形象。

3、身先士卒，勇挑重?fù)?dān)的形象，要求員工做到的，自己首先做到。七 團(tuán)隊(duì)建設(shè)能力：

基層管理者除了要有過硬的業(yè)務(wù)能力，那么體現(xiàn)管理者魅力和價(jià)值的就是團(tuán)隊(duì)建建設(shè)的能力。一個(gè)人的業(yè)績可能非常優(yōu)秀，但是只注重個(gè)人的業(yè)績而忽視了團(tuán)隊(duì)，充其量只是一個(gè)業(yè)務(wù)精英。如果將團(tuán)隊(duì)發(fā)揮巨大的效能作用，便是一個(gè)管理者的最大喜悅。

如何建設(shè)一個(gè)團(tuán)隊(duì)呢？

1、充滿活力以感染組織的每個(gè)人，而且活力可以激發(fā)每個(gè)成員的戰(zhàn)斗力，讓員工對遠(yuǎn)景充滿信心和希望。試想一個(gè)沒有活力的人如何可以組建一個(gè)有活力的團(tuán)隊(duì)呢？

2、善于激勵(lì)：在工作遇到難題時(shí)，作為一個(gè)精神的鼓勵(lì)者使員工疲倦時(shí)可以重新振奮的去面對難題，而且只有激勵(lì)，才能讓能力不足、信心不強(qiáng)的人成長起來。

3、善于組合；團(tuán)隊(duì)中必然有各種性格特點(diǎn)的人，那么發(fā)現(xiàn)他們個(gè)人的人優(yōu)缺點(diǎn)，發(fā)揮個(gè)人的優(yōu)勢力加以組合，使團(tuán)隊(duì)發(fā)揮最大效能?；鶎庸芾碚咭惨獙W(xué)會布局——強(qiáng)與弱的搭配，活躍與循規(guī)蹈矩組合??然后，再將他們安排到隊(duì)中的不同位置。

八、領(lǐng)導(dǎo)力

基層管理者雖然是“管理者”，但由于本身所處的角色，需要更多發(fā)揮自己的領(lǐng)導(dǎo)力而非行政賜于的管理能力，之間的區(qū)別在于：

第一、管理者一般是被任命的，其影響力來自職位所賦予的正式權(quán)力。而領(lǐng)導(dǎo)者可以被任命，也可以從群體中產(chǎn)生的，影響力主要來自非職位權(quán)力。

第三篇：如何組建一個(gè)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)

如何組建一個(gè)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)？

身先足以率人，律己足以服人，傾財(cái)足以巨人，量寬足以德人，得人心者得天下！凡事嚴(yán)格要求自己，用自身的能力，氣度，魅力來服眾！

自己的目標(biāo)要明確，最關(guān)鍵的要讓團(tuán)隊(duì)伙伴都有自己的目標(biāo)，都能實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)！領(lǐng)導(dǎo)人的使命就是幫助團(tuán)隊(duì)伙伴實(shí)現(xiàn)目標(biāo)！

首先，你要有凝聚力。把他們聚集起來。團(tuán)隊(duì)要有共同的目標(biāo)，所以，你要明確你們的目標(biāo)。

其次，能有一個(gè)完善的管理系統(tǒng)，而且有合適的人擔(dān)任各個(gè)職位。完美的系統(tǒng)才有完美的組織。

最終，也是最主要的，你們要團(tuán)結(jié)！?。?/p>

遵守三個(gè)理念:一:服從!二:敬業(yè)!三:團(tuán)結(jié)!服從是一個(gè)基本的概念,沒有服從,也就難成團(tuán)隊(duì)管理,“我并不知道成員是否樂業(yè)，但我嚴(yán)求敬業(yè)”是個(gè)人與團(tuán)隊(duì)發(fā)展的基本要求,一個(gè)人要想發(fā)展，首先必須管好自己,既自己不知責(zé)任的意義,豈資格去管別人!,知責(zé)則稱職，敬業(yè)則專業(yè)，自守其位，己從其事。自然而然形成的團(tuán)隊(duì)概念,那是一種凝聚力!

1)創(chuàng)建的團(tuán)隊(duì)最好是按照自己的專長和興趣為基礎(chǔ)，建立相應(yīng)分類下的團(tuán)隊(duì)。

2)每個(gè)人只能創(chuàng)建一個(gè)或加入一個(gè)團(tuán)隊(duì)，所以有權(quán)限建立團(tuán)隊(duì)的你，要珍惜機(jī)會喲~~

3)團(tuán)隊(duì)基本信息：團(tuán)隊(duì)的名稱和團(tuán)隊(duì)宣言最好能表現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)，意思明確、好理解，以方便更多的有共同興趣愛好的人，找到你的團(tuán)隊(duì)并加入進(jìn)來。為了方便用戶的尋找和加入你的團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)的名稱和分類不可修改，深思熟慮為你的團(tuán)隊(duì)建立最有代表性、最專業(yè)的名字吧！

怎樣組建和招聘一個(gè)銷售隊(duì)伍，怎樣管理和分配這個(gè)團(tuán)隊(duì)里的任務(wù)和職務(wù)？

如何才能建立一支高效、高素質(zhì)的銷售團(tuán)隊(duì)？我想這個(gè)問題是企業(yè)的經(jīng)理人們最關(guān)心的問題之一。銷售部門是企業(yè)通向市場過程中至關(guān)重要的一環(huán)，銷售人員把產(chǎn)品推向市場，讓產(chǎn)品最終體現(xiàn)出價(jià)值，又從市場中拿來信息回饋給企業(yè)，他們是離市場最近的人。然而，如何才能保證銷售隊(duì)伍的高質(zhì)、高效？如何讓這支隊(duì)伍能夠形成有凝聚力和向心力的團(tuán)隊(duì)，忠心耿耿地為企業(yè)去開疆拓土？ 本期欄目我們邀請了幾位經(jīng)理人朋友，侃一侃他們在建立銷售團(tuán)隊(duì)時(shí)的一點(diǎn)體會。我們從中選了幾個(gè)關(guān)鍵詞作為引子，期望大家可以一目了然。關(guān)懷 我選擇業(yè)務(wù)員主要選兩種人：一種是從來沒有做過業(yè)務(wù)的人，他們能夠按照我指定的路走，而且比較勤奮；第二種是工作非常出色的人，這樣的人我不惜花大代價(jià)挖過來。我認(rèn)為，人關(guān)鍵是品質(zhì)和心態(tài)，如果他能夠吃苦耐勞，有人格魅力，那他的工作一定不會錯(cuò)的。而有些老業(yè)務(wù)員做得倒不一定好。我管理銷售團(tuán)隊(duì)有這樣幾點(diǎn)體會：一是要求業(yè)務(wù)員都成為“舵手”、“醫(yī)生”，“舵手”能夠把握全局，而“醫(yī)生”能在最短的時(shí)間內(nèi)找出市場病癥，并對癥下藥。二是把愛心給業(yè)務(wù)員，真誠地關(guān)心他們。

三、給他們灌輸技能，做好他們的老師，讓他們佩服比讓他們害怕更重要。

四、告訴他們要有自信、自尊、熱情，鼓勵(lì)他們多面對挑戰(zhàn)，對市場、對企業(yè)都充滿希望。我這樣的方法還是贏得了很多人的尊重的，也很有效。我認(rèn)為銷售人員最應(yīng)該看重的是品德，我們一般不要求他們有多強(qiáng)的業(yè)務(wù)能力，更多的時(shí)候我們都是招一些“空白人”，就是他們什么業(yè)務(wù)都沒有做過。這些人都是從零干起，很容易和公司一條心。而且我們能很明確地知道他們想要什么，我們能給他們什么。新的銷售人員進(jìn)入公司

后，我們一般對其有半個(gè)月的培訓(xùn)，從做人、業(yè)務(wù)技能、公司情況、產(chǎn)品特點(diǎn)等方面對其進(jìn)行統(tǒng)一的灌輸。而我們就是要做好“傳、幫、帶、教”的作用，把他們一個(gè)一個(gè)都培養(yǎng)起來。我認(rèn)為，好的銷售人員首先要有“執(zhí)行力”，執(zhí)行力強(qiáng)，這個(gè)業(yè)務(wù)員就是成功的。我們要求業(yè)務(wù)員下去拜訪客戶，他們回來后都要填寫一個(gè)拜訪回饋表格，有這樣的約束，老業(yè)務(wù)員也不敢怠慢。我們對新來的業(yè)務(wù)員一般都會“跟蹤”一段時(shí)間，到客戶那里看看他去了沒有，效果如何，客戶如何評價(jià)。從而發(fā)現(xiàn)他的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，好的發(fā)揚(yáng)，不好的指正，并且這樣可以因材而用，把他們安排到不同的崗位上。我們用人還有一個(gè)“秘招”，就是多用外地人員，這些人思想包袱比較輕，而且可以把他們集中在一起，我們同吃同住，象一家人。在不斷的交流中形成一種凝聚力，利于培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神。當(dāng)然，我們也為他們提供廣闊的發(fā)展空間，讓他們感覺在這里工作前途是光明的。溝通———比什么都重要 激勵(lì) 責(zé)任心 銷售人員是企業(yè)的中流砥柱，企業(yè)到底能不能發(fā)展下去全看這些人的工作怎樣。而如何去選擇業(yè)務(wù)員呢？綜合素質(zhì)是考察業(yè)務(wù)員的標(biāo)準(zhǔn)。我們一般看他的業(yè)績、語言表達(dá)能力、個(gè)人的氣質(zhì)、文化修養(yǎng)等等，如果這個(gè)人素質(zhì)高，業(yè)務(wù)精，當(dāng)然是最好的選擇。但是人無完人，因此選擇業(yè)務(wù)員的時(shí)候，我認(rèn)為評判的標(biāo)準(zhǔn)中最關(guān)鍵的一點(diǎn)就是看他的業(yè)績。業(yè)績也是一個(gè)人綜合素質(zhì)的體現(xiàn)。如果打分的話，業(yè)績這一欄我認(rèn)為應(yīng)該占到80%的比重。

第四篇：如何組建一個(gè)優(yōu)秀的銷售團(tuán)隊(duì)

如何組建一個(gè)優(yōu)秀的銷售團(tuán)隊(duì)－－優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)組建12321法則

中國營銷傳播網(wǎng)，2004-10-09，作者: 準(zhǔn)備，訪問人數(shù): 1163

5無論是操作一個(gè)產(chǎn)品還是管理一片區(qū)域,甚至只是組建一個(gè)最基本的社區(qū)工作小組,如何招聘到優(yōu)秀的合適的人才一直是管理者最頭痛的問題。筆者在產(chǎn)品操作過程的實(shí)踐和觀察中發(fā)現(xiàn),在營銷模式?jīng)]有偏離產(chǎn)品特質(zhì)時(shí),是否優(yōu)秀的營銷團(tuán)隊(duì)往往決定了產(chǎn)品的發(fā)展前途。.一次知名企業(yè)召開全國營銷會議時(shí),許多經(jīng)銷商和區(qū)域經(jīng)理互相交流最多的問題之一就是:招聘難,組建一個(gè)優(yōu)秀的銷售隊(duì)伍尤其難。

其實(shí)創(chuàng)建一個(gè)優(yōu)秀的銷售團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵不是市場上有沒有足夠的人才供我們挑選,而在于管理者有沒有一個(gè)正確的組織隊(duì)伍的觀念。無論是經(jīng)驗(yàn)論、學(xué)歷論、形象論者的管理者，都希望團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)都是精英分子，拿來過來都能獨(dú)擋一面。這種出發(fā)點(diǎn)當(dāng)然是在情理之中，無論誰都希望自己的下屬個(gè)個(gè)生龍活虎，銷售成績你追我趕，這樣業(yè)績就會蒸蒸日上。但是，無論多么優(yōu)秀的企業(yè)或多么優(yōu)秀的企業(yè)家，誰都沒有這么樣的銷售團(tuán)隊(duì)。這不僅是不可能的，也是沒必要的。就象我們的手指，我們沒必要五個(gè)一般長，即使一般長了，反而會不如現(xiàn)在方便和靈活了。這個(gè)道理也許不難理解，團(tuán)隊(duì)建設(shè)也要講究相輔相成互相配合。問題就出在一個(gè)團(tuán)隊(duì)如何組建才能達(dá)到相輔相成的效果呢？

我們就拿一個(gè)最基本的9人銷售團(tuán)隊(duì)為例來分析如何利用12321法則組建一個(gè)優(yōu)秀的保健品銷售團(tuán)隊(duì)。簡單說12321就是：一個(gè)領(lǐng)頭人，兩個(gè)精英，三個(gè)中流，兩個(gè)培養(yǎng)，一個(gè)機(jī)動(dòng)。

“1”——這個(gè)一是必不可少的，就是一個(gè)領(lǐng)頭人。一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)首先是一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)，沒有一個(gè)合格的團(tuán)隊(duì)管理者，是不可能有良好業(yè)績和發(fā)展前途的。管理學(xué)界有一個(gè)著名的管理寓言就是：一頭獅子帶領(lǐng)一群羊能夠打敗一頭羊領(lǐng)導(dǎo)的一群獅子。這個(gè)道理人人都明白，可是在挑選這個(gè)領(lǐng)頭人的時(shí)候，不同的管理者對其要求就千差萬別，這就是有些經(jīng)銷商和企業(yè)在兩年內(nèi)更換5、6個(gè)項(xiàng)目操盤者的原因。其實(shí)對一個(gè)銷售實(shí)戰(zhàn)管理者來說，最基本的素質(zhì)就是：了解產(chǎn)品銷售具體操作的過程。最重要的素質(zhì)就是：做言起行的執(zhí)行力。針對不同崗位的附加素質(zhì)大概如下：最基礎(chǔ)的社區(qū)銷售工作主管要能夠身體力行，起早貪黑：多個(gè)小隊(duì)伍的區(qū)域經(jīng)理要具有一定的日常工作激勵(lì)技巧培訓(xùn)能力；企業(yè)銷售總監(jiān)銷售經(jīng)理則還要具備一定的市場統(tǒng)籌策劃能力；產(chǎn)品招商銷售經(jīng)理則要具有對營銷模式的條理分析和指導(dǎo)能力。許多企業(yè)主和經(jīng)銷商喜歡聘用有業(yè)內(nèi)知名企業(yè)經(jīng)歷的管理者，這無可厚非，但決不能脫離企業(yè)產(chǎn)品營銷模式的異同。因?yàn)椴煌臓I銷模式?jīng)Q定了其基礎(chǔ)素質(zhì)，即對銷售具體操作過程的認(rèn)識。

“2”——就是兩個(gè)精英，這是團(tuán)隊(duì)業(yè)績的保證。基本上一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)的業(yè)績分配遵循二八原理，即20%的精英產(chǎn)生80%的業(yè)績。銷售工作精英分子往往具有共同的特點(diǎn)，那就是積極主動(dòng)，善于尋找方法的人。這一點(diǎn)和經(jīng)驗(yàn)基本上沒有太大的關(guān)系。許多企業(yè)招聘精英分子比較強(qiáng)調(diào)經(jīng)驗(yàn)的重要性，這是一個(gè)很大的誤區(qū)。對于最一線銷售隊(duì)伍而言，領(lǐng)頭人本身可能就是一個(gè)銷售精英。如上面提到的社區(qū)主管和招商經(jīng)理。這兩個(gè)崗位一定程度上就是一個(gè)

具有管理和銷售雙重功能的職位。就如我國政府職能設(shè)置中的基層組織領(lǐng)導(dǎo)村委會主任（村長）一職，他們是村子的領(lǐng)導(dǎo)，往往也是村中的致富能手。管理者往往希望所有的一線銷售人員個(gè)個(gè)都是業(yè)務(wù)高手，其實(shí)大可不必。如果個(gè)個(gè)都是精英，首先是他們會互相比拼出現(xiàn)更多拆臺現(xiàn)象。另外，在員工獎(jiǎng)勵(lì)和提拔上難以公正，造成人心浮動(dòng)。過大的內(nèi)部競爭壓力也會迫使一部分人離開，結(jié)果還是只能留下一兩個(gè)精英分子。

“3”——三個(gè)中流。這個(gè)中流可不是中流砥柱，而是業(yè)績和能力等各方面表現(xiàn)平平者。管理者往往容易忽視這些員工，認(rèn)為他們存在沒有太大的重要性。其實(shí)這些員工的力量絕不容忽視。這些員工可能都是一些經(jīng)驗(yàn)豐富的員工，但他們由于目標(biāo)不明確或缺少正確的激勵(lì)，沒有充分的發(fā)揮出自己的特長，但偶爾能夠解決一些棘手問題出現(xiàn)業(yè)績反彈。中流人員在業(yè)績上獲得企業(yè)重視的機(jī)會的弱化，使他們借助其他方式獲得重視，如更多的后勤工作，積極向管理者反映員工思想動(dòng)態(tài)和積極參加企業(yè)組織的各種文化活動(dòng)等。在即得利益上，企業(yè)所得雖不明顯，但企業(yè)若要長期發(fā)展，他們的總體貢獻(xiàn)是精英分子所無法達(dá)到的。這些人因?yàn)楸黄髽I(yè)注視不足，員工橫向發(fā)展力量得以加強(qiáng)，任何正負(fù)面情緒往往會因?yàn)樗麄冊阡N售團(tuán)隊(duì)和企業(yè)內(nèi)迅速蔓延。業(yè)績的突破在精英，穩(wěn)定的發(fā)展在中流。

“2”——兩個(gè)培養(yǎng)就是有兩個(gè)員工從業(yè)績和能力上都不太理想，他們比較有自知之明，基本上不會對企業(yè)或管理者的決定產(chǎn)生思想上的沖突，行動(dòng)上可能會慢一拍。但他們執(zhí)行時(shí)不太會計(jì)較個(gè)人得失。在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中一定會有一些雜七雜八的瑣碎工作，這些工作是精英不能做的，中流不愿做的事情，這時(shí)兩個(gè)培養(yǎng)的作用突現(xiàn)出來，如偶爾搬個(gè)桌椅挪個(gè)物料等非營銷性工作。兩個(gè)培養(yǎng)還有一個(gè)最重要的作用就是，管理者可以時(shí)不時(shí)拿他們作銷售反面教材來殺雞敬猴教育其他員工。在教訓(xùn)或教育這些員工時(shí)，他們一般不會同管理者產(chǎn)生直接沖突可以有效維護(hù)管理者權(quán)威。如果管理者管理得當(dāng)，這種員工往往是忠誠度最高的。如果沒有這種員工，日常工作生活中可能會少一些樂趣，管理者管理瑣碎事務(wù)時(shí)有時(shí)會難以協(xié)調(diào)。“1”——一個(gè)機(jī)動(dòng)最常見的表現(xiàn)方式就是末位淘汰制，但末位淘汰的是業(yè)績最差者。這里的“1”不一定是業(yè)績能力最差者，往往是對管理者決定執(zhí)行不力者，或因?yàn)閷ζ髽I(yè)或管理者不滿而制造消極情緒者。這一個(gè)機(jī)動(dòng)可能是一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)中流動(dòng)性最強(qiáng)者，有時(shí)可能是團(tuán)隊(duì)中的精英分子。雖然任何一個(gè)管理者都不希望這個(gè)人存在，但是如果團(tuán)隊(duì)需要刺激員工銷售業(yè)績上一個(gè)檔次，或者團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)型決定沒有得到員工貫徹，這個(gè)人都是關(guān)鍵人物。管理者可以借助這個(gè)人對團(tuán)隊(duì)進(jìn)行鐵腕管理。處理此人時(shí)可以無聲勝有聲，刺激其他團(tuán)隊(duì)成員堅(jiān)決貫徹決定。

12321法則是基于一個(gè)簡單的9人團(tuán)隊(duì)的分析法則，實(shí)際團(tuán)隊(duì)組建時(shí)可能不足9人或大于9人，但12321法則同樣適用這些團(tuán)隊(duì)的組建。人人精英是管理者的誤區(qū)，不可能也不需要組建這樣的團(tuán)隊(duì)。只要按12321法則組建銷售團(tuán)隊(duì)，管理者就不會因?yàn)槿瞬烹y覓而頭痛了。在日常管理過程中也會更加順利。團(tuán)隊(duì)的凝聚力穩(wěn)定性也會得到加強(qiáng)。更重要的是只要營銷方法得當(dāng)，業(yè)績上量是沒什么問題的。

第五篇：如何組建一個(gè)優(yōu)秀的開發(fā)團(tuán)隊(duì)

如何組建一個(gè)優(yōu)秀的開發(fā)團(tuán)隊(duì)(一)

1.達(dá)到組建開發(fā)團(tuán)隊(duì)的基本前提。

a：開始小規(guī)?；蛘叽笠?guī)模建立開發(fā)團(tuán)隊(duì)的前提是項(xiàng)目雛形及資金到位。b：任何投資人、創(chuàng)業(yè)者都有一個(gè)潛意識，用最少的成本來作最多的事情。以上兩條是開始組建正式的開發(fā)團(tuán)隊(duì)的前提，否則的話，建議創(chuàng)業(yè)者或者投資人還是多做做項(xiàng)目雛形(商業(yè)目的、策劃流程、營銷流程)、資金等方面的事情。當(dāng)然上面這些東西不一定是盡善盡美的，也沒有這個(gè)必要，但至少工作任務(wù)及資金夠未來3個(gè)月的使用。

2.團(tuán)隊(duì)的規(guī)模的確立

在有了建立正式的開發(fā)團(tuán)隊(duì)的前提后，現(xiàn)在要思考的則是團(tuán)隊(duì)的規(guī)模。在項(xiàng)目管理上，我習(xí)慣于把這個(gè)稱為確定項(xiàng)目范圍。毛主席曾經(jīng)說過，“人多力量大”。而對于這個(gè)團(tuán)隊(duì)的老板而言就不能這么想了，瘋狂的擴(kuò)張之后必定是瘋狂的裁員，即便是跨國集團(tuán)也會走這條路。而對于一個(gè)成立初期的項(xiàng)目而言，這意味著失敗。從個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)來說，初始的開發(fā)團(tuán)隊(duì)的規(guī)模是在 6人-10人之間。6人是各個(gè)職位填充式的建立，而10人則是增加了人員風(fēng)險(xiǎn)的處理及工作效率的保障。

6人職位是：項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目助理(兼任數(shù)據(jù)庫工程師)、架構(gòu)師(軟硬件架構(gòu))、UI設(shè)計(jì)師、測試工程師、部署工程師，以上職位必須全部具有編碼能力，并能快速的編碼。

10人職位是：項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目助理、架構(gòu)師、數(shù)據(jù)庫工程師、UI設(shè)計(jì)師2名、軟件工程師2名、測試工程師、部署工程師。

3.尋找吸引人才的理由

有了項(xiàng)目雛形及啟動(dòng)資金，那么一定要思考下，用什么來吸引優(yōu)秀的開發(fā)人才?！傲记贀衲径鴹?，再有激情的創(chuàng)業(yè)者，也需要一個(gè)創(chuàng)業(yè)的理由；再有激情的開發(fā)人員也需要一個(gè)開發(fā)理由。千萬不要主觀的認(rèn)為開發(fā)人員就是代碼機(jī)器，給你工資、福利老實(shí)的干活就可以了。也就是說對于開發(fā)團(tuán)隊(duì)的大大小小的職位

都要給與其存在的理由。

4.給與人員發(fā)展的空間

問一個(gè)簡單的問題，在你面試的時(shí)候，面試官會否問你未來的職業(yè)規(guī)劃？如果問了你，你是否會表達(dá)你的職業(yè)規(guī)劃？這一點(diǎn)被大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司忽略了，以致于現(xiàn)在流行這樣一句話“職業(yè)進(jìn)步的階梯就是跳槽”。對于創(chuàng)業(yè)公司來說，要避免“天花板效應(yīng)的過早到來”，人都有惰性，都需要刺激。雖然最終的結(jié)果比例還是“鐵打的營盤、流水的兵”，但這一天越晚爆發(fā)，對于項(xiàng)目來說就越有利。也就是說，對于優(yōu)秀的人才要給與發(fā)展的空間，很多時(shí)候，這些人都是未來團(tuán)隊(duì)擴(kuò)大后的項(xiàng)目經(jīng)理。比如UI有UI項(xiàng) 目經(jīng)理、測試項(xiàng)目經(jīng)理、部署項(xiàng)目經(jīng)理、首席架構(gòu)師、資深DBA等等。對于創(chuàng)業(yè)公司來說，不要著急把頂級組織結(jié)構(gòu)的空缺填滿，留有一定的空間反而會更好，其 實(shí)也是更省錢的方式，開個(gè)玩笑。

5.挑選一個(gè)性格健全的項(xiàng)目經(jīng)理

項(xiàng)目經(jīng)理是可以被替代的，替代者就是團(tuán)隊(duì)中的任何一個(gè)下屬(一般是項(xiàng)目助理接替)。但性格健全的項(xiàng)目經(jīng)理在被替代之后，給團(tuán)隊(duì)留下的是正常的可改造性；而 性格有問題的項(xiàng)目經(jīng)理在替代之后，新的項(xiàng)目經(jīng)理會發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)陋習(xí)太多，疾病難改，那就麻煩了。在這里我們要明白的是項(xiàng)目經(jīng)理存在的價(jià)值取向，他的發(fā)言權(quán)是建立在他對于行業(yè)的專家能力及個(gè)人的人格魅力上的。專家能力可以培養(yǎng)，但性格是人生的烙印。性格決定了太多東西，盡量減少這方面帶來的負(fù)影響。項(xiàng)目經(jīng)理是最低級別的職業(yè)經(jīng)理人，對于職業(yè)經(jīng)理人的要求我在這里就不班門弄斧了。

6.建立公平的薪酬體系

薪資、福利，是公司制度性的契約。我們必須要承認(rèn)、不同的職位薪資是有落差的，這是正常的。所以要避免地是工資無落差或者落差過大，這對于開發(fā)團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定是必然的。大家在一起工作久了，工資很難成為秘密。如果創(chuàng)業(yè)者覺得有必要避免這方面的麻煩，那么最好明確一條規(guī)矩，禁止談?wù)摴べY。每一級別的薪資落差幅度應(yīng)該在20%左右最為適宜，比如項(xiàng)目經(jīng)理月薪資10K RMB，那

么項(xiàng)目助理、架構(gòu)師的月薪 資應(yīng)該在8K元左右浮動(dòng)。如果項(xiàng)目經(jīng)理的月薪資在8K 美金，那么項(xiàng)目助理、架構(gòu)師的月薪資在6.4K 美金左右。詳細(xì)的數(shù)據(jù)要根據(jù)具體的公司及案例來制定。同工同酬、至少在同一工資等級是最好的薪資體系。比如規(guī)定下，程序員工資等級在2K-5K的等級浮 動(dòng)，對于剛畢業(yè)的、工作一年的、兩年的在參考個(gè)人能力的前提下評定其薪資等級。

7.建立有效的激勵(lì)制度

不亂講空話，言出必行。很多時(shí)候，我們在做一件事情的時(shí)候，需要額外的成本支出。這就是獎(jiǎng)金、期權(quán)、股份、旅游活動(dòng)等組成的激勵(lì)制度。這是一種非制度性的 契約，大多數(shù)是公司的隱形文化。但它的存在本身就是增加團(tuán)隊(duì)凝結(jié)力及挖掘個(gè)人工作激情的工作方法?？梢詻]有，最多員工會說老板很扣，但切忌答應(yīng)了而不履行 的。在這里有一個(gè)“區(qū)別對待”的概念，工資可以就其工作能力來評定，但獎(jiǎng)金呢？發(fā)獎(jiǎng)金、期權(quán)、股份一定要找到表現(xiàn)最優(yōu)秀的哪20%-30%的人，這是杰克.韋爾奇的經(jīng)典的20%、70%、10%的經(jīng)驗(yàn)寫照。對于表現(xiàn)非常優(yōu)秀的20%員工，要給與特別的獎(jiǎng)勵(lì)；對于中規(guī)中矩的70%的人來說，前面的一部份雖然沒有被評為20%，但也非常優(yōu)秀，所以要給與獎(jiǎng)勵(lì)；對于表現(xiàn)不合格的10%，要給與相應(yīng)的處罰。難點(diǎn)就是你如何評估 獎(jiǎng)勵(lì)的人和處罰的人。