第一篇：房地產(chǎn)基金管理模式

? 從房地產(chǎn)投資基金的資金來源和管理方式來

看，房地產(chǎn)投資基金可以分為：獨立型房地產(chǎn)

投資基金、附屬型房地產(chǎn)投資基金、半附屬型

房地產(chǎn)投資基金。

投資基金是從“單個投資計劃”發(fā)展起來的“集合投資計劃”。當集合投資計劃的制度安排是公司時，投資基金便是公司型投資基金；當這種制度安排是有限合伙時，投資基金便是有限合伙型投資基金；當這種制度安排是信托時，投資基金便是契約型投資基金。

公司型房地產(chǎn)基金

公司型房地產(chǎn)基金是以《公司法》為基礎設立、通過發(fā)行基金單位籌集資產(chǎn)并投資于房地產(chǎn)的基金。其認購人和持有人是基金的股東，享有股東所應享有的一切利益，同時也是基金公司虧損的最終承擔者；其發(fā)起人可以自己管理基金，也可以從組織之外聘請基金管理公司進行基金的投資管理。

契約型房地產(chǎn)基金

契約型房地產(chǎn)投資基金又被稱作信托型基金，是指以信托法為基礎，根據(jù)當事人各方訂立的信托契約，由基金發(fā)起人發(fā)起，公開發(fā)行基金憑證募集投資者的資金而設立的房地產(chǎn)投資基金。其最大特點是基金本身不是一個有法人地位的公司。契約型房地產(chǎn)投資基金三方當事人分別為：基金受益人、基金管理人和基金信托人。

有限合伙型房地產(chǎn)基金

有限合伙將合伙人分成兩類，即：有限合伙人和普通合伙人。對于有限合伙公司而言，前者是企業(yè)的所有者，后者是企業(yè)的經(jīng)營者。有限合伙型房地產(chǎn)基金的目的是獲取能產(chǎn)生最大現(xiàn)金流量的房地產(chǎn)，可能采取用現(xiàn)金夠買收益型房地產(chǎn)的策略。投資者的目的將決定有限合伙型房地產(chǎn)基金投資目的以及相應的策略。有限合伙型房地產(chǎn)基金的集資通常有兩種形式：基金制和承諾制。房地產(chǎn)投資基金不僅需要制定和設計一些變通的方案規(guī)避法律、政策和經(jīng)營上的風險，更重要的是要根據(jù)國情形成我國自己的房地產(chǎn)投資基金投資風險控制機制和操作程序，才能保證我國房地產(chǎn)投資基金健康地發(fā)展。

第二篇：房地產(chǎn)基金現(xiàn)狀

除了獨立的私募股權(quán)投資公司在積極創(chuàng)建房地產(chǎn)基金之外，大型房地產(chǎn)商成為房地產(chǎn)基金的另一參與主體，如萬科、金地、復地、中海、華潤、綠城、海爾、保利地產(chǎn)等，都在積極設立房地產(chǎn)基金公司。他們中有的是由上市公司設立，如中國海外集團和金地集團，有的是由上市公司的控股股東或其相關方設立，如華潤集團和復地集團。

與此同時，外資也在通過各種途徑參與進來，與內(nèi)地房企合作。不但如此，有知情人士告訴記者，目前國內(nèi)已有外資銀行在積極籌備人民幣的房地產(chǎn)基金。

根據(jù)清科的統(tǒng)計，與2010年房地產(chǎn)基金主要由本土機構(gòu)募集相比，今年一季度募集到位的5支房地產(chǎn)基金中，有3支為外資機構(gòu)管理，單支基金平均募集為2.39億美元，大幅超越本土機構(gòu)房地產(chǎn)基金1.22億美元的平均募集規(guī)模。

金地與瑞銀合作的房地產(chǎn)基金目前已經(jīng)完成第三期募集。

金地是國內(nèi)地產(chǎn)基金的先行者代表。2008年初，金地集團宣布與瑞銀在境內(nèi)外展開各種金融合作，合作主要有兩個方向：一是共同發(fā)起設立房地產(chǎn)投資合伙企業(yè)；二是由雙方或各自關聯(lián)公司按照各自50%出資比例共同設立投資管理公司。當時，瑞銀曾表示，這是其環(huán)球房地產(chǎn)集團首次在中國開展房地產(chǎn)投資管理業(yè)務。

該基金曾因金融危機而暫停實施。2010年4月，金地與瑞銀終于正式啟動雙方合作基金的第一期募集，募集資金約1.2億美元，資金已經(jīng)投入到集團旗下的項目；同年12月8日，該基金第二期募集完成，募集的資金由荷蘭PGGM投入7500萬美元，使該房地產(chǎn)基金的規(guī)模達到近2億美元。

據(jù)稱，金地計劃到2015年基金管理團隊將為集團貢獻20%的利潤，而管理規(guī)模將達到200億元。

不過，已有業(yè)內(nèi)人士在行業(yè)論壇上質(zhì)疑：“如果說金地設立一個基金來投自己開發(fā)的項目，那么金地為什么不干脆設立一個證券基金公司來投資自己公司的股票？”

到底是獨立的房地產(chǎn)基金公司好、還是有房企背景的好，孰優(yōu)孰劣的爭論不絕于耳、難分高下。前者列舉了地產(chǎn)商主導的基金在投資機會分配、股權(quán)作價、關聯(lián)交易等方面存在的一系列問題；而后者則直指對方是房地產(chǎn)的外行。

“我的理解，大部分還是短期的?過橋?。不排除有些房企可以轉(zhuǎn)型，但是基金和房地產(chǎn)實業(yè)畢竟還是不同的，要轉(zhuǎn)型，也是一個長期的過程?！辈澈．a(chǎn)業(yè)基金執(zhí)行董事李新中認為，房地產(chǎn)商自己做基金、再投自己的項目是一個中國特色，且這種現(xiàn)象不只存在于房地產(chǎn)業(yè)?！耙膊皇钦f這樣就不行，但未來還是要完全獨立專業(yè)的管理，這樣比較?干凈??！?/p>

目前，大多數(shù)房地產(chǎn)公司在描述設立房地產(chǎn)基金的初衷時，均采用“拓寬企業(yè)融資渠道”的字眼。嘉富誠國際投資有限公司合伙人喬琦認為，盡管房企設立房地產(chǎn)基金的優(yōu)勢明顯，包括提供足夠的優(yōu)質(zhì)地產(chǎn)開發(fā)項目，并具備專業(yè)的項目開發(fā)管理經(jīng)驗等，但他們首先得化解內(nèi)幕交易。

“夾層投資”模式

在交易結(jié)構(gòu)、即投資和退出的方式上，房地產(chǎn)基金與傳統(tǒng)意義上的私募基金有著天壤之別。

對于房地產(chǎn)基金而言，Pre-IPO沒有任何意義，房地產(chǎn)基金一般都不是投一個房地產(chǎn)企業(yè)，而是投一個項目公司，取得的是該項目的回報和收益。房地產(chǎn)基金業(yè)目前主流的投資模式都是采用“股權(quán)＋債務”的“夾層投資”的方式，即通過對被投資企業(yè)進行增資擴股，基金管理公司進到開發(fā)商項目公司里面，成為其股東，后者再以股東身份向基金公司做股東借款。

由此導致的退出方式是：債權(quán)部分，還本付息；股權(quán)部分，有的是基金一直跟到項目清盤，有的是開發(fā)商回購。雙方會簽訂一個固定的回購協(xié)議，比如約定一年之后以什么樣的價格回購股權(quán)。

地產(chǎn)基金公司對于被投資項目的監(jiān)管會遠高于一般的私募股權(quán)基金，會派人監(jiān)控資金的使用過程，起碼會在銀行設立監(jiān)管賬戶，財務代表、項目代表都會派基金的人去擔當。當缺乏抵押物時，地產(chǎn)基金公司會要求對被投資的項目公司完全控股，從而起到牽制和監(jiān)督的作用。比如基金投出30%的錢，占對方30%的股權(quán)，但是剩下的70%股權(quán)要質(zhì)押給基金公司，相當于后者占了項目公司100%的股份。

上述投資方式和退出方式，是房地產(chǎn)基金與傳統(tǒng)私募股權(quán)基金的兩個最核心區(qū)別。由此導致的兩種基金的LP(有限合伙人)也有很大差別。

嘉富誠國際投資有限公司副總經(jīng)理孫毅告訴記者，他們尋找LP的途徑主要是高檔會所、銀行大客戶、投資公司的高端客戶、第三方獨立理財機構(gòu)等，為此付出的承銷費一般維持在4個百分點左右。另一個途徑是通過自己的營銷團隊開發(fā)投資人。

一般房地產(chǎn)基金的存續(xù)期是2年，收益有按年付的、也有按半年付的，LP在一年左右退出的較多，且要求有較高的回報。

嘉富誠的研究觀點認為：目前，人民幣房地產(chǎn)基金有三個方面沒有準備好。第一，錢的來源非常窄；第二，中國房地產(chǎn)基金的模式?jīng)]有人說得出來，真正的私募股權(quán)基金是股權(quán)融資模式，但這種模式并沒有建立起來，投資與監(jiān)管模式也沒有建立起來；第三是專業(yè)人才少，尋找適合基金的項目也比較難。

“股權(quán)+債權(quán)”的運作模式與房地產(chǎn)信托類似，許多房地產(chǎn)基金基于一個項目一支基金的模式，也與房地產(chǎn)信托極為相似，也較為靈活，但失去了基金本身聚集資金、多項目投資分散風險的能力。特別是，同私募股權(quán)基金一樣，房地產(chǎn)基金的監(jiān)管仍屬灰色地帶。行業(yè)隱憂

何小鋒認為：“私募基金就是有錢的人和缺錢的人私下達成的協(xié)議，是自由的行為，用不著監(jiān)管?！?/p>

針對20%~30%的回報，已經(jīng)有業(yè)內(nèi)人士提出，地產(chǎn)基金的這種投資模式，會否有“變相高利放貸”嫌疑。甚至有的不規(guī)范基金公司會給LP承諾最低收益?！拔衣犝f過，大多是口頭上的?！币晃粯I(yè)內(nèi)人士告訴記者，“還有的業(yè)務員急功近利，為了拉攏投資人而打擦邊球，將招募說明書的風險提示頁中刪去部分內(nèi)容”。

按照最高人民法院在今年1月4日正式實施的《關于審理非法集資刑事案件具體應用法律若干問題的解釋》，這些都有可能涉嫌非法集資、或者臨界非法集資的邊緣。

“在我所接觸的房企中，有的企業(yè)已經(jīng)開始涉嫌犯規(guī)?！奔胃徽\國際投資有限公司董事長鄭錦橋說，由于資金壓力所迫，部分中小房企負責人常常找到幾個熟人或者機構(gòu)以固定回報作為承諾，募集部分資金。一般而言，他們會承諾何時還本付息、回報額度等。“而這種做法，按照規(guī)定，則涉嫌非法集資?！?/p>

而由于投資方式的特殊性，即使沒有對LP做出承諾，但基金管理公司可以與被投資企業(yè)約定一個最低回報率。一位獨立房地產(chǎn)基金公司的合伙人告訴記者，“從法律結(jié)構(gòu)和政策環(huán)境上來說，只要整個交易結(jié)構(gòu)的設計完全是合法合規(guī)的，就不能說房地產(chǎn)基金是錯的?！倍椅覀兏杏X國家的態(tài)度是，既不鼓勵、也不反對，而且也無法監(jiān)管?！?/p>

他認為，首先是對整個PE的監(jiān)管主體不明確?！暗降鬃罱K是由誰來監(jiān)管，肯定是一個權(quán)力分割下的利益博弈”。

同時，有分析人士指出，低于5個億的可以不備案，高于5個億的備案也并非強制，那么不備案會怎樣，發(fā)改委并未提出后續(xù)的處罰措施，由此導致的監(jiān)管的可實現(xiàn)性也很難。不過，今年以來，一些細微之處的變化，還是可以看出監(jiān)管層的態(tài)度。有業(yè)內(nèi)人士告訴記者，目前在天津注冊基金公司，要求前面不允許加“房地產(chǎn)”三個字，類似定語都被刪除?！斑@就是一個加強監(jiān)管的例子?！痹撊耸空f，“監(jiān)管是一把雙刃劍。一旦監(jiān)管了，對投資人有保護了，對規(guī)范的大公司有保護了，但操作起來也變得麻煩了?！?/p>

該人士還透露，銀監(jiān)會在今年初曾通告銀行，“代理房地產(chǎn)基金銷售要慎重”。以前銀行大張旗鼓地為地產(chǎn)基金介紹客戶，現(xiàn)在則轉(zhuǎn)為客戶經(jīng)理私下進行?！氨本┖車?，外地則好點兒。比如山西、河北、天津等地的分行行長都有意向參加，還是管轄權(quán)的問題，天高皇帝遠嘛?！?/p>

雖然行業(yè)如火，但已有一些地產(chǎn)基金公司預期，整個市場下半年的風險越來越大、資金鏈越來越緊，因此其開始向持有型物業(yè)的投資轉(zhuǎn)移，減少前期開發(fā)型的投資。

上述人士透露，其所在公司今年開始做旅游地產(chǎn)基金，優(yōu)選一些比較好的旅游地產(chǎn)項目，改造成類似于產(chǎn)權(quán)式公寓或產(chǎn)權(quán)式酒店，然后一邊做經(jīng)營，一邊尋覓比較好的市場時機再出售。

一些業(yè)內(nèi)人士也提出，房地產(chǎn)基金要持續(xù)發(fā)展，必須和房地產(chǎn)投資信托基金(REITs)結(jié)合。后者不放開，沒有二級市場的退出機制，前者永遠只能是短期行

第三篇：房地產(chǎn)中介管理模式探討

房地產(chǎn)中介管理模式探討

現(xiàn)在在國內(nèi)的房地產(chǎn)中介市場從2004年后開始進入一個摸索管理提升的階段，到現(xiàn)在為止盛行對港式、臺式和美式管理的借鑒，但大陸市場有自己的特點，大陸本土企業(yè)究竟應該如何發(fā)展值得探討。我這里簡單評價當前的流行模式，希望能拋磚引玉，引起同業(yè)思考，共同尋找一種能符合大陸市場特點的，并且有利于房地產(chǎn)中介企業(yè)長遠發(fā)展的經(jīng)營模式。需要說明的一點是，我這里所探討的僅限于在房地產(chǎn)市場領域中以住宅的二手房買賣和租賃業(yè)務為主的管理模式，并不包括新樓盤代理、物業(yè)管理、房地產(chǎn)咨詢以及商用物業(yè)等領域。將分為以下幾個部分來探討房地產(chǎn)中介管理模式：

一、港式管理

二、臺式管理及其他

三、中式管理

四、模式的綜合：本土中介該如何選擇

首先，來看看當前最熱的港式管理：

港式管理是以中原為代表的經(jīng)營管理模式，其特點是強調(diào)業(yè)務管理的兩個核心：活動量和行程管理，并輔之以嚴格的績效考核，這種管理模式的優(yōu)點是抓住了房地產(chǎn)中介行業(yè)以銷售為主的經(jīng)營核心。銷售是市場里面的戰(zhàn)爭，要想打贏市場戰(zhàn)，就必須如同軍隊要想打贏戰(zhàn)爭一樣，必須要有嚴格的紀律，強勢的督導。所以，港式管理通過從上到下對各級嚴格的考核和對業(yè)務一線嚴密的監(jiān)督之下，形成了強大的銷售動力，因此獲得了業(yè)務上的成功。港式以業(yè)務督導為核心的管理模式是一種類似于對市場獵殺性的做法，當市場快速發(fā)展和增長的時候，就如同雨季到來的非洲叢林，這種做法會取得非?？旌秃玫男Ч?，因為其符合弱肉強食的“叢林法則”。從其取得成功的最具代表性的上海和深圳市場來看，這種業(yè)務導向在一個城市二手房市場快速發(fā)展的階段會形成爆發(fā)性的成功。例如，2002年以前的上海市場中原并沒有現(xiàn)在這么有影響力，而是落后于上房置換、金豐[簡介最新動態(tài)]易居、太平洋等品牌，但從2002年開始，隨著上海市二手房市場的暴漲，通過強勢的業(yè)務管理異軍突起。而這時候的深圳中原由于當?shù)囟址渴袌龅牡兔栽趪鴥?nèi)中介行業(yè)籍籍無名，那時候的各地中介都只是把上海的中介和上海中原當作榜樣。直到2005年后，深圳二手房市場進入暴漲，中原業(yè)務導向的港式管理立刻抓住了快速成長的契機。

房地產(chǎn)中介可以說是一個非常普遍的職業(yè)了，大家也不會這一職業(yè)具體做什么的覺得不懂，是因為房地產(chǎn)中介這一行業(yè)的發(fā)展壯大，已經(jīng)有了自己的管理模式，在前一篇文章“房地產(chǎn)中介管理模式探討

（一）”中我們介紹了港式管理，下面介紹下臺灣的房產(chǎn)中介管理。但這種業(yè)務管理為重的結(jié)果是并沒有使中原在其所進入的每一個市場都取得成功，例如，在上海、深圳、廣州取得成功的同時，在國內(nèi)的其他較平穩(wěn)的二、三線市場，包括北京市場，中原并沒有成為當?shù)氐念I頭羊。為什么呢？這是因為港式管理最大的問題在于除了業(yè)務管理的優(yōu)勢之外，并沒有建立完善的經(jīng)營模式和管理體系。例如：最初上海中原并沒有自己的管理系統(tǒng)，信息管理軟件還是購買的第三方軟件。現(xiàn)在上海、北京兩地中原也有很多的不同，不僅組織結(jié)構(gòu)有區(qū)別，作業(yè)程序也差異很大，上海中原有些很好的做法，并沒能有效的移植到北京中原，各自都在做一些徒勞的摸索。雖然業(yè)務管理是其強項，但中原并沒有形成系統(tǒng)的業(yè)務管理和分析工具供管理者使用，其業(yè)務管理還停留在數(shù)據(jù)的采集階段，并不能對數(shù)據(jù)進行有效的分析。同時，業(yè)務管理僅僅停留在監(jiān)督、考核和業(yè)務推動上，只做到了對業(yè)務的“督”，還沒有做到“導”。每天例行公事似的從區(qū)域經(jīng)理到店長再到主管的層層監(jiān)督，僅僅停留在詢問當天的業(yè)務和工作細節(jié)上，成了管理者之間的業(yè)務探討和上級對下級的施壓，并沒有做到真正的管理探討和指導，這就難怪有些基層管理者非常討厭每天下班時接到的上級的電話了。中原直到現(xiàn)在為止，甚至還沒有系統(tǒng)的業(yè)務培訓體系。除了對業(yè)務人員入門培訓做得像樣點以外，包括業(yè)務人員的提升培訓，主管、店長級以上的管理者的系統(tǒng)培訓那就更談不上了。這里面的根本原因也是其沒有核心的經(jīng)營模式有關。沒有中心思想，怎么寫“文章”呢？當然，也正是因為沒有模式，所以施永青才明智的選擇了“無為而治”，更明智的選擇了不用特許加盟方式進行發(fā)展，因為進行特許經(jīng)營的前提就是“模式”。

所以，到現(xiàn)在為止，如果我們簡單的以市場份額作為標準來評價一個品牌是否成功的話，香港的房地產(chǎn)中介品牌，除了中原以外，從全國范圍內(nèi)來看，美聯(lián)、泛城、漢宇、搏邦在房地產(chǎn)中介市場都不能算成功，尤其是泛城、搏邦則更是以失敗告終。

臺式管理是以信義、住商不動產(chǎn)、太平洋房屋等為代表的一種管理模式，目前基本上臺灣的中介企業(yè)在經(jīng)營模式上比較一致，而在發(fā)展模式上直營與特許都有，例如目前在臺灣的東森房屋、住商不動產(chǎn)就是直營與特許混合模式，而永慶、太平洋和信義則以直營為主（信義的特許是因為與美國Coldwell Banker的加盟關系，所以在大陸有特許加盟店，但因為特許發(fā)展不好，其加盟店規(guī)模并不大）。

臺灣的中介管理模式可以簡單的歸結(jié)為重視內(nèi)部管理、重視人才培養(yǎng)、提倡客戶服務三個特點。重視管理，是因為臺灣的中介在管理系統(tǒng)方面相對做得比較扎實，在財務和行政管理、信息管理、人力資源管理等方面做得非常好，最讓我吃驚的就是05年前后永慶耗資3億臺幣為經(jīng)紀人配備PDA終端以提高信息管理和流通效率的舉措。另外，臺灣中介業(yè)的內(nèi)部分工比較細，組織結(jié)構(gòu)與其業(yè)務結(jié)合非常好，所以組織結(jié)構(gòu)清晰明了，這是確保其順暢運作的基礎。人才培養(yǎng)方面包括永慶、信義和住商在內(nèi)的公司非常重視培訓體系的構(gòu)建，給各層級員工都有提供一定的培訓以提高員工能力和素質(zhì)，尤其重視新人培訓，培訓時間是國內(nèi)中介業(yè)中最長的。而且在人才選擇方面，因為自身培育人才能力強，所以往往傾向于選擇沒有行業(yè)經(jīng)驗的新人，以培養(yǎng)出符合企業(yè)自身經(jīng)營理念和文化的人才，這樣有利于企業(yè)穩(wěn)定和持續(xù)發(fā)展。提倡客戶服務的觀點來自于對客戶關系管理的重視，以及本行業(yè)持續(xù)發(fā)展的需要，在這一點上，可以說在國內(nèi)沒有任何的企業(yè)能跟臺灣同行相比，包括香港中介也鮮有做到。另外，其服務內(nèi)容較多，甚至超越行業(yè)本身，例如東森房屋就利用其東森旅游的優(yōu)勢為其房地產(chǎn)客戶提供增值服務，其他中介也努力在居家生活方面為客戶提供有用的信息和服務。

也許正是在內(nèi)部管理系統(tǒng)上相對比較完善，所以臺灣中介大多以直營與特許相結(jié)合進行發(fā)展，太平洋房屋、東森地產(chǎn)、CB信義和住商不動產(chǎn)等都采用了這一模式。但是由于其在特許經(jīng)營戰(zhàn)略上的問題以及國內(nèi)發(fā)展特許經(jīng)營的外部環(huán)境諸多問題比較突出，所以，臺灣中介的特許經(jīng)營發(fā)展并不順利，擴張速度也較慢。

但與港式業(yè)務導向的管理模式相比較，臺灣中介企業(yè)在對市場契機的把握上顯得不足。臺灣中介在業(yè)務管理上其實也是很好的，但追求永續(xù)經(jīng)營的經(jīng)營理念使得臺灣企業(yè)總是尋求穩(wěn)扎穩(wěn)打、步步為贏。以CB信義為例，在其所進入的每一個市場，都能穩(wěn)定的扎根，盈利門店比率高，但發(fā)展速度并不快。而且由于穩(wěn)定經(jīng)營的思路，使得原在上海大力開展的特許加盟業(yè)務由于加盟店經(jīng)營和管理的問題比較多，而最終選擇了收縮和暫停發(fā)展。異地特許經(jīng)營也只是緩慢推進，甚至名存實亡。永慶05年才遲遲進入大陸市場，可見其戰(zhàn)略上的慎重。另外，臺式管理的第二個問題是雖然有很好的內(nèi)部管理系統(tǒng)，但還沒有形成房地產(chǎn)中介規(guī)?；l(fā)展的清晰的戰(zhàn)略思路和盈利模式，至少說站在國內(nèi)這個巨大的市場來看，我們還看不到其有所大的作為，這可能跟根植于臺灣這個相當于中國一個省規(guī)模的小型市場的成功基因有關，當然，這也是其特許經(jīng)營受阻的根本原因之一。

臺式管理目前在國內(nèi)也是在小范圍內(nèi)成功，比如CB信義在純高端市場可以說是成功的，這跟其品牌定位是吻合的，信義本身定位如此，其加盟的Coldwell Banker這個美國品牌，在全球的定位也是以高端市場和商業(yè)地產(chǎn)為主，但遺憾的是目前其也未能在高端市場成為真正的領頭羊。而曾經(jīng)在上海市場外來品牌中領軍的太平洋房屋現(xiàn)在也落后于中原和當?shù)仄放?，并且異地擴張緩慢。在全國性擴張方面，臺灣中介已經(jīng)落后于香港同行。

到現(xiàn)在為止，應該說國內(nèi)房地產(chǎn)中介好像還沒有形成自己的固定管理模式，或者說沒有任何一家房地產(chǎn)中介企業(yè)摸索出了比較好的管理模式，仍然處于摸索和學習階段。

國內(nèi)房地產(chǎn)中介市場發(fā)展時間還很短，本土企業(yè)都是由過去的個體戶慢慢干起來的，由于整個行業(yè)缺少足夠的高素質(zhì)人才和管理專家的關注，所以到現(xiàn)在應該說總體經(jīng)營水平還是非常低。本土企業(yè)在經(jīng)營管理上現(xiàn)在有兩點非常突出：一個是怎么能掙錢怎么干。這一點上還遺留有改革開放初期，市場經(jīng)濟以個體戶為主的階段那種“不管黑貓白貓，逮到老鼠就是好貓”的“土匪習氣”，那就是不管是否正確，只要能發(fā)財就行。所以國內(nèi)目前大多數(shù)地方的房地產(chǎn)中介坑蒙拐騙、吃差價、暗箱操作等等行為依然盛行，行業(yè)監(jiān)管極其差，往往是不出大事沒人管的局面。天津的匯眾事件、合肥桃園[最新消息 價格 戶型 點評]事件以及北京的堅石事件就是近幾年發(fā)生的行業(yè)惡性行為，最近的當數(shù)去年底深圳的中天置業(yè)事件了，不知道這樣的惡性事件今后還會發(fā)生多少起。

現(xiàn)在是租房的高峰期，房地產(chǎn)中介行業(yè)也特別火熱，選擇一家放心的中介企業(yè)是非常必要的，可以參考前面幾篇文章“房地產(chǎn)中介管理模式探討

（三）”先了解中介企業(yè)的管理模式從而選擇合適的中介服務。

雖然上面說了本土中介的不是，但是，目前北京、廣州、深圳等地本土中介品牌的崛起，是一個值得高興的事情，尤其是在更多的二級市場，主導品牌仍然是當?shù)氐谋就疗放?。本土中介在成長過程中最值得我們肯定的是，在快速學習港式和臺式管理的同時，并沒有一味的簡單模仿，而且在探索和總結(jié)自己的成功經(jīng)驗。尤其是在尋找“成功秘笈”的過程中，也不乏很好的成果。

最后，來說說其他，這個其他當然就是指本土、港式和臺式管理之外的歐美模式了。為什么不獨立成章呢？那是因為在國內(nèi)歐美模式現(xiàn)在嚴格意義上說還基本上不存在。當前進入中國大陸二手房中介業(yè)務的歐美房地產(chǎn)經(jīng)紀業(yè)里算得上品[最新消息 價格 戶型 點評]牌的只有21世紀不動產(chǎn)（Century 21?）、Coldwell Banker、ERA三個，ERA目前發(fā)展緩慢，而Coldwell Banker由于一直與信義結(jié)合，被信義所掩蓋，所以并沒有形成任何品牌效應（其實Coldwell Banker是全球高端物業(yè)中最大、最知名的不動產(chǎn)品牌）我們也看不出其與信義之間有什么不同。而現(xiàn)在在國內(nèi)房地產(chǎn)中介行業(yè)真正形成了品牌效應的應該只有Century 21這個品牌。21世紀不動產(chǎn)在國內(nèi)利用其全球第一的品牌號召力，通過特許經(jīng)營大力發(fā)展，目前已經(jīng)成為國內(nèi)覆蓋城市和地區(qū)最廣的房地產(chǎn)中介品牌。不過遺憾的是，雖然覆蓋廣，但是也跟國內(nèi)其他品牌中介一樣，成功的地區(qū)并不多。

所以，所謂的歐美中介經(jīng)營模式現(xiàn)在大陸還沒有，最根本的原因是整個市場大環(huán)境的成熟度與歐美發(fā)達市場相差甚遠，大陸目前是以企業(yè)為核心的市場，而歐美是以經(jīng)紀人為核心的市場，即便是現(xiàn)在引入歐美模式，估計也必須做大量的本土化工作，才能適應大陸這一具有“初級階段”特性的市場了。不過港臺模式之所以能在大陸立住腳，這跟兩地與大陸同為以企業(yè)為核心的市場有著根本的關系。

第四篇：房地產(chǎn)企業(yè)項目管理模式分析

房地產(chǎn)企業(yè)項目管理模式分析

能夠在同一時間同時運作多個處于不同開發(fā)周期的項目，是一個房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成熟的標志，也是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)走向規(guī)?；谋亟?jīng)之路。然而多項目運作管理相對單個項目管理要復雜得多，它需要企業(yè)在多個項目之間協(xié)調(diào)和分配現(xiàn)有資源，以獲取最佳的項目實施組合。同時對企業(yè)的人力資源也提出了更高的要求。但這些困難，對房地產(chǎn)企業(yè)來說并非無法克服的。通過靈活的運用現(xiàn)有的管理工具，就可以構(gòu)筑起房開地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)多項目運作的管理基石，使之成為企業(yè)的一項重要競爭能力。

選擇合適的組織與項目管理模式

房地產(chǎn)開發(fā)項目運作可以采用職能式、項目式和矩陣式等三種不同的項目管理模式。職能式的項目管理，完全由項目拓展、設計、工程、銷售等職能部門根據(jù)項目不同的開發(fā)階段介入項目管理。職能式的項目管理部門分工高度專業(yè)化，能在項目開發(fā)的過程中最大限度的反復利用內(nèi)部資源。但部門與部門間的溝通協(xié)調(diào)較多，決策緩慢，項目對外界環(huán)境的反應不敏感。在同時運作多個項目時，這種矛盾更加突出。

項目式的項目管理，是指項目公司作為項目開發(fā)的全權(quán)主體，在其下設立該項目專門的拓展、設計、工程、銷售部門或崗位。在這種開發(fā)模式下，項目能夠快速的對外部環(huán)境的變化做出反應，但總部對項目控制較弱，存在較大的風險。特別是在多個項目同時運作時，資源閑置的現(xiàn)象特別突出。

矩陣式的項目管理，是指項目部成為項目執(zhí)行的負責主體，拓展、設計、工程、銷售等職能部門成為項目資源提供、建議與監(jiān)督主體。項目部由各職能部門抽調(diào)專人組建，項目成員既對部門經(jīng)理負責，也對項目經(jīng)理負責。矩陣式的項目管理能對外界環(huán)境做出較快反應的同時，避免了資源的閑置，但其雙重領導的缺點也尤為明顯。

三種項目管理模式各有其自身的特點，這就需要從事多項目開發(fā)的房地產(chǎn)企業(yè)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和管理重點的需要進行靈活選擇和運用。僅從事同城多項目運作的房地產(chǎn)開發(fā)公司，應按照房地產(chǎn)開發(fā)的控制重點設立項目拓展、設計、工程、銷售、成本、采購等職能部門，同時采用矩陣式的項目管理模式。而從事異地多項目運作的房地產(chǎn)開發(fā)公司，則可以考慮在總部成立拓展、設計、成本等職能部門進行總體控制，在地方公司成立工程、銷售、采購等部門進行項目實施控制，并在地方公司內(nèi)部仍采用矩陣式的項目管理模式。

反觀公司目前的項目管理模式，雖然建立了建設項目部和工程項目部，但究其本質(zhì)還是更加類似于職能式管理，建立清晰的權(quán)責體系

清晰的權(quán)責體系是克服房地產(chǎn)企業(yè)多項目運作中雙重領導、權(quán)責不清的一種重要管理工具。為了分清項目開發(fā)過程中的各項權(quán)責、削弱雙重領導的負面影響，應該從部門職責和業(yè)務流程兩個維度來構(gòu)建權(quán)責體系。通過部門職責維度，區(qū)分清楚職能部門間、職能部門與項目部間的職責權(quán)限。通過業(yè)務流程維度，將公司的權(quán)責具體到項目開發(fā)過程中的具體環(huán)節(jié)。以兩個維度的交叉，明確出項目開發(fā)中的關鍵事項由哪個部門具體負責，哪些部門參與，并由哪級管理層最終確定。

業(yè)務流程體系

清晰的權(quán)責體系告訴每個部門應該做什么，但并沒有解決如何做的問題，因此還需要房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)進一步建立起業(yè)務流程體系以規(guī)范和支撐多項目的運作。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的流程體系首先應該從房地產(chǎn)開發(fā)的價值鏈考慮，從項目拓展、產(chǎn)品策劃、設計管理、工程管理、營銷管理、客服管理等方面建立起基于價值創(chuàng)造和面向客戶并對靈活應對市場的流程模塊。同時還應該從管理支撐角度考慮，建立起成本、采購等方面的流程模塊。越靠近房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈前端，經(jīng)營操作風險越大，但對整個房地產(chǎn)開發(fā)項目的利潤、產(chǎn)品質(zhì)量等起決定性因素，因此項目拓展、產(chǎn)品策劃、設計管理等流程應該重點關注品質(zhì)、成本策劃以及風險的控制。價值鏈中段是整個房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本和質(zhì)量具體控制階段，決定了利潤的最終實現(xiàn)大小和產(chǎn)品的最終質(zhì)量，因此工程、成本、采購等流程重點關注質(zhì)量和動態(tài)成本的控制。越靠近價值鏈后端，經(jīng)營操作風險越小，但對整個房地產(chǎn)開發(fā)項目的價值實現(xiàn)、品牌有重要影響，因此營銷、客服等流程重點關注營銷推廣的效果與客戶服務。為了準確的將各個流程模塊內(nèi)的關鍵事項描述清楚，以指導各項目的日常運作，流程體系文件又可以由流程文件、作業(yè)指引和配套表格三個層次構(gòu)成。流程文件規(guī)定為完成某項活動的具體步驟；作業(yè)指引針對某一作業(yè)具體操作過程、方法、標準或要求的描述；配套表格用以分析和記錄流程、作業(yè)指引操作過程中形成的數(shù)據(jù)和資料。

計劃管理體系

房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務流程體系規(guī)范了一個項目從拓展到售后的整個運作過程，但為支撐多項目運作還需要計劃管理這一工具來進行全局考慮和優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部資源配置。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的計劃管理主要應該從項目和公司兩個層面來進行建立。

以項目為單位的項目計劃管理，應全面考慮項目開發(fā)的整個周期，建立起包括項目設計、項目施工、項目采購、項目報批報建、項目資金、項目銷售等各專業(yè)計劃。由各專業(yè)計劃匯總形成項目的總體控制計劃，以指導項目的運作。同時隨著項目外部環(huán)境的變化對項目各專業(yè)計劃和總體控制計劃進行調(diào)整更新，以保證計劃的靈活性。

公司層面的計劃管理，可以基于公司的戰(zhàn)略規(guī)劃按進行編制并實施。由各部門根據(jù)各項目的專業(yè)計劃和總體控制計劃，形成各部門的計劃；再將各部門計劃進行協(xié)調(diào)匯總形成公司的計劃。然后各部門依據(jù)計劃制訂月度計劃進行分解實施，并每月對計劃執(zhí)行的情況進行總結(jié)評估，以保證計劃執(zhí)行的有效性或及時發(fā)現(xiàn)計劃調(diào)整的時機。合適的組織與項目管理模式可以解決橫向的資源配置；計劃管理體系可以解決縱向的資源配置；權(quán)責體系可以解決權(quán)責分配問題，從而減少不必要的協(xié)調(diào)和溝通；業(yè)務流程體系規(guī)范項目的運作，降低對人力資源的要求。通過上述四項管理工具的巧妙結(jié)合，從根本上克服了房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)多項目運作過程中面臨的各種管理難題，構(gòu)筑起房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)多項目運作的管理基石。

第五篇：房地產(chǎn)子公司管理模式分析

房地產(chǎn)子公司管理模式分析

子公司管理綜合目標考核為：根據(jù)子公司管理發(fā)展與經(jīng)營情況，按滿分百分設定各項子公司管理工作的內(nèi)容、分值與考核辦法，由集團事業(yè)部會同集團相關職能部門根據(jù)對子公司的檢查記錄進行評分。在現(xiàn)代企業(yè)子公司管理的委托—代理關系中，權(quán)力和責任應該是對等的。

子公司管理綜合目標考核為：根據(jù)子公司管理發(fā)展與經(jīng)營情況，按滿分百分設定各項子公司管理工作的內(nèi)容、分值與考核辦法，由集團事業(yè)部會同集團相關職能部門根據(jù)對子公司的檢查記錄進行評分。在現(xiàn)代企業(yè)子公司管理的委托—代理關系中，權(quán)力和責任應該是對等的。

一般來說，隨著開發(fā)地域的拓展，單一的房地產(chǎn)集團通常由總裁辦、人力資源部、財務部、審計部、工程部等職能部門聯(lián)合成立集團目標責任制考核領導小組，對下屬全資和絕對控股的子公司管理進行經(jīng)營目標設置與考核。而以房地產(chǎn)為主業(yè)的多元化企業(yè)集團更多地是成立“事業(yè)部”這樣的相對獨立的部門，采取模擬企業(yè)化運作，對下屬所有房地產(chǎn)類統(tǒng)一子公司管理。在這兩種模式中，集團和下屬公司均以資產(chǎn)為紐帶建立法人治理結(jié)構(gòu)和各種內(nèi)部控制制度，相互間形成合理分工：集團總部作為決策中心、信息中心、融資中心行使管理職能，各下屬子公司管理作為經(jīng)營實體則是成本控制中心、服務中心和利潤中心。為了貫徹集團總體發(fā)展戰(zhàn)略，充分調(diào)動項目公司的積極性，實現(xiàn)生產(chǎn)要素的最佳配置，從而促進房地產(chǎn)業(yè)經(jīng)營計劃的圓滿實現(xiàn)，就需要制訂專門的“房地產(chǎn)子公司管理辦法”，并建立統(tǒng)一的以經(jīng)營目標為中心的責任考核體系。因此，如何加強對房地產(chǎn)子公司管理，正日益成為擺在大型企業(yè)集團面前一個非常緊迫和現(xiàn)實的課題。

考核體系主要由項目考核和考核兩部分組成，績效的考核與獎勵以項目考核為準。考核只是對項目考核目標的分解，它以事先責成子公司管理總經(jīng)理在工資總額中扣存一定比例的年薪、然后由集團根據(jù)其目標完成情況決定是否返還和返還比例作為獎懲的主

要手段。

一、經(jīng)營目標責任考核

以企業(yè)的每一個會計為期，根據(jù)項目考核書的要求和確立的指標，還需要對子公司管理進行考核。為建立科學的獎懲機制，強化激勵手段，考核結(jié)果與子公司管理的利益分配掛鉤。事業(yè)部責成子公司總經(jīng)理將本工資總額中除按月發(fā)放以外的部分扣存（約占30～40%），然后在年終時根據(jù)考核結(jié)果決定是否返還年薪及其額度。

經(jīng)營目標由經(jīng)濟指標和綜合管理指標兩部分組成，滿分100分。其中經(jīng)濟指標占70%，綜合管理指標占30%。兩者的考核均實行百分制，在對每項指標逐一考核評分，累計所得分數(shù)后乘以各自權(quán)數(shù)即為該公司當年兩種指標考核的最終得分。經(jīng)營目標責任考核分兩期進行：①中期預核：在第三季度對指標完成情況進行中期審核；②考核：次年1月對指標完成情況進行審核。獎懲以考核為準?？己送瓿珊?，由事業(yè)部牽頭成立的目標責任制考核領導小組根據(jù)財務內(nèi)審制度負責審核，并經(jīng)集團總裁簽署審核報告后，核發(fā)被扣存年薪。

1、經(jīng)濟目標及考核

經(jīng)濟目標主要包括銷售收入和管理費用指標。其中工資總額、招待費兩項彈性較大的科目單獨列出。其他的項目開發(fā)成本費用列入綜合子公司管理thldl.org.cn目標作專項考核。考核分值的計算方法是：

①成本費用總額和成本費用率采取雙向控制、統(tǒng)配使用，可支配費用隨收入增減而增減。如：某年的子公司管理費用指標245萬元÷收入指標6200萬元×100%＝當年的成本費用率

3.95%，即每增加100元的收入就能增加3.95元的費用。經(jīng)濟指標以“經(jīng)營收入為核心，成本控制為調(diào)節(jié)因素”為考核分值的原則。

②經(jīng)營收入的考核辦法為：以各項實際完成收入的數(shù)值除以各項核定指標再乘以各項收入占總收入的權(quán)數(shù)，得出此項收入的考核分值。經(jīng)營收入考核值為各項收入的考核分值累加數(shù)。設定：Ai為實際收入；Bi為經(jīng)營指標數(shù)，i為權(quán)數(shù)，則經(jīng)營收入分值為：ΣAi/Bi×i×100%。

2、子公司管理綜合目標及考核

子公司管理綜合目標考核為：根據(jù)子公司管理發(fā)展與經(jīng)營情況，按滿分100分設定各項子公司管理工作的內(nèi)容、分值與考核辦法，由集團事業(yè)部會同集團相關職能部門根據(jù)對子公司的檢查記錄進行評分。其內(nèi)容主要有：

①項目工程進度：重要的進度目標，每項每遲延若干天扣一定的分數(shù)。

②財務管理：包括自主融資額不得低于多少、財務紀律、預算編制與執(zhí)行情況、前面所說的專項費用控制等等。

③綜合管理：包括集團勞動人事制度執(zhí)行情況、員工培訓、信息溝通、規(guī)劃設計和營銷方案等重大事項的及時上報審批、合同管理、文件、車輛、檔案、物資、保密等事項的子公司管理等等。

3、獎懲辦法

①總分70分以下：原扣存年薪不予發(fā)還。

②70～90分：得分每增加1分，返還5%原扣存年薪。

③90分以上：全額發(fā)還被扣存年薪并發(fā)放獎金，但獎金在年終時不發(fā)放，而是根據(jù)項目經(jīng)營目標責任考核書的規(guī)定，在項目決算后統(tǒng)一考核發(fā)放。

二、項目經(jīng)營目標責任考核

在取得項目土地使用權(quán)、項目公司成立、宗地的規(guī)劃指標確定以后，以項目可行性研究報告確定的開發(fā)進度與收益測算為基礎，集團事業(yè)部對項目經(jīng)營目標進行統(tǒng)一設定。目標主要包括利潤目標和開發(fā)進度兩部分。

1、與利潤目標相關的指標包括：

①規(guī)劃指標：包括凈用地、全部和分項建筑面積等；

②成本費用：根據(jù)會計科目設置，含土地成本、前期費用、基礎設施費、配套設施費、建安造價、期間費用六部分。需要指出的是，不可預見費雖然在做項目可行性研究時是必要的，但在進行項目經(jīng)營目標考核中不宜作為單獨的成本科目；

③利潤目標：包括平均售價、分項收入、凈利潤、成本利潤率等指標。

2、項目的考核在決算后進行，方法是：

①以“凈利潤”指標為核心，其數(shù)值不得低于項目考核書所列的目標（但考慮到項目開發(fā)往往是跨的，期間可能發(fā)生影響項目經(jīng)營目標完成結(jié)果的重大情況，因此，每年集團可

根據(jù)實際情況對項目經(jīng)營目標做出調(diào)整，最終的考核指標即以項目每年的經(jīng)營目標相加后確定）。超出“凈利潤”目標的部分，集團給予子公司管理一定比例作為獎金。

②在完成“凈利潤”指標的前提下，如果子公司管理通過努力積極爭取當?shù)氐膬?yōu)惠政策，使項目稅費與正常情況及同類項目相比得到較大減免的；或者子公司通過努力，使主要的成本科目實際發(fā)生額與考核指標及同類項目相比確有明顯下降的，經(jīng)查證屬實，按減免或下降額的一定比例給予獎勵（但為此所產(chǎn)生的招待公關等費用應計入成本費用總額，列入當年的考核）。

三、經(jīng)濟指標的調(diào)整

為確保經(jīng)營目標考核的嚴肅性和科學性，目標本身的設置應該是剛性的，考核期間事業(yè)部對項目經(jīng)營目標一般不作調(diào)整。但為增強項目考核的可操作性，更好地達到預期的效果，如出現(xiàn)以下情況，可經(jīng)集團總裁批準后適當調(diào)整有關經(jīng)濟指標或抵計相應的考核指標：

1、因子公司管理合并分立及由集團決定的重大經(jīng)營政策調(diào)整等因素影響；

2、集團指定工作形成的較大費用（指集團因特殊需要且不在子公司計劃之列的工作形成的費用）；

3、因政策、市場形勢發(fā)生重大變化或不可抗力等因素影響。

四、經(jīng)營授權(quán)

在現(xiàn)代企業(yè)子公司管理的“委托—代理”關系中，權(quán)力和責任應該是對等的。因此，集團事業(yè)部對下屬房地產(chǎn)子公司的管理堅持“宏觀監(jiān)控、微觀放開”的原則。簡單地說，事業(yè)部主要通過預算控制等手段加強宏觀監(jiān)控，但對被考核方的諸多微觀指標不作具體考核。同時，對考核目標的責任人——子公司管理的總經(jīng)理賦予下列權(quán)限：

1、擁有結(jié)合各自實際情況制訂、季度、月度等各類經(jīng)營計劃及專項促銷活動、報經(jīng)集團審批同意后執(zhí)行，并要求集團各相關職能部門給予配合的權(quán)力。

2、擁有授權(quán)經(jīng)營的子公司資產(chǎn)管理權(quán)和預算計劃內(nèi)資金的使用權(quán)（流動資金的調(diào)度、公司制度明確規(guī)定未授權(quán)的除外）。

3、擁有子公司管理內(nèi)部人事任免權(quán)和調(diào)配權(quán)（由集團任免的人事及子公司間調(diào)配的除外）。

4、擁有子公司內(nèi)部機構(gòu)設置、調(diào)整或撤并權(quán)。

5、擁有對子公司內(nèi)部員工進行考核、獎懲和經(jīng)濟分配的權(quán)力。

6、擁有集團各項規(guī)章制度及集團總裁授予的其它權(quán)力。