第一篇：建立標準化的運營管理體系

建立標準化的運營管理體系

迪士尼影片《海底總動員》里有只記憶時間只能維持七秒鐘的小魚?，F(xiàn)在，這只小魚游到某些開發(fā)商的魚缸里了。這些開發(fā)商對于自己耗費巨資獲得的開發(fā)經(jīng)驗和寶貴教訓(xùn)的“記憶”像小魚尼莫一樣短暫——雖然項目做了一個又一個，但每操作一個新項目時，還是會犯曾經(jīng)犯過的錯誤，一次次重復(fù)交學(xué)費。當企業(yè)規(guī)模擴大時則出現(xiàn)項目缺乏統(tǒng)一標準的問題。

沒有標準化運營神馬都是浮云

出現(xiàn)上述問題的企業(yè)，一般都將各項目產(chǎn)品關(guān)鍵標準的把控權(quán)交給了各項目，交給了專業(yè)能人，而沒有建立企業(yè)層面的標準化運營體系。當項目啟動后，各項目在缺乏統(tǒng)一指導(dǎo)的情況下自出心裁。當能人離開后，組織能力一切歸零。

為解決這些問題，萬科等領(lǐng)先企業(yè)建立了標準化運營體系。通過不斷發(fā)掘并整合項目實操中積累的經(jīng)驗和教訓(xùn)，實現(xiàn)“像麥當勞一樣運作”的標準化運營。第一，讓項目操作經(jīng)驗教訓(xùn)得以總結(jié)并在新項目得以推廣；第二，增強企業(yè)在規(guī)模上的承載力，保證規(guī)模擴大后的風(fēng)格統(tǒng)一。房地產(chǎn)標準化運營體系的三個層面

價值鏈整合、部門協(xié)同和標準化動作是房地產(chǎn)企業(yè)推行標準化運營的三個層面。

作為一家價值鏈整合型企業(yè)，萬科將多個非核心操作環(huán)節(jié)實施了外包。這種情況下，如何保證合作方能夠快速理解萬科標準？一方面，萬科與核心外包單位建立了戰(zhàn)略合作關(guān)系，將自身的標準化要求融入材料設(shè)備等產(chǎn)品供應(yīng)商的生產(chǎn)環(huán)節(jié)；另一方面，堅持主動對銷售代理等服務(wù)供應(yīng)商進行標準要求培訓(xùn)。萬科希望合作伙伴的每一個人都能夠在進入萬科對接體系之后的第一時間了解萬科對工作標準的要求，避免工作偏差。幾乎所有的房地產(chǎn)企業(yè)都存在工程外包的問題，一些企業(yè)不重視對外包單位的標準化要求和培訓(xùn)，結(jié)果自身要求傳達不到位。

在企業(yè)內(nèi)部標準化層面，萬科首先由總部進行標準化流程總體規(guī)劃，對流程大綱和方法論上提出統(tǒng)一要求。其次，組織各層級專業(yè)部門根據(jù)可行性研究、項目及產(chǎn)品策劃、設(shè)計管理、采購與供應(yīng)商管理、施工過程管理、營銷管理、客戶服務(wù)、成本管理、行政管理、財務(wù)管理、人力資源管理、資產(chǎn)管理、測量和監(jiān)控管理等業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)建立面向產(chǎn)品和客戶的跨部門流程系統(tǒng)。

萬科還進一步在上述跨部門流程中找到關(guān)鍵節(jié)點，對關(guān)鍵節(jié)點進行操作動作層面的詳細描述。在會所功能設(shè)置這個環(huán)節(jié)，萬科專門有《萬科集團住宅會所科目配置研究報告》，對于各產(chǎn)品線的會所配置功能設(shè)置、空間標準、設(shè)備標準等進行了明確規(guī)定，比如明確要求某些產(chǎn)品線的會所應(yīng)設(shè)計廚房，以便于業(yè)主開展商務(wù)會議或業(yè)主租用聚會。又如在櫥柜布置方面，萬科明確規(guī)定櫥柜布置應(yīng)遵循洗、切、炒的流線，以間距800為宜，爐灶應(yīng)避開窗口設(shè)置，并考慮兩人同時操作可能，櫥柜進深大于560，長度在2000-3000之間。吊柜進深350，凈高不小于500。電氣插座應(yīng)避免靠近水盆、灶具，并結(jié)合家具布置。

也許有些人會問，這些技術(shù)細節(jié)國家和地方都有相應(yīng)的規(guī)范，企業(yè)有沒有必要另起爐灶來做呢？我的看法是，非常有必要。通用規(guī)范充其量也只能滿足最低的使用性或安全性需求。舉例來講，對于高層建筑，室內(nèi)噴淋是最有效的滅火手段。但是按照國家標準規(guī)定，只有全部采用中央空調(diào)的地方才要求必備噴淋系統(tǒng)。如果按照這樣的標準，除了寫字樓之外，即使最好的高層住宅也不必配備全套噴淋系統(tǒng)吧——這顯然不符合高端客戶對于安全越來越高的要求。此外國家規(guī)范也無法按照企業(yè)的產(chǎn)品檔次要求進行分層次描述。因此除了明確無疑的常識性標準之外，企業(yè)都應(yīng)建立高于國家規(guī)范的自身標準體系。而選擇哪些節(jié)點建立企業(yè)標準，則是專業(yè)人員和專業(yè)咨詢公司應(yīng)思考解決的問題。

如果沒有貫穿三個層面并細化到動作級別的標準化運營體系，很難想象萬科如何超過500億元的企業(yè)規(guī)模上保證企業(yè)的運營效率和均衡協(xié)調(diào)，保證客戶認知的高度統(tǒng)一和產(chǎn)品服務(wù)的高質(zhì)量。走向標準化運營的六大難關(guān)

在整個公司內(nèi)部分享有價值的專業(yè)知識并形成公司標準，聽起來很誘人。有人甚至宣稱行業(yè)的未來屬于能夠做好標準管理的大中型企業(yè)。但標準化運營實施起來卻有很多難關(guān)需要克服。第一，建立循序漸進的標準化運營路徑。

經(jīng)常有房地產(chǎn)企業(yè)的流程運營主管向我抱怨，老板天天調(diào)整組織架構(gòu)，每個人的崗位職責(zé)都搞不清楚，何談組織運營標準化？我的回答是，標準化運營不要奢求一步到位，而是應(yīng)該在可行的選擇集里做到最優(yōu)。事實上對于發(fā)展期的企業(yè)，特別是對于那些大股東占絕對控股地位的企業(yè)來說，組織架構(gòu)和其他方面的經(jīng)常性調(diào)整是不可避免的，這種情況下我們更有必要推行標準化運營，以備當前崗位人員流轉(zhuǎn)或升值時操作性標準出現(xiàn)青黃不接。

第二，獲取企業(yè)決策層的持續(xù)支持。

當標準化運營深入到動作行為級別時，僅僅靠所謂標桿企業(yè)模板和員工主動是不可能完成的。做好這項工作的關(guān)鍵是將掌握關(guān)鍵業(yè)務(wù)機密員工的獨有知識進行組織外化。至少有兩大因素導(dǎo)致這一進程非常困難。首先，核心員工可能因為擔(dān)心自身知識貶值而抵制分享；其次，將個人知識總結(jié)為一般性知識，并在企業(yè)范圍內(nèi)共享，保持知識鮮活性的同時提煉標準的可復(fù)制性，在思路和技術(shù)上需要投入大量的時間和經(jīng)濟成本來完成。只有決策層的持續(xù)支持才能讓這項困難的工作落實到位，實現(xiàn)持續(xù)改進。萬科等領(lǐng)先企業(yè)目前依然在不斷優(yōu)化自身標準化運營的途中，領(lǐng)導(dǎo)層從理念上的重視和操作上的支持是成功的關(guān)鍵之一。

第三，讓優(yōu)秀人才與標準化運營相得益彰。

近幾年，國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)的管理改良路徑經(jīng)歷了從游擊隊(依賴個別專業(yè)人才，缺乏標準化運營)到正規(guī)軍(開始重視標準化運營，期待取代個人能力)，再到飛虎隊(既重視標準化運營，又重視優(yōu)秀人才的個人能力)的三大階段。充分發(fā)揮標準化運營體系和優(yōu)秀人才個人能力雙重作用，使之相得益彰，房地產(chǎn)企業(yè)才能建立牢固的組織能力。一方面，優(yōu)秀人才的個人能力使企業(yè)的標準化運營體系不斷升級充實，另一方面標準化運營體系則將提高所有員工的工作能力，讓更多人才在巨人的肩膀上看得更遠。

并不是所有的環(huán)節(jié)都可以很好地簡單標準化。對于房地產(chǎn)公司尤其如此，很多知識性員工的工作難以提供量化指導(dǎo)和檢查。此時標準化運營體系能做到的是提供盡可能豐富的經(jīng)驗教訓(xùn)案例和工作要點指導(dǎo)，但如何消化這些案例和指導(dǎo)并創(chuàng)造性地運用在新項目的工作中，則要依靠人才的主觀能動性。第三，標準化運營本質(zhì)上是個戰(zhàn)略問題。

從順馳到融創(chuàng)，孫宏斌(博客)在失敗和堅持中對標準化體系的認識經(jīng)歷了一個180°的大轉(zhuǎn)彎。在順馳時代，老孫偏執(zhí)地實施戰(zhàn)略擴張，甚至試圖讓保安都知道順馳的戰(zhàn)略和核心價值觀，卻疏于企業(yè)管理及產(chǎn)品把控。在這一階段，他將運營權(quán)利盡可能地下放，集團層面不做任何統(tǒng)一，更不用提標準化的問題。而現(xiàn)在老孫將融創(chuàng)定位為高端精品住宅開發(fā)商，將占有稀缺的土地資源和打造品質(zhì)作為立身之本。因此他本人也將主要精力放在了運營管理和產(chǎn)品品質(zhì)上，“慢慢走”，逐步建立集團層面的標準化運營體系，為未來的再次發(fā)力積聚能量。

研究其他企業(yè)也發(fā)現(xiàn)類似問題，萬科為什么極端重視標準化運營？因為萬科的發(fā)展邏輯是“先做大，再做強”，企業(yè)管理的層級和項目不斷增多，如果缺乏標準化管理，必將走向順馳式結(jié)果。星河灣將自己的核心能力定位于產(chǎn)品溢價，所以也非常重視產(chǎn)品細節(jié)的打造，以及細節(jié)打造能力在各項目之間的傳承性。

第四，實現(xiàn)基于產(chǎn)品線的開放式標準化運營。

麥當勞在對薯條炸制和漢堡制作進行動作分解的基礎(chǔ)上實現(xiàn)世界一流的標準化運營，房地產(chǎn)企業(yè)也一樣。標準化運營落實到操作層面必須是產(chǎn)品細節(jié)和操作動作的標準化。這些標準化細節(jié)和動作可以分為兩大類：適用于全公司各類項目的普適性節(jié)點和適用于某些特定產(chǎn)品的節(jié)點。標準化體系建立過程中應(yīng)充分考慮到標準化節(jié)點的類別和特點，基于產(chǎn)品線對部品標準、工法樣板、成本結(jié)構(gòu)、推廣套路等進行深入分析，定義關(guān)鍵標準化節(jié)點。

馮侖(博客)談到王石(微博 博客)為何有閑暇登山時曾講了一個萬科早期的故事，某次萬科物業(yè)被客戶投訴，王石在解決完問題之后并沒有就此結(jié)束，而是討論制定了一個今后就這類問題的解決方案甚至預(yù)防預(yù)案，在全公司進行培訓(xùn)。從此萬科再也沒有出現(xiàn)過類似問題。這是標準化運營體系開放性的一個極好的案例，王石就是因為制定出一套讓規(guī)則本身可以不斷成長的規(guī)則，才有閑暇去登山。一個優(yōu)秀的標準化運營體系就應(yīng)該這樣開放：不斷的有新知識補充進去，老化知識替代出去，需要標準化知識的人能第一時間從系統(tǒng)中獲取知識，才能保持生命力和持續(xù)運營。

總的來說，實現(xiàn)標準化運營對于房地產(chǎn)企業(yè)來說非常重要。在這個過程中既要充分借鑒萬科等先行者在建立框架體系中的經(jīng)驗，又不能迷信所謂“標桿做法”。要以極大的耐心去實踐和總結(jié)，不斷充實標準化運營體系的細節(jié)，建立一個有活力、能夠切實指導(dǎo)項目和人員工作的標準化運營體系。

第二篇：藥店運營管理體系

嘉信光華零售與連鎖藥店工作組在過去四年的時間里，整改了上百家連鎖藥店。

中外專家學(xué)者對這些整改門店和企業(yè)進行“研究、實踐、歸納和總結(jié)”，推出中國第一套藥店運營管理體系。

體系包括：

1.管理手冊類：店員/店長手冊、門店運營手冊、國學(xué)與藥店整改手冊

2.系列培訓(xùn)課程類：藥店品類營銷寶典、藥店關(guān)聯(lián)銷售法和案例匯編、藥店營銷策劃與資源運作、藥店企業(yè)文化與員工行為等 該套運營管理體系的推出意義重大，它標志著嘉信光華專家組成員將幫助中國零售與連鎖藥店企業(yè)步入了一個標準化階段。并希望在該標準化基礎(chǔ)上提升中國零售與連鎖藥店的快速擴張和發(fā)展。該套運營管理體系具有如下特點：

1.符合中國醫(yī)藥市場環(huán)境，用中國人的做人做事風(fēng)格來管理中國藥店人。

2.引用了西方藥店管理學(xué)理論，是西方零售與連鎖藥店管理學(xué)理論在中國藥店管理中的實踐和運用。它涵蓋了市場上流行的所有門店整改的內(nèi)容，包括PTO的樣板點操作手法和美信醫(yī)藥的門店運營體系。

3.直接服務(wù)于業(yè)績的提升。導(dǎo)入該管理體系兩個月以上的藥店企業(yè)，可以保障藥店企業(yè)業(yè)績提升至少26%以上。

嘉信光華希望把這些管理體系轉(zhuǎn)移給中國零售與連鎖藥店企業(yè)，并持續(xù)不斷的支持中國零售連鎖藥店企業(yè)快速發(fā)展，走向世界。

1.藥店品類營銷寶典

第一篇 尋找藥店利潤的來源

第二篇從單品營銷到品類營銷(銷售和毛利雙增長≥26% 第三篇 藥店企業(yè)如何從供應(yīng)鏈中要效益 第四篇 讓一線人員動起來 第五篇 藥店品類管理軟件技術(shù) 2.瘋狂聯(lián)想1+1+1……藥店關(guān)聯(lián)銷售法

第一章瘋狂聯(lián)想1+1+1……藥店關(guān)聯(lián)銷售法的含義與內(nèi)容 第二章 瘋狂聯(lián)想1+1+1……讓你的想象瘋狂起來 第三章 瘋狂聯(lián)想1+1+1……關(guān)聯(lián)銷售與服務(wù)技巧 第四章 瘋狂聯(lián)想1+1+1……案例匯編 3.藥店關(guān)聯(lián)銷售案例匯編 1.春季病癥關(guān)聯(lián)銷售案例12個 2.夏季病癥關(guān)聯(lián)銷售案例16個； 3.秋季病癥關(guān)聯(lián)銷售案例9個； 4.冬季病癥關(guān)聯(lián)銷售案例6個； 5.感冒用藥案例13個； 6.胃腸肝膽用藥案例24個 7.呼吸系統(tǒng)用藥案例16個； 8.皮膚五官科用

4.國學(xué)與藥店整改手冊

第一章前言：門店整改的10大問題和對策

第二章 門店整改前的調(diào)查與分析

第三章 門店整改步驟和方法

第四章 附件

5.藥店企業(yè)文化與員工行為

第一單元： 藥店企業(yè)文化建設(shè)的內(nèi)容、重要性和意義 第二單元：如何成功導(dǎo)入CIS體系和建立企業(yè)文化 第三單元：從自然人到藥店店員/促銷員 6.藥店營銷策劃與資源運作

第一章 理念篇：是誰偷走了我的客流量和來店次數(shù)

第二章 方法篇：整合廠商資源，制造雙贏戰(zhàn)略 第三章 應(yīng)用篇：藥店開業(yè)與促銷活動實戰(zhàn)技巧

第四章 未來篇：一個待發(fā)掘的利潤區(qū)（16%）

第五章 技能篇：如何撰寫促銷活動方案 7.藥店品類管理案例研判

第一部分 心力量: 藥店品類管理要從“心”做起 第二部分 零售道: 歷練藥店品類戰(zhàn)術(shù)

第三部分 造市術(shù): 如何通過營銷策劃快速提升客流量和銷售額 第四部分

案例篇: 藥店管理問題診斷與品類管理項目 實施報告 8.藥店店員手冊 第一章 前 言 第二章 店員角色概述 第三章 店員的職業(yè)發(fā)展生涯 第四章 店員工作流程 第五章 店員服務(wù)規(guī)范

第六章 門店員工考核管理辦法 第七章 藥店店員的基本條件和技能 9.藥店店長手冊 第一章 前言

第二章 店長角色的概述 第三章 店長的崗位責(zé)任制 第四章 店長工作的重點 第五章 店長應(yīng)具備的素質(zhì) 第六章 店長巡店

管理人員巡店用表 店長每日工作流程門店結(jié)構(gòu)圖 10.藥店運營手冊 第一章 前言

第二章 門店營運部職能

第三章 營運部崗位工作要求

第四章 營運部的工作內(nèi)容 11.藥店運營與績效考核體系

第一部 藥店薪資設(shè)計與績效考核

第二部分 藥店各崗位描述

第三部分 藥店各部門工作流程

第四部分 藥店企業(yè)一般管理制度

第五部分 各部門考核指標及計算方法

12.系列光盤

1、藥店品類營銷寶典（2盤）

2、關(guān)聯(lián)銷售（3盤）

3、藥店店員七項修煉（6盤）

4、國學(xué)與藥店整改秘訣（3盤）

5、藥店店員藥學(xué)知識技巧大賽（2盤）

6、藥店品類戰(zhàn)術(shù)案例研判（6盤）

7、中國第一套藥店運營管理體系（6盤）

以上是我們公司藥店運營管理體系的各種教材和光盤，如果有什么問題和需求，可以和我聯(lián)系！另外我們在全國各地開展各種藥店企業(yè)的培訓(xùn)。像品類管理培訓(xùn)、店員培訓(xùn)、店長培訓(xùn)、關(guān)聯(lián)銷售培訓(xùn)、戶外拓展等等。

第三篇：建立供應(yīng)商管理體系

供應(yīng)商管理體系

供應(yīng)商認證應(yīng)該從技術(shù)、質(zhì)量、服務(wù)、價格、商業(yè)等各個方面考核供應(yīng)商，因此，在認證考核供應(yīng)商之前，企業(yè)各部門必須溝通。而建立完善的供應(yīng)商管理體系，需要制定明確的目標、流程、詳細的供應(yīng)商認證標準，并在產(chǎn)品設(shè)計階段就開始實施。此外，在供應(yīng)商管理體系中，定期的供應(yīng)商分析和器件分析，是進行供應(yīng)商管理、商務(wù)談判的有效工具。

服務(wù)指標（Service）

美國《采購》雜志“采購金牌”得主，總結(jié)一生之經(jīng)驗，有一點就是要肯定供應(yīng)商的服務(wù)價值。服務(wù)在價格上看不出，價值上卻很明顯。例如同樣的供應(yīng)商，一個有設(shè)計能力，能對采購方的設(shè)計提出合理化建議，另一個則只能按圖加工，哪一個價值大，不言而喻。

“ purchasing golden winner ”of “purchase” magazine in the United States, summarized life experience that the service value should be sure suppliers.Service price can't be seen, but Service value is obviously.For example,the supplier with the design ability, put forward rational Suggestions to the purchase side design, another is only processed to drawing, which more value, is self-evident.技術(shù)指標(Technology）

對于技術(shù)要求高的行業(yè)，供應(yīng)商增加價值的關(guān)鍵是因為他們有獨到的技術(shù)。供應(yīng)管理部門的任務(wù)之一是協(xié)助開發(fā)部門制定技術(shù)發(fā)展藍圖，尋找合適的供應(yīng)商。這項任務(wù)對公司幾年后的成功至關(guān)重要，應(yīng)該成為供應(yīng)管理部門的一項指標，定期評價。不幸的是，供應(yīng)管理部門往往忙于日常的催貨、質(zhì)量、價格談判，對公司的技術(shù)開發(fā)沒精力或興趣，在選擇供應(yīng)商隨隨便便，為幾年后的種種問題埋下禍根。

對供應(yīng)管理部門，技術(shù)指標還包括應(yīng)用信息技術(shù)采購。這個指標有利于促進采購方、供應(yīng)商利用先進技術(shù)，節(jié)省成本，提高效率。美國高級采購研究中心的統(tǒng)計表明，2004年7.7%的供應(yīng)商與采購方通過電子采購合作，到2006年則達到13.5%；2004年電子采購占采購額的17.3%，到2006年則占到20.5%。信息技術(shù)的應(yīng)用深度、廣度逐年增加，供應(yīng)管理部門是主要推動力。

資產(chǎn)管理（Asset Management）

供應(yīng)管理直接影響公司的資產(chǎn)管理，例如庫存周轉(zhuǎn)率、現(xiàn)金流。供應(yīng)管理部門可通過供應(yīng)商管理庫存（VMI）轉(zhuǎn)移庫存給供應(yīng)商，但更重要的是通過改善預(yù)測機制和采購流程，降低整條供應(yīng)鏈的庫存。例如在美國半導(dǎo)體設(shè)備制造行業(yè)，由于行業(yè)的周期性太強，過度預(yù)測、過度生產(chǎn)非常普遍，大公司動輒注銷幾千萬美金的庫存。到頭來，整個行業(yè)看上去賺了很多錢，但扣除過期庫存，所剩無幾。但有些公司通過提高預(yù)測和采購機制，成功地降低了庫存，因而成為行業(yè)的佼佼者。所以，供應(yīng)管理部門的績效指標應(yīng)該包括庫存周轉(zhuǎn)率。這樣也可避免為了價格優(yōu)惠而超量采購。在供應(yīng)商方面，資產(chǎn)管理體現(xiàn)供應(yīng)商的總體管理水平。它包括固定資產(chǎn)、流動資產(chǎn)、長期負債、短期負債等。這些都有相應(yīng)的比率（不同行業(yè)的標準比率可能不同：例如在合同加工行業(yè)，庫存周轉(zhuǎn)率動輒幾

十、上百，而在一些大型設(shè)備制造行業(yè)，一年能周轉(zhuǎn)六次就是世界級水平）。作為供應(yīng)管理部門，定期（例如每季度）審閱供應(yīng)商的資產(chǎn)負債表，是及早發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商經(jīng)營問題的一個有效手段?，F(xiàn)金流、庫存水平、庫存周轉(zhuǎn)率、短期負債等都可能影響供應(yīng)商的今后表現(xiàn)，也是采購方能否得到降價的保證。

流程管理是優(yōu)化與供應(yīng)商有關(guān)的業(yè)務(wù)流程，比如預(yù)測、補貨、計劃、簽約、庫存控制、信息溝通等。供應(yīng)商的績效很大程度上受采購方的流程制約。例如預(yù)測流程中，如何確定最低庫存、最高庫存，按照什么頻率更新、傳遞給供應(yīng)商，直接影響供應(yīng)商的產(chǎn)能規(guī)劃和按時交貨能力。再如補貨，不同種類的產(chǎn)品，按照什么頻率補貨，補貨點是多少，采購前置期是多少，不但影響到公司的庫存管理，也影響到供應(yīng)商的生產(chǎn)規(guī)劃。

流程決定績效。管理層可以通過動員、強調(diào)達到一時效果，但不改變流程及其背后的規(guī)則，這種效果是暫時的。流程管理和改進的關(guān)鍵是確定目標和戰(zhàn)略，書面化流程、實施流程，確定責(zé)任人并定期評估。在此基礎(chǔ)上，開發(fā)一系列的指標，確保流程按既定方式運作，并與前面講的按時交貨率、質(zhì)量合格率等掛鉤。這樣，從流程到績效，再由績效反饋到流程，形成一個封閉的管理圈。值得注意的是，流程改進更多的是漸進而非革命，因為每個公司總有現(xiàn)行的流程，不大可能推倒重來，要通過不斷微調(diào)來優(yōu)化。

供應(yīng)商質(zhì)量管理體系 供應(yīng)商管理等級管理體系

第四篇：建立系統(tǒng)化管理體系

學(xué)習(xí)心得------建立系統(tǒng)化管理體系

1． 系統(tǒng)化部門建設(shè)。

2． 分層管理

3． 分層勾通

4． 細心，耐心，關(guān)心

5． 堅持，恒心，忠心

6． 培養(yǎng)積極正面氛圍

7． 制度化，人性化，感性化

8． 建立正確理念，為先

9． 工作細化，責(zé)任到人

10，不斷修正，長期跟蹤

11．認真，學(xué)習(xí)，思路清晰

12．平衡成長，全面提升。

奔騰部：黃斌2002 年6月

一．系統(tǒng)化部門建設(shè)

1．人力資源系統(tǒng)。

2．培訓(xùn)系統(tǒng)。

3．業(yè)務(wù)系統(tǒng)。

4．行政系統(tǒng)。

5．激勵系統(tǒng)。

6．業(yè)務(wù)支持系統(tǒng)。

1..人力資源系統(tǒng)的功能及運行模式：

人力資源系統(tǒng)是組織的核心動力，是最有生產(chǎn)力。發(fā)現(xiàn)人才，篩選人才，引進人才是長期有效的工作。是組織的生命線。

增才渠道：？？？

選才標準：？？？

面試流程：？？？

共事結(jié)盟：？？？

協(xié)作引導(dǎo)：？？？

細心關(guān)心：？？？

人力資源部：經(jīng)理------成員------

負責(zé)制定人力發(fā)展計劃，組織研究 方案實施 及時跟蹤反饋 提升團隊人力發(fā)展水平提升組織人才的綜合素質(zhì)？？？

第五篇：如何建立品牌管理體系

金晶品牌管理手冊

運用品牌優(yōu)先發(fā)展戰(zhàn)略已成為多數(shù)企業(yè)經(jīng)營管理者的共識。

一、品牌資源構(gòu)成

● 資源1：企業(yè)名稱（字號）

這是企業(yè)無形資產(chǎn)中商譽的主要載體。金晶的企業(yè)名稱與商標名稱一致?！?資源2：企業(yè)CIS系統(tǒng)

導(dǎo)入企業(yè)的所謂“企業(yè)形象識別系統(tǒng)”，主要通過企業(yè)圖案標識體現(xiàn)，一般一個企業(yè)只有一套CIS。隨著金晶發(fā)展，成立合資公司，會不斷出現(xiàn)新的產(chǎn)品商標。

● 資源3：商標

經(jīng)注冊或未注冊的在商品上的標識，企業(yè)可能有多個注冊商標。截止目前已擁有： 玻璃及純堿商標：

在線鍍膜玻璃商標：

汽車節(jié)能玻璃商標：

防火玻璃商標：

● 資源4：商品名稱

企業(yè)對商標的稱呼，可與商標一致或不一致?！?資源5：名人 企業(yè)家或職工杰出代表在社會知名度極大，也可作為企業(yè)的一種品牌資源。

二、品牌資源管理策略

平臺方案1：品牌資源同一化策略

將以上幾種品牌資源同一化，即統(tǒng)一企業(yè)名稱、商標名稱、商品名稱、CIS，有的甚至用企業(yè)家（老板）命名企業(yè)、商標、產(chǎn)品。發(fā)美國通用電氣公司（GE）采作統(tǒng)一商標。

——優(yōu)點：

l 有利于消費者、公眾很快識別企業(yè)— l 資源同一化，減少內(nèi)部混亂 l 創(chuàng)造名牌的成本較低

l 能夠最快、最集中地創(chuàng)造出知名品牌 l 減少企業(yè)運作中的品牌印刷、制作費用 l 有利于無形資產(chǎn)載體聚集 l 有利于新產(chǎn)品銷售 ——缺點：

l 使用風(fēng)險大，任何一個惡性、不利事件都集中到品牌上，容易受到傷害

l 不利于商品多元化。不同質(zhì)商品（如餐巾紙和衛(wèi)生紙）都用一個品牌，混淆品牌定位，引起混亂，甚至啼笑皆非

l 形成后有不合理處難以修正平臺方案2：品牌資源差異化策略

以上幾種品牌資源差異化，即不統(tǒng)一名稱、標識，有的可能是絕對差異化，五種資源各不相同；有的相對差異化，如企業(yè)名稱、CIS統(tǒng)一，商標和商品名稱統(tǒng)一。值得注意的是商標數(shù)量問題，是不是每種商品有一個商標，還是每大類共用一個商標，可由企業(yè)探索。

美國通用汽車公司采用專用著名汽車商標有Chevrolet（雪佛萊）、Buick（別克）、Cadillac凱迪拉克、Pontiac、Oldsmobile等。

——優(yōu)點：

●分散風(fēng)險，對每一種資源的破壞，不一定殃及整個名牌體系，減輕損失

●對每一個或每一類商品選用符合其特性的名稱和商標，有利于消費者和公眾識別，有助促銷

●可以不斷提高優(yōu)化名牌結(jié)構(gòu) ——缺點：

●各類名牌資源太多時，在消費者中引起混亂，難以很快識別 ● 內(nèi)部管理工作量和成本上升 ● 培植每一個品牌成為名牌較為困難

以上同一化和差異化策略各有特點，適用不同企業(yè)選用。一般而言，企業(yè)剛組建時，實施同一化策略，能集中力量、迅速地創(chuàng)出一個名牌。發(fā)展到相當規(guī)模多元化時，再進行差異化。

三、品牌體系

公司所有的各類品牌，不是雜亂地堆砌，而是構(gòu)成相關(guān)聯(lián)的整體，包括： ● 主導(dǎo)品牌

一般為全國或國際性的品牌，市場覆蓋范圍廣、品牌投資大，是企業(yè)戰(zhàn)略性利潤來源，且品牌較為長久。

● 輔助品牌 一般為區(qū)域性的品牌，并形成對主導(dǎo)品牌的支持?！?細分市場品牌

針對特殊消費群體的品牌，數(shù)量眾多，市場規(guī)模較小。品牌可能不太長久。三類品牌應(yīng)形成金字塔結(jié)構(gòu)，造成眾星捧月的局面。

四、品牌命名

品牌命名不能過于隨意性，應(yīng)遵遁科學(xué)的原則：

1、公司要有字號

目前，各地有許多政府直屬的獨資公司和國有企業(yè)，竟以當?shù)匦姓^(qū)劃名稱為企業(yè)字號，這非常不利于自身品牌的形成。

2、要取悅目標消費者

品牌名稱要符合目標消費群體的地位、身份、愛好、習(xí)慣，成為反映目標消費群體消費的標志和象征。

3、含義抽象，涵蓋面廣

按國際品牌發(fā)展趨勢，品牌名稱大都屬中性，無特殊含義，高度抽象，且為品牌個性塑造留下廣闊的想象空間。

1）品牌名稱不要有較窄的地域性，以使人們認為只是個地方品牌，以致不利于全國市場的開拓。

2）品牌名稱不要過于流行、趕時髦，以免三五年后遭淘汰。3）品牌名稱含義不宜過于具體、無想象余地。

4、要有一定的民族性

成功進入中國的國際品牌，很多都采用既雅致又達意的中文名稱，在中國廣為傳頌，如“可口可樂”、“百事可樂”、“萬寶路”、“松下”、“潘婷”、“麥當勞”、“耐克”、“三星”、“惠而浦”等。

反觀，許多國內(nèi)品牌，卻追求洋名稱，取的關(guān)名不倫不類，拗口、生硬、難記，形成國內(nèi)品牌名稱的一大污染現(xiàn)象，成功者極少。

5、要有現(xiàn)代感

品牌名稱反映現(xiàn)代生活氣息，不宜過于怪僻、陳舊、古板。

6、要符合韻律學(xué)

一個字、二個字、三個字、四個字、的品牌名稱要講究押韻、平仄對應(yīng)，以便于記憶，朗朗上口。

7、品牌命名要優(yōu)中優(yōu)選

國外的許多品牌名稱通常要在幾百、幾千乃上萬個候選字中精心選擇，要做心理學(xué)試驗和應(yīng)用小試，花費甚巨。國內(nèi)品牌命名，既可以機靈一動拍腦袋想出來；也可經(jīng)嚴謹論證，從多方案選擇，一般視具體情況而定。

8、處理好品牌命名歷史遺留問題

1）對原來政治色彩濃厚的企業(yè)字號、商標，要及時地調(diào)整； 2）原有以漢語拼音為主的商標，改為以英文為主的商標。

五、名牌管理制度要點

● 在企業(yè)章程中，應(yīng)有相關(guān)的條款，規(guī)定下屬或成員企業(yè)共享名牌資源?！?企業(yè)建立各項名牌管理規(guī)章制度，并匯編成冊，下發(fā)執(zhí)行。

● 企業(yè)建立正常的品牌生成、使用、轉(zhuǎn)讓、退出機制。尤其將商標申請、注冊、轉(zhuǎn)讓、特許、使用、變更續(xù)展、印刷、廣告、使用、糾紛等有關(guān)工作納入規(guī)范化、程序化管理?！?企業(yè)要有副總經(jīng)理分管品牌管理，企業(yè)總部設(shè)有專門部門或?qū)ｉT職位負責(zé)品牌管理。

● 企業(yè)建立統(tǒng)一或分散管理體制。

1）統(tǒng)一體制。所有品牌集中總部管理，資源知識產(chǎn)權(quán)歸核心企業(yè)。2）分散體制。按原有知識產(chǎn)權(quán)分級管理。

● 借簽國際先進企業(yè)業(yè)務(wù)管理體制，可以設(shè)想成立品牌部，設(shè)立品牌經(jīng)理，由其負責(zé)按品牌龍頭，組織生產(chǎn)、制造、營銷、廣告等。

六、名牌管理運作 ● 名牌創(chuàng)造

1）創(chuàng)建名牌非一日之功，企業(yè)創(chuàng)建名牌要進行系統(tǒng)策劃，聘請專業(yè)咨詢機構(gòu)為企業(yè)策劃有針對性的名牌創(chuàng)建方案。

2）企業(yè)創(chuàng)建名牌耗時長、投資大，應(yīng)制定名牌創(chuàng)建財務(wù)預(yù)算方案，確保資金來源，并及時劃撥經(jīng)費。

3）目前，企業(yè)創(chuàng)建名牌很多是硬性廣告的高強度投入，成本過大。從長遠看，應(yīng)走低成本道路，實行軟硬廣告方式的結(jié)合，并與公共關(guān)系、促銷、公益募捐活動掛鉤。

4）創(chuàng)建名牌不能只取秦池、轟動效應(yīng)；更應(yīng)有美譽度、好感度。尤其防止名牌速成過程中知名度的負面效應(yīng)，就吸取秦池爭奪標王的經(jīng)驗教訓(xùn)。

5）積極培植顧客對品牌的忠誠度：

——保持對品牌的熟悉度。持續(xù)地開展公關(guān)、廣告活動，使消費者感覺到品牌每日陪伴、融入生活，要克服國內(nèi)創(chuàng)名牌虎頭蛇尾的通病。

——保持品牌的新鮮度。品牌要根據(jù)消費環(huán)境、季節(jié)、潮流等變化推出有新意的廣告方案，圍繞品牌理念主題演繹出精彩紛呈的廣告連續(xù)劇。● 名牌整理優(yōu)化

1）以一種名牌資源為突破口，帶動其他品牌資源的豐富和發(fā)展，例如，可以名人效應(yīng)組建企業(yè)，圍繞老字號形成企業(yè)，以知名品牌組建企業(yè)，等等。

2）為控制名牌管理幅度，減少品牌數(shù)量，一個企業(yè)中知名品牌控制在２～３個以內(nèi)，并以產(chǎn)品型為主。

3）目前，有的企業(yè)（集團）內(nèi)有好幾個知名品牌或老字號，并且這些品牌、字號包含的產(chǎn)品、服務(wù)是相同的，實質(zhì)上又造成小而全的重復(fù)。企業(yè)有限財力分散在幾個舍不得的品牌上，實際都難經(jīng)成長為更知名品牌，成為世界名牌由此成為空話。因此，建議丟卒保車，突出重點名牌建設(shè)。

4）根據(jù)品牌現(xiàn)有和未來的市場占有率、盈利能力指標對品牌分類管理； ——市場占有率、盈利能力均較低的品牌，應(yīng)退出或轉(zhuǎn)讓掉；

——市場占率、盈利能力均較高的品牌，應(yīng)加大投資力度、市場滲透； ——市場占有率高、盈利能力低的品牌，屬老化，應(yīng)調(diào)整、改換包裝； ——市場占有率低、盈利能力高的品牌，有潛力，應(yīng)加大投資和市場推廣?！?品牌共用和許可

1）對企業(yè)群體成員實行差別化的品牌共享策略：

——核心企業(yè)享有無條件使用公司商標、名稱、標識的權(quán)利； ——控股子公司較大程度上可以享有母公司品牌權(quán)利； ——參股子公司可以有條件地享有母公司品牌權(quán)利； ——協(xié)作層經(jīng)協(xié)商訂立合同可以享有母公司品牌權(quán)利。2）對成員企業(yè)使用品牌情況，經(jīng)常性檢

如何建立品牌管理體系

一、品牌管理的基礎(chǔ)

1、思想基礎(chǔ)：即一個企業(yè)應(yīng)該具備的品牌理念和意識，這是實行品牌管理的根本。品牌管理既是一種理論，也是一種方法體系，但更重要的，它是一種思想體系，如果不具備這種思想，就絕不可能建立真正優(yōu)秀的品牌；它關(guān)系著品牌管理能否到位，并引導(dǎo)著企業(yè)的全員品牌意識，對整個企業(yè)的行為起著關(guān)鍵的影響，只有將品牌思想深入貫徹到整個企業(yè)，才能從根本上帶動品牌的良性發(fā)展。

2、管理基礎(chǔ)：管理是優(yōu)秀品牌得以建立的保證，它為品牌的建立搭筑了實施的架構(gòu)。品牌包含 的內(nèi)容非常豐富，涉及到各種資源的有效利用，因此要充分對品牌戰(zhàn)略的實施進行良好的規(guī)劃，并且在組織形式和執(zhí)行方法上提供一種規(guī)范，使企業(yè)的品牌策略能夠正確地執(zhí)行，從而保證品牌價值的實現(xiàn)。

3、產(chǎn)品基礎(chǔ)：產(chǎn)品是品牌的載體，它是品牌生存的基礎(chǔ)；而品牌是產(chǎn)品的核心價值，它代表著 產(chǎn)品的高級形式。優(yōu)秀的品牌一定要依靠優(yōu)秀的產(chǎn)品來維護其價值，因為產(chǎn)品代表的是消費者的需求，只有產(chǎn)品被消費者接受，才會在消費者心目中積累起品牌的價值，否則失去了這個載體，品牌將無法生存。在產(chǎn)品充分滿足消費者需求的情況下，品牌才能發(fā)揮出強大、持久的力量。

二、品牌管理的組織形式

1、職能性組織形式：這是一種適合單一品牌的組織形式，其核心是將同一個品牌拓展到不同的 市場，著眼點在于發(fā)揮各種營銷職能的專業(yè)優(yōu)勢，這種形式很普遍，通常包括市場部和銷售部兩種職能，分別承擔(dān)起對品牌的推廣、傳播以及維護工作，其優(yōu)點在于專業(yè)化，但是對市場的適應(yīng)性不夠。

2、以市場為標準的組織形式：這是一種多品牌的組織形式，其重點在于為不同的市場提供相應(yīng) 的產(chǎn)品和品牌，使品牌能充分滿足不同市場的需求，這種組織形式是一種矩陣式的結(jié)構(gòu)，品牌管理和市場管理互相交叉，比較復(fù)雜。其優(yōu)點在于能夠兼顧產(chǎn)品和市場，但是組織的效率不高，需要進行充分的溝通。

3、以產(chǎn)品為標準的組織形式：通常表現(xiàn)為營銷部門下的品牌經(jīng)理管理體制，是由世界著名的消 費品企業(yè)寶潔公司所創(chuàng)，其側(cè)重點在于有效利用企業(yè)資源為特定的產(chǎn)品/品牌服務(wù)，保證多種品牌都能得到足夠的重視，同時該形式又能充分引發(fā)各品牌之間的內(nèi)部競爭，利于促進品牌的整體發(fā)展。此種形式的優(yōu)點在于充分考慮了產(chǎn)品/品牌的需要，但弱點在于需要與企業(yè)各部門進行太多的溝通和協(xié)調(diào)，效率較低，而且容易發(fā)生各個品牌為搶奪資源而產(chǎn)生矛盾。采取這種組織形式的國內(nèi)企業(yè)有上海家化集團，其品牌包括“美加凈”和“六神”等。