第一篇：日本企業(yè)HR管理的特點(diǎn)及趨勢(shì)

本企業(yè)HR管理的特點(diǎn)及趨勢(shì)

日本式經(jīng)營(yíng)在20世紀(jì)80年代風(fēng)靡全球，其原因除了日本經(jīng)濟(jì)在70年代初期的高速發(fā)展外，一個(gè)很重要的因素在于日本企業(yè)中出現(xiàn)了人本主義管理理念，日本企業(yè)管理模式的精髓是其人本主義。然而，隨著20世紀(jì)90年代日本泡沫經(jīng)濟(jì)的破滅，日本進(jìn)入了“失落的10年”。

2007之后，由雷曼兄弟公司破產(chǎn)引發(fā)的金融危機(jī)動(dòng)搖了日本式經(jīng)營(yíng)的根基：由于業(yè)績(jī)低迷，松下、索尼、東芝等企業(yè)相繼實(shí)施了大規(guī)模的裁員計(jì)劃；在日本企業(yè)中被視為“家常便飯”的加班越來(lái)越少；由于裁員盛行，以和諧為特征的勞資關(guān)系逐漸走向?qū)α?。本文試圖通過(guò)對(duì)日本企業(yè)人力資源管理的分析，找出日本企業(yè)人力資源管理的特點(diǎn)，探討日本企業(yè)人力資源管理的發(fā)展趨勢(shì)。

傳統(tǒng)的日本人力資源管理模式

“終身雇用制”、“年功序列制” 和“企業(yè)內(nèi)工會(huì)”歷來(lái)被當(dāng)作日本式經(jīng)營(yíng)的三大法寶（又稱(chēng)“三種神器”），受到日本國(guó)內(nèi)外研究人員的認(rèn)可，但是對(duì)于其內(nèi)涵學(xué)界有著不同的理解，其中的部分提法也值得斟酌。筆者認(rèn)為，終生雇用、年功序列制和企業(yè)內(nèi)工會(huì)基本反映了日本企業(yè)人力資源管理的重要特點(diǎn)。

1.長(zhǎng)期雇用的習(xí)慣

美國(guó)學(xué)者阿貝格倫（J.C.Abegglen）在1958年對(duì)日本的一些大企業(yè)和工廠(chǎng)進(jìn)行了實(shí)地調(diào)查后，指出日本企業(yè)在用人制度上一個(gè)突出的特點(diǎn)是企業(yè)與員工之間的“終生關(guān)系”（life-time commitment），這種制度看起來(lái)很不合理，但是卻順利地支撐著企業(yè)的生產(chǎn)活動(dòng)。1977年，OECD在《關(guān)于日本勞動(dòng)的報(bào)告》中提出日本企業(yè)的勞資關(guān)系的特點(diǎn)在于終生雇傭、年功序列制、以及企業(yè)內(nèi)工會(huì)。此后，這一提法得到了人們的認(rèn)同，成為日本式經(jīng)營(yíng)的代名詞。

事實(shí)上，長(zhǎng)期雇用并不是一種制度，而是日本企業(yè)的一種慣例，或者說(shuō)是勞資雙方的一種默契。通常，員工一旦進(jìn)入一個(gè)企業(yè)就可以長(zhǎng)期工作，而且不用擔(dān)心被解雇；除非發(fā)生特殊情況（如企業(yè)破產(chǎn)、員工觸犯法律等），日本企業(yè)一般不會(huì)解雇正式員工，而且員工也愿

意在同一家企業(yè)渡過(guò)自己的職業(yè)生涯。然而，勞資雙方既沒(méi)有相關(guān)的合約，企業(yè)也不存在任何相關(guān)制度。

2.年功序列制

年功序列制是日語(yǔ)的直譯，意為“論資排輩”。傳統(tǒng)的日本企業(yè)的薪酬體系采用職能工資制，員工的工資通常由基本工資、各種津貼和獎(jiǎng)金組成，另外在退休時(shí)能夠得到一筆一次性的退休金。通常，日本企業(yè)的基本工資分為7～13個(gè)等級(jí)，每隔3年左右調(diào)級(jí)一次。而津貼則是以員工的生活需要為基礎(chǔ)設(shè)計(jì)的，主要包括交通補(bǔ)貼、家屬撫養(yǎng)費(fèi)、住房補(bǔ)貼等。獎(jiǎng)金一般以月基本工資為標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)技術(shù)崗位或職位的不同規(guī)定享受的標(biāo)準(zhǔn)分兩次發(fā)放，獎(jiǎng)金總額一般為月工資的3～6倍。退休金的計(jì)算方法是退休時(shí)的基本工資、工作年數(shù)和退休金系數(shù)的乘積，大企業(yè)管理層退休時(shí)的一次性退休金往往高達(dá)數(shù)千萬(wàn)日元，而近年來(lái)呈現(xiàn)出下降的趨勢(shì)。

晉升體系的論資排輩現(xiàn)象也非常明顯。在日本的大企業(yè)中，職位通常是與技術(shù)等級(jí)掛鉤的。企業(yè)在人力資源管理的設(shè)計(jì)中，一般都會(huì)有一個(gè)模型，反映年齡與職位的對(duì)應(yīng)關(guān)系。如果提升年齡低于平均水平，則說(shuō)明年輕的科長(zhǎng)或部長(zhǎng)有望成為公司的董事級(jí)管理人員；若高于平均年齡，就意味著職位上的晉升局限在較低的管理職位。

3.企業(yè)內(nèi)工會(huì)

通常，畢業(yè)生進(jìn)入日本企業(yè)后自然成為工會(huì)會(huì)員。而在員工成為高級(jí)管理人員之后，必須辦理脫離工會(huì)的手續(xù)，因?yàn)榇藭r(shí)的身份已經(jīng)由雇員轉(zhuǎn)為雇主。對(duì)有必要脫離工會(huì)的管理職位的界定，企業(yè)并沒(méi)有明確的界定，大企業(yè)通常是部門(mén)經(jīng)理（部長(zhǎng)）以上，而中小企業(yè)可能是董事級(jí)管理人員。

工會(huì)與管理層之間的和諧關(guān)系是企業(yè)內(nèi)工會(huì)的重要特點(diǎn)之一。日本的工會(huì)通常在每年的春秋兩次與企業(yè)就工資、福利以及工作條件等方面的問(wèn)題進(jìn)行交涉，因?yàn)闅v史上斗爭(zhēng)性色彩較濃，所以稱(chēng)為“春斗”和“秋斗”。然而，這種對(duì)立的色彩逐漸褪去，勞資之間的交涉在許多企業(yè)都成為走過(guò)場(chǎng)，而且也減少到“春斗”一次。

日本企業(yè)人力資源管理的特點(diǎn)

長(zhǎng)期雇用、年功序列制和企業(yè)內(nèi)工會(huì)是日本企業(yè)人力資源管理的基礎(chǔ)，但并不能全面反映日本企業(yè)人力資源管理的全部。以下，結(jié)合人力資源管理中的“選人”、“用人”、“育人”、“留人”等過(guò)程對(duì)日本企業(yè)人力資源管理的特點(diǎn)進(jìn)行分析。

1.重視綜合素質(zhì)與團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神的選人過(guò)程

在日本，長(zhǎng)期雇用主要是針對(duì)正式員工的，員工的就業(yè)形態(tài)多種多樣。主要包括：（1）正式員工即正社員，在承擔(dān)相對(duì)重要職責(zé)的同時(shí)，享受企業(yè)的各種福利；（2）合同工又稱(chēng)契約社員，通常以一年為單位與企業(yè)簽訂合同，待遇與正式員工基本相同，甚至在薪酬方面比正式員工略高，但是沒(méi)有身份上的保證，不享受一次性退休金；（3）臨時(shí)工是指在繁忙的工作日或時(shí)間帶工作的員工，通常以家庭主婦或?qū)W生為主，工資通常以小時(shí)或天為單位計(jì)算，按月發(fā)放，不享受獎(jiǎng)金及其他福利；（4）計(jì)時(shí)工，即按工作時(shí)間支付報(bào)酬的員工。與臨時(shí)工相比，就業(yè)時(shí)間沒(méi)有規(guī)律性，工作期間也相對(duì)較短。此外，在一些季節(jié)性較強(qiáng)的行業(yè)還會(huì)根據(jù)忙閑程度雇傭“季節(jié)工”。

日本企業(yè)的招聘方式主要有兩種，即定期招聘和中途錄用。對(duì)新員工的要求主要有以下兩個(gè)特點(diǎn)：一是重視學(xué)生的綜合素質(zhì)。日本企業(yè)對(duì)畢業(yè)生的專(zhuān)業(yè)要求并不高，而且不太看重學(xué)習(xí)期間的成績(jī)，更注意看畢業(yè)院校，是否畢業(yè)于名校是衡量學(xué)生綜合素質(zhì)的重要依據(jù)。二是強(qiáng)調(diào)應(yīng)聘者的團(tuán)隊(duì)合作精神?！耙院蜑橘F”是日本企業(yè)文化的中心內(nèi)容之一，所以企業(yè)在選拔員工時(shí)，會(huì)考察應(yīng)聘者是否具有協(xié)調(diào)性，能否與他人合作。

2.以崗位輪換為特征的用人機(jī)制

企業(yè)在完成招聘后，就要對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，之后安排工作崗位。日本企業(yè)的培訓(xùn)具有三個(gè)方面的特點(diǎn)：一是側(cè)重于培養(yǎng)通才，這與美國(guó)企業(yè)重視專(zhuān)業(yè)人員的培養(yǎng)相比具有鮮明的特點(diǎn)；二是通才型的培養(yǎng)目標(biāo)也決定了日本企業(yè)更多地采用在崗培訓(xùn)為主、脫崗培訓(xùn)為輔的形式；三是培訓(xùn)強(qiáng)調(diào)以老帶新、重視榜樣的力量。負(fù)責(zé)帶新員工的老員工有時(shí)是企業(yè)指定，有時(shí)是在工作中自然形成。

崗位輪換是日本企業(yè)人力資源管理的一個(gè)重要特點(diǎn)，主要優(yōu)點(diǎn)包括三個(gè)方面：一是員工掌握多種技能，一方面能夠避免因個(gè)別員工的臨時(shí)缺勤影響工作，另一方面能夠消除員工的單調(diào)感，調(diào)動(dòng)員工的積極性；二是能夠從制度上限制一名員工在某一崗位上停留過(guò)久而形成“占山為王”的現(xiàn)象；三是能夠使未來(lái)的管理者經(jīng)歷多個(gè)崗位，建立廣泛的人脈關(guān)系。通常，日本企業(yè)內(nèi)的晉升是一種“螺旋式的升遷”，即管理者在經(jīng)歷多個(gè)同級(jí)別崗位后得到提拔。

3.強(qiáng)調(diào)員工歸屬感的留人機(jī)制

日本企業(yè)強(qiáng)調(diào)員工的歸屬感，重視以情感來(lái)維系與員工的關(guān)系。在日本，員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度很高，以至于有人形容為“社畜”——意為公司豢養(yǎng)的牲畜，其特點(diǎn)是對(duì)企業(yè)忠心耿耿，甚至不惜放棄自己的生活。當(dāng)然，這種提法過(guò)于偏激，在日本國(guó)內(nèi)也有很多爭(zhēng)議，但也從一個(gè)側(cè)面反映了日本企業(yè)通過(guò)形成命運(yùn)共同體來(lái)提高員工積極性的傳統(tǒng)。

日本企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制呈現(xiàn)出三個(gè)特點(diǎn)：一是以員工生活為基礎(chǔ)的薪酬體系。二是重視態(tài)度的績(jī)效考評(píng)?？?jī)效考評(píng)包括能力、業(yè)績(jī)和態(tài)度等方面，員工的工作態(tài)度也是考核的一項(xiàng)重要指標(biāo)，即使員工的業(yè)績(jī)并不突出，只要工作態(tài)度認(rèn)真、有進(jìn)取心，同樣會(huì)得到肯定。三是重視溝通?！斑B署與協(xié)商”既是日本組織在決策程序上的一個(gè)重要特點(diǎn)，也是一種溝通的方式。連署在日語(yǔ)里叫“稟議”（ringi），意指日本企業(yè)在進(jìn)行決議之前，要將草案在各個(gè)相關(guān)平級(jí)部門(mén)之間傳閱，并根據(jù)需要進(jìn)行修改。這樣在表決時(shí)才會(huì)“全體一致通過(guò)”。協(xié)商在日語(yǔ)里的原文為“根回”（nemawashi），就是私下做工作的意思。如果說(shuō)連署是日本企業(yè)決策的一個(gè)重要特點(diǎn)的話(huà)，那么支撐這種決策方式的就是協(xié)商。日本管理者都比較重視在工作時(shí)間之外的溝通，比如下班后與同事一起飲酒，這已經(jīng)成為日本的一種企業(yè)文化，日本甚至發(fā)明了一個(gè)詞——“nomunication”，實(shí)際上這是一個(gè)組合詞，是日語(yǔ)的“飲酒”

（nomi）與英文中的“溝通”（communication）組合而成，意為“通過(guò)飲酒而進(jìn)行的溝通”。

4.以?xún)?nèi)部資格制度為特征的育人方式

日本企業(yè)重視通過(guò)職業(yè)開(kāi)發(fā)的方式來(lái)培養(yǎng)人才。由于日本大企業(yè)的人員錄用是以長(zhǎng)期雇傭?yàn)榍疤岬?，員工的職業(yè)生涯計(jì)劃就顯得尤為重要。通常，日本企業(yè)站在員工的立場(chǎng)考慮職業(yè)生涯計(jì)劃，并進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)，這也是保留員工的一種手段。而內(nèi)部資格制度又從客觀(guān)上起到了這種作用。

由于內(nèi)部資格制度僅僅是用于本企業(yè)，所以員工很難做出離職的決定。因?yàn)樽儞Q工作意味著經(jīng)濟(jì)收入的劇減，而且在本企業(yè)所掌握的技能在其他企業(yè)根本用不上，尤其是一些事務(wù)性的技能。此外，年功序列制和退休金制度也從某種程度上起到了保留員工的作用。

第二篇：日本企業(yè)人力資源管理的特點(diǎn)與趨勢(shì)（范文模版）

日本企業(yè)人力資源管理的特點(diǎn)與趨勢(shì)

日本式經(jīng)營(yíng)在20世紀(jì)80年代風(fēng)靡全球，其原因除了日本經(jīng)濟(jì)在70年代初期的高速發(fā)展外，一個(gè)很重要的因素在于日本企業(yè)中出現(xiàn)了人本主義管理理念，日本企業(yè)管理模式的精髓是其人本主義。然而，隨著20世紀(jì)90年代日本泡沫經(jīng)濟(jì)的破滅，日本進(jìn)入了“失落的10年”。2007之后，由雷曼兄弟公司破產(chǎn)引發(fā)的金融危機(jī)動(dòng)搖了日本式經(jīng)營(yíng)的根基：由于業(yè)績(jī)低迷，松下、索尼、東芝等企業(yè)相繼實(shí)施了大規(guī)模的裁員計(jì)劃；在日本企業(yè)中被視為“家常便飯”的加班越來(lái)越少；由于裁員盛行，以和諧為特征的勞資關(guān)系逐漸走向?qū)αⅰ１疚脑噲D通過(guò)對(duì)日本企業(yè)人力資源管理的分析，找出日本企業(yè)人力資源管理的特點(diǎn)，探討日本企業(yè)人力資源管理的發(fā)展趨勢(shì)。

傳統(tǒng)的日本人力資源管理模式

“終身雇用制”、“年功序列制” 和“企業(yè)內(nèi)工會(huì)”歷來(lái)被當(dāng)作日本式經(jīng)營(yíng)的三大法寶（又稱(chēng)“三種神器”），受到日本國(guó)內(nèi)外研究人員的認(rèn)可，但是對(duì)于其內(nèi)涵學(xué)界有著不同的理解，其中的部分提法也值得斟酌。筆者認(rèn)為，終生雇用、年功序列制和企業(yè)內(nèi)工會(huì)基本反映了日本企業(yè)人力資源管理的重要特點(diǎn)。

1．長(zhǎng)期雇用的習(xí)慣

美國(guó)學(xué)者阿貝格倫（J.C.Abegglen）在1958年對(duì)日本的一些大企業(yè)和工廠(chǎng)進(jìn)行了實(shí)地調(diào)查后，指出日本企業(yè)在用人制度上一個(gè)突出的特點(diǎn)是企業(yè)與員工之間的“終生關(guān)系”（life-time commitment），這種制度看起來(lái)很不合理，但是卻順利地支撐著企業(yè)的生產(chǎn)活動(dòng)。1977年，OECD在《關(guān)于日本勞動(dòng)的報(bào)告》中提出日本企業(yè)的勞資關(guān)系的特點(diǎn)在于終生雇傭、年功序列制、以及企業(yè)內(nèi)工會(huì)。此后，這一提法得到了人們的認(rèn)同，成為日本式經(jīng)營(yíng)的代名詞。事實(shí)上，長(zhǎng)期雇用并不是一種制度，而是日本企業(yè)的一種慣例，或者說(shuō)是勞資雙方的一種默契。通常，員工一旦進(jìn)入一個(gè)企業(yè)就可以長(zhǎng)期工作，而且不用擔(dān)心被解雇；除非發(fā)生特殊情況（如企業(yè)破產(chǎn)、員工觸犯法律等），日本企業(yè)一般不會(huì)解雇正式員工，而且員工也愿意在同一家企業(yè)渡過(guò)自己的職業(yè)生涯。然而，勞資雙方既沒(méi)有相關(guān)的合約，企業(yè)也不存在任何相關(guān)制度。

2．年功序列制

年功序列制是日語(yǔ)的直譯，意為“論資排輩”。傳統(tǒng)的日本企業(yè)的薪酬體系采用職能工資制，員工的工資通常由基本工資、各種津貼和獎(jiǎng)金組成，另外在退休時(shí)能夠得到一筆一次性的退休金。通常，日本企業(yè)的基本工資分為7～13個(gè)等級(jí)，每隔3年左右調(diào)級(jí)一次。而津貼則是以員工的生活需要為基礎(chǔ)設(shè)計(jì)的，主要包括交通補(bǔ)貼、家屬撫養(yǎng)費(fèi)、住房補(bǔ)貼等。獎(jiǎng)金一般以月基本工資為標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)技術(shù)崗位或職位的不同規(guī)定享受的標(biāo)準(zhǔn)分兩次發(fā)放，獎(jiǎng)金總額一般為月工資的3～6倍。退休金的計(jì)算方法是退休時(shí)的基本工資、工作年數(shù)和退休金系數(shù)的乘積，大企業(yè)管理層退休時(shí)的一次性退休金往往高達(dá)數(shù)千萬(wàn)日元，而近年來(lái)呈現(xiàn)出下降的趨勢(shì)。

晉升體系的論資排輩現(xiàn)象也非常明顯。在日本的大企業(yè)中，職位通常是與技術(shù)等級(jí)掛鉤的。企業(yè)在人力資源管理的設(shè)計(jì)中，一般都會(huì)有一個(gè)模型，反映年齡與職位的對(duì)應(yīng)關(guān)系。如果提升年齡低于平均水平，則說(shuō)明年輕的科長(zhǎng)或部長(zhǎng)有望成為公司的董事級(jí)管理人員；若高于平均年齡，就意味著職位上的晉升局限在較低的管理職位。

3．企業(yè)內(nèi)工會(huì)

通常，畢業(yè)生進(jìn)入日本企業(yè)后自然成為工會(huì)會(huì)員。而在員工成為高級(jí)管理人員之后，必須辦理脫離工會(huì)的手續(xù)，因?yàn)榇藭r(shí)的身份已經(jīng)由雇員轉(zhuǎn)為雇主。對(duì)有必要脫離工會(huì)的管理職位的界定，企業(yè)并沒(méi)有明確的界定，大企業(yè)通常是部門(mén)經(jīng)理（部長(zhǎng)）以上，而中小企業(yè)可能是董事級(jí)管理人員。

工會(huì)與管理層之間的和諧關(guān)系是企業(yè)內(nèi)工會(huì)的重要特點(diǎn)之一。日本的工會(huì)通常在每年的春秋

兩次與企業(yè)就工資、福利以及工作條件等方面的問(wèn)題進(jìn)行交涉，因?yàn)闅v史上斗爭(zhēng)性色彩較濃，所以稱(chēng)為“春斗”和“秋斗”。然而，這種對(duì)立的色彩逐漸褪去，勞資之間的交涉在許多企業(yè)都成為走過(guò)場(chǎng)，而且也減少到“春斗”一次。

日本企業(yè)人力資源管理的特點(diǎn)

長(zhǎng)期雇用、年功序列制和企業(yè)內(nèi)工會(huì)是日本企業(yè)人力資源管理的基礎(chǔ)，但并不能全面反映日本企業(yè)人力資源管理的全部。以下，結(jié)合人力資源管理中的“選人”、“用人”、“育人”、“留人”等過(guò)程對(duì)日本企業(yè)人力資源管理的特點(diǎn)進(jìn)行分析。

1．重視綜合素質(zhì)與團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神的選人過(guò)程

在日本，長(zhǎng)期雇用主要是針對(duì)正式員工的，員工的就業(yè)形態(tài)多種多樣。主要包括：（1）正式員工即正社員，在承擔(dān)相對(duì)重要職責(zé)的同時(shí)，享受企業(yè)的各種福利；（2）合同工又稱(chēng)契約社員，通常以一年為單位與企業(yè)簽訂合同，待遇與正式員工基本相同，甚至在薪酬方面比正式員工略高，但是沒(méi)有身份上的保證，不享受一次性退休金；（3）臨時(shí)工是指在繁忙的工作日或時(shí)間帶工作的員工，通常以家庭主婦或?qū)W生為主，工資通常以小時(shí)或天為單位計(jì)算，按月發(fā)放，不享受獎(jiǎng)金及其他福利；（4）計(jì)時(shí)工，即按工作時(shí)間支付報(bào)酬的員工。與臨時(shí)工相比，就業(yè)時(shí)間沒(méi)有規(guī)律性，工作期間也相對(duì)較短。此外，在一些季節(jié)性較強(qiáng)的行業(yè)還會(huì)根據(jù)忙閑程度雇傭“季節(jié)工”。

日本企業(yè)的招聘方式主要有兩種，即定期招聘和中途錄用。對(duì)新員工的要求主要有以下兩個(gè)特點(diǎn)：一是重視學(xué)生的綜合素質(zhì)。日本企業(yè)對(duì)畢業(yè)生的專(zhuān)業(yè)要求并不高，而且不太看重學(xué)習(xí)期間的成績(jī)，更注意看畢業(yè)院校，是否畢業(yè)于名校是衡量學(xué)生綜合素質(zhì)的重要依據(jù)。二是強(qiáng)調(diào)應(yīng)聘者的團(tuán)隊(duì)合作精神?！耙院蜑橘F”是日本企業(yè)文化的中心內(nèi)容之一，所以企業(yè)在選拔員工時(shí)，會(huì)考察應(yīng)聘者是否具有協(xié)調(diào)性，能否與他人合作。

2．以崗位輪換為特征的用人機(jī)制

企業(yè)在完成招聘后，就要對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，之后安排工作崗位。日本企業(yè)的培訓(xùn)具有三個(gè)方面的特點(diǎn)：一是側(cè)重于培養(yǎng)通才，這與美國(guó)企業(yè)重視專(zhuān)業(yè)人員的培養(yǎng)相比具有鮮明的特點(diǎn)；二是通才型的培養(yǎng)目標(biāo)也決定了日本企業(yè)更多地采用在崗培訓(xùn)為主、脫崗培訓(xùn)為輔的形式；三是培訓(xùn)強(qiáng)調(diào)以老帶新、重視榜樣的力量。負(fù)責(zé)帶新員工的老員工有時(shí)是企業(yè)指定，有時(shí)是在工作中自然形成。

崗位輪換是日本企業(yè)人力資源管理的一個(gè)重要特點(diǎn)，主要優(yōu)點(diǎn)包括三個(gè)方面：一是員工掌握多種技能，一方面能夠避免因個(gè)別員工的臨時(shí)缺勤影響工作，另一方面能夠消除員工的單調(diào)感，調(diào)動(dòng)員工的積極性；二是能夠從制度上限制一名員工在某一崗位上停留過(guò)久而形成“占山為王”的現(xiàn)象；三是能夠使未來(lái)的管理者經(jīng)歷多個(gè)崗位，建立廣泛的人脈關(guān)系。通常，日本企業(yè)內(nèi)的晉升是一種“螺旋式的升遷”，即管理者在經(jīng)歷多個(gè)同級(jí)別崗位后得到提拔。

第三篇：日本企業(yè)文化建設(shè)的六大特點(diǎn)

日本企業(yè)文化建設(shè)的六大特點(diǎn)

日本企業(yè)文化建設(shè)呈現(xiàn)出以下6個(gè)顯著特點(diǎn)。

(一)積極倡導(dǎo)企業(yè)使命與社會(huì)責(zé)任相統(tǒng)一，為企業(yè)發(fā)展培育和諧的文化環(huán)境和氛圍。企業(yè)的社會(huì)責(zé)任是近年來(lái)世界各國(guó)企業(yè)界和理論界關(guān)注的熱點(diǎn)問(wèn)題之一。我們所考察的日本企業(yè)都把履行社會(huì)責(zé)任放在非常重要的位置，在企業(yè)文化建設(shè)中積極倡導(dǎo)，把企業(yè)使命與社會(huì)責(zé)任統(tǒng)一起來(lái)，成為日本企業(yè)文化發(fā)展的一個(gè)趨勢(shì)。日本企業(yè)把履行社會(huì)責(zé)任放在突出位置，有五個(gè)方面的原因：一是從歷史背景上看，18世紀(jì)近江商人就提出了“賣(mài)方、買(mǎi)方、社會(huì)”三方都好的理念；明治維新時(shí)期日本的企業(yè)明顯地抱有一種“報(bào)德思想”，二官尊德提出“社德合一”，即“事業(yè)在自己得利的同時(shí)，必須給國(guó)家和社會(huì)帶來(lái)實(shí)惠”。20世紀(jì)以后，松下幸之助等杰出的企業(yè)家又積極地倡導(dǎo)企業(yè)必須承擔(dān)起社會(huì)責(zé)任，并于1956年召開(kāi)經(jīng)濟(jì)同友會(huì)全國(guó)大會(huì)，通過(guò)了經(jīng)營(yíng)者必須自覺(jué)履行社會(huì)責(zé)任的決議。進(jìn)入21世紀(jì)之后，經(jīng)濟(jì)同友會(huì)又把企業(yè)的社會(huì)責(zé)任提到了重要的議事日程，于2004年5月改定通過(guò)了《日本經(jīng)團(tuán)聯(lián)關(guān)于企業(yè)行動(dòng)憲章》，提出了10條企業(yè)行動(dòng)準(zhǔn)則，使企業(yè)落實(shí)社會(huì)責(zé)任的工作進(jìn)一步得到強(qiáng)化。正是由于長(zhǎng)期以來(lái)一些杰出的企業(yè)家的積極倡導(dǎo)和實(shí)踐，形成了日本企業(yè)自覺(jué)履行社會(huì)責(zé)任的文化傳統(tǒng)，這一傳統(tǒng)引領(lǐng)著日本企業(yè)的發(fā)展方向，使日本擁有一大批歷經(jīng)百年長(zhǎng)盛不衰的企業(yè)，有力地促進(jìn)了社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，為日本躋身世界經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國(guó)奠定了基礎(chǔ)。二是從現(xiàn)實(shí)狀況看，近年來(lái)，日本企業(yè)出現(xiàn)了一些丑聞，突出表現(xiàn)是對(duì)社會(huì)不負(fù)責(zé)任、做假帳、欺騙社會(huì)公眾。如在東京證券所上市交易已有50多年歷史的西屋鐵道公司，違反有關(guān)規(guī)定，使公司股票80%掌握在特定人手里，利用員工假持股來(lái)逃避監(jiān)管，欺騙股民達(dá)10年之久，這件事曝光后在日本社會(huì)造成惡劣影響。這一教訓(xùn)使日本企業(yè)充分認(rèn)識(shí)到，在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中必須以誠(chéng)信負(fù)責(zé)的社會(huì)形象取信于公眾和消費(fèi)者，只有這樣才能保證企業(yè)長(zhǎng)期健康穩(wěn)定發(fā)展。三是從企業(yè)面臨的宏觀(guān)發(fā)展環(huán)境看，隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈、公眾維權(quán)意識(shí)日益增強(qiáng)，履行社會(huì)責(zé)任的狀況日益成為衡量企業(yè)優(yōu)劣的重要標(biāo)準(zhǔn)。四是經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期實(shí)踐，日本的企業(yè)家認(rèn)識(shí)到，在當(dāng)今人類(lèi)的社會(huì)活動(dòng)過(guò)程中，除了戰(zhàn)爭(zhēng)，工業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是占用社會(huì)資源最多、對(duì)環(huán)境影響最大的實(shí)踐活動(dòng)，企業(yè)在占用社會(huì)資源的同時(shí)必須給社會(huì)回報(bào)，以爭(zhēng)取社會(huì)的支持與理解，為企業(yè)創(chuàng)造長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的環(huán)境。五是政府的大力倡導(dǎo)。日本政府把推進(jìn)企業(yè)落實(shí)社會(huì)責(zé)任作為重要內(nèi)容，由經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)省具體負(fù)責(zé)推進(jìn)和實(shí)施。如通過(guò)社會(huì)調(diào)查向企業(yè)提供社會(huì)需要等情報(bào)，對(duì)企業(yè)落實(shí)社會(huì)責(zé)任的情況進(jìn)行監(jiān)督等等。由于上述原因，日本的企業(yè)都很重視將企業(yè)使命與社會(huì)責(zé)任統(tǒng)一起來(lái)，企業(yè)家們都清醒地認(rèn)識(shí)到，只有站在履行社會(huì)責(zé)任這個(gè)制高點(diǎn)，才能贏得企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的良好環(huán)境，所以努力為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造和諧的社會(huì)環(huán)境和文化氛圍。

日本企業(yè)在履行社會(huì)責(zé)任時(shí)突出強(qiáng)調(diào)五點(diǎn)：一是企業(yè)履行社會(huì)責(zé)任的最主要內(nèi)容就是切實(shí)實(shí)現(xiàn)股東和雇員(員工)的利益。二是企業(yè)履行社會(huì)責(zé)任的直接外在表現(xiàn)就是為社會(huì)公眾提供最好的商品和服務(wù)。三是在可能的條件下最大限度地促進(jìn)所在地區(qū)和國(guó)家的社會(huì)繁榮。四是遵守法律法規(guī)，做到及時(shí)向社會(huì)公布企業(yè)信息，保證經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的公開(kāi)和透明。五是把企業(yè)發(fā)展同造福人類(lèi)、保護(hù)環(huán)境、建立循環(huán)型社會(huì)統(tǒng)一起來(lái)。如豐田公司1992年為了倡導(dǎo)“人類(lèi)與環(huán)境和諧相處”的全新環(huán)保理念，專(zhuān)門(mén)設(shè)立了“豐田環(huán)境委員會(huì)”，制訂了“豐田地球環(huán)境憲章”——《豐田對(duì)于地球環(huán)境的參與方針》，在此基礎(chǔ)上確立了公司面向21世紀(jì)的未

來(lái)戰(zhàn)略——“制造親近人類(lèi)與地球的汽車(chē)”。為了落實(shí)這一戰(zhàn)略，豐田公司不惜將年銷(xiāo)售額的6%作為攻關(guān)資金，組建起1.2萬(wàn)人的龐大研發(fā)隊(duì)伍，開(kāi)始了“綠色”汽車(chē)的發(fā)明創(chuàng)造。經(jīng)過(guò)長(zhǎng)達(dá)5個(gè)年頭的不懈努力和反復(fù)試制，1997年12月豐田公司推出了世界上第一款批量生產(chǎn)的混合動(dòng)力汽車(chē)——先軀。它消耗每升汽油的平均行駛里程比一般汽油車(chē)至少提高一倍，污染物卻減少了90%。

(二)把企業(yè)以人為本與員工以企為家統(tǒng)一起來(lái)，特別注重建設(shè)人企合一的發(fā)展團(tuán)隊(duì)。

我們考察的日本企業(yè)在企業(yè)文化建設(shè)中把企業(yè)以人為本與員工以企為家很好地統(tǒng)一起來(lái)，努力構(gòu)建命運(yùn)共同體，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)和員工的共同發(fā)展。進(jìn)入20世紀(jì)90年代以來(lái)，日本泡沫經(jīng)濟(jì)破滅，經(jīng)濟(jì)處于緩慢增長(zhǎng)期，即使在企業(yè)面臨各種困難的情況下，日本企業(yè)仍然堅(jiān)持以年功制為主的分配模式，較好地保持了員工隊(duì)伍的穩(wěn)定，增強(qiáng)了企業(yè)的凝聚力。具體表現(xiàn)在三個(gè)方面：一是堅(jiān)持“終身雇用制”、“年功序列制”等企業(yè)制度基本不變，努力做到不裁員，保持員工隊(duì)伍的相對(duì)穩(wěn)定，保持員工福利待遇基本不變；二是通過(guò)實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略，開(kāi)拓海外市場(chǎng)，為員工發(fā)展創(chuàng)造更多空間；三是不斷優(yōu)化員工的生產(chǎn)生活環(huán)境，豐富員工的文化生活。如：大金工業(yè)株式會(huì)社是全球著名的商用空調(diào)和氟化工產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)，在遭受亞洲金融危機(jī)嚴(yán)重沖擊、企業(yè)經(jīng)營(yíng)形勢(shì)日益嚴(yán)峻的情況下，一直堅(jiān)持“力爭(zhēng)作一個(gè)能夠保證雇用的公司”這一宗旨，通過(guò)每年限量招工、實(shí)行內(nèi)部轉(zhuǎn)崗分流，對(duì)部分員工進(jìn)行再培訓(xùn)，尤其是及時(shí)實(shí)施了國(guó)際化戰(zhàn)略，把開(kāi)拓中國(guó)市場(chǎng)作為戰(zhàn)略重點(diǎn)，每年利潤(rùn)增長(zhǎng)的10%來(lái)自中國(guó)，從而實(shí)現(xiàn)了企業(yè)和員工的共同發(fā)展。對(duì)大金工業(yè)株式會(huì)社堅(jiān)持以人為本的經(jīng)營(yíng)理念、關(guān)注員工的利益、促進(jìn)企業(yè)和員工實(shí)現(xiàn)共同成長(zhǎng)的情況、1999年3月1日《人民日?qǐng)?bào)》海外版對(duì)此進(jìn)行了詳細(xì)報(bào)道。

(三)努力做到文化傳承與文化創(chuàng)新相統(tǒng)一，培育支撐企業(yè)實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的文化力量。

我們這次考察的日本企業(yè)平均壽命在40年以上，有的企業(yè)壽命長(zhǎng)達(dá)100年。如：以生產(chǎn)高級(jí)化妝品著稱(chēng)于世的資生堂株式會(huì)社成立于1872年，至今已有133年歷史，松下電器產(chǎn)業(yè)株式會(huì)社成立于1918年，至今也有87年的歷史。探究這些企業(yè)長(zhǎng)壽的原因，很重要的一點(diǎn)就在于，這些企業(yè)在不斷開(kāi)發(fā)適銷(xiāo)對(duì)路的新產(chǎn)品、占領(lǐng)市場(chǎng)制高點(diǎn)的同時(shí)，非常注重文化的傳承和創(chuàng)新，使企業(yè)發(fā)展既奠基在深厚的文化積累之上，植根于厚重的民族文化傳統(tǒng)之中，又能適應(yīng)時(shí)代變化，不斷發(fā)展創(chuàng)新。體現(xiàn)在三個(gè)方面：一是很好地繼承了民族文化中的優(yōu)良傳統(tǒng)，如協(xié)調(diào)配合的團(tuán)隊(duì)意識(shí)、注重建立和諧的人際關(guān)系等，并通過(guò)創(chuàng)新，把企業(yè)建成命運(yùn)共同體、發(fā)展共同體和文化共同體。二是在文化的傳承與創(chuàng)新的過(guò)程中注意形成相對(duì)穩(wěn)定的“文化基因”，使之成為促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的精神財(cái)富。如：松下電器產(chǎn)業(yè)株式會(huì)社在松下幸之助提出的理念的基礎(chǔ)上形成了“企業(yè)作為‘社會(huì)的公器’，在‘顧客第一’的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)‘日新月異’”的文化基因，又把“日新月異”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皥?jiān)持技術(shù)革新’的理念，以這種理念指導(dǎo)企業(yè)不斷進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新和開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中始終處于不敗之地。三是通過(guò)建立資料館、紀(jì)念館、展覽館等文化設(shè)施，使企業(yè)創(chuàng)造的文化成果得到了很好的保護(hù)，并通過(guò)免費(fèi)向社會(huì)開(kāi)放，使之成為與社會(huì)溝通的橋梁，充分展示了自己的歷史和文化成果，達(dá)到了用文化提升企業(yè)形象的目的。

(四)注重企業(yè)家高度文化自覺(jué)與員工自覺(jué)踐行文化相統(tǒng)一，確立了上下同欲的文化追求。

我們考察的日本企業(yè)在企業(yè)文化建設(shè)中，以確立共同的文化追求為目標(biāo)，把企業(yè)家的文化自覺(jué)與提高員工的文化執(zhí)行力統(tǒng)一起來(lái)，使企業(yè)成為一個(gè)文化共同體。

通過(guò)在日本的學(xué)習(xí)考察，我們感到，日本企業(yè)家的文化自覺(jué)主要表現(xiàn)在五個(gè)方面：一是確立了文化主導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的意識(shí)，自覺(jué)用文化創(chuàng)新引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展。二是具有崇高的文化追求，深刻影響著企業(yè)員工的文化自覺(jué)程度。三是這些企業(yè)的企業(yè)家都是企業(yè)文化建設(shè)中的關(guān)鍵性人物，起著倡導(dǎo)、實(shí)踐、推動(dòng)和變革企業(yè)文化的關(guān)鍵作用。四是普遍把履行社會(huì)責(zé)任提升為企業(yè)的重要使命。五是具有敢領(lǐng)風(fēng)氣之先、不懈創(chuàng)新的可貴品質(zhì)。松下公司的創(chuàng)始人松下幸之助是一個(gè)代表性人物。我們這次在松下考察期間時(shí)時(shí)能感受到松下幸之助的存在，感受到松下文化的魅力，松下幸之助創(chuàng)立的松下文化仍然深刻影響著松下公司的發(fā)展。松下幸之助早在1932年就提出了“企業(yè)人一定要盡企業(yè)人的本分，為提高社會(huì)生活的品質(zhì)和追求世界文化的繁榮而奮斗”的企業(yè)使命，1933年制訂頒布了企業(yè)員工應(yīng)遵行的“五大精神”，1935年制定了企業(yè)內(nèi)規(guī)，強(qiáng)調(diào)知行合一等，從而推動(dòng)和引領(lǐng)松下公司沿著正確的方向不斷前進(jìn)，創(chuàng)造了世人矚目的輝煌?，F(xiàn)在，松下公司又繼承松下幸之助造福人類(lèi)的文化自覺(jué)，確立了“為實(shí)現(xiàn)星羅棋布的網(wǎng)絡(luò)社會(huì)做貢獻(xiàn)”和“為人類(lèi)與地球環(huán)境的共存做貢獻(xiàn)”的企業(yè)理想，投資建立了家電回收利用技術(shù)中心和環(huán)保資源再生工廠(chǎng)，負(fù)責(zé)20個(gè)廠(chǎng)家電器產(chǎn)品的再生利用，同時(shí)作為環(huán)保教育基地免費(fèi)向社會(huì)開(kāi)放，努力為提高公民的環(huán)保意識(shí)、建立循環(huán)型社會(huì)做出自己的貢獻(xiàn)。

經(jīng)過(guò)與日方專(zhuān)家學(xué)者和企業(yè)家的交流，得知日本企業(yè)家具有高度的文化自覺(jué)主要有四個(gè)方面的原因：一是明治維新后，日本大力普及教育，國(guó)民受教育程度大幅度提高，在此基礎(chǔ)上成長(zhǎng)起來(lái)的企業(yè)家普遍具有較高的文化素養(yǎng)和文化追求。二是日本的社會(huì)制度安排又使財(cái)富不會(huì)大量傳給下一代，由此決定日本企業(yè)家很大程度上是靠成就感支撐，努力把企業(yè)做強(qiáng)做大，這種成就感已經(jīng)超越了狹隘的物質(zhì)利益追求，上升到精神層面和文化層面。三是日本的企業(yè)家是在日本國(guó)際化進(jìn)程中成長(zhǎng)起來(lái)的，具有較寬的視野、開(kāi)放的心態(tài)和不斷求索、追求卓越的品質(zhì)，因而具有較高的文化自覺(jué)。資生堂第一任社長(zhǎng)福原信三就是這方面的代表。福原信三1913年畢業(yè)于哥倫比亞大學(xué)藥學(xué)專(zhuān)業(yè)，畢業(yè)后又游歷歐洲，學(xué)習(xí)歐洲的近代藝術(shù)，他既是一個(gè)企業(yè)家，又是一個(gè)酷愛(ài)藝術(shù)的攝影家，他把企業(yè)的追求定位為“以自己的產(chǎn)品和服務(wù)美化人類(lèi)的生活”，并親自參與設(shè)計(jì)了企業(yè)標(biāo)識(shí)，把山茶花作為自己企業(yè)的象征，從而使資生堂由主要銷(xiāo)售西洋藥品的店鋪發(fā)展成為主要生產(chǎn)高級(jí)化妝品的現(xiàn)代公司，并使資生堂文化具有強(qiáng)烈的藝術(shù)文化色彩。四是國(guó)家和政府通過(guò)表彰獎(jiǎng)勵(lì)、輿論引導(dǎo)、政策支持等措施和途徑，進(jìn)一步提高了企業(yè)家的文化自覺(jué)。

企業(yè)文化建設(shè)成敗的重要標(biāo)志之一，是看企業(yè)文化在員工中的內(nèi)化程度，是看員工自覺(jué)踐行的程度。而這一點(diǎn)，在我們所考察的日本企業(yè)中得到了充分印證。這些企業(yè)在企業(yè)文化建設(shè)上注重知行合一，企業(yè)精神、企業(yè)理念已經(jīng)成為企業(yè)員工的生存方式和工作習(xí)慣，體現(xiàn)在員工的言行之中。這些企業(yè)主要采取如下措施來(lái)提高員工的文化執(zhí)行力：

一是進(jìn)行企業(yè)文化培訓(xùn)。這是日本企業(yè)的通行做法。我們所考察的企業(yè)都建有員工培訓(xùn)中心、人才培養(yǎng)基地等培訓(xùn)機(jī)構(gòu)。日產(chǎn)公司是日本第二大汽車(chē)公司，2003年7月與我國(guó)東風(fēng)汽車(chē)公司全面合作，這個(gè)公司規(guī)定要對(duì)新招收的員工進(jìn)行為期6個(gè)月的系統(tǒng)培訓(xùn)，主要是學(xué)習(xí)公司的企業(yè)文化和崗位操作技能等，培訓(xùn)結(jié)束經(jīng)過(guò)考試，確認(rèn)符合公司的用人標(biāo)準(zhǔn)后方可進(jìn)入實(shí)際工作崗位。

二是通過(guò)各種儀式，舉辦多種文化培育活動(dòng)。日本企業(yè)提高員工文化執(zhí)行力更多的是滲透在日常組織的各種文化活動(dòng)中，如：舉行入社儀式、創(chuàng)業(yè)紀(jì)念慶典、每個(gè)經(jīng)濟(jì)的慶典儀式、車(chē)間懇談會(huì)等，其中荏原株式會(huì)社的案例教育更是給我們留下了深刻印象。荏原株式會(huì)社成立于1912年，主要從事風(fēng)水力發(fā)電的機(jī)械制造、環(huán)境工程機(jī)械制造和精密電子儀器制造業(yè)務(wù)等，2003年3月23日因排污管連接錯(cuò)誤導(dǎo)致該會(huì)社藤澤工廠(chǎng)發(fā)生二惡英泄露事故。事故發(fā)生后，荏原株式會(huì)社認(rèn)真總結(jié)事故發(fā)生的原因，制定了5條基本行為準(zhǔn)則，并把每年的3月23日定為基本行為準(zhǔn)則再確認(rèn)日，由董事長(zhǎng)從8點(diǎn)30分開(kāi)始對(duì)員工進(jìn)行30分鐘的演講，用藤澤工廠(chǎng)發(fā)生二惡英泄露事故的案例，引導(dǎo)員工對(duì)照5條基本行為準(zhǔn)則反省自己，查找差距，提高踐行基本行為準(zhǔn)則的自覺(jué)性。

三是充分調(diào)動(dòng)員工積極性，做到全員構(gòu)建企業(yè)文化。員工不僅是文化育人的對(duì)象，也是文化創(chuàng)建的主體。這在JR西日本鐵道公司的企業(yè)文化建設(shè)中得到了充分體現(xiàn)。JR西日本鐵道公司18年前由國(guó)有轉(zhuǎn)為民營(yíng)后，企業(yè)文化面臨著轉(zhuǎn)型，這個(gè)公司注重充分發(fā)揮員工的作用，通過(guò)開(kāi)展“我的建議”、理念征集、統(tǒng)一朗讀“感謝乘客利用JR鐵路”的宣傳用語(yǔ)等活動(dòng)，組織全員參與文化創(chuàng)建，營(yíng)造人性關(guān)懷的文化氛圍，確定了新的經(jīng)營(yíng)理念即：“立足于尊重人性化的立場(chǎng)，在建立勞資信任關(guān)系的基礎(chǔ)上，努力實(shí)現(xiàn)鐵路事業(yè)的活性化。同時(shí)，以成為一個(gè)受愛(ài)戴的、共同繁榮的綜合服務(wù)企業(yè)為目標(biāo)，作為國(guó)家的主導(dǎo)企業(yè)，積極為社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、文化的發(fā)展做貢獻(xiàn)”，從而成功實(shí)現(xiàn)了文化轉(zhuǎn)型，塑造了企業(yè)新形象，促進(jìn)了企業(yè)的飛速發(fā)展。

(五)大力推進(jìn)理念變革與結(jié)構(gòu)重組、戰(zhàn)略調(diào)整相統(tǒng)一，形成了文化與管理相融共進(jìn)的良性發(fā)展。

日本企業(yè)非常重視使企業(yè)文化真正成為企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在動(dòng)力。一是隨著企業(yè)的發(fā)展和經(jīng)營(yíng)理念的變化，適時(shí)變革企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。松下公司在松下幸之助1932年提出企業(yè)新的使命和新的經(jīng)營(yíng)理念之后，隨即對(duì)企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)和管理體系進(jìn)行了調(diào)整，創(chuàng)建了以事業(yè)部制為主體的管理模式。二是當(dāng)企業(yè)的性質(zhì)、結(jié)構(gòu)發(fā)生變化時(shí)，及時(shí)對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念和核心價(jià)值觀(guān)進(jìn)行調(diào)整，使企業(yè)文化及時(shí)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型，以適應(yīng)企業(yè)發(fā)生的變化。如：JR西日本鐵道公司在公司改制的同時(shí)實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化轉(zhuǎn)型的經(jīng)驗(yàn)。三是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)生改變，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念也隨之進(jìn)行調(diào)整和創(chuàng)新。大金工業(yè)株式會(huì)社針對(duì)國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)緩慢、企業(yè)發(fā)展空間狹窄的現(xiàn)實(shí)，大力實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略，為此，他們對(duì)公司原有的文化理念進(jìn)行調(diào)整和創(chuàng)新，于2002年8月確立了“最高的信譽(yù)、進(jìn)取的經(jīng)營(yíng)和明朗的人和”的公司綱領(lǐng)和10條經(jīng)營(yíng)理念。董事長(zhǎng)井上禮之和總經(jīng)理北井啟之從2002年9月份開(kāi)始，在3個(gè)月時(shí)間里到大金在日本各分支機(jī)構(gòu)及海外7個(gè)主要子公司舉行說(shuō)明會(huì)，對(duì)新的經(jīng)營(yíng)理念進(jìn)行宣講，2003年2月又從日本國(guó)內(nèi)和海外子公司請(qǐng)來(lái)10位員工同董事長(zhǎng)井上禮之舉行座談會(huì)，并將經(jīng)營(yíng)理念印成小冊(cè)子，發(fā)到員工手中，做到員工人手一冊(cè)，用新的經(jīng)營(yíng)理念指導(dǎo)和規(guī)范員工的行為，很好地適應(yīng)了拓展國(guó)際市場(chǎng)的需要，企業(yè)的國(guó)際化戰(zhàn)略取得了豐碩成果，尤其是在中國(guó)的業(yè)務(wù)迅速發(fā)展，設(shè)有6個(gè)合資公司和獨(dú)資公司，營(yíng)業(yè)額達(dá)800多億日元，西安慶安大金公司的利潤(rùn)更是每年以20%的速度增長(zhǎng)。

(六)在企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)過(guò)程中注意把宣傳產(chǎn)品與經(jīng)營(yíng)“文化”相統(tǒng)一，培育了企業(yè)新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)。

企業(yè)文化建設(shè)負(fù)有宣傳產(chǎn)品、塑造企業(yè)形象的職能，這一點(diǎn)已是基本常識(shí)。但日本在此

基礎(chǔ)上賦予企業(yè)文化建設(shè)以新的功能，在宣傳產(chǎn)品的同時(shí)，開(kāi)始經(jīng)營(yíng)“文化”。

一是非常重視產(chǎn)品和企業(yè)形象的宣傳。這些企業(yè)都設(shè)有規(guī)模較大的宣傳部門(mén)、企業(yè)文化部門(mén)或形象策劃部門(mén)，主要承擔(dān)產(chǎn)品廣告設(shè)計(jì)、企業(yè)形象策劃宣傳、企業(yè)文化的推行等。尤其是對(duì)產(chǎn)品和企業(yè)形象的宣傳令人印象深刻，大部分企業(yè)用日文、英文和中文三種文字，制作產(chǎn)品和企業(yè)形象的宣傳冊(cè)、宣傳片以及企業(yè)網(wǎng)站等。這些部門(mén)的工作人員大部分掌握了日語(yǔ)、英語(yǔ)和漢語(yǔ)三種語(yǔ)言。資生堂的宣傳部有員工130多人，每年廣告費(fèi)用占營(yíng)業(yè)額的10%左右。松下、豐田等公司都設(shè)有國(guó)際展覽中心、技術(shù)中心等多個(gè)展館，用于宣傳公司的產(chǎn)品、形象和文化。

二是對(duì)文化進(jìn)行戰(zhàn)略投資。福原信三認(rèn)為，企業(yè)文化是在企業(yè)的歷史中培養(yǎng)和積蓄的理性和感性資產(chǎn)，提出“企業(yè)文化是繼人、財(cái)、物之后的第4種經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)”的觀(guān)點(diǎn)，為此，早在1919年他就在東京的商業(yè)中心銀座設(shè)立資生堂畫(huà)廊，免費(fèi)為日本和世界各地的未成名青年畫(huà)家、攝影家提供展出作品的場(chǎng)所，并聘請(qǐng)一批藝術(shù)家到公司從事形象設(shè)計(jì)與宣傳工作，到目前為此，已有5000多位藝術(shù)家在資生堂畫(huà)廊展出作品，并為資生堂公司留下大批作品，資生堂也在自己的形象宣傳中創(chuàng)造了一大批作品，這些作品已成為資生堂的文化資產(chǎn)，并隨著這些藝術(shù)家知名度的擴(kuò)大而不斷增值。

第四篇：日本企業(yè)文化特點(diǎn)

電影《忠犬八公》講述了一只日本秋田狗對(duì)主人的忠誠(chéng)和愛(ài)，從側(cè)面也反應(yīng)出了一些日本的企業(yè)文化。

日本企業(yè)文化最為明顯地體現(xiàn)為如下特征：

一、忠誠(chéng)

日本企業(yè)非常重視員工的忠誠(chéng)，員工忠于上司、忠于企業(yè)、公司忠于員工。日本企業(yè)不僅推崇能力，更看重忠誠(chéng)。同時(shí)，日本企業(yè)員工也同時(shí)把忠誠(chéng)企業(yè)作為自己人生的榮耀。在日本，不忠誠(chéng)的人是被人唾棄的。日本員工時(shí)時(shí)處處維護(hù)自己企業(yè)的榮耀，不允許任何人有辱自己的企業(yè)。日本年輕人一旦進(jìn)到一家大公司，就把自己的命運(yùn)與公司的命運(yùn)聯(lián)系在一起。企業(yè)是員工的家，情感的紐帶，道義和責(zé)任的要求都使得企業(yè)不會(huì)輕易辭退員工，員工跳槽的現(xiàn)象也也十分罕見(jiàn)，從一而終任勞任怨是日本企業(yè)員工所只能從的道德準(zhǔn)則。此外，日本企業(yè)一般不輕易解雇員工，使員工產(chǎn)生成果共享，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的心理。日本員工行為中往往表現(xiàn)出無(wú)條件服從企業(yè)，為企業(yè)發(fā)展忍受各種苛刻的條件。日本人的忠的意識(shí)除了受儒家文化的影響外，還因?yàn)樽陨淼膽n(yōu)患意識(shí)濃重，日本的恥感文化特色，資源短缺，受災(zāi)頻繁，是日本人必須強(qiáng)調(diào)一種忠的意識(shí)，才能更好的生存，從忠于天皇、忠于國(guó)家、忠于企業(yè)，日本人很好地利用了自己的文化資源。

二、以人為本，重視團(tuán)隊(duì)精神的發(fā)揮

日本民族在歷史上長(zhǎng)期是一個(gè)農(nóng)耕民族，種族單一，受中國(guó)儒家文化影響較深，具有長(zhǎng)期的家族主義文化傳統(tǒng)，具有較強(qiáng)的合作精神和集體意識(shí)。日本民族主義傳統(tǒng)和與此相聯(lián)系的團(tuán)隊(duì)精神滲透到企業(yè)文化和管理的各種制度、方法、習(xí)慣之中，使企業(yè)全體員工結(jié)成“命運(yùn)共同體”。員工與企業(yè)之間保持著叫深厚的“血緣關(guān)系”，對(duì)企業(yè)堅(jiān)守忠誠(chéng)、信奉規(guī)矩，有著很強(qiáng)的歸屬感。日本企業(yè)把“以人為本”的細(xì)想貫徹到企業(yè)文化中，把培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神視為企業(yè)文化的靈魂。正是這各方面的綜合，特別是企業(yè)文化的滲透力、感染力和激勵(lì)力，使得日本企業(yè)成為一個(gè)個(gè)真正充滿(mǎn)活力的有機(jī)整體，從而爆發(fā)出勃勃生機(jī)和很強(qiáng)的創(chuàng)造力，完全不同于美國(guó)企業(yè)的機(jī)械性組織。

團(tuán)隊(duì)精神是日本企業(yè)文化的重要特征，日本企業(yè)重視團(tuán)隊(duì)能力，個(gè)人能力被置于其次地位。日本企業(yè)采取年供序列工資制，晉升主要憑年資相應(yīng)的職務(wù)晉升也主要憑年資，資歷深、工齡長(zhǎng)的員工晉升的機(jī)會(huì)較多，并保證大部分員工在退休前都可升到中層位置。這種制度是以論資排輩為基礎(chǔ)的，員工工作時(shí)間的長(zhǎng)短和對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度比能力更重要。對(duì)員工實(shí)行長(zhǎng)期考核和逐步提升制度，要成長(zhǎng)為一名受重用的優(yōu)秀員工，要被派往多個(gè)地點(diǎn)去任職，要經(jīng)歷多種崗位和工種，雖然有些工作貌似瑣碎無(wú)聊，與企業(yè)似乎無(wú)關(guān)，但能否安心兢兢業(yè)業(yè)地做好這些工作，卻是企業(yè)考察員工的適應(yīng)性與團(tuán)隊(duì)意識(shí)的重要手段。

日本企業(yè)內(nèi)部往往沒(méi)有鼓勵(lì)員工相互競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)制，要求員工之間，上下級(jí)之間團(tuán)結(jié)協(xié)作，過(guò)分的自我表現(xiàn)會(huì)收到無(wú)情的打擊，為了維護(hù)良好的人際關(guān)系，員工不能以個(gè)人好惡來(lái)評(píng)判事物，二是要以群體的和諧為評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。在日本，集體活動(dòng)甚至于下班后去喝酒都不能夠輕易不參加。

三、精細(xì)

日本作為地域狹小的島國(guó)，資源匱乏，為應(yīng)對(duì)這種局面，日本人養(yǎng)成了精細(xì)的文化習(xí)慣，甚至有人認(rèn)為日本人太過(guò)于拘泥小節(jié)。

日本企業(yè)不允許在細(xì)節(jié)上出現(xiàn)問(wèn)題，并習(xí)慣于從細(xì)節(jié)上考察員工。日本員工為了在細(xì)節(jié)上追求完美，精益求精，不惜花費(fèi)大量的時(shí)間來(lái)解決看似可以忽略的小問(wèn)題。也正是因?yàn)檫@樣，日本產(chǎn)品的質(zhì)量在這些精細(xì)之處擊垮對(duì)手。

四、家族主義特色顯著

日本過(guò)去一直是以農(nóng)業(yè)為主的國(guó)家，因此日本民族具有明顯的農(nóng)耕民族的某些文化物征，它首先表現(xiàn)為集團(tuán)內(nèi)部的互助合作，由于農(nóng)耕作業(yè)，從播種到收獲，絕非一個(gè)人的力量可以完成，家人、族人必須互助合作，這使得日本人養(yǎng)成了團(tuán)結(jié)互助的良好習(xí)慣，與個(gè)人才能相比，他們更重視協(xié)作與技術(shù)的作用，即表現(xiàn)為家族主義。這種家族主義觀(guān)念，在企業(yè)中則普遍表現(xiàn)為“團(tuán)隊(duì)精神”，一種為群體犧牲個(gè)人的意識(shí)。在日本，集團(tuán)是一個(gè)廣泛含義的概念。日本社會(huì)是集團(tuán)的社會(huì)，一個(gè)企業(yè)可以被看作是集團(tuán)，企業(yè)內(nèi)部的科室、班組、事業(yè)部等也都是大小不一的集團(tuán)；在企業(yè)外部，相互間有密切聯(lián)系的企業(yè)結(jié)合成集團(tuán)，無(wú)數(shù)個(gè)集團(tuán)最終又構(gòu)成日本國(guó)家和民族這個(gè)總的集團(tuán)。所謂家族主義就是把家庭的倫理道德移到集團(tuán)中，而企業(yè)管理活動(dòng)的目的和行為又都是為了保持集團(tuán)的協(xié)調(diào)、維護(hù)集團(tuán)的利益、充分發(fā)揮集團(tuán)的力量。家族主義精神要求和諧的人際關(guān)系，因此“和為貴”的思想是日本企業(yè)文化的核心。

第五篇：日本企業(yè)的面試特點(diǎn)

前不久，由日本神鋼人力資源開(kāi)發(fā)公司和北京豐通經(jīng)濟(jì)咨詢(xún)有限公司共同舉辦的“第三屆人力資源研討會(huì)”在京召開(kāi)。

會(huì)上，神鋼人力資源開(kāi)發(fā)株式會(huì)社社長(zhǎng)增田和朗先生，對(duì)日本企業(yè)的招聘、考核等規(guī)則進(jìn)行了簡(jiǎn)單的闡述。

據(jù)增田和朗先生介紹，在日本，只有選拔公務(wù)員時(shí)，需要參加正規(guī)筆試，其它企業(yè)的選拔，稱(chēng)之為適應(yīng)性考試，包括面試，ＩＱ（智能測(cè)試）、ＥＱ（情感測(cè)試），也是面試中的重要部分，性格測(cè)試則采用寫(xiě)文章法。

增田和朗先生認(rèn)為，面談氛圍是否緊張和面談的目的、面談官的性格有關(guān)，當(dāng)面談的氛圍緊張，應(yīng)于事先與被面談人溝通，結(jié)束前應(yīng)解除緊張感。雖然過(guò)去的事情不太重要，還應(yīng)按時(shí)間序列無(wú)遺漏地列舉出并確認(rèn)，不說(shuō)明或隱藏的信息，有時(shí)也是有意義的。在面談時(shí)，詢(xún)問(wèn)對(duì)方的“想法”很重要，“過(guò)去的行為”在何時(shí)采取怎樣的行動(dòng)也很重要。例如，在談到“人要守信用”時(shí)，可以讓?xiě)?yīng)聘者舉出一個(gè)具體的例子，來(lái)闡述自己是如何做到守信的。

增田先生說(shuō)：“若想了解對(duì)方的責(zé)任感，首先在提問(wèn)什么是責(zé)任和義務(wù)之前請(qǐng)對(duì)方講述最能反映自己責(zé)任感的事跡。據(jù)我所知，目前，筆跡判定法在歐洲也很流行，有時(shí)可以根據(jù)一個(gè)人的筆跡來(lái)推敲這個(gè)人的某些行為?！?/p>

來(lái)源：聯(lián)合早報(bào)