第一篇：名正言順：HR戰(zhàn)略的規(guī)劃與執(zhí)行

名正言順：HR戰(zhàn)略的規(guī)劃與執(zhí)行

HRD既是人力資源戰(zhàn)略的制定者，還要擔(dān)當(dāng)執(zhí)行者角色，這種既當(dāng)裁判又是運(yùn)動(dòng)員的游戲到底該怎么進(jìn)行？

萬(wàn)商集團(tuán)是國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的B2B企業(yè)，CEO趙剛希望把公司打造成百年老店，并天天在公司推選1+10+100的成功公式。在這個(gè)公式中，1代表1年，好的執(zhí)行力，能保證一年的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；10代表10年，好的戰(zhàn)略能保證10年的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；真正做到基業(yè)長(zhǎng)青，把公司變成百年老店，需要優(yōu)秀的企業(yè)文化。為此，集團(tuán)正在從規(guī)劃執(zhí)行到戰(zhàn)略，再到文化的全面升級(jí)。

新上任的HRD吳軍有三項(xiàng)任務(wù)，一是文化建設(shè)，為萬(wàn)商集團(tuán)注入“贏的文化”；二是結(jié)構(gòu)調(diào)整，理順集團(tuán)總部、子公司、關(guān)聯(lián)公司和分公司的關(guān)系；三是人才培養(yǎng)，為集團(tuán)進(jìn)一步發(fā)展儲(chǔ)備人才。

吳軍對(duì)公司進(jìn)行了為期一個(gè)月的調(diào)研，拿出的分析報(bào)告很不客氣，他認(rèn)為公司目前的狀態(tài)是在傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)模式上嫁接網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，利用網(wǎng)絡(luò)解決了顧客需求的入口問(wèn)題，整體的組織效率還不如傳統(tǒng)企業(yè)，優(yōu)勢(shì)只有因先發(fā)優(yōu)勢(shì)帶來(lái)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，一旦網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的浮華退去，很有可能被打回原形。

在報(bào)告當(dāng)中，吳軍給出的成功公式是1+3+5：用一年時(shí)間理順集團(tuán)內(nèi)部各項(xiàng)業(yè)務(wù)的關(guān)系，使各項(xiàng)業(yè)務(wù)形成合力，整體提高顧客價(jià)值；用3年時(shí)間進(jìn)行流程和結(jié)構(gòu)調(diào)整，提高組織效率；

再花5年時(shí)間為萬(wàn)商集團(tuán)注入新的企業(yè)文化，并實(shí)現(xiàn)文化落地。

大腦歸位

在向趙剛匯報(bào)時(shí)，吳軍指出：“機(jī)遇和挑戰(zhàn)并存，用八個(gè)字總結(jié)是：?jiǎn)栴}嚴(yán)重、形勢(shì)大好?！眳擒娺M(jìn)一步解釋說(shuō)：“最大的問(wèn)題是大腦缺位，雖然有一個(gè)集團(tuán)總部，但總部在本質(zhì)上還是業(yè)務(wù)部門，并且總部利用自身的地位，把對(duì)利潤(rùn)貢獻(xiàn)最大的業(yè)務(wù)和客戶都抓在自己手里，分公司敢怒不敢言。這好比在戰(zhàn)場(chǎng)上，司令部和警衛(wèi)團(tuán)親自上陣，去搶部下的功勞，犯了兵家大忌?！?/p>

“呵呵，壞事也是好事，機(jī)遇就在其中。”吳軍笑著說(shuō)：“萬(wàn)商集團(tuán)是行業(yè)的先行者，同行的高管基本上是萬(wàn)商培訓(xùn)的，萬(wàn)商的模式就是行業(yè)的模版。我們現(xiàn)在的問(wèn)題，跟隨者都遇到了，只是程度上沒(méi)有我們嚴(yán)重。以我們現(xiàn)在的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，可以相對(duì)從容地進(jìn)行改革?！?/p>

第一，大腦歸位：把集團(tuán)總部的功能升級(jí)，對(duì)分公司提供資金、技術(shù)、管理、人才和市場(chǎng)信息上的支持，不做具體業(yè)務(wù)。

第二，系統(tǒng)增值：分公司和子公司在業(yè)務(wù)上不要重疊，形成上下游關(guān)系上的流程協(xié)作、水平關(guān)系上的專業(yè)協(xié)作，用系統(tǒng)協(xié)作提高行業(yè)門檻、強(qiáng)化顧客價(jià)值。

第三，終端下沉：三線城市采用加盟連鎖，輸出品牌、管理和模式，迅速擴(kuò)大現(xiàn)有的規(guī)模優(yōu)勢(shì)，加速市場(chǎng)飽和，同時(shí)又能化解管理成本和市場(chǎng)容量之間的矛盾。

“做到這三點(diǎn)的前提條件是大腦歸位，”吳軍強(qiáng)調(diào)說(shuō)：“這三個(gè)步驟也許不是最佳方案，也可能不是最終的執(zhí)行方案，但不論什么方案，都需要一個(gè)有足夠高度和相對(duì)超脫的總部來(lái)規(guī)劃和監(jiān)督執(zhí)行，總部功能不升級(jí)，再好的藍(lán)圖都只是圖紙?！?/p>

順風(fēng)順?biāo)?/p>

一語(yǔ)點(diǎn)醒夢(mèng)中人，趙剛說(shuō)：“這個(gè)提案太好了，上個(gè)月我去臺(tái)灣，聽虛懷大師講風(fēng)水與管理，大師說(shuō)做企業(yè)在順勢(shì)而為，執(zhí)行流程是水，顧客需求是風(fēng)，企業(yè)文化是心。企業(yè)要成功，就要做到順風(fēng)、順?biāo)?、順心。哈哈，他一再提醒，企業(yè)家不能赤膊上陣，先學(xué)會(huì)聽風(fēng)、看水、明心，成功是自然而然的水到渠成。”“哈哈哈，”趙剛特別激動(dòng)地說(shuō)：“我明白了，大師說(shuō)的聽風(fēng)、看水、明心，就是你說(shuō)的大腦歸位、總部升級(jí)。你馬上整理一個(gè)詳細(xì)的行動(dòng)計(jì)劃，我向董事會(huì)匯報(bào)?！?/p>

吳軍說(shuō)：“老大，我覺(jué)得可以先把報(bào)告交到董事會(huì)，等董事會(huì)認(rèn)可這個(gè)思路之后，再把提案細(xì)化成行動(dòng)計(jì)劃。制定行動(dòng)計(jì)劃，需要組建一個(gè)跨職能團(tuán)隊(duì)，按公司現(xiàn)在的格局，每個(gè)人手邊都有一堆緊急的事，把人抽出來(lái)不容易。再說(shuō)讓現(xiàn)在的運(yùn)動(dòng)員設(shè)計(jì)將來(lái)的游戲規(guī)劃，難免會(huì)受主觀因素的影響。我覺(jué)得比較穩(wěn)妥的辦法，是等總部功能升級(jí)的目標(biāo)明確之后，再組建執(zhí)行團(tuán)隊(duì)好一點(diǎn)。”

“對(duì)，大腦不歸位，很難發(fā)揮大腦的功能，我馬上去見(jiàn)董事長(zhǎng)，”說(shuō)到這，趙剛嘆了口氣：“唉，我們的董事們太忙了，都是風(fēng)投出身，每個(gè)人對(duì)接一堆的公司，還要不停地看新項(xiàng)目。嚴(yán)格來(lái)說(shuō)，董事會(huì)才是公司真正的大腦，但我們的大腦忙著想別的事，我們這些手腳就只好越位了?！?/p>

人才爭(zhēng)奪

看完調(diào)查報(bào)告，萬(wàn)商的董事長(zhǎng)王平很高興。王平是白石投資的董事，每天不是在談投資，就是在談投資的路上，很少有時(shí)間過(guò)問(wèn)控股企業(yè)的具體運(yùn)營(yíng)。他第一時(shí)間約見(jiàn)了趙剛和吳軍，想好好地看一看報(bào)告的作者。

和吳軍面對(duì)面溝通之后，王平更高興。隨著投資業(yè)務(wù)的暴漲，白石投資迫切感覺(jué)到需要有一個(gè)內(nèi)部咨詢機(jī)構(gòu)，對(duì)投資的企業(yè)提供戰(zhàn)略規(guī)劃和管理支持，苦于找不到合適的人選。見(jiàn)面之后，王平發(fā)現(xiàn)，萬(wàn)商的HRD吳軍和自己心目中的模版完全吻合。

見(jiàn)面之后，王平馬上委托調(diào)查公司把吳軍的情況徹底摸了一遍，祖宗八代都查清楚了，方方面面都很適合做內(nèi)部咨詢師。他把這個(gè)發(fā)現(xiàn)告訴了白石投資的董事長(zhǎng)李兵，說(shuō)這個(gè)吳軍比原來(lái)看的幾個(gè)候選人都強(qiáng)，前面看的那些人，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的能力很強(qiáng)，但是解決問(wèn)題的能力似乎都不如吳軍。

李兵找機(jī)會(huì)和吳軍見(jiàn)了面，感覺(jué)也很好，按他的脾氣，應(yīng)該當(dāng)場(chǎng)讓吳軍報(bào)價(jià)，但這次他需要好好權(quán)衡一下。雖然萬(wàn)商是白石的控股公司，但公開挖人還是不妥。放在萬(wàn)商做HRD，他也覺(jué)得不妥，吳軍做的是組織再造、戰(zhàn)略規(guī)劃和文化重塑，這些本來(lái)是董事會(huì)應(yīng)該做的事，由HRD來(lái)操作，不可能不顧忌CEO，也很難從辦公室政治中超脫出來(lái)。讓吳軍進(jìn)入萬(wàn)商的董事會(huì)更加不妥，一是太早，成為董事需要長(zhǎng)期考察；二是趙剛管理萬(wàn)商這么多年都沒(méi)進(jìn)入董事會(huì)，吳軍成為董事，很難擺平趙剛。

最佳方案是白石成立戰(zhàn)略規(guī)劃部，讓吳軍進(jìn)入這個(gè)部門，首先支持萬(wàn)商的變革，以后可以對(duì)其他控股公司提供支持。問(wèn)題是，企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略應(yīng)該由誰(shuí)來(lái)規(guī)劃？誰(shuí)來(lái)執(zhí)行？如果都是HRD的職責(zé)，游戲規(guī)則的制定者，同時(shí)裁判兼運(yùn)動(dòng)員，職責(zé)如何明確？如何分清自我角色？

▋本刊“案例”欄目以HR管理難點(diǎn)或困境為主題，根據(jù)現(xiàn)實(shí)商業(yè)環(huán)境或場(chǎng)景虛構(gòu)創(chuàng)作，其中涉及到的人物及公司均為虛構(gòu)。

-------------針對(duì)上述案例管理專家各抒己見(jiàn)-----------------

面對(duì)日新月異、不斷變化的商業(yè)環(huán)境，人力資源總監(jiān)將演繹多重角色，因人、因地、因時(shí)而異?；貧w本位與新的挑戰(zhàn)

國(guó)內(nèi)企業(yè)目前大部分都處在快速發(fā)展階段，企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略也在迅速變化和調(diào)整中。作為HRD要迅速理解和把握業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，并且制定出符合企業(yè)實(shí)際的人力資源戰(zhàn)略，通過(guò)人力資源戰(zhàn)略的實(shí)施來(lái)影響和支撐業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)施。

從這一層面上說(shuō)，HRD要成為人力資源戰(zhàn)略的制定、規(guī)劃者。事實(shí)也是如此，現(xiàn)代企業(yè)中，要想為越來(lái)越復(fù)雜的經(jīng)營(yíng)事業(yè)提供價(jià)值，人力資源管理者需要承擔(dān)的越來(lái)越多，有時(shí)甚至是相互矛盾的角色。這也正是案例中王平與李兵的困惑，HRD既是人力資源戰(zhàn)略的制定者，還要成為執(zhí)行者，這種“左手搏右手”的游戲該怎么進(jìn)行？

比如當(dāng)下有企業(yè)在集團(tuán)層面設(shè)立戰(zhàn)略制定部門和執(zhí)行部門，這兩個(gè)部門平行卻不相交，以保證企業(yè)戰(zhàn)略的制定與實(shí)施。案例中李兵也想到這個(gè)辦法，但他更希望在立白石投資公司設(shè)立戰(zhàn)略規(guī)劃部，讓吳軍擔(dān)任部門領(lǐng)導(dǎo)人，但這樣做顯然有和下屬公司搶人的嫌疑，搞不好還得罪經(jīng)理人趙剛。所以，我建議：

1、各司其職，各負(fù)其責(zé)：案例中說(shuō)得沒(méi)錯(cuò)，組織再造、戰(zhàn)略規(guī)劃和文化重塑本來(lái)是董事會(huì)該做的事，但在這些事情上，我們要分清角色和定位。董事會(huì)是戰(zhàn)略方向的把握者、決策者。誰(shuí)是規(guī)劃者？誰(shuí)是實(shí)施者？建議在董事會(huì)層面成立戰(zhàn)略決策委員會(huì)，在萬(wàn)商成立戰(zhàn)略執(zhí)行委員會(huì)，趙剛擔(dān)任正職，吳軍擔(dān)任副職。吳軍作為牽頭人，負(fù)責(zé)萬(wàn)商組織再造、戰(zhàn)略規(guī)劃和文化重塑的規(guī)劃，并組建跨職能團(tuán)隊(duì)督促實(shí)施。

2、把合適的人放在合適的位置上，發(fā)揮優(yōu)勢(shì)。從案例中我們看到吳軍的成功有幾個(gè)關(guān)鍵因素：1）萬(wàn)商有1+10+100的公司戰(zhàn)略，吳軍得以在公司戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上制定人力資源的1+3+5戰(zhàn)略；2）吳軍得到了

CEO趙剛對(duì)其戰(zhàn)略規(guī)劃的重視和支持，吳軍的戰(zhàn)略規(guī)劃是改革性的，公司付出的代價(jià)將會(huì)比較大，也會(huì)有陣痛；CEO的強(qiáng)有力支持，包括董事會(huì)的支持，是戰(zhàn)略規(guī)劃能夠推行下去的最重要因素；3）吳軍了解不同的人（董事會(huì)、CEO）在戰(zhàn)略決策中的角色，所以在趙剛讓他制定詳細(xì)的行動(dòng)計(jì)劃時(shí)，他希望先明確目標(biāo)，即董事會(huì)和CEO應(yīng)該關(guān)注戰(zhàn)略目標(biāo)和規(guī)劃，而不是具體的行動(dòng)計(jì)劃；趙剛也認(rèn)可了，說(shuō)明兩人的溝通還是不錯(cuò)的。

3、先試點(diǎn)，再推廣。組織再造、戰(zhàn)略規(guī)劃和文化重塑是影響企業(yè)改革的重要措施，不同于改良，對(duì)萬(wàn)商有可能引起革命性的變化，所以建議先在萬(wàn)商試點(diǎn)，成功實(shí)施后再將萬(wàn)商經(jīng)驗(yàn)向白石的其他控股公司推廣。

綜上所述，吳軍在萬(wàn)商獲得階段性認(rèn)可是有原因的，具體之后是否能在其他控股公司推行，就不得而知了，要看是否具備一些必要條件。通過(guò)案例我們看到，HRD是人力資源戰(zhàn)略的制定者、規(guī)劃者，企業(yè)高層管理者是人力資源戰(zhàn)略的倡導(dǎo)者、方向的把握者，各級(jí)經(jīng)理和人力資源經(jīng)理是人力資源戰(zhàn)略的實(shí)施者，基層員工和人力資源部員工是人力資源戰(zhàn)略分解成計(jì)劃的具體執(zhí)行者。但面對(duì)日新月異、不斷變化的商業(yè)環(huán)境，人力資源總監(jiān)將演繹多重角色，因人、因地、因時(shí)而異，吳軍同樣需要在制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃之后，組建團(tuán)隊(duì)，并督促實(shí)施，以保證戰(zhàn)略規(guī)劃的“落地”和有效執(zhí)行。（王雷 文思信息技術(shù)有限公司人力資源總監(jiān)）

戰(zhàn)略人力資源的前提必定是企業(yè)要有清晰的發(fā)展戰(zhàn)略，倘若企業(yè)戰(zhàn)略不明晰，戰(zhàn)略人力資源便無(wú)從談起。名正言順，師出有名

不斷變化的顧客需求、迅猛發(fā)展的技術(shù)革新、銳不可擋的經(jīng)濟(jì)一體化，企業(yè)所擁有的資金、規(guī)模、技術(shù)等優(yōu)勢(shì)都將是非常短暫的，只有持續(xù)擁有人力資源競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)才能使實(shí)現(xiàn)基業(yè)長(zhǎng)青，永續(xù)發(fā)展。為達(dá)此目標(biāo)，企業(yè)人力資源管理不可避免的被提升到戰(zhàn)略的高度，戰(zhàn)略人力資源管理就是基于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)構(gòu)筑企業(yè)組織能力，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)。

案例中，吳軍對(duì)萬(wàn)商集團(tuán)總部在功能定位上存在的問(wèn)題進(jìn)行了精辟的診斷并開具了解決集團(tuán)總部目前窘狀的良方。吳軍在對(duì)集團(tuán)總部功能定位的分析上表現(xiàn)出較強(qiáng)的分析問(wèn)題和解決問(wèn)題的能力，能夠看清問(wèn)題本質(zhì)，并能找到解決問(wèn)題的關(guān)鍵路徑。展現(xiàn)了較強(qiáng)的人力資源專業(yè)功底和對(duì)人力資源戰(zhàn)略地位的清醒認(rèn)識(shí)。

戰(zhàn)略人力資源管理實(shí)現(xiàn)的前提必定是企業(yè)要有清晰的發(fā)展戰(zhàn)略，倘若企業(yè)戰(zhàn)略不明晰，戰(zhàn)略人力資源管理便無(wú)從談起，沒(méi)有企業(yè)戰(zhàn)略或者戰(zhàn)略不清晰的企業(yè)談戰(zhàn)略人力資源管理，猶如無(wú)本之木、無(wú)水之源，注定會(huì)失敗的。企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理并不是人力資源總監(jiān)或總經(jīng)理就能做好的，必須在董事會(huì)明確戰(zhàn)略后，由總經(jīng)理、人力資源經(jīng)理和業(yè)務(wù)經(jīng)理共同協(xié)作來(lái)實(shí)現(xiàn)。它基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，制定人力資源策略，提升組織能力，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)；以提升員工能力素質(zhì)為目標(biāo)，幫助員工獲得達(dá)成績(jī)效目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)職業(yè)生涯發(fā)展的能力；搭建有效的評(píng)價(jià)與激勵(lì)互動(dòng)平臺(tái)，激發(fā)和釋放員工潛能，促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

至于吳軍能否成為白石投資的內(nèi)部咨詢師，為投資的企業(yè)提供戰(zhàn)略規(guī)劃和管理支持，關(guān)鍵還取決于吳軍本人對(duì)加入白石控股的意愿。能力解決的是“能不能”的問(wèn)題，意愿解決的是“愿不愿”的問(wèn)題，只要吳軍有這個(gè)意愿，以白石集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃部的名義來(lái)開展工作，名正且言順，工作就可以紅紅火火的開展起來(lái)。（盧小青 江西江中制藥集團(tuán)公司人力資源總監(jiān)）

對(duì)于集團(tuán)背景下HR戰(zhàn)略規(guī)劃的制定，過(guò)程參與往往比管理控制更能保證執(zhí)行的落地。

集團(tuán)管控下的HR戰(zhàn)略與規(guī)劃

案例中的萬(wàn)商集團(tuán)由于股份結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性、分子公司運(yùn)營(yíng)模式的多樣性決定了其人力資源管控模式的差異性。萬(wàn)商集團(tuán)本身作為白石投資的控股公司，旗下又有分公司，子公司，其他關(guān)聯(lián)公司等，而在集團(tuán)管控模式上究竟選擇投資管控型、戰(zhàn)略管控型還是操作管控型，應(yīng)針對(duì)具體情況具體分析，不能一概而論。當(dāng)然，分權(quán)式管理模式與集權(quán)式管理模式在同一集團(tuán)公司內(nèi)往往同時(shí)存在，集團(tuán)對(duì)下屬公司的管控往往也是虛實(shí)結(jié)合，筆者曾把總部比喻為“文化風(fēng)向標(biāo)”、“戰(zhàn)略規(guī)劃師”、“內(nèi)部行業(yè)協(xié)會(huì)”、“資源整合小組”、“內(nèi)部咨詢顧問(wèn)”、“核心業(yè)務(wù)滲透者”等多種角色。

在人力資源管控方面，為經(jīng)營(yíng)服務(wù)，支持并推動(dòng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)才能凸顯人力資源管理的價(jià)值和生命力。在制定HR戰(zhàn)略與規(guī)劃時(shí)，需要關(guān)注“一個(gè)中心（公司整體發(fā)展戰(zhàn)略），兩個(gè)基本點(diǎn)（企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、具體業(yè)務(wù)規(guī)劃）”。如果一個(gè)企業(yè)沒(méi)有整體發(fā)展戰(zhàn)略，HR戰(zhàn)略的制定就缺乏方向性，沒(méi)有依據(jù)。同時(shí)，沒(méi)有具體的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)規(guī)劃，HR戰(zhàn)略與規(guī)劃就與實(shí)際需求脫節(jié)，只會(huì)“看上去很美”，很難落地實(shí)施。其中，人力資源戰(zhàn)略要與企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃相匹配，是企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的龍頭，決定了企業(yè)人力資源規(guī)劃的方針、重點(diǎn)與基本政策，以及人力資源數(shù)量、結(jié)構(gòu)和素質(zhì)要求，而規(guī)劃的目的是形成企業(yè)的核心能力（組織運(yùn)行效率與員工核心專長(zhǎng)與技能）。

從理論上講，企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)該由董事會(huì)制定，而事實(shí)上很多企業(yè)的董事會(huì)不具備制定戰(zhàn)略的能力（或者說(shuō)董事會(huì)層面缺乏制定戰(zhàn)略能力的人才），導(dǎo)致戰(zhàn)略不清，缺乏規(guī)劃?？梢酝ㄟ^(guò)借用外部力量（專業(yè)咨詢公司）或整合內(nèi)部力量（組成戰(zhàn)略規(guī)劃項(xiàng)目小組，集團(tuán)范圍內(nèi)臨時(shí)借用吳軍類似的人才加入，共同參與研討、制定）。在多個(gè)關(guān)鍵崗位人才齊缺的情況下，這是一種可以嘗試的緩解辦法，畢竟，企業(yè)不可能長(zhǎng)期處于制定戰(zhàn)略的狀態(tài)中。當(dāng)集團(tuán)戰(zhàn)略明確以后，集團(tuán)HRD可以結(jié)合集團(tuán)戰(zhàn)略與各公司特點(diǎn)制定集團(tuán)的HR戰(zhàn)略，提報(bào)集團(tuán)董事會(huì)審議通過(guò)。HR戰(zhàn)略一旦確定，集團(tuán)HRD要與相關(guān)公司的總經(jīng)理、HR經(jīng)理溝通，結(jié)合各公司的實(shí)際經(jīng)營(yíng)規(guī)劃與業(yè)務(wù)需求，擬訂相關(guān)的HR規(guī)劃，報(bào)董事會(huì)審議通過(guò)后由各公司HR部門具體執(zhí)行。在這個(gè)過(guò)程中，董事會(huì)發(fā)揮了決策與把關(guān)的作用，HRD扮演了內(nèi)部咨詢師與整合專家的角色，各個(gè)公司的負(fù)責(zé)人與HR經(jīng)理則民主參與了公司人力資源規(guī)劃的制定，從實(shí)際需求角度保證了規(guī)劃的可行性與適用性。

人力資源管理其實(shí)是全員互動(dòng)的活動(dòng)，出于保證戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)與組織能力提升為目的的人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的制定也應(yīng)該是董事會(huì)、HR、業(yè)務(wù)單位共同參與的行為，角色是相對(duì)的，而目標(biāo)卻是一致的。（姚光林，河南國(guó)基集團(tuán)人力資源總監(jiān)，企業(yè)培訓(xùn)師）

第二篇：HR戰(zhàn)略規(guī)劃

HR戰(zhàn)略規(guī)劃

戰(zhàn)略, 規(guī)劃

楚漢相爭(zhēng)的歷史故事家喻戶曉。楚強(qiáng)漢弱，楚集團(tuán)的軍事硬實(shí)力數(shù)倍于漢集團(tuán)，楚集團(tuán)的CEO項(xiàng)羽具有萬(wàn)夫不敵之勇，但最后只落了個(gè)烏江自刎的悲壯結(jié)局。暫且不談楚項(xiàng)羽是如何逞匹夫之勇、剛腹自用、不懂用人之道、連自己的亞父范增都容不得，用漢劉邦自己在得天下后洛陽(yáng)宮宴請(qǐng)群臣的話來(lái)說(shuō)，“運(yùn)籌帷幄之中、決勝于千里之外，我不如張良；善用人才，治理國(guó)家、安撫百姓、為軍隊(duì)提供補(bǔ)充，我不如蕭何；率百萬(wàn)之眾，戰(zhàn)必勝、攻必取，我不如韓信。此三人，皆人中豪杰，為我所用，是我取得天下的得力助手。”這里的蕭何，當(dāng)時(shí)負(fù)責(zé)漢集團(tuán)的人事。作為人力資源總監(jiān)的他非常清楚集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)就是“得天下”，而要得天下，首要條件就是要有人才，所以就有了“蕭何月下追韓信”故事，將能夠率領(lǐng)百萬(wàn)雄師、行軍打仗的市場(chǎng)總監(jiān)韓信招攬到漢集團(tuán)旗下。吊詭的是，這位韓信原來(lái)卻是楚集團(tuán)項(xiàng)羽手下的員工，這真可謂是成功運(yùn)用人力資源戰(zhàn)略的神來(lái)之筆。

–何為HR戰(zhàn)略？

HR戰(zhàn)略是指企業(yè)根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的分析，確定企業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向和目標(biāo)，同時(shí)從人力資源管理的角度，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略以及為實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)所需具備的能力進(jìn)行分析和比較，并制定相適應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

傳統(tǒng)的人事管理總是處于企業(yè)較低層的地位，僅僅停留在作業(yè)性和輔助性的層次上，以短期導(dǎo)向?yàn)橹?，同時(shí)將人力視為成本，作為企業(yè)總是設(shè)法去降低人力資源的投資來(lái)降低企業(yè)成本。然而，隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來(lái)，生產(chǎn)力的關(guān)鍵要素越來(lái)越多地依賴于腦力，人力已成為企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵性資源。因此，企業(yè)高層管理者在研究企業(yè)目標(biāo)、戰(zhàn)略時(shí)，越來(lái)越需要同步思考未來(lái)五年、十年的人力配置，把人力資源的開發(fā)、培養(yǎng)和使用放在戰(zhàn)略的高度，使企業(yè)的人力資源成為企業(yè)真正的核心資源。

理念一：在現(xiàn)代的企業(yè)管理當(dāng)中，每一位管理者都有義務(wù)對(duì)下屬員工精心指導(dǎo)、培訓(xùn)、約束和激勵(lì)，從而提升下屬人員的職業(yè)境界、進(jìn)取精神和人力資本價(jià)值。

理念二：對(duì)人力資源管理中的招聘、培訓(xùn)、績(jī)效和薪酬等各個(gè)部分進(jìn)行有機(jī)的結(jié)合并進(jìn)行系統(tǒng)化管理，使員工明確可以期望什么，得到什么，以及什么事是重要的。

不僅在很多的跨國(guó)公司里，就是國(guó)內(nèi)也有很多的大公司，已經(jīng)把人力資源高層管理者納入企業(yè)高層管理團(tuán)隊(duì)中，直接參與企業(yè)的戰(zhàn)略形成和戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程，負(fù)責(zé)向戰(zhàn)略規(guī)劃者提供企業(yè)的人力資源能力方面的信息，來(lái)幫助高層管理者做出最佳的戰(zhàn)略選擇。一旦做出戰(zhàn)略選擇，人力資源管理的作用就體現(xiàn)在：通過(guò)包括開發(fā)在內(nèi)的人力資源管理系列活動(dòng)為企業(yè)提供具備戰(zhàn)略實(shí)施所需要的那些技能和行為的員工，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

–HR戰(zhàn)略的差異化

集中化戰(zhàn)略

電科是一家專業(yè)生產(chǎn)二次充電電池的加工型企業(yè)，總部設(shè)在香港，生產(chǎn)基地坐落于深圳。公司從2002年創(chuàng)立以來(lái)，產(chǎn)品就一直遠(yuǎn)銷歐美諸國(guó)，并已經(jīng)在電池行業(yè)里小有名氣，是一家典型實(shí)施集中化戰(zhàn)略的企業(yè)。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)就是電池行業(yè)中的二次充電電池，顧客群體多是為玩具、工業(yè)等企業(yè)加工能夠二次充電的電池，所以電科的HR戰(zhàn)略也采用了集中化戰(zhàn)略。

人才招聘方面。對(duì)于公司中高層干部和技術(shù)骨干人員，主要靠待遇、感情和事業(yè)三方面來(lái)吸引人才，多從同行業(yè)里進(jìn)行人才挖掘和招聘，常采用員工推薦（設(shè)立不同級(jí)別的員工推薦獎(jiǎng)勵(lì)制度）、非常規(guī)手段挖掘和獵頭等方式，加強(qiáng)公司骨干人才隊(duì)伍的建設(shè)，迅速占領(lǐng)同行業(yè)人才資源領(lǐng)先地位；對(duì)于普通員工的招聘，特別是生產(chǎn)普工的選拔，更偏重于員工的穩(wěn)定性，多以無(wú)其他技能的女性和已婚者為招聘對(duì)象，招聘對(duì)象甚至延伸到內(nèi)地一些偏遠(yuǎn)地區(qū)。

人才培訓(xùn)方面。分為骨干人員外部培訓(xùn)、內(nèi)部轉(zhuǎn)化培訓(xùn)和員工基礎(chǔ)培訓(xùn)三個(gè)培訓(xùn)重點(diǎn)，其中員工基礎(chǔ)培訓(xùn)的重中之重就是員工的入職培訓(xùn)和生產(chǎn)普工的技能培訓(xùn)，讓每一位新員工感受到電科是尊重人才、渴望人才的，在電科不僅能夠?qū)W到一門新的技能，增加自己的經(jīng)濟(jì)收入，電科還是一個(gè)大家庭，深切感受到來(lái)自同事，特別是來(lái)自上級(jí)主管對(duì)自己的關(guān)心。

薪酬績(jī)效方面。為了能夠更加吸引同行業(yè)優(yōu)秀人才的加盟，對(duì)于一些特殊崗位不采用定崗定薪的方式，多用雙方洽談的方式來(lái)定薪，而這一部分人往往要高于公司其他人員的工資，故薪資是保密的，這就要求HR部門加強(qiáng)平時(shí)功課的深度，充分了解同行業(yè)，特別是行業(yè)里那些優(yōu)秀企業(yè)重要崗位的薪資結(jié)構(gòu)和水平。另外，為穩(wěn)定生產(chǎn)普工，薪酬所能做的一是增設(shè)工齡工資和技能工資，二是設(shè)立優(yōu)秀員工獎(jiǎng)勵(lì)制度，三是設(shè)立生產(chǎn)普工晉升制度。

---------------------------

集中化戰(zhàn)略的企業(yè)是指將精力集中在某個(gè)特定的市場(chǎng)、顧客群體和產(chǎn)品系列上進(jìn)行經(jīng)營(yíng)。那它們往往就有很規(guī)范的職能型組織架構(gòu)、高度集權(quán)的層級(jí)指揮系統(tǒng)，各部門和員工分工比較明確，工作技能也比較集中。因此，HR戰(zhàn)略中的員工選拔和培訓(xùn)方面，多注重職位所要求的單一技能上，薪酬體系里更多地考慮如何保留擁有這些技能的員工，而績(jī)效考核的重點(diǎn)就在行為本身的考核。

成長(zhǎng)戰(zhàn)略

A 企業(yè)著落于深圳科技園區(qū)，隨著企業(yè)市場(chǎng)的不斷擴(kuò)張，公司規(guī)模在短短兩年內(nèi)得到了十幾倍的增長(zhǎng)，是一家典型的快速成長(zhǎng)的科技型企業(yè)。同時(shí)，企業(yè)也因人力資源管理工作的不到位，無(wú)法持續(xù)保障企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效實(shí)現(xiàn)，企業(yè)開始出現(xiàn)人才瓶頸、員工績(jī)效低下和不良工作作風(fēng)等諸多問(wèn)題。很快企業(yè)高層將HR部門從原來(lái)的綜合辦公室獨(dú)立出來(lái)，重建人力資源管理部門，并引進(jìn)HR咨詢公司，采用先內(nèi)招后外聘的方式重組了一支專業(yè)的人力資源管理隊(duì)伍，對(duì)企業(yè)上到高層領(lǐng)導(dǎo)，下到基層干部進(jìn)行了一次系統(tǒng)的人力資源管理培訓(xùn)工作，讓公司上下對(duì)HR管理工作有了一個(gè)全新的認(rèn)知和支持。用一位中層干部的話來(lái)說(shuō)就是：原來(lái)對(duì)下屬的培訓(xùn)和輔導(dǎo)工作不是培訓(xùn)一個(gè)部門的工作，也是我們每一位管理者必須具備的一項(xiàng)管理技能。很快這支專業(yè)的新HR管理團(tuán)隊(duì)根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況和內(nèi)外部人力環(huán)境，并結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，制定了一套更適合企業(yè)成長(zhǎng)的HR戰(zhàn)略。

公司組織架構(gòu)。企業(yè)在快速成長(zhǎng)，業(yè)務(wù)量在不斷上升，企業(yè)規(guī)模在不斷擴(kuò)大，原有的企業(yè)組織架構(gòu)不能滿足企業(yè)發(fā)展的需要，必須進(jìn)行變更，由原來(lái)的職能型變成了現(xiàn)在的事業(yè)部制。這就好比一個(gè)人長(zhǎng)大了，首先變的就是這個(gè)人的骨架，不然他就無(wú)法長(zhǎng)得更高、更大，只會(huì)變成侏儒。

人員招聘方面。企業(yè)處于快速成長(zhǎng)階段，不僅會(huì)有新的崗位出來(lái)，就連原有的崗位也會(huì)出現(xiàn)新的工作職能，所以對(duì)企業(yè)的招聘工作提出了一些新的要求，不僅人員招聘和調(diào)動(dòng)變得更加頻繁，企業(yè)《崗位技能說(shuō)明書》和《員工勝任力素質(zhì)表》更新得更快，還要以未來(lái)新市場(chǎng)的知識(shí)技能、綜合素質(zhì)為依據(jù)招聘和儲(chǔ)備人才。招聘手段更加多樣化了，傳統(tǒng)的內(nèi)部招聘、人才中心招聘、報(bào)刊招聘和現(xiàn)代的校園招聘、網(wǎng)絡(luò)招聘、獵頭招聘等都可能要用上，這更多的是依據(jù)崗位性質(zhì)來(lái)確定具體招聘方式。招聘程序變得更加豐富，增加了以《員工勝任力》為基礎(chǔ)的評(píng)價(jià)體系，增加了人力資源部、用人部門、高層領(lǐng)導(dǎo)等人才層層選拔機(jī)制，而團(tuán)隊(duì)建設(shè)能力、人際關(guān)系處理能力等也被納入了人才選拔依據(jù)。

人員培訓(xùn)方面。員工培訓(xùn)與發(fā)展側(cè)重點(diǎn)是公司企業(yè)文化、產(chǎn)品知識(shí)、市場(chǎng)開拓、產(chǎn)品研發(fā)、管理技能、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、人際關(guān)系以及解決沖突等技能培訓(xùn)。

---------------------------

成長(zhǎng)戰(zhàn)略的企業(yè)就像一個(gè)處于成長(zhǎng)期的人一樣，身體變高了，手變長(zhǎng)了，人變聰明了。企業(yè)的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)了，市場(chǎng)份額變大了，規(guī)模不斷壯大了。這里既有是通過(guò)加強(qiáng)內(nèi)部市場(chǎng)開發(fā)、產(chǎn)品研發(fā)和渠道創(chuàng)新等成長(zhǎng)起來(lái)的，也有通過(guò)外部合并或兼并或整合以及多元化發(fā)展等方式壯大的。如果是內(nèi)部成長(zhǎng)企業(yè)，隨著市場(chǎng)的不斷開發(fā)，它就必須不斷地招聘、調(diào)動(dòng)和提升員工，使員工具備未來(lái)所必須的技能。所有HR戰(zhàn)略中的招聘都要以企業(yè)現(xiàn)有市場(chǎng)和未來(lái)新市場(chǎng)的知識(shí)為依據(jù)招聘和儲(chǔ)備人才，培訓(xùn)則是側(cè)重于企業(yè)的產(chǎn)品知識(shí)（包括市場(chǎng)開拓和產(chǎn)品研發(fā)在內(nèi)的技術(shù)領(lǐng)域）、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、人際關(guān)系以及解決沖突的技能?？?jī)效評(píng)價(jià)的重點(diǎn)就是對(duì)某一特定產(chǎn)品市場(chǎng)有效性的掌握和增長(zhǎng)目標(biāo)的達(dá)成兩個(gè)方面的考核，薪酬組合中更強(qiáng)調(diào)對(duì)增長(zhǎng)目標(biāo)達(dá)成的獎(jiǎng)勵(lì)份額。

如果是多元化發(fā)展戰(zhàn)略，因?yàn)槠髽I(yè)要經(jīng)營(yíng)不同的產(chǎn)業(yè)，其組織結(jié)構(gòu)較多會(huì)采用事業(yè)部制，并各保持相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)權(quán)，而且這種發(fā)展的變化會(huì)相對(duì)頻繁些，所以企業(yè)員工的選拔會(huì)系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化，員工的培訓(xùn)就是跨事業(yè)單位、跨部門、跨職能的系統(tǒng)化技能開發(fā)，績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)是主客觀并用，獎(jiǎng)酬以對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)

和企業(yè)效益為基礎(chǔ)。如果是合并或兼并戰(zhàn)略的企業(yè)，因?yàn)楦鹘?jīng)營(yíng)單位的企業(yè)文化和人力資源管理環(huán)境不同，所以實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的人力資源管理制度和解決沖突的技能與跨文化方面的培訓(xùn)就成為HR戰(zhàn)略中的重點(diǎn)。總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

從整個(gè)經(jīng)濟(jì)形態(tài)來(lái)看，我國(guó)還處于勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)為主導(dǎo)的工業(yè)化階段，以商貿(mào)餐飲、運(yùn)輸通信、文教衛(wèi)生的服務(wù)業(yè)，紡織、服裝、食品加工、電子通信設(shè)備的制造業(yè)和水利工程、房產(chǎn)開發(fā)、道路建設(shè)的建筑業(yè)為主要代表。它們的人力資源管理工作綜合起來(lái)存在缺乏人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、缺乏科學(xué)有效的培訓(xùn)體系、缺乏清晰客觀的戰(zhàn)略績(jī)效體系和“與人為本”的意識(shí)等主要問(wèn)題。從戰(zhàn)略應(yīng)用來(lái)說(shuō)，此類型企業(yè)多會(huì)采用總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，像某服裝集團(tuán)公司為配合公司的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，組建了一支精煉的管理隊(duì)伍，采用了最低的人員配置，高薪吸引優(yōu)秀管理人才，搭配合理的人員結(jié)構(gòu)，即極大的降低了企業(yè)的管理成本，也實(shí)現(xiàn)了組織管理扁平化。

總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)一般都是生產(chǎn)技術(shù)穩(wěn)定，市場(chǎng)比較成熟，工作高度分工，職責(zé)規(guī)范嚴(yán)格控制，不希望員工經(jīng)常缺勤或者效能參差不齊，所以HR戰(zhàn)略通過(guò)高薪吸引和培養(yǎng)技術(shù)人才，形成員工的技能高度專業(yè)化和高素質(zhì)，但同時(shí)為了控制人力成本，會(huì)嚴(yán)格控制企業(yè)員工數(shù)量和總體工資成本的支出，但會(huì)拉大績(jī)效工作中浮動(dòng)比例來(lái)提高績(jī)效，多以員工行為考核為中心，加強(qiáng)企業(yè)文化的培訓(xùn)和宣導(dǎo)作用，通過(guò)員工參與來(lái)提高效率和融洽員工關(guān)系，實(shí)行內(nèi)部晉升制度來(lái)穩(wěn)定優(yōu)秀員工。

產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略

中國(guó)南方電網(wǎng)公司在2005年提出了“強(qiáng)本、創(chuàng)新、領(lǐng)先”的戰(zhàn)略發(fā)展思路，制定了“經(jīng)營(yíng)型、服務(wù)型、一體化、現(xiàn)代化、國(guó)內(nèi)領(lǐng)先、國(guó)際著名企業(yè)”的十年戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，公司的人力資源管理做了大量的前期調(diào)查與溝通工作，針對(duì)企業(yè)的復(fù)雜局面，一改企業(yè)原有的大教育、大培訓(xùn)、統(tǒng)一的崗位薪點(diǎn)工資制度，制定了差異化的HR戰(zhàn)略規(guī)劃方案，“堅(jiān)持以人為本，大力建設(shè)人才隊(duì)伍，進(jìn)行針對(duì)性、個(gè)性化培養(yǎng)，實(shí)施差別管理”是公司面對(duì)新的形勢(shì)提出來(lái)的HR戰(zhàn)略目標(biāo)，在的新的人才分類和管理標(biāo)準(zhǔn)下，把員工劃分為領(lǐng)導(dǎo)人員、管理人員、專業(yè)技術(shù)人員、技能人員和輔助人員五大類，搭建不同的崗位體系，制定不同而又相應(yīng)的培養(yǎng)目標(biāo)、培養(yǎng)計(jì)劃、績(jī)效薪酬制度和人才評(píng)價(jià)體系，實(shí)施分類、分層的差異化管理。

產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略的企業(yè)主要靠技術(shù)創(chuàng)新和獨(dú)特產(chǎn)品在市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)，其生產(chǎn)技術(shù)相對(duì)比較復(fù)雜，所需員工具備創(chuàng)新、協(xié)作和冒險(xiǎn)精神，這種多變性讓HR中的崗位說(shuō)明書不能做到具體，相對(duì)要比較含糊、泛指些，這樣員工工作中才有更大的積極性和變通性。在招聘中，要不斷吸納新鮮血液進(jìn)來(lái)，并為他們提供更為廣闊的職業(yè)通道；在培訓(xùn)方面不斷強(qiáng)化員工彼此協(xié)作技能；在薪酬方面則是關(guān)注外部的公平性，更多時(shí)候是根據(jù)招聘需要來(lái)決定；并實(shí)行以結(jié)果為基礎(chǔ)的績(jī)效管理系統(tǒng)，設(shè)立更多的團(tuán)隊(duì)績(jī)效指標(biāo)的考核來(lái)鼓勵(lì)管理者勇于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。

–HR戰(zhàn)略的搭建

A公司現(xiàn)主營(yíng)電力系統(tǒng)自動(dòng)化、保護(hù)及控制設(shè)備的研發(fā)、生產(chǎn)及銷售，下設(shè)三家上市公司，八個(gè)中外（港）合資公司等二十多個(gè)子公司的國(guó)有控股集團(tuán)公司?；仡櫄v史，原來(lái)的A公司不過(guò)是一個(gè)人數(shù)不過(guò)百的小型國(guó)有電器廠，經(jīng)過(guò)差不多二十年的時(shí)間，在1993年初才完成股份制改造，成立股份有限公司，但到了1997年 A公司股票就在深交所掛牌上市。A公司如何能夠在短短四年時(shí)間就完成了一次質(zhì)的飛躍取得成功的呢？也許有人會(huì)說(shuō)這是機(jī)遇問(wèn)題，但機(jī)遇都是留給那些有準(zhǔn)備的企業(yè)，在1996年，A公司通過(guò)大力推進(jìn)機(jī)制創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新，抓住了國(guó)家改革開放政策這個(gè)大好時(shí)機(jī)，并在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中得以迅速壯大。A公司的成功不是偶然的，是取決于公司現(xiàn)代企業(yè)制度的建立和科學(xué)的管理，更取決于A公司可持續(xù)成長(zhǎng)的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略。

那A公司的HR戰(zhàn)略是怎樣的呢？①多層次的人力資源開發(fā)體系和基于產(chǎn)權(quán)改革的職工持股制度；②著眼未來(lái)的人力資源政策體系和完善的員工培訓(xùn)體系；③科學(xué)的評(píng)價(jià)體系和有效的激勵(lì)分配體系。

---------------------------

HR經(jīng)理該如何搭建適合企業(yè)自身發(fā)展的HR戰(zhàn)略呢？

一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略決策無(wú)論企業(yè)是大是小，都是由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)所組成的戰(zhàn)略規(guī)劃小組來(lái)決定的，在涉及與人有關(guān)的問(wèn)題時(shí)，都需要HR部門來(lái)提供支持，參與戰(zhàn)略決策，提出HR戰(zhàn)略決策，包括企業(yè)人力資源

結(jié)構(gòu)決策、薪酬決策、績(jī)效管理決策、員工職業(yè)發(fā)展決策等。所有的HR戰(zhàn)略決策都必須符合四項(xiàng)要求。一是具體明確，比如員工福利方面：帶薪年假、員工進(jìn)修深造、工程人員和司機(jī)等危險(xiǎn)崗位員工意外傷害保險(xiǎn)等。二是信息分析，即通過(guò)對(duì)組織內(nèi)外環(huán)境和信息的充分分析，根據(jù)實(shí)際需求選擇合適的決策方案，這些信息包括法律、社會(huì)政治、本行業(yè)科技發(fā)展水平、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況、勞動(dòng)力市場(chǎng)狀況、內(nèi)部人員配置、企業(yè)文化及員工期望等。三是備選方案，以便比較選擇，決策至少要有兩個(gè)備選方案，否則這個(gè)決策就是錯(cuò)誤的。四是分析評(píng)估，依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境和企業(yè)的內(nèi)部條件進(jìn)行可行性分析，列出決策方案的優(yōu)劣，追求最有可能的優(yōu)化效應(yīng)。

SWOT分析是一種分析方法，用來(lái)確定企業(yè)本身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（strength），競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)（weakness），機(jī)會(huì)（opportunity）和威脅（threat），從而將公司的戰(zhàn)略和公司內(nèi)部資源、外部環(huán)境有機(jī)結(jié)合。SWOT分析分三個(gè)步驟實(shí)施：首先是羅列企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，可能的機(jī)會(huì)和威脅，接著是將優(yōu)勢(shì)（包括獨(dú)特的生產(chǎn)技術(shù)、優(yōu)秀的品牌形象、擁有關(guān)鍵領(lǐng)域優(yōu)秀的人才）、劣勢(shì)和機(jī)會(huì)（包括客戶群的擴(kuò)大和產(chǎn)品的細(xì)分、新產(chǎn)品業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型）、威脅（新競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的出現(xiàn)、市場(chǎng)增長(zhǎng)率的下降）進(jìn)行結(jié)合，形成SO（增長(zhǎng)性戰(zhàn)略）、ST（多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略）、WO（扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略）、WT（防御型戰(zhàn)略）策略，最后就是對(duì)這四個(gè)策略進(jìn)行篩選，確定企業(yè)目前應(yīng)該采取的具體戰(zhàn)略和策略。

HR戰(zhàn)略的制定和企業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略等戰(zhàn)略的制定都是一樣的，需要先確定基本戰(zhàn)略和目標(biāo)，并對(duì)目標(biāo)進(jìn)行層層分解到部門和個(gè)人，然后制定可操作性的實(shí)施計(jì)劃和保障計(jì)劃。常用的HR戰(zhàn)略制定方法包括目標(biāo)分解法和目標(biāo)匯總法。所謂目標(biāo)分解法就是指將HR戰(zhàn)略總目標(biāo)進(jìn)行層層分解到部門和個(gè)人，形成各部門與個(gè)人的目標(biāo)與任務(wù)。其優(yōu)點(diǎn)是對(duì)重大事件與目標(biāo)把握較為準(zhǔn)確、全面，對(duì)未來(lái)的預(yù)測(cè)性較好，缺點(diǎn)就是戰(zhàn)略易與實(shí)際相脫離，且過(guò)程非常繁瑣，不易被一般管理人員所掌握，也容易忽視員工的期望。所謂目標(biāo)匯總法就是目標(biāo)分解法的逆向過(guò)程，首先是部門與每個(gè)員工相互討論，多采用經(jīng)驗(yàn)估計(jì)和趨勢(shì)估計(jì)的方法制定出個(gè)人工作目標(biāo)，這樣在目標(biāo)制定過(guò)程中就充分考慮到員工的期望與組織對(duì)員工的素質(zhì)、技能、績(jī)效要求，并提出工作改進(jìn)方案與方法，明確了目標(biāo)實(shí)施的方案與步驟，然后再由此形成部門的目標(biāo)，最后由部門目標(biāo)形成組織的人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)。優(yōu)點(diǎn)是行動(dòng)方案具體，可操作性強(qiáng)，但缺點(diǎn)就是全局性較差，對(duì)重大事件與目標(biāo)、未來(lái)的預(yù)見(jiàn)能力較弱。其中人力資源規(guī)劃就是HR戰(zhàn)略實(shí)施可操作的計(jì)劃，所謂人力資源規(guī)劃就是一個(gè)組織科學(xué)地預(yù)測(cè)和分析自己在環(huán)境變化中的人力資源供給和需求，確定人力資源發(fā)展目標(biāo)以及達(dá)到目標(biāo)的過(guò)程。包括人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源的戰(zhàn)術(shù)規(guī)劃和行動(dòng)方案的制度。程。包括人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源的戰(zhàn)術(shù)規(guī)劃和行動(dòng)方案的制度。

第三篇：HR戰(zhàn)略規(guī)劃

HR戰(zhàn)略規(guī)劃

楚漢相爭(zhēng)的歷史故事家喻戶曉。楚強(qiáng)漢弱，楚集團(tuán)的軍事硬實(shí)力數(shù)倍于漢集團(tuán)，楚集團(tuán)的CEO項(xiàng)羽具有萬(wàn)夫不敵之勇，但最后只落了個(gè)烏江自刎的悲壯結(jié)局。暫且不談楚項(xiàng)羽是如何逞匹夫之勇、剛腹自用、不懂用人之道、連自己的亞父范增都容不得，用漢劉邦自己在得天下后洛陽(yáng)宮宴請(qǐng)群臣的話來(lái)說(shuō)，“運(yùn)籌帷幄之中、決勝于千里之外，我不如張良；善用人才，治理國(guó)家、安撫百姓、為軍隊(duì)提供補(bǔ)充，我不如蕭何；率百萬(wàn)之眾，戰(zhàn)必勝、攻必取，我不如韓信。此三人，皆人中豪杰，為我所用，是我取得天下的得力助手?！边@里的蕭何，當(dāng)時(shí)負(fù)責(zé)漢集團(tuán)的人事。作為人力資源總監(jiān)的他非常清楚集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)就是“得天下”，而要得天下，首要條件就是要有人才，所以就有了“蕭何月下追韓信”故事，將能夠率領(lǐng)百萬(wàn)雄師、行軍打仗的市場(chǎng)總監(jiān)韓信招攬到漢集團(tuán)旗下。吊詭的是，這位韓信原來(lái)卻是楚集團(tuán)項(xiàng)羽手下的員工，這真可謂是成功運(yùn)用人力資源戰(zhàn)略的神來(lái)之筆。

何為HR戰(zhàn)略？

HR戰(zhàn)略是指企業(yè)根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的分析，確定企業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向和目標(biāo)，同時(shí)從人力資源管理的角度，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略以及為實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)所需具備的能力進(jìn)行分析和比較，并制定相適應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

傳統(tǒng)的人事管理總是處于企業(yè)較低層的地位，僅僅停留在作業(yè)性和輔助性的層次上，以短期導(dǎo)向?yàn)橹?，同時(shí)將人力視為成本，作為企業(yè)總是設(shè)法去降低人力資源的投資來(lái)降低企業(yè)成本。然而，隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來(lái)，生產(chǎn)力的關(guān)鍵要素越來(lái)越多地依賴于腦力，人力已成為企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵性資源。因此，企業(yè)高層管理者在研究企業(yè)目標(biāo)、戰(zhàn)略時(shí)，越來(lái)越需要同步思考未來(lái)五年、十年的人力配置，把人力資源的開發(fā)、培養(yǎng)和使用放在戰(zhàn)略的高度，使企業(yè)的人力資源成為企業(yè)真正的核心資源。

理念一：在現(xiàn)代的企業(yè)管理當(dāng)中，每一位管理者都有義務(wù)對(duì)下屬員工精心指導(dǎo)、培訓(xùn)、約束和激勵(lì)，從而提升下屬人員的職業(yè)境界、進(jìn)取精神和人力資本價(jià)值。

理念二：對(duì)人力資源管理中的招聘、培訓(xùn)、績(jī)效和薪酬等各個(gè)部分進(jìn)行有機(jī)的結(jié)合并進(jìn)行系統(tǒng)化管理，使員工明確可以期望什么，得到什么，以及什么事是重要的。

不僅在很多的跨國(guó)公司里，就是國(guó)內(nèi)也有很多的大公司，已經(jīng)把人力資源高層管理者納入企業(yè)高層管理團(tuán)隊(duì)中，直接參與企業(yè)的戰(zhàn)略形成和戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程，負(fù)責(zé)向戰(zhàn)略規(guī)劃者提供企業(yè)的人力資源能力方面的信息，來(lái)幫助高層管理者做出最佳的戰(zhàn)略選擇。一旦做出戰(zhàn)略選擇，人力資源管理的作用就體現(xiàn)在：通過(guò)包括開發(fā)在內(nèi)的人力資源管理系列活動(dòng)為企業(yè)提供具備戰(zhàn)略實(shí)施所需要的那些技能和行為的員工，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

HR戰(zhàn)略的差異化。

集中化戰(zhàn)略

電科是一家專業(yè)生產(chǎn)二次充電電池的加工型企業(yè)，總部設(shè)在香港，生產(chǎn)基地坐落于深圳。公司從2002年創(chuàng)立以來(lái)，產(chǎn)品就一直遠(yuǎn)銷歐美諸國(guó)，并已經(jīng)在電池行業(yè)里小有名氣，是一家典型實(shí)施集中化戰(zhàn)略的企業(yè)。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)就是電池行業(yè)中的二次充電電池，顧客群體多是為玩具、工業(yè)等企業(yè)加工能夠二次充電的電池，所以電科的HR戰(zhàn)略也采用了集中化戰(zhàn)略。人才招聘方面。對(duì)于公司中高層干部和技術(shù)骨干人員，主要靠待遇、感情和事業(yè)三方面來(lái)吸引人才，多從同行業(yè)里進(jìn)行人才挖掘和招聘，常采用員工推薦（設(shè)立不同級(jí)別的員工推薦獎(jiǎng)勵(lì)制度）、非常規(guī)手段挖掘和獵頭等方式，加強(qiáng)公司骨干人才隊(duì)伍的建設(shè)，迅速占領(lǐng)同行業(yè)人才資源領(lǐng)先地位；對(duì)于普通員工的招聘，特別是生產(chǎn)普工的選拔，更偏重于員工的穩(wěn)定性，多以無(wú)其他技能的女性和已婚者為招聘對(duì)象，招聘對(duì)象甚至延伸到內(nèi)地一些偏遠(yuǎn)地區(qū)。人才培訓(xùn)方面。分為骨干人員外部培訓(xùn)、內(nèi)部轉(zhuǎn)化培訓(xùn)和員工基礎(chǔ)培訓(xùn)三個(gè)培訓(xùn)重點(diǎn)，其中員工基礎(chǔ)培訓(xùn)的重中之重就是員工的入職培訓(xùn)和生產(chǎn)普工的技能培訓(xùn)，讓每一位新員工感受到電科是尊重人才、渴望人才的，在電科不僅能夠?qū)W到一門新的技能，增加自己的經(jīng)濟(jì)收入，電科還是一個(gè)大家庭，深切感受到來(lái)自同事，特別是來(lái)自上級(jí)主管對(duì)自己的關(guān)心。

薪酬績(jī)效方面。為了能夠更加吸引同行業(yè)優(yōu)秀人才的加盟，對(duì)于一些特殊崗位不采用定崗定薪的方式，多用雙方洽談的方式來(lái)定薪，而這一部分人往往要高于公司其他人員的工資，故薪資是保密的，這就要求HR部門加強(qiáng)平時(shí)功課的深度，充分了解同行業(yè)，特別是行業(yè)里那些優(yōu)秀企業(yè)重要崗位的薪資結(jié)構(gòu)和水平。另外，為穩(wěn)定生產(chǎn)普工，薪酬所能做的一是增設(shè)工齡工資和技能工資，二是設(shè)立優(yōu)秀員工獎(jiǎng)勵(lì)制度，三是設(shè)立生產(chǎn)普工晉升制度。……

集中化戰(zhàn)略的企業(yè)是指將精力集中在某個(gè)特定的市場(chǎng)、顧客群體和產(chǎn)品系列上進(jìn)行經(jīng)營(yíng)。那它們往往就有很規(guī)范的職能型組織架構(gòu)、高度集權(quán)的層級(jí)指揮系統(tǒng)，各部門和員工分工比較明確，工作技能也比較集中。因此，HR戰(zhàn)略中的員工選拔和培訓(xùn)方面，多注重職位所要求的單一技能上，薪酬體系里更多地考慮如何保留擁有這些技能的員工，而績(jī)效考核的重點(diǎn)就在行為本身的考核。

成長(zhǎng)戰(zhàn)略

A 企業(yè)著落于深圳科技園區(qū)，隨著企業(yè)市場(chǎng)的不斷擴(kuò)張，公司規(guī)模在短短兩年內(nèi)得到了十幾倍的增長(zhǎng)，是一家典型的快速成長(zhǎng)的科技型企業(yè)。同時(shí)，企業(yè)也因人力資源管理工作的不到位，無(wú)法持續(xù)保障企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效實(shí)現(xiàn)，企業(yè)開始出現(xiàn)人才瓶頸、員工績(jī)效低下和不良工作作風(fēng)等諸多問(wèn)題。很快企業(yè)高層將HR部門從原來(lái)的綜合辦公室獨(dú)立出來(lái)，重建人力資源管理部門，并引進(jìn)HR咨詢公司，采用先內(nèi)招后外聘的方式重組了一支專業(yè)的人力資源管理隊(duì)伍，對(duì)企業(yè)上到高層領(lǐng)導(dǎo)，下到基層干部進(jìn)行了一次系統(tǒng)的人力資源管理培訓(xùn)工作，讓公司上下對(duì)HR管理工作有了一個(gè)全新的認(rèn)知和支持。用一位中層干部的話來(lái)說(shuō)就是：原來(lái)對(duì)下屬的培訓(xùn)和輔導(dǎo)工作不是培訓(xùn)一個(gè)部門的工作，也是我們每一位管理者必須具備的一項(xiàng)管理技能。很快這支專業(yè)的新HR管理團(tuán)隊(duì)根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況和內(nèi)外部人力環(huán)境，并結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，制定了一套更適合企業(yè)成長(zhǎng)的HR戰(zhàn)略。

公司組織架構(gòu)。企業(yè)在快速成長(zhǎng)，業(yè)務(wù)量在不斷上升，企業(yè)規(guī)模在不斷擴(kuò)大，原有的企業(yè)組織架構(gòu)不能滿足企業(yè)發(fā)展的需要，必須進(jìn)行變更，由原來(lái)的職能型變成了現(xiàn)在的事業(yè)部制。這就好比一個(gè)人長(zhǎng)大了，首先變的就是這個(gè)人的骨架，不然他就無(wú)法長(zhǎng)得更高、更大，只會(huì)變成侏儒。

人員招聘方面。企業(yè)處于快速成長(zhǎng)階段，不僅會(huì)有新的崗位出來(lái)，就連原有的崗位也會(huì)出現(xiàn)新的工作職能，所以對(duì)企業(yè)的招聘工作提出了一些新的要求，不僅人員招聘和調(diào)動(dòng)變得更加頻繁，企業(yè)《崗位技能說(shuō)明書》和《員工勝任力素質(zhì)表》更新得更快，還要以未來(lái)新市場(chǎng)的知識(shí)技能、綜合素質(zhì)為依據(jù)招聘和儲(chǔ)備人才。招聘手段更加多樣化了，傳統(tǒng)的內(nèi)部招聘、人才中心招聘、報(bào)刊招聘和現(xiàn)代的校園招聘、網(wǎng)絡(luò)招聘、獵頭招聘等都可能要用上，這更多的是依據(jù)崗位性質(zhì)來(lái)確定具體招聘方式。招聘程序變得更加豐富，增加了以《員工勝任力》為基礎(chǔ)的評(píng)價(jià)體系，增加了人力資源部、用人部門、高層領(lǐng)導(dǎo)等人才層層選拔機(jī)制，而團(tuán)隊(duì)建設(shè)能力、人際關(guān)系處理能力等也被納入了人才選拔依據(jù)。

人員培訓(xùn)方面。員工培訓(xùn)與發(fā)展側(cè)重點(diǎn)是公司企業(yè)文化、產(chǎn)品知識(shí)、市場(chǎng)開拓、產(chǎn)品研發(fā)、管理技能、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、人際關(guān)系以及解決沖突等技能培訓(xùn)。……

成長(zhǎng)戰(zhàn)略的企業(yè)就像一個(gè)處于成長(zhǎng)期的人一樣，身體變高了，手變長(zhǎng)了，人變聰明了。企業(yè)的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)了，市場(chǎng)份額變大了，規(guī)模不斷壯大了。這里既有是通過(guò)加強(qiáng)內(nèi)部市場(chǎng)開發(fā)、產(chǎn)品研發(fā)和渠道創(chuàng)新等成長(zhǎng)起來(lái)的，也有通過(guò)外部合并或兼并或整合以及多元化發(fā)展等方式壯大的。如果是內(nèi)部成長(zhǎng)企業(yè)，隨著市場(chǎng)的不斷開發(fā)，它就必須不斷地招聘、調(diào)動(dòng)和提升員工，使員工具備未來(lái)所必須的技能。所有HR戰(zhàn)略中的招聘都要以企業(yè)現(xiàn)有市場(chǎng)和未來(lái)新市場(chǎng)的知識(shí)為依據(jù)招聘和儲(chǔ)備人才，培訓(xùn)則是側(cè)重于企業(yè)的產(chǎn)品知識(shí)（包括市場(chǎng)開拓和產(chǎn)品研發(fā)在內(nèi)的技術(shù)領(lǐng)域）、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、人際關(guān)系以及解決沖突的技能?？?jī)效評(píng)價(jià)的重點(diǎn)就是對(duì)某一特定產(chǎn)品市場(chǎng)有效性的掌握和增長(zhǎng)目標(biāo)的達(dá)成兩個(gè)方面的考核，薪酬組合中更強(qiáng)調(diào)對(duì)增長(zhǎng)目標(biāo)達(dá)成的獎(jiǎng)勵(lì)份額。

如果是多元化發(fā)展戰(zhàn)略，因?yàn)槠髽I(yè)要經(jīng)營(yíng)不同的產(chǎn)業(yè)，其組織結(jié)構(gòu)較多會(huì)采用事業(yè)部制，并各保持相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)權(quán)，而且這種發(fā)展的變化會(huì)相對(duì)頻繁些，所以企業(yè)員工的選拔會(huì)系統(tǒng)化、標(biāo)準(zhǔn)化，員工的培訓(xùn)就是跨事業(yè)單位、跨部門、跨職能的系統(tǒng)化技能開發(fā)，績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)是主客觀并用，獎(jiǎng)酬以對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)和企業(yè)效益為基礎(chǔ)。如果是合并或兼并戰(zhàn)略的企業(yè)，因?yàn)楦鹘?jīng)營(yíng)單位的企業(yè)文化和人力資源管理環(huán)境不同，所以實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的人力資源管理制度和解決沖突的技能與跨文化方面的培訓(xùn)就成為HR戰(zhàn)略中的重點(diǎn)。

總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

從整個(gè)經(jīng)濟(jì)形態(tài)來(lái)看，我國(guó)還處于勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)為主導(dǎo)的工業(yè)化階段，以商貿(mào)餐飲、運(yùn)輸通信、文教衛(wèi)生的服務(wù)業(yè)，紡織、服裝、食品加工、電子通信設(shè)備的制造業(yè)和水利工程、房產(chǎn)開發(fā)、道路建設(shè)的建筑業(yè)為主要代表。它們的人力資源管理工作綜合起來(lái)存在缺乏人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、缺乏科學(xué)有效的培訓(xùn)體系、缺乏清晰客觀的戰(zhàn)略績(jī)效體系和“與人為本”的意識(shí)等主要問(wèn)題。從戰(zhàn)略應(yīng)用來(lái)說(shuō)，此類型企業(yè)多會(huì)采用總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，像某服裝集團(tuán)公司為

配合公司的總成本領(lǐng)。推薦閱讀：

HR必備常識(shí)(一)HR必備常識(shí)(二)

第四篇：中層培訓(xùn)網(wǎng)-公司戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行培訓(xùn)

中層培訓(xùn)網(wǎng)-公司戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行培訓(xùn)

講師：陳馨賢

培訓(xùn)時(shí)間：2天

培訓(xùn)地點(diǎn)：客戶自定

培訓(xùn)對(duì)象：企業(yè)中高層管理者

課程推薦：

主要特點(diǎn)：詳細(xì)闡述公司戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行實(shí)戰(zhàn)的操作精髓

案例指導(dǎo)：分析公司戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行實(shí)戰(zhàn)內(nèi)訓(xùn)的經(jīng)典個(gè)案

案例訓(xùn)練：掌握公司戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行實(shí)戰(zhàn)的技能提升方法

行動(dòng)建議：公司戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行實(shí)戰(zhàn)培訓(xùn)的實(shí)戰(zhàn)模擬練習(xí)

提升建議：引爆公司戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行實(shí)戰(zhàn)潛力的行動(dòng)方案

培訓(xùn)背景：

——?dú)g迎進(jìn)入著名企管專家陳馨賢老師《公司戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行培訓(xùn)》課程您將學(xué)到:公司戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行是企業(yè)之所以存在的核心因素，公司戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行回答的是企業(yè)“哪里去、怎么走”的核心問(wèn)題。本課程系統(tǒng)地介紹的公司戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行各個(gè)流派的觀點(diǎn)和中國(guó)公司戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行管理的經(jīng)驗(yàn)，尤其對(duì)公司戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行規(guī)劃的原則、方法、工具、流程等進(jìn)行了闡述，是理論與實(shí)戰(zhàn)全面結(jié)合的公司戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行實(shí)務(wù)教程。

培訓(xùn)大綱：

陳馨賢老師的《公司戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行培訓(xùn)》課程主內(nèi)容概括：

【第一講】公司戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行管理導(dǎo)論

·公司戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行管理面臨的挑戰(zhàn)

·公司戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行的含義與特征

·戰(zhàn)略管理過(guò)程與任務(wù)

·戰(zhàn)略管理的層次

分析：公司戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行培訓(xùn)案例！

解析：公司戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行內(nèi)訓(xùn)案例!

案例：公司戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行課程案例分析！

【第二講】企業(yè)使命與戰(zhàn)略目標(biāo)

·企業(yè)使命與愿景

·公司戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行目標(biāo)

·戰(zhàn)略和企業(yè)的社會(huì)責(zé)任

·戰(zhàn)略管理的利益相關(guān)者

討論：公司戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行經(jīng)典案例討論!

分組：公司戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行培訓(xùn)案例學(xué)習(xí)指南

分析：公司戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行學(xué)習(xí)中的八大陷阱！

【第三講】戰(zhàn)略規(guī)劃的外部分析：宏觀、行業(yè)及競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析

·宏觀環(huán)境：pkst分析

·行業(yè)經(jīng)濟(jì)特性分析

·行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析

·行業(yè)變革的驅(qū)動(dòng)因素分析

·行業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)略群體分析

·競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析

·競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵成功因素

互動(dòng)：公司戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行培訓(xùn)案例評(píng)估

分享：某集團(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行培訓(xùn)案例

分享：哈佛經(jīng)典公司戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行案例分析示范

【第四講】戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)部分析：資源、能力及競(jìng)爭(zhēng)力分析

·企業(yè)的資源分析

·企業(yè)能力分析

·培育核心競(jìng)爭(zhēng)力

·企業(yè)的價(jià)值鏈分析

·業(yè)務(wù)外包

分享：企業(yè)公司戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行培訓(xùn)三步走！

案例：聯(lián)想(中國(guó))公司的公司戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行培訓(xùn)案例

討論：明天的道路——企業(yè)如何做好公司戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行？

【第五講】公司層面戰(zhàn)略

·公司層面戰(zhàn)略的內(nèi)涵

·公司戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)選擇

·業(yè)務(wù)組合分析

·多元化戰(zhàn)略

·一體化戰(zhàn)略

分享：公司戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行培訓(xùn)四部曲！

分享：公司戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行內(nèi)訓(xùn)五步驟！

分享：企業(yè)公司戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行六技巧！

分析：某藥業(yè)集團(tuán)所面臨的公司戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行難題！

【第六講】業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略

·業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略的分類與選擇原則

·成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

·差異化戰(zhàn)略

·集中化戰(zhàn)略

·成本領(lǐng)先與差異化整合戰(zhàn)略

分享：企業(yè)公司戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行七方案；

分享：公司公司戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行八大軍規(guī)！

分析：企業(yè)公司戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行十大黃金法則

【第七講】適當(dāng)時(shí)機(jī)可采取的公司層面的戰(zhàn)略：并購(gòu)戰(zhàn)略

·企業(yè)并購(gòu)概述

·并購(gòu)程序與定價(jià)

·并購(gòu)后整合·反并購(gòu)策略

分析：領(lǐng)導(dǎo)者公司戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行做什么？

分析：公司戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行內(nèi)訓(xùn)哪些步驟很重要？

分析：公司戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行培訓(xùn)哪個(gè)環(huán)節(jié)很重要？

【第八講】在集團(tuán)戰(zhàn)略下如何制定分公司戰(zhàn)略

·深刻理解集團(tuán)戰(zhàn)略的重大意義

·準(zhǔn)確把握集團(tuán)層面的企業(yè)文化與人力資源管理原則

·深刻把握集團(tuán)商業(yè)模式的特點(diǎn)

·明確本公司業(yè)務(wù)在集團(tuán)業(yè)務(wù)中的任務(wù)和地位

·分公司的獨(dú)立性與協(xié)同責(zé)任

分析：企業(yè)如何貫徹公司戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行全過(guò)程？

分析：公司戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行培訓(xùn)，我們做對(duì)過(guò)什么？

案例：海爾集團(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行咨詢方案案例研究

【第九講】產(chǎn)業(yè)環(huán)境與公司戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行

·不同行業(yè)生命周期的公司戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行

·不同行業(yè)集中度的公司戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行

·不同市場(chǎng)地位的公司戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行

·不同規(guī)模企業(yè)的戰(zhàn)略

討論：企業(yè)公司戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行的八面金剛

案例：一次失敗的公司戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行培訓(xùn)案例

分組：如何打通企業(yè)公司戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行的任督二脈？

【第十講】戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容與流程

·戰(zhàn)略規(guī)劃的成熟工具

·戰(zhàn)略規(guī)劃的步驟

·戰(zhàn)略規(guī)劃的方法

·戰(zhàn)略規(guī)劃的公司戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行

·戰(zhàn)略規(guī)劃書編制

案例：麥當(dāng)勞的公司戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行UP計(jì)劃

分享：公司戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行培訓(xùn)師一句話說(shuō)清楚公司戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行

公司戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行七宗“最”：從失敗中尋找經(jīng)營(yíng)秘訣，從檢討中探索成功之道。

公司戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行培訓(xùn)總結(jié)

第五篇：安新強(qiáng)戰(zhàn)略規(guī)劃和執(zhí)行大綱

《戰(zhàn)略規(guī)劃和執(zhí)行》課程大綱

【訓(xùn)練導(dǎo)師】：安新強(qiáng)

【訓(xùn)練時(shí)間】：根據(jù)客戶需要1—2天 【課程內(nèi)容】: 第一講：戰(zhàn)略規(guī)劃概述

一、中國(guó)企業(yè)的問(wèn)題：案例分析

二、幾個(gè)關(guān)于戰(zhàn)略的問(wèn)題：

1、不同工作方法的差異

2、戰(zhàn)略與夢(mèng)想的區(qū)別

3、戰(zhàn)略的誤區(qū)

4、兩種企業(yè)家及管理者

5、什么是戰(zhàn)略

6、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的構(gòu)成

三、企業(yè)發(fā)展導(dǎo)向的結(jié)果

1、戰(zhàn)略導(dǎo)向的影響力

2、“戰(zhàn)略”概念的誤區(qū)

四、企業(yè)戰(zhàn)略分析及結(jié)構(gòu)

1、企業(yè)的“業(yè)績(jī)理念指紋”

2、決策分析模型及工具

3、企業(yè)發(fā)展規(guī)劃

4、企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的立體結(jié)構(gòu)

5、戰(zhàn)略規(guī)劃的目的

6、企業(yè)的三級(jí)戰(zhàn)略

7、企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃框架結(jié)構(gòu)

8、使命、愿景、戰(zhàn)略的定義

第二講: 戰(zhàn)略雄心，做大做強(qiáng)

一、劉備早期為什么不成功

二、諸葛亮如何給劉備制定戰(zhàn)略

三、劉備為什么不能有效執(zhí)行戰(zhàn)略

四、為什么要做大、做強(qiáng)

五、什么企業(yè)才能做久

六、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的路徑

第三講: 環(huán)境研究，發(fā)現(xiàn)商機(jī)

一、宏觀環(huán)境洞察

二、產(chǎn)業(yè)環(huán)境洞察

三、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境洞察

四、發(fā)現(xiàn)商機(jī)

五、實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練：分析你企業(yè)的機(jī)會(huì)

第四講: 戰(zhàn)略制定，群策群力

一、戰(zhàn)略制定的四種方式

二、如何分析你的優(yōu)劣勢(shì)

三、如何設(shè)立公司的愿景使命

四、如何如何制定你的戰(zhàn)略目標(biāo)

五、實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練：制定您企業(yè)的愿景使命價(jià)值觀

第五講： 執(zhí)行的四十八字真經(jīng)——執(zhí)行訓(xùn)練的要領(lǐng)

一、執(zhí)行的八字方針： 認(rèn)真第一、聰明第二

二、執(zhí)行的十六字原則：

結(jié)果提前、自我退后/鎖定目標(biāo)、專注重復(fù)

三、執(zhí)行的二十四字戰(zhàn)略：

決心第一、成敗第二/速度第一、完美第二/結(jié)果第一、理由第二

第六講：建立不依靠任何能人的制度執(zhí)行體系

一、制度執(zhí)行要點(diǎn)：

1、凡事必有結(jié)果;

2、有結(jié)果就必須落實(shí)到“我”;

3、建立目標(biāo)通向結(jié)果的橋梁——計(jì)劃

4、對(duì)“我”不相信就必須檢查;

5、有檢查就必有獎(jiǎng)罰

6、改進(jìn)與提高

二、制度執(zhí)行流程

（一）結(jié)果定義清楚：心中有結(jié)果，執(zhí)行有效果！

1、結(jié)果定義清楚：有時(shí)候,不是團(tuán)隊(duì)執(zhí)行不力,而是事先沒(méi)有講清楚預(yù)期結(jié)果.2、不相信“拍胸脯式”的保證：

3、上級(jí)下達(dá)各項(xiàng)目標(biāo)，下級(jí)提出行動(dòng)

4、措施，沒(méi)有措施的承諾千萬(wàn)不要相信。

（二）一對(duì)一責(zé)任：千金重?fù)?dān)眾人挑，人人頭上有指標(biāo)！

1、承諾一對(duì)一。執(zhí)行，不能說(shuō)“我們”，而要說(shuō)“我”，否則多人承諾等于沒(méi)人最后承擔(dān)后果。

2、承諾帶獎(jiǎng)罰，沒(méi)有獎(jiǎng)罰標(biāo)準(zhǔn)，承諾等于沒(méi)有說(shuō)。

（三）計(jì)劃是達(dá)成目標(biāo)的橋梁

（四）不相信任何人：你越相信誰(shuí)，就越要檢查誰(shuí)！

1、為什么美好的愿望，往往都是沉重的打擊.2、人們不會(huì)做你希望的，人們只會(huì)做你檢查的.3、對(duì)事不對(duì)人，我們要的是結(jié)果和改進(jìn).（五）好報(bào)才有好人：立馬獎(jiǎng)罰才有真正的執(zhí)行力。

1、業(yè)績(jī)考核解決公平，即時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)卻能帶來(lái)執(zhí)行。

2、好結(jié)果就獎(jiǎng)，沒(méi)有結(jié)果或壞結(jié)果就罰，獎(jiǎng)罰兩回事，獎(jiǎng)罰不相抵。

（六）改進(jìn)提高

1、績(jī)效考核；

2、結(jié)果運(yùn)用；

3、制度優(yōu)化；

三、執(zhí)行超級(jí)實(shí)用工具：YCYA制度

第七講：建立不依賴于任何能人的流程執(zhí)行體系

一、兩種不同的管理模式

二、系統(tǒng)法則；

三、領(lǐng)導(dǎo)者是造鐘，還是報(bào)時(shí)？

四、流程管理的意義

五、流程的設(shè)計(jì)：3S原則：

六、流程推廣的方法 第八講：領(lǐng)導(dǎo)力決定執(zhí)行力

一、什么是領(lǐng)導(dǎo)力；

二、什么是準(zhǔn)備度；

三、什么是領(lǐng)導(dǎo)行為； 四、四種領(lǐng)導(dǎo)模型；

五、員工準(zhǔn)備度和領(lǐng)導(dǎo)模型的匹配度；

六、領(lǐng)導(dǎo)式管理；