第一篇：企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的特點(diǎn)

健全的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理可以歸結(jié)為6C，即全面性、一致性、關(guān)聯(lián)性、集權(quán)性、互通性、創(chuàng)新性。

（一）全面性

風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)不僅僅是使公司免遭損失，而且包括能在風(fēng)險(xiǎn)中抓住發(fā)展機(jī)遇。全面性可歸納為三個(gè)“確保”，一是確保企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)與業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)相一致；二是確保企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理能夠涵蓋所有業(yè)務(wù)和

所有環(huán)節(jié)中的風(fēng)險(xiǎn)；三是確保能夠識(shí)別企業(yè)所面臨的各類風(fēng)險(xiǎn)。

（二）一致性

風(fēng)險(xiǎn)管理有道亦有術(shù)。風(fēng)險(xiǎn)管理的“道”根植于企業(yè)的價(jià)值觀與社會(huì)責(zé)任感。風(fēng)險(xiǎn)管理的“術(shù)”是具體的操作技術(shù)與方法。風(fēng)險(xiǎn)管理的“道”是“術(shù)”之綱，“術(shù)”是“道”的集中體現(xiàn)，二者高度一致。

（三）關(guān)聯(lián)性

有效的風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)是一個(gè)由不同的子系統(tǒng)組成的有機(jī)體系，如信息系統(tǒng)、溝通系統(tǒng)、決策系統(tǒng)、指揮系統(tǒng)、后勤保障系統(tǒng)、財(cái)物支持系統(tǒng)等。因而，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的有效與否，除了取決于風(fēng)險(xiǎn)管理體系本身外，在很大程度上還取決于它所包含的各個(gè)子系統(tǒng)是否健全和有效。任何一個(gè)子系統(tǒng)的失靈都有可能導(dǎo)

致整個(gè)風(fēng)險(xiǎn)管理體系的失效。

（四）集權(quán)性

集權(quán)的實(shí)質(zhì)就是要在企業(yè)內(nèi)部建立起職責(zé)清晰、權(quán)責(zé)明確的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)構(gòu)。因?yàn)榍逦穆氊?zé)劃分是確保風(fēng)險(xiǎn)管理體系有效運(yùn)作的前提。同時(shí)，企業(yè)應(yīng)確保風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)構(gòu)具有高度權(quán)威，并盡可能不受外部因素的干擾，以保持其客觀性和公正性。

（五）互通性

風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略的有效性在很大程度上取決于其所獲信息是否充分。而風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略能否被正確執(zhí)行則受制于企業(yè)內(nèi)部是否有一個(gè)高效的信息溝通渠道。有效的信息溝通可以確保企業(yè)所有人員都能正確理解其

工作職責(zé)與責(zé)任，從而使風(fēng)險(xiǎn)管理體系各環(huán)節(jié)正常運(yùn)行。

（六）創(chuàng)新性

風(fēng)險(xiǎn)管理既要充分借鑒成功的經(jīng)驗(yàn)，又要根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)的實(shí)際情況，尤其要借助新技術(shù)、新信息和新思維，進(jìn)行大膽創(chuàng)新。

第二篇：管理型施工企業(yè)管理模式的特點(diǎn)、風(fēng)險(xiǎn)

二、管理型施工企業(yè)管理模式的特點(diǎn)、風(fēng)險(xiǎn)

從目前國(guó)際和國(guó)內(nèi)施工企業(yè)或者工程承包商在工程承包經(jīng)營(yíng)過程中的地位和作用來看，整個(gè)行業(yè)中的施工企業(yè)一直在沿著“管理層”和“勞務(wù)層”相分離的模式發(fā)展，也就是作為大型的施工企業(yè)在工程承包中處于“管理層”的地位，小型施工企業(yè)和勞務(wù)作業(yè)企業(yè)處于“勞務(wù)層”的地位。處于“管理層”地位的施工企業(yè)就是管理型的施工企業(yè)。

鑒于本文的目的在于透析管理型施工企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，并據(jù)此加以防范，故本文在結(jié)合該種管理模式的相應(yīng)特點(diǎn)的同時(shí)，加以風(fēng)險(xiǎn)分析。

1、合同主體身份的雙重性

管理型施工企業(yè)在施工承包中，一方面要“拿工程”，即其在和業(yè)主的簽訂合同時(shí)，處于總承包商或者專業(yè)工程承包商的地位，即處于承發(fā)包法律關(guān)系中承包方的地位。另一方面管理型施工企業(yè)就要將部分工程“發(fā)包出去”，即管理型施工在“拿到工程”后，一般將工程的作業(yè)內(nèi)容分解后，將其中的部分專業(yè)工程、勞務(wù)作業(yè)分別分包給不同的具有相應(yīng)資質(zhì)的企業(yè)（分包企業(yè)），分包企業(yè)進(jìn)行直接的施工。在專業(yè)工程分包和勞務(wù)分包中其又處于承發(fā)包法律關(guān)系中的發(fā)包方的地位。所以說在工程施工中管理型施工企業(yè)均具有雙重的身份（既是承包人，又是發(fā)包人），而且在施工管理過程中又不斷的在二者身份之間進(jìn)行轉(zhuǎn)換。

發(fā)包人和承包人之間本身就是一對(duì)矛盾體，發(fā)包人和承包人在履行合同、管理模式、簽證和索賠管理、準(zhǔn)備工作等各個(gè)方面均存在不同之處，管理型施工企業(yè)本身兼具二者的身份，并且在工程施工和合同管理中又不斷的在二者之間進(jìn)行身份轉(zhuǎn)換。這對(duì)于管理型施工企業(yè)的項(xiàng)目管理人員和合同管理人員來講，帶來了極大的挑戰(zhàn)，對(duì)于文件資料的準(zhǔn)備、日常事務(wù)、簽證和索賠等各個(gè)事項(xiàng)均需從兩個(gè)截然相反的角度予以處理。

這種身份的雙重性以及由此衍生的事項(xiàng)對(duì)于管理型施工企業(yè)來講就是一個(gè)難以逾越的風(fēng)險(xiǎn)，是每個(gè)管理型施工企業(yè)必須化解的風(fēng)險(xiǎn)，化解這種風(fēng)險(xiǎn)的方法就在于提高管理人員素質(zhì)、加強(qiáng)項(xiàng)目合同管理。

2、掌握資料及掌控工程的非原始性

在管理型企業(yè)施工的管理模式下，由于直接施工方是分包企業(yè)，并非管理型施工企業(yè)本身，這就必然導(dǎo)致管理型施工企業(yè)難以掌握第一手施工中的資料，其所掌握的應(yīng)在施工中形成的資料（或者說承包人為履行合同以及交驗(yàn)工程而準(zhǔn)備的資料）絕大部分乃至于全部均是來自于分包企業(yè)。同樣管理型施工企業(yè)對(duì)于工程的掌控也具有非原始性的特點(diǎn)。

在這種情況下，對(duì)于管理型施工企業(yè)而言，就面臨著如下問題：第一，管理型施工企業(yè)在資料整理、資料準(zhǔn)備方面受制于分包企業(yè)，即使掌握了資料一般也是間接來自于分包企業(yè)；第二，一旦和分包企業(yè)或者業(yè)主產(chǎn)生糾紛，難以收集全面的資料；第三，容易為日后的工程資料向業(yè)主的移交留下隱患。眾所周知，現(xiàn)在訴訟的本質(zhì)就是證據(jù)，而證據(jù)在工程案件中就是資料，資料不能完全掌握將會(huì)在訴訟中風(fēng)險(xiǎn)。筆者在日前剛處理了一個(gè)這方面的案件，陜西省的某個(gè)大型施工企業(yè)在甘南有一個(gè)項(xiàng)目，由于項(xiàng)目部在日常管理中既沒有主動(dòng)收集相關(guān)資料，分包企業(yè)也沒有按照合同約定向管理型施工企業(yè)報(bào)送資料，管理型施工企業(yè)亦未要求提供。最后由于農(nóng)民工工資的問題，雙方發(fā)生糾紛，由于管理型施工企業(yè)手頭沒有任何資料，不僅導(dǎo)致和分包企業(yè)的案件無法進(jìn)行，同時(shí)也導(dǎo)致管理型施工企業(yè)在向業(yè)主索賠的時(shí)候，沒有依據(jù)，導(dǎo)致索賠難以進(jìn)行，最后只能賠償了事。

3、索賠和簽證的間接性

正是由于掌握資料的非原始性，在施工過程中由于各種原因?qū)е碌乃髻r，一般情況下是分包企業(yè)首先要求管理型施工企業(yè)進(jìn)行索賠，管理型施工企業(yè)在看到相關(guān)資料后才以此為基礎(chǔ)要求業(yè)主方進(jìn)行索賠。同樣，施工中的簽證也一般是沿著這個(gè)程序進(jìn)行的。這就是管理型施工企業(yè)在索賠和簽證中具有間接性的根源所在。

此種方式對(duì)于管理型施工企業(yè)在索賠和簽證中容易產(chǎn)生以下兩個(gè)方面的風(fēng)險(xiǎn)：第一、管理型施工企業(yè)不注重自己收集資料，導(dǎo)致管理型施工企業(yè)對(duì)業(yè)主提出簽證和索賠的能力和水平受到分包方對(duì)其提出索賠和簽證能力、數(shù)額和水平的限制。更有甚者，某些管理型施工企業(yè)在分包合同中對(duì)于某些索賠和簽證予以限制，而管理型施工企業(yè)和業(yè)主方的合同中對(duì)相應(yīng)事項(xiàng)產(chǎn)生的索賠和簽證卻并未限制，可能導(dǎo)致管理型施工企業(yè)對(duì)于該部分索賠和簽證沒有辦理；第二、尤其是簽證，對(duì)于提出的時(shí)間性一般在合同中約定較為嚴(yán)格的期限，而由于管理型施工企業(yè)的索賠和簽證的信息和資料來自于分包方，極易可能產(chǎn)生當(dāng)管理型施工企業(yè)掌握該信息的時(shí)候，已經(jīng)超出提出索賠的時(shí)效，導(dǎo)致無法索賠。

4、質(zhì)量及安全管理的滯后性

管理型施工企業(yè)不直接進(jìn)行施工，重在管理分包企業(yè)，而對(duì)工程質(zhì)量、安全施工的直接負(fù)責(zé)人是分包企業(yè)。這就對(duì)管理型施工企業(yè)控制工程質(zhì)量、保證安全生產(chǎn)方面提出新的挑戰(zhàn)，一旦分包企業(yè)出現(xiàn)問題和事故后，管理型施工企業(yè)方可得知，這就出現(xiàn)質(zhì)量及安全管理方面的滯后性。雖然說，出現(xiàn)質(zhì)量問題或者安全事故的責(zé)任人應(yīng)為分包企業(yè)，但是對(duì)于施工性管理

企業(yè)而言，會(huì)有如下風(fēng)險(xiǎn)：第一、雖然分包企業(yè)應(yīng)當(dāng)承擔(dān)責(zé)任，但是業(yè)主方一般會(huì)依據(jù)總包合同直接要求管理型施工企業(yè)承擔(dān)責(zé)任，而管理型施工企業(yè)只能再向分包企業(yè)追索；第二、一旦出現(xiàn)質(zhì)量問題或者安全事故，對(duì)于管理型施工企業(yè)的資質(zhì)和信譽(yù)方面會(huì)有很大程度的影響。比如筆者所在律師事務(wù)所對(duì)某個(gè)高速公路建設(shè)的項(xiàng)目的管理型施工企業(yè)提供法律服務(wù)的時(shí)候，就出現(xiàn)過以下情況：分包企業(yè)和監(jiān)理人員合謀后偷工減料，偷工減料后的工程完工后監(jiān)理簽字，這就是分包方謀取了不當(dāng)利益。但如果一旦造成質(zhì)量事故，管理型施工企業(yè)可能要承擔(dān)質(zhì)量責(zé)任。

5、施工隊(duì)伍存在易失控性

目前雖然基礎(chǔ)設(shè)施投資過熱，但是整個(gè)建筑市場(chǎng)整體來講依然是“賣方市場(chǎng)”，整體的施工環(huán)境對(duì)于承包方不利，施工企業(yè)在和業(yè)主簽訂承包合同時(shí)一般處于劣勢(shì)地位，在合同條款約定以及實(shí)際履行合同中總是承擔(dān)較多的風(fēng)險(xiǎn)。雖然有些合同風(fēng)險(xiǎn)或者市場(chǎng)、商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)當(dāng)由業(yè)主承擔(dān)，但是業(yè)主一般通過招標(biāo)文件或者合同安排將相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給施工方。

管理型施工企業(yè)也概莫能外，這就導(dǎo)致管理型施工企業(yè)在和分包企業(yè)簽訂分包合同時(shí)，將相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁、分流給分包企業(yè)。然而分包企業(yè)一般都是一些小型的施工企業(yè)、勞務(wù)分包企業(yè)，還有一些掛靠的施工隊(duì)、民工隊(duì)，甚至還有一些就是直接和施工隊(duì)、民工隊(duì)簽證的分包合同。一旦在合同履行中出現(xiàn)資金不及時(shí)或者物價(jià)上漲幅度較大，導(dǎo)致分包企業(yè)施工隊(duì)伍利潤(rùn)降低或者無利潤(rùn)的情況下，施工隊(duì)伍在這種情況下極可能采取一些非法律途徑解決問題，比如直接撤場(chǎng)、消極停工、更有甚者挑動(dòng)民工鬧事，而有的時(shí)候就是分包企業(yè)故意耍賴而為。一旦這些情況出現(xiàn)，必然造成管理型施工企業(yè)無法向業(yè)主交待，面臨巨額的反索賠。

例如筆者所服務(wù)的前述甘南的項(xiàng)目部，在2007年年底的時(shí)候，施工隊(duì)伍就無故消極停工、挑唆農(nóng)民工以拖欠工資事項(xiàng)鬧事，最后導(dǎo)致3家施工隊(duì)伍全部失控，而這3家隊(duì)伍又都沒有收取履約擔(dān)保。項(xiàng)目部擬讓新的施工隊(duì)伍進(jìn)場(chǎng)，以保證按期完工，然而原3家施工隊(duì)伍卻拒絕交出工作面，最終導(dǎo)致項(xiàng)目部除了支付了農(nóng)民工工資，又向3家施工隊(duì)伍多支付了二百萬(wàn)元的補(bǔ)償款，才解決了施工隊(duì)伍的問題。與此同時(shí)，項(xiàng)目部還需要面臨業(yè)主方對(duì)于工期的巨額索賠。由此可見，在目前的分包管理模式下以及目前整體的施工環(huán)境下，施工隊(duì)伍存在失控性的風(fēng)險(xiǎn)比較大，而且一旦出現(xiàn)失控，對(duì)于管理型施工企業(yè)而言，其損失以及面臨的索賠是不可估量的。

6、對(duì)農(nóng)民工權(quán)益保障監(jiān)控的困難性

由于管理型施工企業(yè)是管理型企業(yè)，并沒有直接和勞務(wù)層農(nóng)民工之間產(chǎn)生勞動(dòng)關(guān)系，直接和農(nóng)民工之間存在勞動(dòng)或者雇傭關(guān)系的是分包企業(yè)，所以嚴(yán)格從法律關(guān)系的角度來講，農(nóng)民工并不直接受管理型施工企業(yè)的管理。然而，第一目前國(guó)家對(duì)于農(nóng)民工保護(hù)的力度進(jìn)一步加大，如果農(nóng)民工工資出現(xiàn)問題，當(dāng)?shù)卣蛘弋?dāng)?shù)貏趧?dòng)保障部門可能要求作為總包方的管理型施工企業(yè)先行墊付，給管理型施工企業(yè)造成不必要的損失；其次，最高人民法院在2004年做出的《關(guān)于審理建設(shè)工程施工合同糾紛案件適用法律問題的解釋》的司法解釋中，明確了實(shí)際施工人可以直接起訴發(fā)包方、轉(zhuǎn)包方的依據(jù)，使得雖然農(nóng)民工并未直接和管理型施工企業(yè)建立合同關(guān)系，但是如果一旦拖欠農(nóng)民工的工資或者工程承包款，其可以直接起訴管理型施工企業(yè)、甚至業(yè)主方。正是整個(gè)層面的因素，就必然產(chǎn)生管理型施工企業(yè)對(duì)于分包企業(yè)農(nóng)民工工資支付以及農(nóng)民工權(quán)益保護(hù)監(jiān)控的要求。筆者所服務(wù)的項(xiàng)目曾出現(xiàn)管理型施工企業(yè)已經(jīng)將分包款項(xiàng)足額支付的情況下，但是由于沒有進(jìn)行農(nóng)民工工資支付的監(jiān)控，導(dǎo)致施工隊(duì)伍未及時(shí)將工資支付，農(nóng)民工遂到當(dāng)?shù)貏趧?dòng)行政部門，當(dāng)?shù)匦姓块T要求管理型施工企業(yè)先付清農(nóng)民工工資，由于管理型施工企業(yè)已經(jīng)按約給施工隊(duì)伍支付工程款，僅此一項(xiàng)就帶來200多萬(wàn)元的損失。

但是真正談到農(nóng)民工權(quán)益保護(hù)以及農(nóng)民工工資支付的監(jiān)控，筆者目前服務(wù)的項(xiàng)目也都采取了多種方式進(jìn)行監(jiān)控，包括直付至農(nóng)民工、監(jiān)督發(fā)放、收取保證金等，但是目前來看，效果都不是非常好，就此還需要進(jìn)一步的探索。

7、極易出現(xiàn)分包合同的無效

依據(jù)《建筑法》（規(guī)定了違法分包、非法轉(zhuǎn)包以及肢解分包的條款）、國(guó)務(wù)院《建設(shè)工程質(zhì)量管理?xiàng)l例》，再結(jié)合計(jì)委的《工程建設(shè)項(xiàng)目招標(biāo)范圍和規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定》等法律法規(guī)，這就必然導(dǎo)致目前進(jìn)行專業(yè)工程分包的合同很可能出現(xiàn)合同無效的情形，特別是《建設(shè)工程質(zhì)量管理?xiàng)l例》中的違法分包條款，以及《工程建設(shè)項(xiàng)目招標(biāo)范圍和規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定》中的“215”條款，將將絕大部分的工程分包、材料采購(gòu)合同歸為無效。

所以導(dǎo)致很多管理型施工企業(yè)將分包的模式向勞務(wù)分包層面上進(jìn)行轉(zhuǎn)換，這就需要我們進(jìn)一步研究勞務(wù)分包、勞務(wù)分包和專業(yè)工程分包的區(qū)別等，有利的是最高人民法院《關(guān)于審理建設(shè)工程施工合同糾紛案件適用法律問題的解釋》中明確了勞務(wù)分包合同的合法性。

雖然如此，目前管理型施工企業(yè)很多情形下都是將以前的工程分包合同名稱一變，稱之為勞務(wù)分包合同，但是其合同的權(quán)利義務(wù)約定卻是工程分包合同，這就產(chǎn)生了名為勞務(wù)分包實(shí)際上卻是工程分包的合同，仍然將可能歸為無效。（未完）

第三篇：企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理匯報(bào)

新疆亞鑫國(guó)際經(jīng)貿(mào)股份有限公司

企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理情況匯報(bào)材料

一、公司概況：

新疆亞鑫國(guó)際經(jīng)貿(mào)股份有限公司（簡(jiǎn)稱亞鑫公司）是2000年12月經(jīng)原國(guó)家對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易合作部和自治區(qū)人民政府批準(zhǔn)成立的股份制企業(yè)，享有一般貿(mào)易和邊境小額貿(mào)易經(jīng)營(yíng)權(quán)。公司現(xiàn)投資控股和參股的企業(yè)有：新疆新建國(guó)際招標(biāo)有限責(zé)任公司、新疆奎屯綠源醬業(yè)有限公司和新疆鴻翔番茄制品有限責(zé)任公司。公司注冊(cè)資金5000萬(wàn)元，股本總額4776.32萬(wàn)元，現(xiàn)有股東：兵團(tuán)農(nóng)十四師國(guó)資公司2334.50萬(wàn)元，占總股本48.88%；新疆中基實(shí)業(yè)股份有限公司1447.12萬(wàn)元，占總股本的30.3%；新疆兵團(tuán)農(nóng)十四師中匯投資有限公司361.7萬(wàn)元，占總股本的7.57%；徐永強(qiáng)361.7萬(wàn)元，占總股本的7.57%；向艷華271.3萬(wàn)元，占總股本的5.68%。截止2009年12月31日止，公司資產(chǎn)總額8221萬(wàn)元，負(fù)債總額2959萬(wàn)元，凈資產(chǎn)5262萬(wàn)元，資產(chǎn)負(fù)債率為35.99%。

二、工作思路及經(jīng)營(yíng)運(yùn)作：

（一）亞鑫公司自2000年12月改制成立股份制企業(yè)后，制定了相應(yīng)的公司內(nèi)部管理制度：

1、亞鑫公司組織管理機(jī)構(gòu)；

2、亞鑫公司董事會(huì)工作制度和規(guī)則；

3、亞鑫公司總經(jīng)理工作條例；

4、亞鑫公司高層領(lǐng)導(dǎo)分工；

5、亞鑫公司辦公室職責(zé)范圍及工作細(xì)則；

6、亞鑫公司財(cái)務(wù)管理制度；

7、亞鑫公司考勤制度及假休制 度；

8、亞鑫公司員工工作報(bào)告制度；

9、亞鑫公司人事部門職責(zé)范圍及工作細(xì)則；

10、亞鑫公司差旅費(fèi)開支及費(fèi)用開支管理辦法；

11、亞鑫公司車輛管理辦法；

12、亞鑫公司電腦及網(wǎng)絡(luò)信息的使用管理規(guī)定；

13、亞鑫公司印鑒及公章使用管理辦法；

14、亞鑫公司經(jīng)濟(jì)合同管理辦法；

15、亞鑫公司文檔管理辦法；

16、亞鑫公司進(jìn)出口業(yè)務(wù)管理規(guī)定。

（二）公司設(shè)有財(cái)務(wù)部，實(shí)行財(cái)務(wù)監(jiān)督，建立了會(huì)計(jì)核算體系，在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中的資金開支實(shí)行聯(lián)簽制度，即：對(duì)每一筆開支由財(cái)務(wù)人員審核制單，公司主管財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)審核簽批，公司主要領(lǐng)導(dǎo)最后簽字后才能辦理款項(xiàng)的支付手續(xù)。對(duì)應(yīng)收賬款當(dāng)月可以收回的不跨月，年終決算前對(duì)應(yīng)收款項(xiàng)實(shí)行全面清收，按照誰(shuí)經(jīng)辦誰(shuí)負(fù)責(zé)清收欠款的原則辦理，對(duì)收不回的應(yīng)收款項(xiàng)將追究經(jīng)辦人員的責(zé)任。對(duì)“三重一大”事項(xiàng)中的“重大決策”，必須實(shí)行公開決策、民主決策和科學(xué)決策；對(duì)“重大項(xiàng)目”安排必須建立“五項(xiàng)制度”，即：重大項(xiàng)目安排集體決策制度、重大項(xiàng)目立項(xiàng)專家咨詢論證制度、重大項(xiàng)目公開招投標(biāo)制度、重大項(xiàng)目評(píng)價(jià)制度和重大項(xiàng)目責(zé)任追究制度；對(duì)大額資金的安排和支付，必須經(jīng)過公司集體討論通過后，再按照正常的審批程序辦理。

（三）對(duì)經(jīng)營(yíng)過程中的物資購(gòu)進(jìn)和發(fā)出，實(shí)行嚴(yán)格的出入庫(kù)手續(xù)，建立和健全了購(gòu)進(jìn)物資先入庫(kù)，物資出庫(kù)實(shí)行財(cái)務(wù)、保管、主管領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)簽制度，物資出庫(kù)手續(xù)齊全后，保管人員才能發(fā)放物資，每月安排對(duì)庫(kù)存物資進(jìn)行清倉(cāng)盤庫(kù)工作，確保庫(kù)存物資不短缺、不變質(zhì)，減少風(fēng)險(xiǎn)，避免損失。

（四）在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過程中，對(duì)每一筆經(jīng)濟(jì)合同的簽訂，先由公司法律顧問審核確認(rèn)，公司分管領(lǐng)導(dǎo)簽署意見，公司主要領(lǐng)導(dǎo)最終簽字認(rèn)可后，才能辦理合同蓋章手續(xù)。對(duì)每一筆經(jīng)濟(jì)合同的履行，實(shí)行先收款后發(fā)貨，對(duì)賒賬發(fā)貨必須要有資產(chǎn)抵押手續(xù)或先支付預(yù)付款，避免資產(chǎn)流失，確保資金安全。對(duì)以銀行信用證方式辦理國(guó)內(nèi)貿(mào)易發(fā)出的貨物，公司采用在對(duì)方辦理信用證業(yè)務(wù)時(shí)，必須要有對(duì)方銀行100%信用保函手續(xù)，一旦貨物發(fā)出要確保資金全額收回，規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，減少資金損失。

（五）公司對(duì)外長(zhǎng)期股權(quán)投資都實(shí)行了資金跟蹤監(jiān)管?，F(xiàn)公司對(duì)外投資合營(yíng)在農(nóng)七師和農(nóng)九師的兩個(gè)番茄醬廠都派出了公司高管人員進(jìn)駐廠家，實(shí)行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、財(cái)務(wù)開支和物資進(jìn)出手續(xù)的監(jiān)督和管理工作，對(duì)每一筆經(jīng)濟(jì)活動(dòng)都做到了心中有數(shù)，并能在監(jiān)督和管理過程中提出合理化建議，供經(jīng)營(yíng)者參與，有利于公司的規(guī)范運(yùn)作和有序發(fā)展，確保了公司對(duì)外長(zhǎng)期股權(quán)投資的資產(chǎn)在保值的基礎(chǔ)上得到了增值。

（六）重視和加強(qiáng)了對(duì)公司員工的培訓(xùn)工作，使公司每一位員工在熟悉業(yè)務(wù)工作的同時(shí)，增強(qiáng)了法律意識(shí)，在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)運(yùn)作中，依照法律、法規(guī)和公司的各種規(guī)章制度處理每一項(xiàng)業(yè)務(wù)，對(duì)每一項(xiàng)貿(mào)易業(yè)務(wù)的運(yùn)作，首先要保護(hù)好公司自身的利益，考慮到此筆貿(mào)易經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)程序和應(yīng)對(duì)措施，防患于未然。

（七）公司每年對(duì)應(yīng)納稅事項(xiàng)都聘請(qǐng)了稅務(wù)代理辦理相關(guān)業(yè)務(wù)，避免了因漏交和少交稅款導(dǎo)致罰款事情的發(fā)生。

（八）公司在2006年出現(xiàn)對(duì)外單位銀行貸款辦理貸款擔(dān)保業(yè)務(wù)，出現(xiàn)擔(dān)保連帶責(zé)任后，至今從未再給任何單位辦理過擔(dān)保業(yè)務(wù)，徹底杜絕了對(duì)外單位銀行貸款擔(dān)保業(yè)務(wù)的再次發(fā)生。

三、存在的問題和應(yīng)加強(qiáng)的工作：

（一）應(yīng)全面建立和健全風(fēng)險(xiǎn)管理制度，通過在企業(yè)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)和經(jīng)營(yíng)過程中都應(yīng)執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)管理的基本流程，在公司內(nèi)部應(yīng)培育良好的風(fēng)險(xiǎn)管理文化，全面建立健全風(fēng)險(xiǎn)管理體系，包括風(fēng)險(xiǎn)管理策略、風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)措施、風(fēng)險(xiǎn)管理的組織職能體系、風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)和內(nèi)部控制系統(tǒng)，從而實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理的總體目標(biāo)。

（二）應(yīng)加強(qiáng)企業(yè)在銀行的融資能力，增強(qiáng)企業(yè)資金流動(dòng)的正常周轉(zhuǎn)和連續(xù)性，要避免企業(yè)資金鏈斷裂后給企業(yè)造成資金風(fēng)險(xiǎn)。

（三）企業(yè)應(yīng)注重和加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商的商品質(zhì)量的控制風(fēng)險(xiǎn)，稅收風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)收款項(xiàng)的風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)外投資的風(fēng)險(xiǎn)，在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中經(jīng)濟(jì)糾紛的風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)外擔(dān)保的風(fēng)險(xiǎn)，經(jīng)營(yíng)擴(kuò)張的風(fēng)險(xiǎn)，銀行借貸的風(fēng)險(xiǎn)，管理失控的風(fēng)險(xiǎn)，經(jīng)濟(jì)合同糾紛的風(fēng)險(xiǎn)，經(jīng)營(yíng)理財(cái)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)。通過以上風(fēng)險(xiǎn)的控制，從而加強(qiáng)企業(yè)的管理，提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作職能，發(fā)揮企業(yè)的整體運(yùn)營(yíng)機(jī)制，使企業(yè)在規(guī)范運(yùn)作、避免風(fēng)險(xiǎn)、減少損失、增加效益的基礎(chǔ)上，充分發(fā)揮企業(yè)的整體形象和得到良好的發(fā)展。

新疆亞鑫國(guó)際經(jīng)貿(mào)股份有限公司

二〇一〇年元月二十六日

第四篇：企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理和審計(jì)

摘 要

論文摘要：本篇論文通過先進(jìn)的風(fēng)險(xiǎn)管理理念、理論、方法、技術(shù)以及國(guó)內(nèi)部分學(xué)者關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)管理的研究成果，以COSO2004年9月制定發(fā)布的《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理—整合框架》為理論基礎(chǔ)，以某集團(tuán)為案例研究對(duì)象，運(yùn)用內(nèi)部審計(jì)方法和程序?qū)δ臣瘓F(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理要素進(jìn)行審計(jì)分析和評(píng)價(jià)，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理理論如何在集團(tuán)企業(yè)實(shí)踐運(yùn)用進(jìn)行了探索和研究，提出企業(yè)應(yīng)逐步建立完善風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)，為企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的大潮中保駕護(hù)航。

論文關(guān)鍵詞：企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理；審計(jì)；案例研究

目錄

1.企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)理論………………………………………………………………………………………………………….(3)1.1企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理定義???????????????????????(3)1.2風(fēng)險(xiǎn)分類???????????????????????(3)1.3風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)容???????????????????????(3)

2.風(fēng)險(xiǎn)管理審計(jì)………………………………………………………………………………………………….(4)2．1風(fēng)險(xiǎn)管理審計(jì)的目標(biāo)??????????????????(3)2.2風(fēng)險(xiǎn)管理審計(jì)的內(nèi)容?????????????????(4)2.2風(fēng)險(xiǎn)管理審計(jì)的程序?????????????????(4)3.基于企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理和審計(jì)的案例分析…………………………………………………………(4)3.1企業(yè)簡(jiǎn)介??????????????????(5)3.2公司風(fēng)險(xiǎn)管理和審計(jì)評(píng)價(jià)程序及結(jié)論???????????????(6)4.總結(jié)……………………………………………………………………………………………………………………………….(7)5.參考文獻(xiàn)………………………………………………………………………………………………………………………..(9)6.謝辭…………………………………………………………………………………(10)

論企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理要和審計(jì)

一、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)理論

（一）企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理定義

（1）企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)理論是對(duì)企業(yè)內(nèi)可能產(chǎn)生的各種風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別、衡量、分析、評(píng)價(jià)，并適時(shí)采取及時(shí)有效的方法進(jìn)行防范和控制，用最經(jīng)濟(jì)合理的方法來綜合處理風(fēng)險(xiǎn)，以實(shí)現(xiàn)最大安全保障的一種科學(xué)管理方法。

（2）企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)是指由于企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的不確定性、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的復(fù)雜性和企業(yè)能力的有限性而導(dǎo)致企業(yè)的實(shí)際收益達(dá)不到預(yù)期收益，甚至導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)失敗的可能性。

（二）風(fēng)險(xiǎn)分類

風(fēng)險(xiǎn)分類按照風(fēng)險(xiǎn)的來源不同，可以分為外部風(fēng)險(xiǎn)和內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)。

（1）企業(yè)外部風(fēng)險(xiǎn)包括：顧客風(fēng)險(xiǎn)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手風(fēng)險(xiǎn)、政治環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)、法律環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)濟(jì)環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)等；

（2）企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)包括：產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)、營(yíng)銷風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、人事風(fēng)險(xiǎn)、組織與管理風(fēng)險(xiǎn)等。

立足于企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)來進(jìn)行企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，主要評(píng)估企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)，兼顧企業(yè)外部風(fēng)險(xiǎn)。

（三）風(fēng)險(xiǎn)管理的意義

風(fēng)險(xiǎn)管理的意義有效地對(duì)各種風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理有利于企業(yè)作出正確的決策、有利于保護(hù)企業(yè)資產(chǎn)的安全和完整、有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)目標(biāo)，對(duì)企業(yè)來說具有重要的意義。

（四）風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)容

企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)容包括企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)衡量和企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)處理三個(gè)方面。

企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別是風(fēng)險(xiǎn)分析和管理中的一項(xiàng)基礎(chǔ)性工作，其主要任務(wù)是明確企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的存在，并找到主要的風(fēng)險(xiǎn)因素，為后面的風(fēng)險(xiǎn)度量和風(fēng)險(xiǎn)決策奠定基礎(chǔ)。

在風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別之后必須進(jìn)行企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)衡量，以便確定其對(duì)企業(yè)發(fā)展影響的嚴(yán)重性并采取相應(yīng)的措施，它其實(shí)就是運(yùn)用一定方法對(duì)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性或損失的范圍與程度進(jìn)行估計(jì)和衡量。

企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)處理是針對(duì)不同類型、不同規(guī)模、不同概率的企業(yè)內(nèi)外部風(fēng)險(xiǎn)，采取相應(yīng)的對(duì)策、措施或方法，使風(fēng)險(xiǎn)損失對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的影響降到最小限度。

二、風(fēng)險(xiǎn)管理審計(jì)

（一）風(fēng)險(xiǎn)管理審計(jì)的目標(biāo)

風(fēng)險(xiǎn)管理審計(jì)是指勝任的專職機(jī)構(gòu)和專業(yè)人員對(duì)組織內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)管理程序、風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng)、管理制度及機(jī)制的合理性、有效性進(jìn)行獨(dú)立的審查和評(píng)價(jià)過程。風(fēng)險(xiǎn)管理審計(jì)的根本目的是最大限度地增加組織價(jià)值。

審計(jì)目標(biāo)是回答“通過審計(jì)要證明什么”的理論問題，是審計(jì)行為的出發(fā)點(diǎn)，是審計(jì)工作的指南，也是審查和評(píng)價(jià)審計(jì)內(nèi)容所期望達(dá)到的境地和最終結(jié)果。審計(jì)目標(biāo)體系由總目標(biāo)、一般目標(biāo)和項(xiàng)目目標(biāo)構(gòu)建。

（二）風(fēng)險(xiǎn)管理審計(jì)的內(nèi)容

審計(jì)內(nèi)容是回答“審計(jì)什么”的問題。根據(jù)ERM框架中的要素，風(fēng)險(xiǎn)管理審計(jì)的內(nèi)容主要包括：

1.風(fēng)險(xiǎn)管理程序的科學(xué)性和合理性，主要包括風(fēng)險(xiǎn)管理開發(fā)階段所制訂的風(fēng)險(xiǎn)管理框架結(jié)構(gòu)的內(nèi)容；風(fēng)險(xiǎn)管理試探階段所實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理框架結(jié)構(gòu)的內(nèi)容；風(fēng)險(xiǎn)管理回顧階段所豐富并增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理框架結(jié)構(gòu)的內(nèi)容；風(fēng)險(xiǎn)管理展開階段所推廣并實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理框架的情況；風(fēng)險(xiǎn)管理支持階段所需要提供的各種基礎(chǔ)組織以及服務(wù)。

2.風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng)的周密性和可行性，主要包括風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng)計(jì)劃的周密性（如有否考慮風(fēng)險(xiǎn)的可規(guī)避性、可轉(zhuǎn)移性、可減少性、可接受性）；風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略的可行性（如是否采取了風(fēng)險(xiǎn)控制、風(fēng)險(xiǎn)自留、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移）。

3.風(fēng)險(xiǎn)管理制度的合法性和完善性，主要包括風(fēng)險(xiǎn)管理制度的合法性（如建立風(fēng)險(xiǎn)管理制度是否經(jīng)過充分論證）；風(fēng)險(xiǎn)管理體制的完善性（如考核評(píng)價(jià)體制和責(zé)任追究制度是否健全）。

4.風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制的結(jié)構(gòu)性和盡責(zé)性，主要包括高層管理人員和重要崗位業(yè)務(wù)人員的風(fēng)險(xiǎn)管理理念及對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的重視程度；風(fēng)險(xiǎn)管理人員的結(jié)構(gòu)和素質(zhì)；全員風(fēng)險(xiǎn)管理的情況。

（三）風(fēng)險(xiǎn)管理審計(jì)的程序

1.審計(jì)規(guī)劃階段，包括選定被審計(jì)對(duì)象和制定風(fēng)險(xiǎn)管理審計(jì)計(jì)劃。被審計(jì)對(duì)象選定工作包括識(shí)別被審計(jì)對(duì)象的策略、識(shí)別潛在被審計(jì)對(duì)象和排列被審計(jì)對(duì)象的順序。制定風(fēng)險(xiǎn)管理審計(jì)計(jì)劃包括制訂財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理、生產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)管理、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)管理、會(huì)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)管理、人事風(fēng)險(xiǎn)管理和其他風(fēng)險(xiǎn)管理審計(jì)計(jì)劃，確定風(fēng)險(xiǎn)管理審計(jì)的位置和背景。

2.審計(jì)測(cè)評(píng)階段，包括風(fēng)險(xiǎn)的分析、評(píng)估和監(jiān)控。（1）分析風(fēng)險(xiǎn)。審計(jì)人員應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)跡象進(jìn)行深入了解、描述和記錄，并對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的可能性和發(fā)生頻率進(jìn)行分類。風(fēng)險(xiǎn)可能性分析結(jié)果一般有“很少的”、“不太可能的”、“可能的”、“很可能”、“基本確定”等類別，風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生頻率分析結(jié)果一般可分為“高頻率、高損害風(fēng)險(xiǎn)”，“高頻率、低損害風(fēng)險(xiǎn)”，“低頻率、低損害風(fēng)險(xiǎn)”，“低頻率、高損害風(fēng)險(xiǎn)”等類別。（2）評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)。審計(jì)人員應(yīng)分析風(fēng)險(xiǎn)的成因及其影響，并確定風(fēng)險(xiǎn)程度及等級(jí)。風(fēng)險(xiǎn)程度一般分為“極高”、“高”、“中等”、“低”和“極低”等級(jí)別。風(fēng)險(xiǎn)概率用風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生可能性的百分比表示，風(fēng)險(xiǎn)量＝風(fēng)險(xiǎn)概率×風(fēng)險(xiǎn)損失量。（3）監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)。審計(jì)人員應(yīng)對(duì)可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)和損失進(jìn)行跟蹤檢查。跟蹤已識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)展變化情況，包括在整個(gè)項(xiàng)目生命周期內(nèi)，風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的條件和導(dǎo)致的后果變化，作出減緩風(fēng)險(xiǎn)的方案，調(diào)整風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃。

3.審計(jì)報(bào)告階段，包括匯總審計(jì)結(jié)果、出具審計(jì)報(bào)告和追加后續(xù)審計(jì)。（1）匯總審計(jì)結(jié)果，包括審計(jì)現(xiàn)狀、標(biāo)準(zhǔn)、差異、原因和建議等部分。如審計(jì)建議中對(duì)損失大、概率大的災(zāi)難性的風(fēng)險(xiǎn)要避免；對(duì)損失小、概率大的風(fēng)險(xiǎn)，可采取措施來降低風(fēng)險(xiǎn)量；對(duì)損失大、概率小的風(fēng)險(xiǎn)，可通過保險(xiǎn)或合同條款將責(zé)任轉(zhuǎn)移；對(duì)損失小、概率小的風(fēng)險(xiǎn)，可采取積極手段來控制。（2）出具審計(jì)報(bào)告，包括標(biāo)題、收件人、正文、附件、簽章、報(bào)告日期等基本要素。審計(jì)報(bào)告正文部分主要內(nèi)容有：審計(jì)目標(biāo)、風(fēng)險(xiǎn)概況、審計(jì)依據(jù)、審計(jì)結(jié)論、審計(jì)評(píng)價(jià)和審計(jì)建議等。（3）追加后續(xù)審計(jì)。ERM是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，審計(jì)測(cè)試應(yīng)與之相協(xié)調(diào)，追加后續(xù)審計(jì)顯得重要。后續(xù)審計(jì)應(yīng)將重點(diǎn)放在最嚴(yán)重的問題上，相關(guān)部門是否予以糾正，若不糾正，責(zé)任和原因到底在哪兒；對(duì)一般事項(xiàng)可僅限于詢問和簡(jiǎn)短的討論。

二、基于風(fēng)險(xiǎn)管理和審計(jì)的案例分析

（一）企業(yè)簡(jiǎn)介

某集團(tuán)有限公司是世界上最大的制藥企業(yè)之一，產(chǎn)品包括了處方藥、疫苗、營(yíng)養(yǎng)品、消費(fèi)保健品、動(dòng)物保健品等。集團(tuán)總部設(shè)于美國(guó)，擁有多處制藥開發(fā)基地及生產(chǎn)基地。集團(tuán)擁有最先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備和工藝技術(shù)，以其獨(dú)有的技術(shù)方法，研制出世界先進(jìn)藥物?；谪S富的制藥管理經(jīng)驗(yàn)，創(chuàng)建于1849年，是世界領(lǐng)先的以研發(fā)為基礎(chǔ)的生物醫(yī)學(xué)和制藥公司。每天，分布于90個(gè)國(guó)家的大約80,000名員工致力于探索、研發(fā)、生產(chǎn)和推廣各種領(lǐng)先的處方藥，為全球患者帶來高質(zhì)、安全的處方產(chǎn)品。2008年，公司年銷售額為483億美元，并投資75億用于研發(fā)。

（二）公司風(fēng)險(xiǎn)管理和審計(jì)評(píng)價(jià)程序及結(jié)論

公司審計(jì)部作為監(jiān)督檢查部門，每年至少兩次從集團(tuán)層面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理進(jìn)行整體評(píng)價(jià)，并在每季度對(duì)分、子公司執(zhí)行例行審計(jì)過程中，重點(diǎn)關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)管理狀況。以下試從集團(tuán)公司層面，以《COSO風(fēng)險(xiǎn)管理——整合框架》（以下簡(jiǎn)稱COSO框架）中所列八要素為線索對(duì)公司風(fēng)險(xiǎn)管理進(jìn)行分析、設(shè)計(jì)審計(jì)評(píng)價(jià)程序、提出審計(jì)評(píng)價(jià)結(jié)論。

（一）內(nèi)部環(huán)境

1.理論描述。內(nèi)部環(huán)境包含組織的基調(diào)，它影響組織中人員的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，是企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理所有其他構(gòu)成要素的基礎(chǔ)，為其他要素提供約束和結(jié)構(gòu)。

2.審計(jì)評(píng)價(jià)程序。

（1）設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)文化調(diào)查表對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)部環(huán)境進(jìn)行調(diào)查；

（2）審查公司經(jīng)營(yíng)決策、管理方針政策、規(guī)章制度、行為準(zhǔn)則等是否反映了公司的風(fēng)險(xiǎn)管理理念、誠(chéng)信和道德價(jià)值觀

3.審計(jì)評(píng)價(jià)結(jié)論。公司的風(fēng)險(xiǎn)管理理念屬于風(fēng)險(xiǎn)偏好型，提倡抓住機(jī)會(huì)，大膽開拓。但對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理理念沒有一個(gè)書面的說明性的陳述，這些理念存在于董事會(huì)及高級(jí)管理層的頭腦中，通過收購(gòu)決策、發(fā)布政策、行為準(zhǔn)則、各種規(guī)章制度反映出來并加以強(qiáng)化。

（二）目標(biāo)設(shè)定

1.理論描述。設(shè)定戰(zhàn)略層次的目標(biāo)，為經(jīng)營(yíng)、報(bào)告和合規(guī)目標(biāo)奠定了基礎(chǔ)。每一個(gè)主體都面臨來自外部和內(nèi)部的一系列風(fēng)險(xiǎn)，確定目標(biāo)是有效的事項(xiàng)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)的前提。

2.審計(jì)評(píng)價(jià)程序。

（1）獲取管理層對(duì)目標(biāo)的書面陳述；

（2）通過訪談、詢問，獲取公司員工對(duì)公司目標(biāo)的知曉、理解程度的信息；（3）通過查閱管理層的述職報(bào)告，獲取目標(biāo)實(shí)現(xiàn)進(jìn)展情況的信息。3.審計(jì)評(píng)價(jià)結(jié)論。

經(jīng)審計(jì)調(diào)查總結(jié)，目標(biāo)如下： 積極履行企業(yè)社會(huì)責(zé)任，并努力在衛(wèi)生健康產(chǎn)品的研究、開發(fā)和制造過程中確立其質(zhì)量、安全和價(jià)值基準(zhǔn)。實(shí)踐我們真誠(chéng)合作、社區(qū)精神、客戶至上、革新創(chuàng)造、道德觀念、領(lǐng)導(dǎo)人才、力爭(zhēng)上游、尊重他人和追求品質(zhì)等企業(yè)核心價(jià)值觀，來衡量我們的發(fā)展。我們將全身心地投入衛(wèi)生健康事業(yè)，努力致力于人民健康狀況的改善。

（三）事項(xiàng)識(shí)別

1.理論描述。管理當(dāng)局識(shí)別將會(huì)對(duì)主體產(chǎn)生影響的潛在事項(xiàng)——如果存在的話，并確定它們是否代表機(jī)會(huì)，或者是否會(huì)對(duì)主體成功地實(shí)施戰(zhàn)略和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力產(chǎn)生負(fù)面影響。帶來負(fù)面影響的事項(xiàng)代表風(fēng)險(xiǎn)，它要求管理當(dāng)局予以評(píng)估和應(yīng)對(duì)。

2.審計(jì)評(píng)價(jià)程序。

（1）查閱行業(yè)有關(guān)資料，詢問、訪談高層、中層、一般職工，審查風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別是否充分、全面；

（2）審查風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別過程資料，判斷是否根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化定期進(jìn)行修正。

3.審計(jì)評(píng)價(jià)結(jié)論。公司管理層根據(jù)調(diào)查分析、經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，識(shí)別、列出公司面臨的四大類（行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)）十三種主要風(fēng)險(xiǎn)：

（1）新型病毒的產(chǎn)生和大范圍疫情的爆發(fā)；（2）企業(yè)之間的不利競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致業(yè)務(wù)的干擾；（3）消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品信任度和支持度的下降；

（4）產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)問題而導(dǎo)致對(duì)人身的傷害；

（5）原材料價(jià)格波動(dòng)；（6）產(chǎn)品未能迎合市場(chǎng)需求；（7）主要管理層的流失；

（8）其他實(shí)體誤用、盜用本公司商號(hào)（商標(biāo)）；（9）資金安全管理；（10）資產(chǎn)安全管理；（11）會(huì)計(jì)系統(tǒng)故障；（12）違反《上市規(guī)則》；

（13）違反食品管理、環(huán)保法規(guī)有關(guān)法律規(guī)定。

經(jīng)審計(jì)調(diào)查，公司管理層對(duì)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別較為充分，且計(jì)劃每年分兩次（期中和期末）對(duì)公司面臨的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行全面的核查，若發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)變化，即使進(jìn)行調(diào)整，但未能嚴(yán)格實(shí)施。而對(duì)于機(jī)會(huì)，管理層沒有進(jìn)行專門識(shí)別。

（四）風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估

1.理論描述。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估使主體能夠考慮潛在事項(xiàng)影響目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的程度。管理當(dāng)局從兩個(gè)角度——可能性和影響——對(duì)事項(xiàng)進(jìn)行評(píng)估，并且通常采用定性和定量相結(jié)合的方法。

2.審計(jì)評(píng)價(jià)程序。獲取管理層對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行定性評(píng)估的資料，評(píng)價(jià)其評(píng)估的合理準(zhǔn)確性以及是否根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化進(jìn)行動(dòng)態(tài)修正。

3.審計(jì)評(píng)價(jià)結(jié)論。公司管理層對(duì)識(shí)別出來的十三種風(fēng)險(xiǎn)根據(jù)多年的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)和過去的風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的記錄進(jìn)行了定性的評(píng)估，由于缺乏相關(guān)的人才、技術(shù)、資料，尚未對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行過定量分析。公司管理層計(jì)劃每年分兩次（期中和期末）對(duì)公司面臨的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行全面的核查和平谷，若發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)變化，及使進(jìn)行調(diào)整修正，但未能嚴(yán)格實(shí)施。

（五）風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)

1.理論描述。在評(píng)估了相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)之后，管理當(dāng)局就要確定如何應(yīng)對(duì)。應(yīng)對(duì)包括風(fēng)險(xiǎn)回避、降低、分擔(dān)和承受。在考慮應(yīng)對(duì)的過程中，管理當(dāng)局評(píng)估對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的可能性和影響的效果，以及成本效益，選擇能夠使剩余風(fēng)險(xiǎn)處于期望的風(fēng)險(xiǎn)容限以內(nèi)的應(yīng)對(duì)。

2.審計(jì)評(píng)價(jià)程序。通過訪談、詢問，了解管理層采取的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略及理由，評(píng)價(jià)其合理性。

3.審計(jì)評(píng)價(jià)結(jié)論。公司管理層對(duì)識(shí)別出來的重要風(fēng)險(xiǎn)制定了相應(yīng)的防范措施，從風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)的角度看多為預(yù)防性措施，以降低風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性，而沒有采取購(gòu)買保險(xiǎn)等風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)措施。

（六）控制活動(dòng)

1.理論描述。控制活動(dòng)是幫助確保管理當(dāng)局的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)得以實(shí)施的政策和程序?？刂苹顒?dòng)的發(fā)生貫穿于整個(gè)組織，遍及各個(gè)層級(jí)和各個(gè)職能機(jī)構(gòu)。它們包括一系列不同的活動(dòng)，例如批準(zhǔn)、授權(quán)、驗(yàn)證、調(diào)節(jié)、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、資產(chǎn)安全以及職責(zé)分離。

2.十三種風(fēng)險(xiǎn)審計(jì)評(píng)價(jià)程序。公司管理層針對(duì)識(shí)別出來的十三種風(fēng)險(xiǎn)，制定了防范措施，審計(jì)部門相應(yīng)地制訂了審計(jì)評(píng)價(jià)程序。

3.審計(jì)評(píng)價(jià)結(jié)論。經(jīng)審計(jì)調(diào)查，公司管理層對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)管理的控制活動(dòng)要素較為重視，制定的風(fēng)險(xiǎn)防范措施較為全面、嚴(yán)密、可操作，大部分得到了嚴(yán)格有效執(zhí)行，但也有部分單位未能嚴(yán)格執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)防范措施。

（七）信息與溝通

1.理論描述。有關(guān)的信息以保證人們能履行其職責(zé)的形式和時(shí)機(jī)予以識(shí)別、獲取和溝通。信息系統(tǒng)利用內(nèi)部生成的數(shù)據(jù)和來自外部渠道的信息，以便為管理風(fēng)險(xiǎn)和作出與目標(biāo)相關(guān)的知情的決策提供信息。有效的溝通會(huì)出現(xiàn)在組織中向下、平行和向上的流動(dòng)。

2.審計(jì)評(píng)價(jià)程序。

（1）走訪公司IT部和公司內(nèi)部報(bào)刊編輯部，了解評(píng)價(jià)公司的信息系統(tǒng)的建設(shè)和運(yùn)轉(zhuǎn)情況。

（2）訪問公司網(wǎng)站，觀察其運(yùn)轉(zhuǎn)情況；

（3）使用公司的局域網(wǎng)、內(nèi)部電話網(wǎng)，閱讀公司內(nèi)部報(bào)刊，評(píng)價(jià)其運(yùn)轉(zhuǎn)情況和功效發(fā)揮情況。

3.審計(jì)評(píng)價(jià)結(jié)論。公司設(shè)立了IT部，建立了較為完備、先進(jìn)的信息管理系統(tǒng)，通過因特網(wǎng)、內(nèi)部局域網(wǎng)、內(nèi)部電話網(wǎng)、內(nèi)部報(bào)刊等手段將信息以文字、聲音、圖片等形式進(jìn)行傳遞，并制定各種級(jí)別的會(huì)議制度進(jìn)行面對(duì)面的信息溝通。但沒有建立專門的風(fēng)險(xiǎn)信息生成及傳遞通道。

（八）監(jiān)控

1.理論描述。對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理進(jìn)行監(jiān)控——隨時(shí)對(duì)其構(gòu)成要素的存在和運(yùn)行進(jìn)行評(píng)估。這些是通過持續(xù)的監(jiān)控活動(dòng)、個(gè)別評(píng)價(jià)或者兩者相結(jié)合來完成的。持續(xù)監(jiān)控發(fā)生在管理活動(dòng)的正常進(jìn)程中。

2.審計(jì)評(píng)價(jià)程序。

（1）審查內(nèi)部定期（每天、每周、每月）上報(bào)的管理報(bào)表（報(bào)告），評(píng)價(jià)風(fēng)險(xiǎn)管理日常監(jiān)控職能發(fā)揮情況；

（2）審查內(nèi)部審計(jì)部門的審計(jì)計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)管理審計(jì)報(bào)告，評(píng)價(jià)其監(jiān)控職能的發(fā)揮情況。

3.審計(jì)評(píng)價(jià)結(jié)論。公司管理層通過例行的控制活動(dòng)、信息報(bào)告反饋系統(tǒng)對(duì)經(jīng)營(yíng)管理狀況進(jìn)行日常的監(jiān)控；通過內(nèi)部審計(jì)部門對(duì)公司所控制的所有單位、項(xiàng)目進(jìn)行例行審計(jì)，報(bào)告中時(shí)常反映一些被審單位風(fēng)險(xiǎn)管理狀況的信息，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的監(jiān)控較為及時(shí)，但對(duì)公司總部層面的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控較為薄弱。

三、結(jié)語(yǔ)

企業(yè)要想在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的大潮中基業(yè)長(zhǎng)青，必須對(duì)面臨的各種風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行系統(tǒng)地、全面地管理，這已是不爭(zhēng)的事實(shí)。借鑒先進(jìn)的風(fēng)險(xiǎn)管理理念、理論、方法、工具，結(jié)合本企業(yè)具體實(shí)際情況，不斷的創(chuàng)新。對(duì)內(nèi)部環(huán)境、目標(biāo)設(shè)定、事項(xiàng)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)、控制活動(dòng)、信息與溝通、監(jiān)控八個(gè)風(fēng)險(xiǎn)管理要素逐一進(jìn)行分析和評(píng)價(jià)，查找問題和不足，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理文化、風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、評(píng)估、排序、風(fēng)險(xiǎn)管理策略與方法、風(fēng)險(xiǎn)管理監(jiān)控與檢查、風(fēng)險(xiǎn)管理溝通與咨詢等關(guān)鍵的風(fēng)險(xiǎn)管理流程采取措施不斷完善，逐步完善企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)，是解決風(fēng)險(xiǎn)管理問題的最佳實(shí)務(wù)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，逐步建立險(xiǎn)管理系統(tǒng)，為企業(yè)保駕護(hù)航，這樣企業(yè)才能在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的大海中劈波斬浪，揚(yáng)帆遠(yuǎn)航。

［1］王曉霞，《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)審計(jì)》，第一版，中國(guó)時(shí)代經(jīng)濟(jì)出版社，2005。

［2］江蘇省電力公司、南京大學(xué)會(huì)計(jì)系，《風(fēng)險(xiǎn)管理審計(jì)評(píng)價(jià)》，第一版，中國(guó)財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社，2005。

［3］孫班軍，郝建新，《風(fēng)險(xiǎn)管理案例分析與公司治理》，第一版，中國(guó)財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社，2006。

謝辭

此論文得以順利的完成.首先,感謝我的指導(dǎo)老師xxx,他為我的論文提供了不少寶貴的意見,也為我論文的整理和修改提供了大量幫助.在此感謝他的付出!其次,我要感謝我的實(shí)習(xí)單位,是她給了我創(chuàng)意的來源.也謝謝她!最后,感謝支持和幫助我完成該論文的各位朋友們!謝謝大家!

第五篇：企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理

企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告

一、xxxx企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作回顧

（一）企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作計(jì)劃完成情況。

1．重大風(fēng)險(xiǎn)情況

xxxx公司對(duì)重大風(fēng)險(xiǎn)管理采取提前預(yù)防、重點(diǎn)控制、專人監(jiān)控、專項(xiàng)處理的管理策略。公司對(duì)風(fēng)險(xiǎn)控制措施得當(dāng)，運(yùn)行有效，未發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)事件。對(duì)于重大風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)方案，公司采取演練重大風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生，尋找處理過程中的不足，對(duì)應(yīng)對(duì)方案進(jìn)行優(yōu)化和改進(jìn)，同時(shí)加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)知識(shí)學(xué)習(xí)與經(jīng)驗(yàn)交流，樹立風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和危機(jī)意識(shí)，提前做好重大風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)防工作。

（二）企業(yè)重大風(fēng)險(xiǎn)管理情況。

做好了重大風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制。公司風(fēng)險(xiǎn)管理小組對(duì)已確立的風(fēng)險(xiǎn)事件進(jìn)行監(jiān)控，定期對(duì)風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生的可能性進(jìn)行評(píng)估，當(dāng)估值達(dá)到預(yù)警指標(biāo)值時(shí)啟動(dòng)預(yù)警機(jī)制，根據(jù)預(yù)警機(jī)制對(duì)風(fēng)險(xiǎn)事件因素進(jìn)行處理，防范避免風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生。本企業(yè)在2012無重大風(fēng)險(xiǎn)情況。

（三）風(fēng)險(xiǎn)管理體系建立運(yùn)行情況。

1、風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系

公司經(jīng)營(yíng)班子設(shè)置總經(jīng)辦，下設(shè)綜合管理部，生產(chǎn)部、