第一篇：中國移動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)

吉林財(cái)經(jīng)大學(xué)信息經(jīng)濟(jì)學(xué)院

《人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃》

中國移動(dòng)

系別工 商 管 理

專 業(yè) 年 級(jí)人力資源管理

學(xué) 生 姓 名徐越

學(xué)號(hào)2150209072

4中國移動(dòng)通信公司企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)程度

一、中國移動(dòng)通信公司簡介

中國移動(dòng)通信集團(tuán)公司（簡稱“中國移動(dòng)”）于2000年4月20日成立，注冊(cè)資本518億元人民幣，資產(chǎn)規(guī)模超過萬億元人民幣，中國移動(dòng)全資擁有中國移動(dòng)（香港）集團(tuán)有限公司，由其控股的中國移動(dòng)有限公司（簡稱“上市公司”）在國內(nèi)31個(gè)?。ㄗ灾螀^(qū)、直轄市）和香港特別行政區(qū)設(shè)立全資子公司，并在香港和紐約上市。主要經(jīng)營移動(dòng)話音、數(shù)據(jù)、IP電話和多媒體業(yè)務(wù)，并具有計(jì)算機(jī)互聯(lián)網(wǎng)國際聯(lián)網(wǎng)單位經(jīng)營權(quán)和國際出入口局業(yè)務(wù)經(jīng)營權(quán)。除提供基本話音業(yè)務(wù)外，還提供傳真、數(shù)據(jù)、IP電話等多種增值業(yè)務(wù)，擁有“全球通”、“神州行”、“動(dòng)感地帶”等著名客戶品牌。

二、中國移動(dòng)通信公司企業(yè)戰(zhàn)略

(一)公司當(dāng)前的戰(zhàn)略選擇

1.集中戰(zhàn)略

集中戰(zhàn)略中要有創(chuàng)新戰(zhàn)略。提高自主創(chuàng)新能力，關(guān)鍵是要使企業(yè)真正成為技術(shù)創(chuàng)新的主體，為此中國移動(dòng)多方面采取措施推動(dòng)國內(nèi)通信制造企業(yè)提高創(chuàng)新能力，在一些領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)了重大突破。

2.一體化戰(zhàn)略

不同的品牌為不同層次的客戶提供個(gè)性化的服務(wù)和多樣化的業(yè)務(wù)，進(jìn)行市場(chǎng)內(nèi)部的擴(kuò)張，以填補(bǔ)市場(chǎng)的空缺。

3.中國移動(dòng)的國際化戰(zhàn)略

中國移動(dòng)通過收購香港移動(dòng)運(yùn)營商華潤萬眾的股份，打開了進(jìn)軍國際市場(chǎng)的大門。之后中國移動(dòng)雖然收購Millicom和巴基斯坦電信都失敗了，推遲了中國移動(dòng)大舉進(jìn)入國際市場(chǎng)的步伐，但這并沒有改變中國移動(dòng)國際化的態(tài)度。

（二）中國移動(dòng)一般競(jìng)爭戰(zhàn)略

1.差別化戰(zhàn)略

在推出新業(yè)務(wù)上要比別的運(yùn)營商想出更多的花樣。在客戶忠誠度高的的情況下，實(shí)行業(yè)務(wù)差別化戰(zhàn)略以搶占市場(chǎng)份額，也可以保證我們的經(jīng)濟(jì)效益。也就是說，業(yè)務(wù)差別化造成的領(lǐng)先有時(shí)可以對(duì)接下來進(jìn)行的業(yè)務(wù)造成很好的鋪墊。

三、組織特點(diǎn)

中國移動(dòng)是一家國資控股、海外上市、集團(tuán)總部統(tǒng)管、子公司運(yùn)營的通信運(yùn)營商。其總部采取事業(yè)部制，制定全集團(tuán)、全網(wǎng)內(nèi)網(wǎng)絡(luò)、市場(chǎng)、運(yùn)營支撐、計(jì)劃建設(shè)、人力資源、財(cái)務(wù)管理的制度和政策，并督導(dǎo)各個(gè)子公司執(zhí)行之。各個(gè)子公司根據(jù)行政區(qū)劃，展開具體的運(yùn)營工作，向所轄范圍內(nèi)的客戶提供業(yè)務(wù)和服務(wù)。這樣的模式?jīng)Q定了總部需要的是創(chuàng)造力，各個(gè)省公司需要的是執(zhí)行力。集團(tuán)總部是大腦，各省公司是拳頭，信息流動(dòng)是神經(jīng)，資金流動(dòng)是血液。就這樣，一個(gè)分工明確、行為清晰的通信巨人。

四、中國移動(dòng)通信公司人力資源戰(zhàn)略

第一，基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃。

人力資源規(guī)劃是企業(yè)戰(zhàn)略在人力資源領(lǐng)域的承接點(diǎn)，它從戰(zhàn)略出發(fā)，依據(jù)企業(yè)的使命追求，結(jié)合本企業(yè)人力資源現(xiàn)狀，制定出一系列的人力資源政策，使得企業(yè)的人 力資源能夠滿足企業(yè)發(fā)展的需要。

第二，基于戰(zhàn)略的人力資源獲取與配置系統(tǒng)。

中國移動(dòng)在人力資源規(guī)劃解決了企業(yè)需要什么樣的人力資源的基礎(chǔ)上，企業(yè)如何獲取資源，并進(jìn)行有效的配置成為人力資源管理鏈條的第一環(huán)節(jié)。此方面涉及員工招聘、選拔以及根據(jù)具體崗位的要求和員工的能力進(jìn)行人員配置，這項(xiàng)工作在戰(zhàn)略實(shí)施中至關(guān)重要。當(dāng)公司開拓新的市場(chǎng)業(yè)務(wù)時(shí)，需要新的人才擔(dān)任管理職位。中國移動(dòng)人力資源管理對(duì)所需求的人才作充分的預(yù)測(cè)，需要什么技能的人才、工作的性質(zhì)如何、需要多少員工以及何時(shí)人員必須到位，還必須確定這些要求是否能從公司內(nèi)部得到滿足。

第三，基于戰(zhàn)略和職業(yè)生涯規(guī)劃的培訓(xùn)開發(fā)體系。

中國移動(dòng)未來人才的最佳來源是現(xiàn)有的雇員，公司可以在今天投資于雇員的發(fā)展以滿足未來的人力資源需求。員工的培訓(xùn)和發(fā)展可與戰(zhàn)略實(shí)施相結(jié)合，即按戰(zhàn)略實(shí)施的要求，提供相應(yīng)的新技能和行為的培訓(xùn)是企業(yè)獲勝的法寶。中國移動(dòng)人力資源對(duì)企業(yè)核心能力和競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)的支撐，根本上取決于員工為客戶創(chuàng)造價(jià)值的核心專長與技能，而企業(yè)以戰(zhàn)略與核心能力為導(dǎo)向的培訓(xùn)開發(fā)體系，將對(duì)培養(yǎng)和提升員工的核心專長與技能提供重要的支持，還能夠激勵(lì)和保留員工，提高員工的忠誠度。因此尤其強(qiáng)調(diào)的是，應(yīng)留意核心員工的需要，并積極為核心員工的技能培訓(xùn)和職業(yè)生涯發(fā)展提供支持，他們是企業(yè)競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)真正的創(chuàng)造者，是中國移動(dòng)人力資源管理重要的服務(wù)對(duì)象。

第四，戰(zhàn)略性薪酬體系。

薪酬是員工激勵(lì)和員工價(jià)值體現(xiàn)的重要手段，戰(zhàn)略性薪酬設(shè)計(jì)要求薪酬體系直接與組

織的戰(zhàn)略規(guī)劃相聯(lián)系，引導(dǎo)員工將努力集中到幫助組織競(jìng)爭和生存的方向上去，從而幫助企業(yè)獲得競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。此過程的順利實(shí)施需要工作分析、工作評(píng)價(jià)技術(shù)確保內(nèi)部公平，薪酬調(diào)查技術(shù)確保外部公平，以及整個(gè)薪酬體系管理的規(guī)范化、公開化 和透明化確保過程公平。第五，以KPI為核心的績效管理體系。

績效管理是企業(yè)管理實(shí)踐中重要、敏感而艱難的環(huán)節(jié)。戰(zhàn)略性人力資源要求企業(yè)通過KPI指標(biāo)體系的分解來實(shí)現(xiàn)對(duì)戰(zhàn)略的傳遞，同時(shí)依靠績效管理系統(tǒng)促進(jìn)企業(yè)的 績效改進(jìn)，來提升企業(yè)的核心能力與競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)，因此績效考核也從傳統(tǒng)的德、勤、績?yōu)榛A(chǔ)的考核體系向現(xiàn)代的KPI指標(biāo)體系的方向發(fā)展。

五、企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)程度

1、在企業(yè)的戰(zhàn)略管理中，企業(yè)的人力資源規(guī)劃與之相匹配

中國移動(dòng)的戰(zhàn)略規(guī)劃了企業(yè)的發(fā)展愿景、發(fā)展策略和發(fā)展過程設(shè)計(jì)，而人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的核心內(nèi)容之一。

樣企業(yè)的人力資源規(guī)劃也要隨著進(jìn)行相應(yīng)變化和發(fā)展。一般情況下，在環(huán)境變化的時(shí)候，企業(yè)往往指望招募到適合新環(huán)境的人，這實(shí)際上就是根據(jù)公司的戰(zhàn)略定位確定新的人力資源規(guī)劃要求。

企業(yè)不同的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略影響著人力資源規(guī)劃，如一個(gè)制度化的組織需要比較傳統(tǒng)化的管理者，也就是能夠保持連續(xù)性、穩(wěn)定性和控制力的人。隨著企業(yè)的組織變得越來越靈活，為適應(yīng)競(jìng)爭環(huán)境的變化，需要有更加靈活的管理者，或“改革型領(lǐng)導(dǎo)人”。

作為對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略概念的解釋和延伸，目前在管理學(xué)界已形成了有效處理人力資源與企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略適應(yīng)性的各種方式。邁克爾波特提出了一個(gè)與企業(yè)戰(zhàn)略有直接關(guān)系的人力資源管理方法，他確定了關(guān)鍵的戰(zhàn)略選擇（成本領(lǐng)導(dǎo)、區(qū)別或焦點(diǎn)）所要求的不同管理特征，人們可以用管理人才開發(fā)指標(biāo)來具體的說明這些特征，而獲得相應(yīng) 的人才也是公司戰(zhàn)略得以確保的基本前提。

具體的企業(yè)戰(zhàn)略需要具有不同能力的人力資源。創(chuàng)業(yè)、高速成長、業(yè)務(wù)成熟、轉(zhuǎn)型狀態(tài)以及產(chǎn)業(yè)退出代表了一個(gè)組織生命周期的各個(gè)階段，而每個(gè)階段需要不同的管理人才。

2.人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的一部分

中國移動(dòng)人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的一部分也是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的有效支撐，為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)的。保障企業(yè)戰(zhàn)略的順利實(shí)現(xiàn)。具體來說，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)人力資源團(tuán)隊(duì)的能力、數(shù)量提出了具體的要求，一個(gè)具體的人力資源規(guī)劃是能夠支撐戰(zhàn)略發(fā)展的能力，也就是說必須有對(duì)現(xiàn)狀能力的評(píng)估，戰(zhàn)略需求能力的分析，以及最后戰(zhàn)略能力打造體系，構(gòu)成人力資源培訓(xùn)

體系；其次，戰(zhàn)略發(fā)展對(duì)業(yè)務(wù)和技術(shù)以及職能管理人員的數(shù)量都提出了的要求，同時(shí)對(duì)崗位管理和招聘管理也是提出了要求，通過對(duì)歷史數(shù)據(jù)分析、現(xiàn)狀分析和戰(zhàn)略發(fā)展分析，就可以得出崗位發(fā)展規(guī)劃和招聘規(guī)劃。綜合來說，戰(zhàn)略是源頭，人力資源戰(zhàn)略屬于職能支撐

綜上所述，企業(yè)的人力資源管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的基礎(chǔ)和核心，是企業(yè)發(fā)展三大體系之一，人力資源管理的水平直接決定了其他方面工作的管理水平，主要體現(xiàn)在企業(yè)的執(zhí)行力上。中國移動(dòng)的企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略協(xié)調(diào)的很好。

第二篇：中國移動(dòng)戰(zhàn)略分析[推薦]

一、解釋下列概念 1.五步?jīng)Q策制定程序

?確定問題與不確定性

?獲取信息

?預(yù)測(cè)未來

④選擇方案做決策

⑤實(shí)施決策，評(píng)價(jià)業(yè)績與學(xué)習(xí)2.管理會(huì)計(jì)的指導(dǎo)原則(1)成本--效益原則(2)行為性和技術(shù)性考慮(3)不同目的用不同成本 3.成本歸集

就是通過會(huì)計(jì)系統(tǒng)以有組織的方式進(jìn)行成本數(shù)據(jù)的收集。4.成本分派

成本分派是一個(gè)一般用語，包括：（1）將歸集的成本追溯到成本對(duì)象。（2）將歸集的成本分配給成本對(duì)象。5.主要成本

是所有直接生產(chǎn)成本。6.加工成本

是指直接材料成本之外的其他生產(chǎn)成本。加工成本反映了為把直接材料轉(zhuǎn)換成產(chǎn)成品而發(fā)生的所有生產(chǎn)成本。7.敏感性分析

敏感性分析是處理不確定性的一種方法，是一種“如果.....那么”方法，用來幫助管理人員考察在達(dá)不到初始假設(shè)的數(shù)據(jù)，或者隱含假設(shè)發(fā)生變動(dòng)時(shí)結(jié)果會(huì)受到何種影響。8.成本庫

單個(gè)間接成本項(xiàng)目的組合。成本庫有寬有窄，寬的如工廠的所有成本，窄的如金屬切割機(jī)的運(yùn)作成本。成本庫常常與成本分配基礎(chǔ)協(xié)同組織。9.成本系統(tǒng)

成本系統(tǒng)是根據(jù)不同的成本對(duì)象分派產(chǎn)品或服務(wù)的成本的系統(tǒng)。包括分批成本系統(tǒng)和分步成本系統(tǒng)。10.作業(yè)管理

作業(yè)管理是使用作業(yè)成本信息改進(jìn)顧客滿意度和獲利能力的一種管理決策制定方法。

11.產(chǎn)量成本法

因?yàn)槭亲儎?dòng)成本法的一種極端形式，故也稱為超變動(dòng)成本法，在這種存貨成本計(jì)算方法之下，只有直接材料可以計(jì)入存貨成本，而其他所有成本在發(fā)生當(dāng)期均作為期間費(fèi)用處理。12.學(xué)習(xí)曲線

學(xué)習(xí)曲線是用來衡量由于工人熟練程度的提高，每單位人工小時(shí)數(shù)如何隨產(chǎn)量增加而減少的函數(shù)。13.經(jīng)驗(yàn)曲線

是一個(gè)衡量價(jià)值鏈上各職能（如營銷、分銷等）中的單位成本如何隨產(chǎn)量增加而減少的函數(shù)。14.累積平均時(shí)間學(xué)習(xí)模式

在累積平均時(shí)間學(xué)習(xí)模式中，累積產(chǎn)量每增加一倍，每單位累積平均時(shí)間都以固定比例遞減。

15.邊際單位時(shí)間學(xué)習(xí)模式

在邊際單位時(shí)間學(xué)習(xí)模式中，累積產(chǎn)量的每增加一倍，生產(chǎn)最后一單位產(chǎn)品所需要的時(shí)間都以固定比例遞減。16.相關(guān)信息的特征

（1）過去（歷史）成本作為預(yù)測(cè)基礎(chǔ)可能很有用，但過去的成本本身卻是決策制定的不相關(guān)成本。

（2）可通過檢查預(yù)期的總未來收入與成本之間的差異來比較不同方案。

（3）不是所有的預(yù)期未來收入和成本都是相關(guān)的。各方案間沒有差異的預(yù)期未來收入和成本是不相關(guān)的，因此可從分析中剔除這些不相關(guān)項(xiàng)。關(guān)鍵是，它會(huì)導(dǎo)致何種差異？

（4）必須給定性因素和非財(cái)務(wù)的定量因素以合適的權(quán)重。17.價(jià)值工程

是對(duì)價(jià)值鏈各個(gè)方面的系統(tǒng)評(píng)估，其目的在于在滿足顧客質(zhì)量需要的同時(shí)降低成本。

18.生命周期成本制度

生命周期成本制度追溯并歸集分配給每一種產(chǎn)品的價(jià)值鏈業(yè)務(wù)職能成本（從最初的研發(fā)到最后為顧客提供服務(wù)與支持）。19.價(jià)格歧視

是在實(shí)際定價(jià)中對(duì)于相同的產(chǎn)品和服務(wù)，對(duì)不同的顧客收取不同的價(jià)格。20.戰(zhàn)略

指一個(gè)組織如何將自身能力與市場(chǎng)機(jī)會(huì)相匹配以達(dá)成其目標(biāo)。換句話說，戰(zhàn)略描述了一家公司將如何競(jìng)爭以及其管理人員要尋求什么樣的機(jī)會(huì)。21.行業(yè)分析的五個(gè)方面

競(jìng)爭對(duì)手、潛在市場(chǎng)進(jìn)入者、替代品、顧客討價(jià)還價(jià)能力、供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力 22.價(jià)值鏈

是指一個(gè)業(yè)務(wù)職能序列，其中顧客有用性被加到公司的產(chǎn)品或服務(wù)中。包括研發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營銷、分銷和顧客服務(wù)。23.成本動(dòng)因

是在一定時(shí)間內(nèi)影響成本的變量，如作業(yè)或數(shù)量的水平等。換句話說，在作業(yè)或數(shù)量水平變化和總成本水平變化之間存在著因果關(guān)系。24.產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略

是指企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品和服務(wù)在產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)獨(dú)具特色，這種特色可以給產(chǎn)品帶來額外的加價(jià)，如果一個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的溢出價(jià)格超過因其獨(dú)特性所增加的成本，那么，擁有這種差異化的企業(yè)將獲得競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。25.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

指企業(yè)通過在內(nèi)部加強(qiáng)成本控制，在研究開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)和廣告等領(lǐng)域把成本降到最低限度，成為產(chǎn)業(yè)中的成本領(lǐng)先者的戰(zhàn)略。26.約束理論

約束理論描述在面臨瓶頸環(huán)節(jié)和非瓶頸環(huán)節(jié)的情況下，使?fàn)I業(yè)利潤達(dá)到最大化的方法。27.質(zhì)量成本 是指為預(yù)防生產(chǎn)出低質(zhì)量產(chǎn)品而發(fā)生的成本或由于生產(chǎn)了低質(zhì)量產(chǎn)品而導(dǎo)致的成本。質(zhì)量成本分為：（1）預(yù)防成本（2）鑒定成本（3）內(nèi)部差錯(cuò)成本（4）外部差錯(cuò)成本 28.產(chǎn)量貢獻(xiàn)

是衡量約束理論的指標(biāo)，等于銷售收入減去已售產(chǎn)品的直接材料成本。29.緩解瓶頸制約的方法

（1）消除瓶頸工序的閑置時(shí)間（即機(jī)器既沒有進(jìn)行生產(chǎn)準(zhǔn)備也不用于實(shí)際加工的時(shí)間）

（2）只加工那些能增加銷售和產(chǎn)量貢獻(xiàn)的零件和產(chǎn)品，不加工那些只會(huì)留存在完工產(chǎn)品階段或者或增加庫存的零部件或產(chǎn)品。

（3）將那些不必非得在瓶頸環(huán)節(jié)的機(jī)器上生產(chǎn)的零件轉(zhuǎn)移到非瓶頸環(huán)節(jié)的機(jī)器設(shè)備上生產(chǎn)，或者交由外部生產(chǎn)機(jī)構(gòu)生產(chǎn)。

（4）減少瓶頸工序的生產(chǎn)調(diào)整準(zhǔn)備時(shí)間和加工時(shí)間（例如，簡化設(shè)計(jì)、減少產(chǎn)品的零件數(shù)目）

（5）提高瓶頸工序生產(chǎn)的零件的質(zhì)量。30.倒推成本法

可以作為順序追溯法的一種替代方法。倒推成本法不記錄與生產(chǎn)銷售循環(huán)相關(guān)的某些或所有分錄。生產(chǎn)銷售環(huán)節(jié)缺失的會(huì)計(jì)分錄，是利用正常成本法或標(biāo)準(zhǔn)成本法倒推出來的。31.精益會(huì)計(jì)

是一種成本核算方法，它計(jì)算整個(gè)價(jià)值流而不是單個(gè)產(chǎn)品或部門的成本，消除會(huì)計(jì)處理中的浪費(fèi)，支持為顧客創(chuàng)造價(jià)值。32.材料需求計(jì)劃

是一種“推動(dòng)型”系統(tǒng)，在這種系統(tǒng)中，生產(chǎn)商在需求預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上進(jìn)行存貨的生產(chǎn)。33.精益生產(chǎn)

適時(shí)生產(chǎn)也稱為精益生產(chǎn)，是一種由需求拉動(dòng)的生產(chǎn)系統(tǒng)，在這一系統(tǒng)中，生產(chǎn)線上的每種零部件只有在下一生產(chǎn)步驟需要該部件時(shí)才會(huì)立即生產(chǎn)。34.管理控制系統(tǒng)

是一種收集信息和使用信息的手段，它通過對(duì)信息的使用，幫助并協(xié)調(diào)組織中計(jì)劃的制定，控制組織的決策，并用于指導(dǎo)管理者及員工的行為。35.邊界系統(tǒng)

描述所有員工應(yīng)該遵守的行為準(zhǔn)則，特別是非限制性行為。36.SWOT分析法

是用來確定企業(yè)自身的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)、競(jìng)爭劣勢(shì)、機(jī)會(huì)和威脅，從而將公司的戰(zhàn)略與公司內(nèi)部資源、外部環(huán)境有機(jī)地結(jié)合起來的一種科學(xué)的分析方法。

二、論述題

1.作業(yè)成本法的引入是對(duì)傳統(tǒng)成本法的革命，為什么？

與傳統(tǒng)成本法相比，作業(yè)成本法具有更廣泛的科學(xué)性和先進(jìn)性。具體說來，作業(yè)成本法主要有以下特點(diǎn)：①作業(yè)成本法克服了傳統(tǒng)成本計(jì)算方法導(dǎo)致的成本信息失真問題，能提供相對(duì)準(zhǔn)確的成本信息。②傳統(tǒng)成本管理的主要是產(chǎn)品；而作業(yè)成本法不僅包括產(chǎn)品，而且包括作業(yè)。使企業(yè)改進(jìn)作業(yè)鏈，減少作業(yè)耗費(fèi)，提高作業(yè)的效益成為可能。③作業(yè)成本法是更廣泛的完全成本法。作業(yè)成本法涉及較多方面的成本，這樣提供的成本信息更有利于企業(yè)進(jìn)行定價(jià)等相關(guān)決策。④所有作業(yè)成本均是變動(dòng)的，這有利于企業(yè)分析成本產(chǎn)生的動(dòng)因，進(jìn)而降低成本。⑤作業(yè)成本法更具有管理意義，因?yàn)樗喈?dāng)于是一種實(shí)現(xiàn)成本前饋控制與反饋控制相結(jié)合，成本計(jì)算與成本管理相結(jié)合的“全面成本管理系統(tǒng)”。2.作業(yè)成本法與傳統(tǒng)成本法的差異？(1)間接費(fèi)用界限的差異。

在傳統(tǒng)成本法下,間接費(fèi)用指制造成本,只包括與生產(chǎn)產(chǎn)品直接、間接有關(guān)的費(fèi)用。在作業(yè)成本法下,產(chǎn)品成本則是完全成本,所有費(fèi)用只要合理有效,都是對(duì)最終企業(yè)價(jià)值有益的支出,都應(yīng)計(jì)入生產(chǎn)成本。(2)信息準(zhǔn)確性的差異。

傳統(tǒng)成本法計(jì)算成本的主要目的是把輔助部門歸集的制造費(fèi)用以一種平均線性方式的分配到各產(chǎn)品,沒有考慮實(shí)際生產(chǎn)中產(chǎn)品消耗與費(fèi)用的配比問題,只能是一種“絕對(duì)不準(zhǔn)確”的信息。作業(yè)成本法計(jì)算出的產(chǎn)品成本信息可視為一種相對(duì)準(zhǔn)確的信息。

（3)生產(chǎn)管理和質(zhì)量管理方式的差異。

傳統(tǒng)成本法下的管理生產(chǎn)系統(tǒng)是一種由前向后推的生產(chǎn)系統(tǒng)。從而傳統(tǒng)的成本質(zhì)量管理一般都將工作重點(diǎn)放在半成品和完工產(chǎn)品的質(zhì)量檢測(cè)上,出現(xiàn)問題,及時(shí)修補(bǔ)或剔除。而作業(yè)成本法下的生產(chǎn)管理系統(tǒng)一般為適時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng),它與傳統(tǒng)生產(chǎn)不同,是由后向前拉的一種逆推式的生產(chǎn)系統(tǒng)。作業(yè)成本法下的質(zhì)量管理是全面質(zhì)量管理，要求各個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)的工人實(shí)現(xiàn)自我質(zhì)量監(jiān)督,發(fā)現(xiàn)廢次品,立刻在本生產(chǎn)工序中糾正。(4)分配基準(zhǔn)特性的差異。

傳統(tǒng)成本法主要采用單一的人工工時(shí)等財(cái)務(wù)變量為分配基準(zhǔn),而忽略了一套良好的非財(cái)務(wù)變量,因而喪失了一些改善公司管理的有利機(jī)會(huì)。作業(yè)成本法的分配基礎(chǔ)是多元的,不但強(qiáng)調(diào)如人工工時(shí)、機(jī)械工時(shí)、生產(chǎn)批量、產(chǎn)品的零部件數(shù)量等財(cái)務(wù)變量,也強(qiáng)調(diào)如工藝變更指令、調(diào)整準(zhǔn)備次數(shù)、運(yùn)輸距離等非財(cái)務(wù)變量。采用多元分配基準(zhǔn),提高了產(chǎn)品與其實(shí)際消耗費(fèi)用的相關(guān)性,使管理深入到作業(yè)層次,以消除“不增值作業(yè)”,改進(jìn)“增值作業(yè)”,增加“顧客價(jià)值”。(5)適用條件的差異。

傳統(tǒng)成本法適用于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單

一、制造費(fèi)用的數(shù)額相對(duì)較小,且其發(fā)生與直接人工成本有事實(shí)上相關(guān)的勞動(dòng)密集型企業(yè)。作業(yè)成本法一般適用于間接費(fèi)用所占比重較大、產(chǎn)品品種繁多、產(chǎn)品生產(chǎn)工藝復(fù)雜多變、生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)十分復(fù)雜、較好地實(shí)施了適時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)和全面質(zhì)量管理體系、管理當(dāng)局對(duì)傳統(tǒng)成本計(jì)算系統(tǒng)提供信息的準(zhǔn)確度不滿意的技術(shù)、資金密集型企業(yè)。3.戰(zhàn)略業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)與吸收成本法有何沖突，如何改進(jìn)？

吸收成本法是一種把全部變動(dòng)生產(chǎn)成本和全部固定生產(chǎn)成本均作為存貨成本的成本計(jì)算方法。雖然吸收成本法符合成本--效益原則，也能夠計(jì)量所有生產(chǎn)存貨所需資源的成本，但是吸收成本法卻與業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)存在沖突。吸收成本法存在的問題是它使管理者能夠在一個(gè)特定期間內(nèi)通過提高產(chǎn)量的方法增加營業(yè)利潤，即使顧客對(duì)產(chǎn)品沒有額外的需求。例如，公司的管理層可以通過生產(chǎn)更多的期末存貨，在更多的產(chǎn)品間分?jǐn)偣潭ǔ杀?，以提高毛利和利潤。這樣基于吸收成本法下的營業(yè)利潤計(jì)算的管理者的獎(jiǎng)金就會(huì)更高。通常，更高的營業(yè)利潤對(duì)股價(jià)有正向影響，這會(huì)增加管理者基于股票的報(bào)酬。

改進(jìn)建議：

（1）認(rèn)真對(duì)待預(yù)算和存貨計(jì)劃，降低管理層提高存貨水平的自由度。（2）在內(nèi)部會(huì)計(jì)系統(tǒng)中，收取存貨持有費(fèi)。（3）改變業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的期間。

（4）非財(cái)務(wù)變量和財(cái)務(wù)變量一起作為業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的指標(biāo)。4.經(jīng)營決策分析中的相關(guān)成本分析陷阱有哪些？

在進(jìn)行相關(guān)成本分析時(shí)應(yīng)注意避免兩個(gè)陷阱。

首先，注意不要有不正確的一般性假設(shè)。例如，并不是所有的變動(dòng)成本都是相關(guān)的，在接受特殊訂單時(shí)，不會(huì)產(chǎn)生額外的營銷費(fèi)用，單位變動(dòng)營銷費(fèi)用就是不相關(guān)的。并不是所有的固定成本都是不相關(guān)的，在接受特殊訂單時(shí)，增加產(chǎn)量可能需要增加額外的班次，從而增加固定生產(chǎn)成本，使得增加的固定的生產(chǎn)成本與決策相關(guān)。

其次，單位成本數(shù)據(jù)可能在以下兩個(gè)方面誤導(dǎo)決策制定者：

（1）包含不相關(guān)成本時(shí)。

（2）不同的產(chǎn)出水平有相同的單位成本時(shí)。

避免出現(xiàn)這兩個(gè)潛在問題，最好是只考慮：（1）總成本和總收入（而不是單位成本和單位收入）；（2）相關(guān)概念。分析中每一項(xiàng)都應(yīng)是與其他方案有所不同的預(yù)期總未來收入和預(yù)期總未來成本。

5.雖然很多決策可以定量化，但管理層并不總是選擇最優(yōu)方案為什么？

選擇組織活動(dòng)的方案，通常根據(jù)的是滿意化原則而不是最優(yōu)原則，最優(yōu)決策往往只是理論上的幻想。因?yàn)樽顑?yōu)決策要求：決策者了解與組織活動(dòng)有關(guān)的全部信息；決策者能正確辨識(shí)全部信息的價(jià)值并能據(jù)此制定出沒有疏漏的行動(dòng)方案；決策者能夠準(zhǔn)確預(yù)知每個(gè)方案在未來的執(zhí)行結(jié)果。顯然，這些條件難以具備。因此，在決策活動(dòng)中，在方案數(shù)量有限、執(zhí)行結(jié)果不確定的條件下，人們難以作出最優(yōu)選擇，只能根據(jù)已知的條件，加上人們的主觀判斷，作出相對(duì)滿意的選擇。

其次，代理理論認(rèn)為，經(jīng)濟(jì)資源的所有者是委托人，負(fù)責(zé)使用以及控制這些資源的經(jīng)理人員是代理人。由于經(jīng)理人員不是企業(yè)資源的所有者，無法獲得企業(yè)全部的剩余索取權(quán)，因此經(jīng)理人員就有動(dòng)機(jī)去提高在職消費(fèi)、自我放松并降低工作強(qiáng)度。正是因?yàn)榻?jīng)營者的利益和股東的利益并不完全一致，因此經(jīng)營者有可能為了自身的利益而背離股東的利益，在做決策的時(shí)候，管理層就可能會(huì)選擇對(duì)自己最優(yōu)的方案而不選擇對(duì)整個(gè)企業(yè)最優(yōu)的方案。

6.EQC決策模式有哪些假設(shè)？為什么以其作為決策依據(jù)時(shí)，可能會(huì)有目標(biāo)沖突發(fā)生？如何解決？

假設(shè)：（1）每一再訂貨點(diǎn)的訂貨量相同。

（2）已知需求、訂貨成本及持有成本。

（3）單位采購成本不受訂貨批量大小的影響。

（4）不會(huì)發(fā)生存貨短缺。

（5）在確定訂貨量時(shí)，只有當(dāng)質(zhì)量對(duì)訂貨及持有成本有影響時(shí)，管理者才考慮質(zhì)量成本和損失成本。

沖突:由于財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)體系不能反映機(jī)會(huì)成本，EOQ模型最優(yōu)訂貨量就可能與采購部經(jīng)理認(rèn)為的最優(yōu)訂貨量存在差異。如果在評(píng)價(jià)管理者業(yè)績時(shí)，與存貨相關(guān)的機(jī)會(huì)成本不納入持有成本中，該管理者會(huì)傾向于采用比EOQ模型計(jì)算的訂貨量更大的訂貨量。

解決：為了使EOQ決策模型與管理者業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)一致，公司可以把要求的投資收益納入持有成本的計(jì)算中，從而管理者需要承擔(dān)存貨管理的相關(guān)責(zé)任。7.JIT生產(chǎn)的特點(diǎn)是什么？其理論背景是什么？ 適時(shí)生產(chǎn)是一種由需求拉動(dòng)的生產(chǎn)系統(tǒng)，在這一種系統(tǒng)中，生產(chǎn)線上的每種零部件只有在下一生產(chǎn)步驟需要該部件時(shí)才會(huì)立即生產(chǎn)。該理論起源于日本豐田汽車公司的一種生產(chǎn)管理方式。生產(chǎn)企業(yè)為提高產(chǎn)品利潤，增強(qiáng)公司競(jìng)爭力，在原材料成本難以降低的情況下，只能從物流過程中尋找利潤源，降低由采購、庫存、運(yùn)輸?shù)确矫嫠a(chǎn)生的費(fèi)用。在一條適時(shí)生產(chǎn)線上，任何特定工作環(huán)節(jié)的生產(chǎn)活動(dòng)都是由下一環(huán)節(jié)對(duì)該環(huán)節(jié)產(chǎn)出的需求來拉動(dòng)的。生產(chǎn)中的每個(gè)步驟都是由需求引發(fā)的，從生產(chǎn)線終點(diǎn)處客戶對(duì)完工產(chǎn)品的需求開始，一直追溯到生產(chǎn)線起點(diǎn)處對(duì)直接材料的需求。就這樣，需求拉動(dòng)訂單在生產(chǎn)線上進(jìn)行生產(chǎn)。適時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)的需求拉動(dòng)這一特點(diǎn)促成生產(chǎn)環(huán)節(jié)之間的緊密合作，可以在低存貨水平上平滑產(chǎn)品流。特點(diǎn)：（1）在生產(chǎn)單元中組織生產(chǎn)。

(2)對(duì)工人進(jìn)行培訓(xùn)，使其掌握多種技能并且能夠完成一系列操作和任務(wù)，這些操作包括少量的修理以及常規(guī)的設(shè)備維護(hù)。(3)積極地消除問題。

(4)減少了生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間——使設(shè)備、工具及原材料達(dá)到生產(chǎn)狀態(tài)所需要的時(shí)間減少。

(5)根據(jù)及時(shí)發(fā)送高質(zhì)量材料的能力選擇供應(yīng)商。

8.適時(shí)生產(chǎn)的優(yōu)點(diǎn)有哪些？適時(shí)采購和供應(yīng)鏈分析有何關(guān)系？

適時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)同時(shí)實(shí)現(xiàn)三個(gè)目標(biāo):（1）以及時(shí)的方式滿足顧客需求。（2）提供高質(zhì)量的產(chǎn)品。（3）總成本盡可能最低。適時(shí)采購和供應(yīng)鏈分析：

零售商持有的存貨水平會(huì)受到顧客的需求模式、與批發(fā)商的關(guān)系、與生產(chǎn)商的關(guān)系及生產(chǎn)商與其供應(yīng)商的關(guān)系等種種因素的影響。供應(yīng)鏈描述了從初始原材料及服務(wù)的取得直到商品送達(dá)顧客這一過程中，商品、服務(wù)和信息的流動(dòng)，不考慮這些活動(dòng)是否發(fā)生在同一組織內(nèi)。只有整個(gè)供應(yīng)鏈上的作業(yè)得到適當(dāng)?shù)挠?jì)劃、協(xié)調(diào)和控制時(shí)，零售商才應(yīng)該實(shí)施存貨適時(shí)采購。

例如，零售商都將日銷售信息告知生產(chǎn)商和供應(yīng)商，這些銷售信息就會(huì)降低生產(chǎn)商對(duì)產(chǎn)品零售需求的不確定水平，也會(huì)降低供應(yīng)商對(duì)生產(chǎn)商的不確定水平。整條供應(yīng)鏈上的信息共享減少了需求的不確定性，并且會(huì)導(dǎo)致；（1）零售環(huán)節(jié)上缺貨情況減少（2）沒有立即需求的商品生產(chǎn)減少（3）“加急”或“緊急”的制造訂單減少（4)供應(yīng)鏈上每個(gè)公司的存貨持有量減少。通過上述實(shí)現(xiàn)信息共享并計(jì)劃和協(xié)調(diào)整個(gè)供應(yīng)鏈的活動(dòng)。供應(yīng)鏈上的公司可以通過整合其活動(dòng)并將信息共享來獲利。

9.平衡計(jì)分卡在我國的應(yīng)用前景如何？其在中國成功實(shí)行的關(guān)鍵是什么？ 在我國的應(yīng)用前景：

隨著全球經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展和我國市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷深化，企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生了巨大的變化。面臨著激烈的競(jìng)爭，要想在競(jìng)爭中立于不敗之地，就必須建立一套科學(xué)合理的績效評(píng)價(jià)體系，及時(shí)、準(zhǔn)確地評(píng)價(jià)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行情況，而平衡計(jì)分卡正是順應(yīng)了這一需求。平衡計(jì)分卡分別從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)方面向企業(yè)各個(gè)層次的人員傳遞公司的戰(zhàn)略和各自的使命，最終完成組織目標(biāo)，從根本上解決了傳統(tǒng)評(píng)價(jià)體系的局限性。平衡計(jì)分卡為企業(yè)提供了一個(gè)全面的框架，把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一系列的績效評(píng)價(jià)指標(biāo)，因此研究平衡計(jì)分卡是非常有必要的。

成功的關(guān)鍵：

成功地實(shí)施平衡計(jì)分卡需要來自最高管理者的參與和領(lǐng)導(dǎo)。管理會(huì)計(jì)師在平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)和實(shí)施，特別是在確定描述業(yè)務(wù)現(xiàn)狀的指標(biāo)中起著重要作用。這需要管理會(huì)計(jì)師了解行業(yè)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境、公司的顧客、競(jìng)爭對(duì)手和內(nèi)部業(yè)務(wù)問題，如人力資源、運(yùn)營和分銷。管理者確信員工理解了計(jì)分卡及其流程。最終的平衡計(jì)分卡要向所有的員工傳達(dá)。

10.平衡計(jì)分卡的內(nèi)容及相關(guān)指標(biāo)及實(shí)施背景？

內(nèi)容：平衡計(jì)分卡通過將財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，將企業(yè)的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)同企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展聯(lián)系起來，設(shè)計(jì)出了一套能使企業(yè)高管迅速且全面了解企業(yè)經(jīng)營狀況的指標(biāo)體系。用來表達(dá)企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略性發(fā)展所必須達(dá)到的目標(biāo)，把任務(wù)和決策轉(zhuǎn)化為目標(biāo)和指標(biāo)。四個(gè)方面：財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長。指標(biāo)：

（1）財(cái)務(wù)維度指標(biāo)通常包括利潤、收入、現(xiàn)金流量、投資回報(bào)率、經(jīng)濟(jì)增加值、增加的市場(chǎng)份額等。

（2）顧客維度指標(biāo)通常包括按時(shí)交貨率、新產(chǎn)品銷售占全部銷售的百分比、重要客戶的購買份額、顧客滿意度指數(shù)、顧客忠誠度、新客戶增加比例、客戶利潤貢獻(xiàn)度等。

（3）內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度指標(biāo)通常包括生產(chǎn)布局與競(jìng)爭情況、生產(chǎn)周期、單位成本、產(chǎn)出比率、缺陷率、存貨比率、新產(chǎn)品投入計(jì)劃與實(shí)際投入情況、設(shè)計(jì)效率、原材料整理時(shí)間或批量生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間、訂單發(fā)送準(zhǔn)確率、貨款回收與管理、售后保證等。

（4）學(xué)習(xí)與成長維度指標(biāo)通常包括新產(chǎn)品開發(fā)周期、員工滿意度、平均培訓(xùn)時(shí)間、再培訓(xùn)投資和關(guān)鍵員工流失率等。

實(shí)施背景：平衡計(jì)分卡打破了傳統(tǒng)的只注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)模式，認(rèn)為傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)屬于滯后性指標(biāo)，對(duì)于指導(dǎo)和評(píng)價(jià)企業(yè)如何通過投資與企業(yè)、供應(yīng)商等來創(chuàng)造未來的價(jià)值是不夠的。因而需要在傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上，增加用于評(píng)估企業(yè)未來投資價(jià)值好壞的具有前瞻性的先行指標(biāo)。為了解決有效的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)問題和成功實(shí)施戰(zhàn)略的問題，平衡計(jì)分卡應(yīng)運(yùn)而生。由哈佛大學(xué)卡普蘭和諾頓倡導(dǎo)和提出。

11、倒推成本法中的特殊問題

倒推成本法并沒有嚴(yán)格遵循一般公認(rèn)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則（GAAP），沒有確認(rèn)在產(chǎn)品成本。但是，倒推成本法的支持者往往引用重要性原則為之爭辯：即使存貨水平很高，如果各期存貨水平?jīng)]有重大變化，那么營業(yè)收入和存貨水平的數(shù)值在倒推成本法下和在傳統(tǒng)成本法下并無重大差別。但是如果倒推成本法與傳統(tǒng)成本法反映的財(cái)務(wù)結(jié)果存在著較大的差別，應(yīng)通過編制調(diào)整分錄，使倒推成本法的數(shù)值符合外部報(bào)表的要求。

對(duì)倒推成本法的批評(píng)集中在它缺乏審計(jì)追溯的能力----追溯會(huì)計(jì)系統(tǒng)確認(rèn)生產(chǎn)流程每一步中資源使用情況的能力。如果沒有大量的材料存貨和在產(chǎn)品存貨，管理者就必須通過實(shí)地觀察。計(jì)算機(jī)監(jiān)控和非財(cái)務(wù)手段來跟蹤作業(yè)流程。

12、評(píng)價(jià)管理控制系統(tǒng)一個(gè)有效的管理控制系統(tǒng)必須與組織戰(zhàn)略及組織目標(biāo)保持高度一致。以?？松梨谑凸緸槔膬蓚€(gè)戰(zhàn)略是：a.提供新產(chǎn)品或服務(wù)以增加主要顧客領(lǐng)域的市場(chǎng)占有額（目標(biāo)顧客是愿意為更快捷的服務(wù)、更好的設(shè)施和商品豐富的便利店支付高價(jià)的顧客）。b.降低成本，以價(jià)格敏感的顧客為目標(biāo)。假設(shè)?？松梨诠緵Q定提供創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)，不管這個(gè)決定是否明智。管理控制系統(tǒng)必須加強(qiáng)這一目標(biāo)，?？松梨趹?yīng)該將管理人員的獎(jiǎng)勵(lì)與實(shí)現(xiàn)目標(biāo)指標(biāo)聯(lián)系起來。

13、激勵(lì)的兩個(gè)組成成分？

激勵(lì)是達(dá)到設(shè)定目標(biāo)的愿望（目標(biāo)的一致性）與對(duì)目標(biāo)追求（努力）的結(jié)合。

目標(biāo)一致體現(xiàn)在個(gè)人或團(tuán)體都朝著實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的方向努力時(shí)。也就是說，當(dāng)管理者為了實(shí)現(xiàn)自己的最大利益而采取行動(dòng)，同時(shí)又能夠有效的推動(dòng)最高管理當(dāng)局目標(biāo)的實(shí)施。

努力是為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所做的付出。它不僅是指體力的付出，而且也包含個(gè)人在腦力和體力方面所有的活動(dòng)。管理控制系統(tǒng)通過把各種獎(jiǎng)勵(lì)與業(yè)績掛鉤來達(dá)到激勵(lì)管理者和員工努力工作的目的。這些獎(jiǎng)勵(lì)可能是貨幣的也有非貨幣的。

第三篇：人力資源戰(zhàn)略

人力資源戰(zhàn)略就是指企業(yè)根據(jù)內(nèi)外環(huán)境分析，在制定企業(yè)目標(biāo)的基礎(chǔ)上，確定企業(yè)的人力資源管理目標(biāo)，并通過各種人力資源管理職能活動(dòng)來實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)和人力資源管理目標(biāo)的過程。

人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略的核心，是企業(yè)人力資源部門工作的指導(dǎo)方針。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)為了提升競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)而制定的長遠(yuǎn)目標(biāo)，以及與目標(biāo)相適應(yīng)的行為計(jì)劃。只有當(dāng)人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配時(shí)，才能充分發(fā)揮人力資源戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略中的重要作用，提高企業(yè)的組織績效，提升企業(yè)的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)，促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

他們將戰(zhàn)略人力資源管理分成幾個(gè)不同的部分：人力資源管理哲學(xué)、政策、項(xiàng)目、實(shí)踐和過程，認(rèn)為每個(gè)部分都是一種“戰(zhàn)略性的人力資源管理活動(dòng)”，同時(shí)又是企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。沃爾里奇則提出人力資源管理“戰(zhàn)略性角色”的概念，認(rèn)為當(dāng)代人力資源管理已經(jīng)從傳統(tǒng)的“成本中心”變成企業(yè)的“利潤中心”。在這種轉(zhuǎn)變過程中，人力資源管理的角色也處于不斷的轉(zhuǎn)型中，正經(jīng)歷由傳統(tǒng)的“職能事務(wù)性”向“職能戰(zhàn)略性”的轉(zhuǎn)變。

人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)的戰(zhàn)略需要有系統(tǒng)地聯(lián)系，表現(xiàn)在以下幾點(diǎn)：

企業(yè)的戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的相互依存的：第一，企業(yè)戰(zhàn)略是制定人力資源戰(zhàn)略的前提和基礎(chǔ)。第二，人力資源戰(zhàn)略為企業(yè)戰(zhàn)略的制定提供必要的信息。人力資源戰(zhàn)略在為企業(yè)決策提供內(nèi)部信息方面，主要提供人力資源的供需狀況、素質(zhì)、工作績效與改進(jìn)、培訓(xùn)與開發(fā)的效果等相關(guān)的人力資源信息。而在為企業(yè)決策提供外部信息方面，主要提供勞動(dòng)力供給狀況、競(jìng)爭對(duì)手所采用的激勵(lì)方式或薪酬體系以及關(guān)于勞動(dòng)關(guān)系管理的法律法規(guī)等相關(guān)信息。第三，人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的有效保障。如：面對(duì)日益激烈的競(jìng)爭市場(chǎng)，培訓(xùn)企業(yè)所需的人才；在企業(yè)的兼并重組等企業(yè)變革中，保留核心員工；在企業(yè)中創(chuàng)造良好的工作環(huán)境和工作氛圍，培養(yǎng)員工的團(tuán)隊(duì)合作精神，促進(jìn)員工的個(gè)人發(fā)展和自我實(shí)現(xiàn)等。

企業(yè)人力資源戰(zhàn)略應(yīng)該與企業(yè)戰(zhàn)略的相互匹配：第一，將人力資源與商業(yè)需求策略聯(lián)系起來。邁克爾·波特在其《競(jìng)爭戰(zhàn)略》一書中指出，一個(gè)企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭中生存發(fā)展的關(guān)鍵在于其產(chǎn)品和服務(wù)的“獨(dú)特性”和“顧客價(jià)值”，二者缺一不可。企業(yè)為了在市場(chǎng)競(jìng)爭中取得競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)，必須根據(jù)企業(yè)自身的實(shí)際狀況采取不同的經(jīng)營戰(zhàn)略，并采用與之相配合的人力資源戰(zhàn)略。第二，企業(yè)人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的匹配。在現(xiàn)實(shí)管理過程中，企業(yè)戰(zhàn)略是動(dòng)態(tài)發(fā)展的，它會(huì)隨著企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化、企業(yè)目標(biāo)的改變而不斷發(fā)展變化。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)人力資源管理中的人員招聘、績效考核、薪酬管理等方面有著重要的影響作用，因此，人力資源戰(zhàn)略應(yīng)與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相配合，針對(duì)不同的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，采取不同的人力資源戰(zhàn)略，只有這樣，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。

第四篇：人力資源戰(zhàn)略

1.2.1 人力資源戰(zhàn)略的定義及分類

美國人力資源管理學(xué)者舒勒和沃克認(rèn)為，人力資源戰(zhàn)略是程序和活動(dòng)的集合，它通過人力資源部門和直線管理部門的努力來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并以此來提高企業(yè)目前和未來的績效及維持企業(yè)競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。人力資源戰(zhàn)略包括三個(gè)層次。戰(zhàn)略層次:著眼點(diǎn)是企業(yè)的整體效益和長遠(yuǎn)利益，它重視企業(yè)內(nèi)部和外部環(huán)境分析，充分考慮員工的愿望，在企業(yè)運(yùn)營中處于決策地位。該層次活動(dòng)在企業(yè)管理中處于高層，其相關(guān)活動(dòng)包括:指定人力資源戰(zhàn)略的目標(biāo)和總體規(guī)劃。戰(zhàn)術(shù)層次:重點(diǎn)從決策層轉(zhuǎn)移到具體政策的指定上，在這一層次，人力資源戰(zhàn)略的目標(biāo)和總體規(guī)劃將細(xì)化為一系列實(shí)施措施，如設(shè)計(jì)招聘程序、績效考核計(jì)劃等，其中任何一項(xiàng)措施都應(yīng)遵循戰(zhàn)略層次制定的綱要和方向。操作層次:這一層次人力資源管理人員直接與產(chǎn)品生產(chǎn)者或提供具體服務(wù)的基層人員接觸，實(shí)施管理層次的具體的內(nèi)容。同時(shí)，應(yīng)對(duì)人力資源戰(zhàn)略的實(shí)施過程進(jìn)行控制、監(jiān)督、分析、評(píng)價(jià)，并找出不足的方面給予適當(dāng)調(diào)整，以確保戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

根據(jù)美國康乃爾大學(xué)的研究，人力資源戰(zhàn)略可分為三種：誘引戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略和參與戰(zhàn)略。

（1）誘引戰(zhàn)略

這種戰(zhàn)略主要通過豐厚的薪酬去引誘和培養(yǎng)人才，從而形成一支穩(wěn)定的高素質(zhì)的員工隊(duì)伍。常用的薪酬制度包括利潤分享計(jì)劃、獎(jiǎng)勵(lì)政策、績效獎(jiǎng)酬、附加福利等。由于薪酬較高，人工成本勢(shì)必增加。為了控制人工成本，企業(yè)在實(shí)行高薪酬的誘引戰(zhàn)略時(shí)，往往要嚴(yán)格控制員工數(shù)量，所吸引的也通常是技能高度專業(yè)化的員工，招聘和培訓(xùn)的費(fèi)用相對(duì)較低，管理上則采取以單純利益交換為基礎(chǔ)的嚴(yán)密的科學(xué)管理模式。

（2）投資戰(zhàn)略

這種戰(zhàn)略主要是通過聘用數(shù)量較多的員工，形成一個(gè)備用人才庫，以提高企業(yè)的靈活性，并儲(chǔ)備多種專業(yè)技能人才。這種戰(zhàn)略注重員工的開發(fā)和培訓(xùn)，注意培育良好的勞動(dòng)關(guān)系。在這方面，管理人員擔(dān)負(fù)了較重的責(zé)任，確保員工得到所需的資源、培訓(xùn)和支持。采取投資戰(zhàn)略的企業(yè)目的是要與員工建立長期的工作關(guān)系，故企業(yè)十分重視員工，視員工為投資對(duì)象，使員工感到有較高的工作保障。

（3）參與戰(zhàn)略

這種戰(zhàn)略謀求員工有較大的決策參與機(jī)會(huì)和權(quán)力，使員工在工作中友自主權(quán)，管理人員更像教練一樣為員工提供必要的咨詢和幫助。采取這種戰(zhàn)略的戰(zhàn)略的企業(yè)很注重團(tuán)隊(duì)建設(shè)、自我管理和授權(quán)管理。企業(yè)在對(duì)員工的培訓(xùn)上也比較重視員工的溝通技巧、解決問題的方法、團(tuán)隊(duì)工作等。

史戴斯和頓菲認(rèn)為人力資源戰(zhàn)略可能因企業(yè)變革的程度不同而采取四種戰(zhàn)略: 家長式戰(zhàn)略、發(fā)展式戰(zhàn)略、任務(wù)式戰(zhàn)略、轉(zhuǎn)型式戰(zhàn)略(表1-1)。

（1）家長式人力資源戰(zhàn)略

這種人力資源主要運(yùn)用于避免變革，尋求穩(wěn)定的企業(yè)，主要特點(diǎn):集中控制人事的管理、強(qiáng)調(diào)秩序和一致性、硬性的內(nèi)部任免制度、重視操作與監(jiān)督、人力資源管理的基礎(chǔ)是獎(jiǎng)懲和協(xié)議、注重規(guī)范的組織結(jié)構(gòu)和方法。

（2）發(fā)展式人力資源戰(zhàn)略

當(dāng)企業(yè)處于一個(gè)不斷變化和發(fā)展的經(jīng)營環(huán)境時(shí)，為適應(yīng)環(huán)境的變化和發(fā)展，企業(yè)采用漸進(jìn)式的變革和發(fā)展式人力資源戰(zhàn)略，其主要特點(diǎn):注重發(fā)展個(gè)人和團(tuán)隊(duì)、盡量從內(nèi)部招募、大規(guī)模的發(fā)展和培訓(xùn)計(jì)劃、運(yùn)用“內(nèi)在激勵(lì)”多于“外在激勵(lì)”、優(yōu)先考慮企業(yè)的總體發(fā)展、強(qiáng)調(diào)企業(yè)的整體文化、重視績效管理。

（3）任務(wù)式人力資源戰(zhàn)略

這種企業(yè)面對(duì)的是局部變革，戰(zhàn)略的制定是采取自上而下的指令方式。這種單位在戰(zhàn)略推行上有較大的自主權(quán)，但要對(duì)本單位的效益負(fù)責(zé)，采取這種戰(zhàn)略的企業(yè)依賴于有效的管理制度，主要特點(diǎn):非常注意業(yè)績和績效管理、強(qiáng)調(diào)人力資源規(guī)劃、工作再計(jì)劃和工作常規(guī)檢查、注意物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)、同時(shí)進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部和外部的招聘、開展正規(guī)的技能培訓(xùn)、有正規(guī)程序處理勞動(dòng)關(guān)系和問題、重視戰(zhàn)略事業(yè)單位的組織文化。

（4）轉(zhuǎn)型式人力資源戰(zhàn)略

當(dāng)企業(yè)已完全不能再適應(yīng)經(jīng)營環(huán)境而陷入危機(jī)時(shí)，全面變革急不可待，企業(yè)在這種緊急情況下沒有時(shí)間讓員工較大范圍地參與決策，徹底的變革有可能觸及相當(dāng)一部分員工的利益而不可能得到員工的普遍支持，企業(yè)只能采取強(qiáng)制高壓式的管理方法，包括企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)和人事的重大改變，創(chuàng)立新的結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)和文化。主要特點(diǎn):企業(yè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行重大變革、職務(wù)進(jìn)行全面調(diào)整、進(jìn)行裁員、調(diào)整員工隊(duì)伍的結(jié)構(gòu)、縮減開支、從外招聘骨干人員、對(duì)內(nèi)部人員進(jìn)行團(tuán)隊(duì)訓(xùn)練，建立新的“理念”和“文化”、建立適應(yīng)經(jīng)營環(huán)境的新的人力資源系統(tǒng)和機(jī)制。

（1）企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略

“戰(zhàn)略”一詞與企業(yè)經(jīng)營聯(lián)系在一起并得到廣泛應(yīng)用的時(shí)間并不長，“戰(zhàn)略”一詞來源于希臘字“strategy”，其含義是“將軍指揮軍隊(duì)的藝術(shù)”。美國著名戰(zhàn)略管理學(xué)家喬爾·羅斯(Joel Ross)和邁克爾·卡米(Michael kami)說:“沒有戰(zhàn)略企業(yè)就像一艘沒有舵的船一樣只會(huì)在原地轉(zhuǎn)圈，又像個(gè)流浪漢一樣無家可歸”。企業(yè)戰(zhàn)略一詞得到廣泛應(yīng)用是自1965年美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家安索夫(H.L Ansoff)著《企業(yè)戰(zhàn)略論》一書問世后，企業(yè)經(jīng)營學(xué)中才開始用“企業(yè)戰(zhàn)略”一詞，而且從那時(shí)起，“戰(zhàn)略”一詞還廣泛應(yīng)用于社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、文化、教育和科技等領(lǐng)域。

企業(yè)戰(zhàn)略按企業(yè)經(jīng)營管理活動(dòng)可以分為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略、技術(shù)戰(zhàn)略、銷售戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略等。人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)職能部門戰(zhàn)略之一，是為了保證企業(yè)總體戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)在人力資源方面采用的戰(zhàn)略。它確定了一個(gè)企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)將如何進(jìn)行人員管理，是為管理變化而制定的一種方向性的行動(dòng)計(jì)劃。它提供了一種通過人力資源管理獲得和保持競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)的企業(yè)行動(dòng)思路，即在變化的環(huán)境中將重點(diǎn)放在對(duì)人的管理上。同時(shí)，人力資源戰(zhàn)略為管理人員就重點(diǎn)次序、活動(dòng)、時(shí)間以及資源分配等開展討論并達(dá)成一致提供了依據(jù)，有助于確定、調(diào)動(dòng)和指引所有的人力資源活動(dòng)都圍繞企業(yè)具有最直接影響的問題展開。

人力資源戰(zhàn)略就是說明與人有關(guān)的企業(yè)問題的方向性規(guī)劃，它們是由管理人員以與其他戰(zhàn)略相同的方式指定和推行的職能管理戰(zhàn)略。同企業(yè)其他戰(zhàn)略一樣人力資源戰(zhàn)略也包括四個(gè)階段，即人力資源環(huán)境分析、人力資源戰(zhàn)略制定、人力資源戰(zhàn)略實(shí)施和人力資源戰(zhàn)略控制與評(píng)估。

人力資源戰(zhàn)略的側(cè)重點(diǎn)在于:如何貫徹企業(yè)的宗旨;人力資源的機(jī)會(huì)與威脅分析;人力資源內(nèi)在條件分析;企業(yè)發(fā)展的總體目標(biāo)與要求;確定人力資源戰(zhàn)略的重點(diǎn)、戰(zhàn)略階段和主要戰(zhàn)略措施。

人力資源戰(zhàn)略與總體戰(zhàn)略的區(qū)別是:

①總體戰(zhàn)略是有關(guān)企業(yè)全局發(fā)展的、整體性的、長期的戰(zhàn)略規(guī)劃，它對(duì)整個(gè)企業(yè)的長期發(fā)展會(huì)產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響;而人力資源戰(zhàn)略則著眼于企業(yè)中人力資源局部性的戰(zhàn)略問題，它所影響的只是企業(yè)人力資源的問題，并且只能在一定程度上影響總體戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

②總體戰(zhàn)略形成的主要參與者是企業(yè)的高層管理者，而人力資源戰(zhàn)略形成的參與者則主要是人力資源管理部門的經(jīng)理。

（2）人力資源管理理論的發(fā)展

“人力資源”的概念是由當(dāng)代著名的管理學(xué)家彼得·德魯克(Peter·Drucke)于1954年在其《管理的實(shí)踐》一書中提出的，他指出:“和其他所有資源相比較而言，唯一的區(qū)別就是管理的對(duì)象是人”，他認(rèn)為人力資源擁有當(dāng)前其他資源所沒有的素質(zhì)，即“協(xié)調(diào)能力、融合能力、判斷能力和想象力”。彼得·德魯克關(guān)于“人力資源”概念的提出，標(biāo)志著傳統(tǒng)的人事管理向現(xiàn)代人力資源管理轉(zhuǎn)變。

舒勒(Schuler)認(rèn)為:人力資源管理是采用一系列管理活動(dòng)來保證對(duì)人力資源進(jìn)行有效的管理，其目的是為了實(shí)現(xiàn)個(gè)人、社會(huì)和企業(yè)的利益。

德斯勒(Dessler)認(rèn)為:人力資源管理是人事管理的一個(gè)新的名稱，是為了完成管理工作中涉及人或人事方面的任務(wù)所需要掌握的各種概念和技術(shù)。

英國管理主義學(xué)派代表者斯托瑞提出，人力資源管理是用來顯示管理人合法性的一種不同的方法，而不是作為工具或手段的人力資源管理。

對(duì)于戰(zhàn)略性人力資源管理，《人力資源管理:一個(gè)戰(zhàn)略觀》(Devam Fambrum&Tichy，1981)一文是戰(zhàn)略性人力資源管理研究領(lǐng)域誕生的重要里程碑，它標(biāo)志著將延續(xù)多年的普通人力資源管理提升到戰(zhàn)略的高度。在 20 世紀(jì) 80 年代以來，關(guān)于戰(zhàn)略性人力資源管理的研究層出不窮：1994年，Lada & wilson認(rèn)為，人力資源管理系統(tǒng)依賴于組織內(nèi)部獨(dú)特的背景，系統(tǒng)內(nèi)部各種管理手段相互作用，相互補(bǔ)充，對(duì)企業(yè)績效的作用有著很強(qiáng)的因果關(guān)系模糊性，因此，不同組織的人力資源管理模式難以借鑒。wright等學(xué)者區(qū)分了人力資源和人力資源管理系統(tǒng)之間的區(qū)別，認(rèn)為人力資源管理能輕易地被其他企業(yè)所模仿和復(fù)制，并不構(gòu)成競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)，只有人力資源才有可能成為競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)的資源。

1996年，管理學(xué)術(shù)雜志(Academy of Management Journal)和產(chǎn)業(yè)關(guān)系雜志(Industrial Relations)以及1997年的國際人力資源管理雜志(International Journal Human Resource Management)將戰(zhàn)略管理領(lǐng)域以管理為基礎(chǔ)的觀點(diǎn)采納和引入到人力資源管理領(lǐng)域，為人力資源戰(zhàn)略的發(fā)展提供了理論依據(jù)和實(shí)證思路。1998年，Barney &Wright認(rèn)為只有既提供價(jià)值且稀缺、又難以模仿的資源才能形成持久的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)，并且只有當(dāng)企業(yè)有組織地開發(fā)和維護(hù)這種資源時(shí)，競(jìng)爭優(yōu)

勢(shì)才能得以保持。人力資源具有以上特征，因此它最有可能成為持續(xù)性的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略性資源。

1999年，LePak & Sneu依賴以資源為基礎(chǔ)的觀點(diǎn)發(fā)展出一種人力資源戰(zhàn)略性機(jī)構(gòu)理論，其主要觀點(diǎn)是:認(rèn)為組織內(nèi)部每個(gè)員工人力資本的獨(dú)特性和戰(zhàn)略價(jià)值有很大的不同，并且把二者分別作為橫、縱坐標(biāo)發(fā)展成一個(gè)矩陣來說明每種不同的人力資本所對(duì)應(yīng)的不同的雇傭關(guān)系以及管理手段。

到目前為止，國內(nèi)外學(xué)術(shù)界對(duì)于什么是戰(zhàn)略性人力資源管理而言，并沒有統(tǒng)一的界定，但其含義卻較為明確，具體包括:①將人力資源看著是獲取競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)的首要資源;②強(qiáng)調(diào)通過人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃及具體實(shí)踐，可以達(dá)到獲取競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)的人力資源配置;③強(qiáng)調(diào)獲取競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)的人力資源配置，能夠與企業(yè)總體戰(zhàn)略垂直匹配，并能在內(nèi)部其他職能戰(zhàn)略間水平匹配;④強(qiáng)調(diào)所有的人力資源活動(dòng)皆為一個(gè)目的，即達(dá)到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

對(duì)于人力資源戰(zhàn)略，James W·Walker認(rèn)為:企業(yè)都面臨著一個(gè)基本的人力資源問題:組織如何能保證擁有適當(dāng)類別和數(shù)量的人員，并將他們適當(dāng)?shù)亟M織起來，對(duì)他們實(shí)施有效地管理，滿足企業(yè)的要求;制定并實(shí)施人力資源戰(zhàn)略，就是根據(jù)變化的環(huán)境分析組織的人力資源需求并為滿足這些需求而設(shè)計(jì)出必要的活動(dòng)并加以實(shí)施。

1.2.3 國內(nèi)研究現(xiàn)狀

（1）戰(zhàn)略研究現(xiàn)狀

“戰(zhàn)略”一詞，我國自古就有這一概念，是指戰(zhàn)爭全局的籌劃。孔子曰:“人無遠(yuǎn)慮，必有近憂”。意思是說，人應(yīng)當(dāng)有長期打算，這“打算”實(shí)質(zhì)上就是戰(zhàn)略問題。例如“習(xí)起翦之兵書，用關(guān)張之戰(zhàn)略”(唐·鄭數(shù))、“當(dāng)時(shí)無戰(zhàn)略，此地即邊”(唐·唐適)、《孫子兵法》、《三國演義》等，便是世界著名的戰(zhàn)略杰作。毛澤東同志深刻論述了中國革命戰(zhàn)爭的戰(zhàn)略問題，指出“戰(zhàn)略問題是研究戰(zhàn)爭全局的規(guī)律性的東西”，“凡屬帶有要照顧各方面和各階段性質(zhì)的，都是戰(zhàn)爭的全局，研究帶全局性的戰(zhàn)爭指導(dǎo)規(guī)律，是戰(zhàn)略學(xué)的任務(wù)”。20世紀(jì)70年代末，我國一些經(jīng)濟(jì)學(xué)家開始將“戰(zhàn)略”一詞引入經(jīng)濟(jì)學(xué)。1981年，中國社會(huì)科學(xué)院等單位發(fā)起定期舉辦中國社會(huì)主義經(jīng)濟(jì)發(fā)展戰(zhàn)略問題研討會(huì)。1982年，黨的十二大在論述我國社會(huì)主義現(xiàn)代化時(shí)，正式使用了戰(zhàn)略一詞，并明確提出了我國到20世紀(jì)末的戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略方針、戰(zhàn)略重點(diǎn)和一系列戰(zhàn)略措施。80年代以來，我國掀起一股“戰(zhàn)略熱”，各大中型企業(yè)也都在研究和制訂自己的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，其范圍之廣，人數(shù)之多，不僅在我國是空前的，在世界上也是罕見的。

國內(nèi)戰(zhàn)略研究專家對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的定義歸納為:企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)為了適應(yīng)未來環(huán)境的變化，對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營和持續(xù)與穩(wěn)定發(fā)展中重大問題進(jìn)行的全局性、長遠(yuǎn)性、綱領(lǐng)性的謀劃與決策。

總體來說，企業(yè)戰(zhàn)略是指為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，通過對(duì)外部環(huán)境和內(nèi)部條件全面分析而制定的較長時(shí)期的、總體性的謀劃。

（2）人力資源與人力資源管理

人力資源是指能夠推動(dòng)整個(gè)經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展的勞動(dòng)者的能力，即處在勞動(dòng)年齡的，己直接投入建設(shè)和尚未投入建設(shè)的人口的能力。人力資源數(shù)量構(gòu)成人力的最基本的方面包括體力和智力。如果從現(xiàn)實(shí)的應(yīng)用形態(tài)來看，則包括體質(zhì)、智力、知識(shí)和技能四個(gè)方面。

人力資源作為一種特殊資源，具有如下特點(diǎn):

①是創(chuàng)造價(jià)值和使用價(jià)值的源泉，是企業(yè)生存和發(fā)展的主體;

②人力資源具有能動(dòng)性的特征;

③人力資源具有可開發(fā)性。

關(guān)于人力資源開發(fā)與管理，目前國內(nèi)學(xué)術(shù)界有很多種定義，但被人普遍接受的定義為:人力資源的開發(fā)與管理是指運(yùn)用科學(xué)的方法，對(duì)與一定物力相結(jié)合的人力進(jìn)行合理的培訓(xùn)、組織與調(diào)配，使人力、物力經(jīng)常保持最佳比例，同時(shí)對(duì)人的思想、心理和行為進(jìn)行恰當(dāng)?shù)恼T導(dǎo)、控制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性，使人盡其才、事得其人、人事相宜，以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。

人力資源管理與開發(fā)的基本任務(wù)是吸引、保留、開發(fā)、激勵(lì)組織所需要的人力資源，其目的在于維系和提高生產(chǎn)力，促成組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，使組織得以生存和發(fā)展。

（3）傳統(tǒng)的人事管理和戰(zhàn)略性人力資源管理

現(xiàn)代人力資源開發(fā)與管理，是由傳統(tǒng)人事管理發(fā)展而來，深受經(jīng)濟(jì)發(fā)展、科技水平和國家法律及政府政策影響，人力資源管理是管理學(xué)中的一個(gè)重要的領(lǐng)域，也是企業(yè)管理的核心內(nèi)容。

人力資源管理作為對(duì)人力資源這種特殊的經(jīng)濟(jì)性和社會(huì)性資源進(jìn)行管理而存在，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)的超出了傳統(tǒng)的人事管理范疇，它的直接作用就是為了最有效地使用人力資源而制定各種計(jì)劃和方針政策，對(duì)其進(jìn)行有效開發(fā)、合理利用和科學(xué)管理。對(duì)于戰(zhàn)略性人力資源管理，可以定義為:為了使組織能夠達(dá)到目標(biāo)，對(duì)人力資源各種部署和活動(dòng)進(jìn)行戰(zhàn)略化規(guī)劃和管理。戰(zhàn)略性人力資源管理是企業(yè)戰(zhàn)略不可或缺的有機(jī)組成部分，包括了企業(yè)通過人來達(dá)到組織目標(biāo)的各個(gè)方面。戰(zhàn)略性人力資源管理將組織的注意力集中在:改變結(jié)構(gòu)和文化，組織效率和業(yè)績，特殊能力的開發(fā)以及管理變革，它的目的是通過確保組織獲取具有良好技能和知識(shí)的員工，使組織獲得持續(xù)的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)，從而形成組織的戰(zhàn)略能力。依靠人們實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和依靠核心人力資源去建立競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。

戰(zhàn)略性人力資源管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理和人力資源管理的有機(jī)結(jié)合產(chǎn)物，是將企業(yè)戰(zhàn)略管理的有關(guān)理論和方法應(yīng)用到人力資源管理中，將傳統(tǒng)人事管理提升到發(fā)展戰(zhàn)略的高度。

戰(zhàn)略性人力資源管理的好壞由以下標(biāo)準(zhǔn)來衡量:

①高工作效率;

②高員工滿意度;

③適度的人力成本。

人力資源戰(zhàn)略管理的管理職能與傳統(tǒng)人事管理相比有了質(zhì)的飛躍，人力資源管理開始進(jìn)入組織決策層，人力資源管理的規(guī)劃和策略與組織戰(zhàn)略相契合?！耙匀藶橹行摹钡摹叭吮局髁x”管理思想得以體現(xiàn)，員工的自我價(jià)值和潛能被充分發(fā)揮，極大地激發(fā)了員工參與管理的積極性和主動(dòng)性。

歸納人們對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)，結(jié)合我國企業(yè)的具體情況，我們把企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略定義為:企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)在社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境及可取得資源的情況，為求得企業(yè)生存和長期穩(wěn)定的發(fā)展，對(duì)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、達(dá)成目標(biāo)的途徑和手段的總體謀劃，它是企業(yè)經(jīng)營思想的集中體現(xiàn)，是一系列戰(zhàn)略決策的結(jié)果，同時(shí)又是制訂企業(yè)規(guī)劃和計(jì)劃的基礎(chǔ)。

目前，國內(nèi)外的研究結(jié)果表明，制定和實(shí)施人力資源戰(zhàn)略的過程實(shí)質(zhì)上是一個(gè)綜合性很強(qiáng)的管理過程，管理人員通過不斷推進(jìn)的活動(dòng)過程實(shí)施戰(zhàn)略，包括組織設(shè)

計(jì)、確定人員配置需求、配備人員、進(jìn)行能力開發(fā)、提高工作績效、評(píng)價(jià)工作績效等。

哈弗大學(xué)的邁克爾·波特在《競(jìng)爭戰(zhàn)略》（1980）一書中提出，一個(gè)企業(yè)在嚴(yán)酷的市場(chǎng)競(jìng)爭中能否生存和發(fā)展的關(guān)鍵在于其產(chǎn)品的“獨(dú)特性”和“顧客價(jià)值”，若二者缺一，企業(yè)就很難在競(jìng)爭中取得優(yōu)勢(shì)。為獲得競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)，企業(yè)可以根據(jù)自己的情況采取以下三大基本競(jìng)爭戰(zhàn)略，主要為：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略、市場(chǎng)焦點(diǎn)戰(zhàn)略。

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略類型主要分為：成長戰(zhàn)略、維持戰(zhàn)略、收縮戰(zhàn)略和重組戰(zhàn)略。結(jié)合CN公司目前所處的發(fā)展階段和內(nèi)外部環(huán)境，公司的未來的發(fā)展戰(zhàn)略選擇了集中式成長戰(zhàn)略與縱向整合式成長戰(zhàn)略結(jié)合的方式，企業(yè)在區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展的時(shí)代機(jī)遇下，不斷擴(kuò)大市場(chǎng)，抓住發(fā)展機(jī)會(huì)，在現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)的基礎(chǔ)上，精耕細(xì)作，并有計(jì)劃有步驟地，向企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的上下游產(chǎn)業(yè)延伸，逐步的涉入廣播通訊行業(yè)的內(nèi)容提供業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略中的職能戰(zhàn)略中的一種，企業(yè)的任何戰(zhàn)略的目標(biāo)完成，都離不開其人力資源戰(zhàn)略的配合。人力資源戰(zhàn)略也必須與企業(yè)的基本競(jìng)爭戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略和文化戰(zhàn)略等相互配合、相互支持，才可以發(fā)揮最大的效用。根據(jù)奎因的研究，企業(yè)的基本經(jīng)營戰(zhàn)略與企業(yè)文化戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略可以有下述配合方式（如表所示）

表3-4企業(yè)基本經(jīng)營戰(zhàn)略與企業(yè)文化戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略的配合

第五篇：企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略相匹配的研究

企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略相匹配的研究

基于X公司的實(shí)證分析

摘要：構(gòu)建科學(xué)合理的人力資源管理體系對(duì)于企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要；本文首先從企業(yè)戰(zhàn)

略和人力資源管理的關(guān)系入手，分析了四種相匹配的人力資源戰(zhàn)略；繼而通過X公司案例的引入，就如何更好的建立戰(zhàn)略性的人力資源管理體系進(jìn)行了實(shí)證分析。關(guān)鍵詞：企業(yè)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略戰(zhàn)略性人力資源管理

隨著國外先進(jìn)的人力資源管理的理論與最新研究成果的傳播，人力資源管理這門學(xué)科在我國得到了蓬勃迅速的發(fā)展，越來越多的管理學(xué)者關(guān)注人力資源管理理論的研究，企業(yè)也越來越意識(shí)到人力資源管理在企業(yè)管理中的戰(zhàn)略作用。在這種環(huán)境下，如何將西方現(xiàn)代人力資源管理的先進(jìn)理論與國內(nèi)企業(yè)的管理實(shí)踐結(jié)合起來，建立具有中國特色的人力資源管理學(xué)，是擺在我們面前亟待完成的任務(wù)。

（一）：理論概述

一、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的關(guān)系

人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)為適應(yīng)日益變化的外部環(huán)境需要和人力資源開發(fā)與管理自身發(fā)展的需要，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略充分考慮員工的期望而制定的人力資源開發(fā)與管理的綱領(lǐng)性的長遠(yuǎn)規(guī)劃。博克賽爾(Boxell，1996年)認(rèn)為：人力資源由于具有價(jià)值性、稀缺性、不可模仿性的特點(diǎn)，從而成為競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)的源泉。舒勒(1987年)認(rèn)為較高層次的組織戰(zhàn)略是人力資源戰(zhàn)略的決定因素，不同的組織戰(zhàn)略決定不同的人力資源戰(zhàn)略，戰(zhàn)略通過對(duì)組織結(jié)構(gòu)(職能型或直線型)和工作程序(規(guī)模生產(chǎn)或柔性生產(chǎn))的作用來對(duì)人力資源戰(zhàn)略產(chǎn)生影響。人力資源戰(zhàn)略被定位于企業(yè)的職能戰(zhàn)略層次上，是在企業(yè)戰(zhàn)略基礎(chǔ)上形成的，通過發(fā)揮其對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的支撐作用，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。戰(zhàn)略與人力資源合作可以達(dá)到三個(gè)優(yōu)點(diǎn)：公司的執(zhí)行能力增強(qiáng)；使公司適應(yīng)變化的能力增強(qiáng)；因?yàn)槟墚a(chǎn)生“戰(zhàn)略一致性”，從而使公司更能符合顧客需求與接受挑戰(zhàn)。組織戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略相互作用，組織在整合兩種戰(zhàn)略的過程中要求從人力資源角度對(duì)計(jì)劃的靈活性、可行性及成本進(jìn)行評(píng)估，并要求人力資源系統(tǒng)開發(fā)自己的戰(zhàn)略以應(yīng)對(duì)因采取計(jì)劃而面臨的人力資源方面的新挑戰(zhàn)。人力資源戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)，可以幫助企業(yè)利用市場(chǎng)機(jī)會(huì)，提升企業(yè)的內(nèi)部組織優(yōu)勢(shì)，幫助企業(yè)達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)。

二、企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的匹配

戰(zhàn)略匹配與整合這個(gè)概念是戰(zhàn)略性人力資源管理的中心概念。我們需要戰(zhàn)略整合來保持企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略的完全一致。人力資源戰(zhàn)略可以支持企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，并且可以幫助制定企業(yè)戰(zhàn)略。

1、與波特的競(jìng)爭戰(zhàn)略相適應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略

當(dāng)企業(yè)采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略時(shí)，主要是通過低成本來獲取競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)，因此應(yīng)該嚴(yán)格控制成本和加強(qiáng)預(yù)算。為了配合低成本的企業(yè)戰(zhàn)略，此時(shí)的人力資源戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)的是有效性、低成本生產(chǎn)，強(qiáng)調(diào)通過合理的高結(jié)構(gòu)化的程序來減少不確定性。在采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略時(shí)，企業(yè)一般采用結(jié)果導(dǎo)向的績效評(píng)價(jià)辦法，并且把績效評(píng)價(jià)當(dāng)成控制手段。當(dāng)企業(yè)采用差異化的競(jìng)爭戰(zhàn)略時(shí)，這種戰(zhàn)略思想的核心在于通過創(chuàng)造產(chǎn)品或者服務(wù)的獨(dú)特性來獲得競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。因此，這

種戰(zhàn)略的一般特點(diǎn)是具有較強(qiáng)的營銷能力，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和研究開發(fā)，企業(yè)以產(chǎn)品質(zhì)量著稱。此時(shí)的人力資源戰(zhàn)略則是強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新性和彈性，形成創(chuàng)造性氛圍，采用以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的培訓(xùn)和評(píng)價(jià)，差異化的薪酬策略等，在績效評(píng)價(jià)時(shí)一般采用行為導(dǎo)向的評(píng)價(jià)方法，并且把績效評(píng)價(jià)作為員工發(fā)展的手段。當(dāng)企業(yè)采用集中化的戰(zhàn)略時(shí)，企業(yè)戰(zhàn)略的特點(diǎn)是綜合了低成本戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略，相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略的特點(diǎn)是上述兩種人力資源戰(zhàn)略的結(jié)合。

2、與邁爾斯和斯諾的企業(yè)戰(zhàn)略相匹配的人力資源戰(zhàn)略

當(dāng)企業(yè)采用防御者戰(zhàn)略時(shí)，與其相對(duì)應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略是累積者戰(zhàn)略。累積者戰(zhàn)略是強(qiáng)調(diào)最大化的員工投入和員工技能培養(yǎng)，充分發(fā)揮員工的最大潛能。當(dāng)企業(yè)采用探索者戰(zhàn)略時(shí)，最優(yōu)的人力資源戰(zhàn)略選擇是效用者戰(zhàn)略。效用者戰(zhàn)略是基于極少的員工承諾和高技能的利用，企業(yè)將雇用具有目前所需要的技能且可以馬上使用的員工，使員工的能力、技能與知識(shí)能夠配合特定的工作。當(dāng)企業(yè)采用分析者戰(zhàn)略時(shí)，與其相對(duì)應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略是協(xié)助者戰(zhàn)略。協(xié)助者戰(zhàn)略是基于新知識(shí)和新技能的創(chuàng)造，鼓勵(lì)及支持員工能力、技能和知識(shí)的自我開發(fā)。

3、與奎因的企業(yè)基本經(jīng)營戰(zhàn)略和文化相匹配的人力資源戰(zhàn)略

采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)多為集權(quán)式管理，生產(chǎn)技術(shù)較穩(wěn)定，市場(chǎng)也較成熟，工作專業(yè)化程度高，嚴(yán)格控制工作流程，企業(yè)追求的是員工在特定的工作中有穩(wěn)定一致的表現(xiàn)。如果員工經(jīng)常缺勤或表現(xiàn)參差不齊，必將對(duì)生產(chǎn)過程和成本構(gòu)成嚴(yán)重影響，因此企業(yè)主要考慮的是員工的可靠性和穩(wěn)定性。采用產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略的企業(yè)主要以創(chuàng)新性產(chǎn)品和獨(dú)特性產(chǎn)品去戰(zhàn)勝競(jìng)爭對(duì)手，企業(yè)處在不斷成長和創(chuàng)新的過程中，其生產(chǎn)技術(shù)一般較復(fù)雜，員工的工作內(nèi)容較模糊，無常規(guī)做法，非重復(fù)性并具有一定的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)的任務(wù)就是為員工創(chuàng)造一個(gè)有利的環(huán)境，鼓勵(lì)員工發(fā)揮其獨(dú)創(chuàng)性。這種企業(yè)的成敗取決于員工的創(chuàng)造性，注重培養(yǎng)員工獨(dú)立思考和創(chuàng)新的能力。采取高品質(zhì)產(chǎn)品戰(zhàn)略的企業(yè)依賴于廣大員工的主動(dòng)參與，才能保證其產(chǎn)品的優(yōu)秀品質(zhì)。企業(yè)重視培養(yǎng)員工的歸屬感和合作參與精神，通過授權(quán)，鼓勵(lì)員工參與政策，或通過團(tuán)隊(duì)建設(shè)讓員工自主決策。

4、與馮布龍·蒂契和迪維納企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的人力資源戰(zhàn)略

企業(yè)采取集中式單一產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，往往具有規(guī)范的職能型組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)作機(jī)制，高度集權(quán)的控制和嚴(yán)密的層級(jí)指揮系統(tǒng)，各部門和人員都有嚴(yán)格的分工。這種企業(yè)常采用家長式人力資源戰(zhàn)略，在員工招聘和績效評(píng)價(jià)上，較多從職能作用上評(píng)價(jià)，且較多依靠各級(jí)主管的主觀判斷。在薪酬管理上，這種企業(yè)多采用自上而下的家長式分配方式。在員工的培訓(xùn)和發(fā)展方面，以單一的職能技術(shù)為主，較少考慮整個(gè)系統(tǒng)。

采取縱向整合式發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)上仍較多實(shí)行規(guī)范性職能型結(jié)構(gòu)的運(yùn)作機(jī)制，控制和指揮同樣較集中，但這種企業(yè)更注重各部門實(shí)際效率和效益。其人力資源戰(zhàn)略多為任務(wù)式，即人員的招聘和績效評(píng)價(jià)較多依靠客觀標(biāo)準(zhǔn)，立足于事實(shí)和具體數(shù)據(jù)，獎(jiǎng)酬的依據(jù)主要是工作業(yè)績和效率，員工的發(fā)展仍以專業(yè)化人才培養(yǎng)為主，少數(shù)通用人才主要通過工作輪換來培養(yǎng)和發(fā)展。

采取多元化發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)因?yàn)榻?jīng)營不同產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品系列，其組織結(jié)構(gòu)較多采用戰(zhàn)略事業(yè)單位(SBU)或事業(yè)部制，這些事業(yè)單位都保持著相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營權(quán)。這類企業(yè)的發(fā)展變化較為頻繁，其人力資源戰(zhàn)略多為發(fā)展式。在人員招聘和選擇上，較多運(yùn)用系統(tǒng)化標(biāo)準(zhǔn)；對(duì)員工的績效評(píng)價(jià)主要是員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)，主客觀評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)并用；獎(jiǎng)酬的基礎(chǔ)主要是對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)和企業(yè)的投資效益；員工的培訓(xùn)和發(fā)展往往是跨職能、跨部門，甚至跨事業(yè)單位的系統(tǒng)化開發(fā)。

（二）：實(shí)證分析

一、X公司的人力資源管理概況

X公司作為優(yōu)秀的裝備制造企業(yè)，以自身在業(yè)內(nèi)多年的打拼，取得了豐碩的成果；但是，近年來，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)大潮的涌進(jìn)，公司在發(fā)展的過程中面臨著前所未有的挑戰(zhàn)。單就人力資源方面，X公司的職工在多年的工作中積累了豐富的生產(chǎn)技能知識(shí)，敬業(yè)愛廠，對(duì)企業(yè)有著深厚的感情。但是另一方面，由于企業(yè)一直沿襲著舊的管理體制，缺乏現(xiàn)代人力資源管理理念的指導(dǎo)，管理方式落后，從而產(chǎn)生了諸如人才流失、士氣低落等諸多問題，急切需要進(jìn)行徹底的改革，使其從傳統(tǒng)的人事管理向人力資源管理轉(zhuǎn)變，幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)、吸引、利用、留住優(yōu)秀的人才，使企業(yè)重新煥發(fā)生機(jī)與活力。

二、X公司人力資源管理過程中存在的問題及原因分析

1、X公司人力資源管理方面存在的問題

通過分析公司在人力資源管理方面的現(xiàn)有體系，發(fā)現(xiàn)公司在以下幾個(gè)方面存在著不小的問題，而這嚴(yán)重的影響了公司人力資源功能的發(fā)揮，制約著公司更好、更快的發(fā)展。第一、在人力資源規(guī)劃方面；公司雖然在今年來積極推進(jìn)股份制改革，但是，現(xiàn)實(shí)的企業(yè)并沒有很好的對(duì)現(xiàn)有的人力資源進(jìn)行規(guī)劃和整合，具體反映在以下兩個(gè)方面：(1)、缺乏現(xiàn)代人力資源管理理念；企業(yè)在人力資源開發(fā)管理上沒有形成適合企業(yè)所處行業(yè)的現(xiàn)代人力資源的理念。長期的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)導(dǎo)致企業(yè)在產(chǎn)量、用工方面完全依賴上級(jí)主管部門下達(dá)的計(jì)劃，企業(yè)國有職工的身份是一成不變的。進(jìn)入市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)后，這種思維慣性深入地影響著企業(yè)的所有人員。(2)、缺乏人力資源規(guī)劃；企業(yè)沒有系統(tǒng)的、適應(yīng)市場(chǎng)變化的和保證持續(xù)競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)的人力資源規(guī)劃。企業(yè)既缺乏對(duì)企業(yè)人力資源狀況系統(tǒng)的分析和評(píng)價(jià)，又缺乏對(duì)人力資源管理思想的研究和對(duì)同行業(yè)、相關(guān)行業(yè)人力資源開發(fā)和管理經(jīng)驗(yàn)的考察和借鑒。由于沒有中、長期的人力資源規(guī)劃，因此，面對(duì)內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境的變化也就必然缺乏在其指導(dǎo)下的人力資源解決方案。

第二、在人力資源招聘方面；公司的人力資源部會(huì)根據(jù)公司發(fā)展的需要，每年通過社會(huì)和校園招聘招入一定的人員；但是，由于公司內(nèi)部衍生的各種裙帶關(guān)系，使得根據(jù)公司需要進(jìn)行人力招聘和配置功能幾乎喪失，特別是管理技術(shù)人員的招聘工作基本是形式化，員工認(rèn)為人選早已確定。企業(yè)不能根據(jù)自身的發(fā)展需要招聘適當(dāng)?shù)娜瞬牛瑢?huì)給企業(yè)未來的發(fā)展帶來巨大的隱患。

第三、在人力資源配置方面；公司由于深層的發(fā)展原因?qū)е碌默F(xiàn)行的“近親繁殖”現(xiàn)象非常嚴(yán)重，由此而衍生的裙帶關(guān)系千絲萬縷，嚴(yán)重地干擾著正常的人事調(diào)配。最突出的問題就是一線生產(chǎn)工人流向了二線和管理人員。而這也嚴(yán)重的影響了公司在管理和營銷方面的效果，不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

第四、在人力資源培訓(xùn)方面；公司在對(duì)員工的培訓(xùn)和開發(fā)方面缺乏針對(duì)性，對(duì)人員的培訓(xùn)和開發(fā)也是被動(dòng)的，機(jī)械的；而且培訓(xùn)內(nèi)容和形式比較單一，主要有技術(shù)培訓(xùn)、安全生產(chǎn)培訓(xùn)并且缺乏對(duì)培訓(xùn)效果的考核，培訓(xùn)工作的效果檢驗(yàn)工作更是無從談起。

第五、在人力資源考核方面；現(xiàn)行的績效考核系統(tǒng)中，績效指標(biāo)只是采用定性描述的方法，而根本沒有定量化指標(biāo)；只針對(duì)管理人員和專業(yè)技術(shù)人員進(jìn)行考核評(píng)價(jià)，沒有建立起全員考核機(jī)制，導(dǎo)致被考核的群體方面太過單一；考核過程也大都流于形式。

第六、在人力資源薪酬福利方面；公司在員工的薪酬福利方面缺乏激勵(lì)性和外部競(jìng)爭性；雖然建立了浮動(dòng)工資制度，但并沒有得到很有效的實(shí)施；而且，公司并未將考核績效與薪酬掛鉤，導(dǎo)致一系列問題的出現(xiàn)。

2、導(dǎo)致X公司人力資源管理方面存在問題的深層原因

公司現(xiàn)行的人力資源管理體系存在的諸多問題，涉及到方方面面的問題，但是，我們通過分析不難看出，公司的人力資源管理體系中的這些問題，有其神層次的原因：

首先、公司的人力資源管理理念的落后；X公司在人力資源管理和開發(fā)上認(rèn)識(shí)不足，人力資源管理與開發(fā)仍屬粗放型，多停留在“人事管理”上，未能建立起有效的人力資源開發(fā)與利用的投資、保障體制，雖然改制后己經(jīng)開始關(guān)注人力資源管理問題，但是，還沒能站在企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的高度考慮人力資源戰(zhàn)略，同時(shí)在觀念上并未完全從人事管理轉(zhuǎn)變到人力資源管理上來。

其次、公司的人力資源結(jié)構(gòu)不合理；公司今年來的人才流失相當(dāng)嚴(yán)重，導(dǎo)致公司現(xiàn)行的人力資源結(jié)構(gòu)極為不合理，具體表現(xiàn)在：員工老齡化嚴(yán)重，員工的學(xué)歷偏低，導(dǎo)致公司的管理層人員素質(zhì)的相對(duì)低下，同時(shí)，專業(yè)化技術(shù)人員數(shù)量不足，嚴(yán)重影響了公司的發(fā)展?jié)摿?。再次、并沒有形成競(jìng)爭淘汰機(jī)制；“優(yōu)勝劣汰”一直都是人力資源管理方面的一個(gè)原則，但是，X公司由于自身存在的諸多因素的限制，如公司多年發(fā)展中的裙帶關(guān)系的影響，使得公司并未形成很好的競(jìng)爭淘汰機(jī)制。

最后、公司的薪酬激勵(lì)機(jī)制不健全；公司在薪酬激勵(lì)方面機(jī)制并不健全，公司產(chǎn)線工人和市場(chǎng)、研發(fā)人員的工資相近，且有時(shí)候市場(chǎng)、研發(fā)人員的工資還不及產(chǎn)線工人，導(dǎo)致公司的人才流失嚴(yán)重。

三、X公司建立戰(zhàn)略性人力資源管理體系建議

針對(duì)以上對(duì)于X公司人力資源管理體系存在的問題的科學(xué)分析，我們可以看出，公司急需構(gòu)建更為科學(xué)合理的人力資源管理體系，充分認(rèn)識(shí)到構(gòu)建與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配的人力資源管理體系的重要性，對(duì)于公司的現(xiàn)實(shí)和長遠(yuǎn)發(fā)展都有極為重要的意義；下面，就從以下幾個(gè)方面談一談對(duì)于X公司構(gòu)建人力資源管理體系的相關(guān)建議。

第一、在人力資源招聘方面，重點(diǎn)做好以下幾點(diǎn)：

1、根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略制定中長期人力資源需求計(jì)劃，按照計(jì)劃開展招聘工作。向上級(jí)集團(tuán)公司爭取更大的人事自主權(quán)，包括中高層管理人員的招聘權(quán)限。

2、拓寬招聘渠道，不僅通過刊登招聘廣告、參加人才招聘會(huì)、網(wǎng)絡(luò)招聘及校園招聘等外部招聘方式招募人才，還要重視優(yōu)化使用公司現(xiàn)有的人力資源，可以通過內(nèi)部晉升、崗位輪換、內(nèi)部公開招聘等方式招聘內(nèi)部人才，充分利用現(xiàn)有的人力資源。

3、面向社會(huì)公開招聘和借助獵頭公司招聘職業(yè)經(jīng)理人擔(dān)任銷售副總等關(guān)鍵職位。一方面可以充分吸收外部先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)及理念；另一方面，通過對(duì)中高級(jí)管理崗位的招聘，對(duì)外樹立企業(yè)不拘一格、重視人才的形象。

4、建立后備人才庫，尤其是行業(yè)內(nèi)的高水平技術(shù)人才，隨時(shí)了解行業(yè)核心，技術(shù)的發(fā)展?fàn)顩r以及掌握者，適時(shí)挖掘人才。

5、規(guī)范并嚴(yán)格執(zhí)行招聘流程和制度，做好招聘評(píng)估工作，總結(jié)每次招聘工作的經(jīng)驗(yàn)，為以

后的招聘工作提供指導(dǎo)，使招聘工作能夠更加順利、有效的開展。

第二、進(jìn)行人力資源的再配置；戰(zhàn)略性人力資源再配置的核心任務(wù)就是要基于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)來配置所需的人力資源，根據(jù)定員標(biāo)準(zhǔn)來對(duì)人力資源進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整，引進(jìn)滿足戰(zhàn)略要求的人力資源，對(duì)現(xiàn)有人員進(jìn)行職位調(diào)整和職位優(yōu)化，建立有效的人員退出機(jī)制以輸入不斷滿足公司需要的人員，通過人力資源配置實(shí)現(xiàn)人力資源的合理流動(dòng)。

第三、在人員培訓(xùn)方面；戰(zhàn)略性人力資源開發(fā)的核心任務(wù)是對(duì)公司現(xiàn)有人力資源進(jìn)行系統(tǒng)的開發(fā)和培養(yǎng)，從素質(zhì)和質(zhì)量上保證滿足公司戰(zhàn)略的需要。根據(jù)公司戰(zhàn)略需要組織相應(yīng)培訓(xùn)，并通過制定領(lǐng)導(dǎo)者繼任計(jì)劃和員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃來保證員工和公司保持同步成長。結(jié)合X公司目前在職員工培訓(xùn)狀況，將以建立規(guī)范化流程、創(chuàng)建全員系統(tǒng)培訓(xùn)模式為目標(biāo)，建立明確、清晰的培訓(xùn)體系，對(duì)管理人員、技術(shù)人員、操作人員和銷售人員建立有針對(duì)性的培訓(xùn)。第四、在薪酬福利體系構(gòu)建方面；重點(diǎn)做好幾點(diǎn)：一是結(jié)合組織架構(gòu)再造，對(duì)企業(yè)崗位體系進(jìn)行重新梳理，在此基礎(chǔ)上完善薪酬體系的激勵(lì)功能。二是探索對(duì)營銷、管理、操作等不同部門和人員有針對(duì)性的考核激勵(lì)方法。三是對(duì)緊缺的重點(diǎn)、骨干人才，形成具有充分競(jìng)爭力的吸引、留住人才的激勵(lì)機(jī)制。四是探索員工薪酬的動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制，繼續(xù)建立、完善多層次、立體型的員工福利保障體系。

（三）：結(jié) 論

有效建立戰(zhàn)略性人力資源管理職能并得到預(yù)期效果的前提是組織要為人力資源管理提供一個(gè)必要的平臺(tái)，這個(gè)平臺(tái)包括人力資源專業(yè)隊(duì)伍、人力資源組織環(huán)境、人力資源專業(yè)化建設(shè)和人力資源基礎(chǔ)建設(shè)四個(gè)方面，為構(gòu)建戰(zhàn)略性人力資源管理體系提供相應(yīng)的組織保證和專業(yè)能力；而這四個(gè)方面能否得到有效的保證，將直接關(guān)系到對(duì)戰(zhàn)略性人力資源管理體系構(gòu)建的成??；因此，我們?cè)跇?gòu)建戰(zhàn)略性人力資源管理體系的框架的整個(gè)過程中，并不能夠僅僅關(guān)注到對(duì)具體的人力資源內(nèi)容的設(shè)計(jì)，更重要的是為這些內(nèi)容的實(shí)施創(chuàng)造環(huán)境，以達(dá)到創(chuàng)造性的引用這些具體內(nèi)容，為公司的發(fā)展構(gòu)建更為科學(xué)合理的戰(zhàn)略性人力資源管理體系。

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