第一篇：ERP促歐亞集團競爭力躍升

從半年報中，記者看到，除營業(yè)ERP又稱企業(yè)資源管理系統(tǒng)，歐亞集團的ERP又是如何管理企業(yè)資源，實現(xiàn)管理最優(yōu)、效益最大、效率最高呢?

“通過實施ERP改造，歐亞商都進入了購銷分離、一級核算、統(tǒng)一進貨、統(tǒng)一配貨、網(wǎng)上結(jié)算、合同管理的全新管理經(jīng)營模式?！睔W亞商都副總經(jīng)理馬學軍如是說。現(xiàn)在歐亞商都所有的業(yè)務都在ERP系統(tǒng)上運

行，什么可以做、什么不可以做，系統(tǒng)都設置得一目了然，大大減少了人為因素對工作的掣肘，同時也因為流程的精簡讓工作變得規(guī)范起來。

譬如一件售價1000元的羊毛衫，規(guī)定歐亞的利潤是15％，以前人工管理時，廠家要搞促銷，打六折銷售，可能就會因此讓歐亞的利潤變成了5％甚至消失，但實施ERP管理后，歐亞將此件商品的扣點率在系統(tǒng)中存儲，無論廠家打什么樣的折扣，歐亞的利潤率還是15％。歐亞商都采購部副部長郭雅玲以這樣一個實例來說明ERP給歐亞商都帶來的效益最大化。她告訴記者，歐亞商都對每種商品的貨號、價格等信息都在ERP系統(tǒng)中鎖定，不僅可以保證歐亞的效益，還能防止有的廠商擅自提價、賣翻新貨等不規(guī)范行為。

許多企業(yè)負責人可能都對決策前得不到及時、準確、完備的信息而苦惱過，但記者在采訪時發(fā)現(xiàn)，歐亞商都已基本解決了這一問題，這同樣是ERP的功勞。每天18時，系統(tǒng)自動結(jié)算當天營業(yè)狀況，并形成電子報表，所有商品的銷售、庫存、采購等情況都能準確顯示出來，并且每個時段都可以查詢。“過去開會，老總要一個數(shù)據(jù)，可能需要跑幾個部門才能得到，但現(xiàn)在一點鼠標，就能出來了?！瘪R學軍告訴記者。(記者楊洪倫)

第二篇：關(guān)于青島歐亞集團總經(jīng)理專訪提綱

20110503號：《中國旅游報》山東記者站采訪對象：青島歐亞集團總經(jīng)理

《中國旅游報》關(guān)于青島歐亞集團

總經(jīng)理專訪提綱

一、歐亞集團為何會選擇投資諸葛亮城這以項目？可否為我們介紹下諸葛亮城項目的核心理念、打造初衷。

二、5月16日諸葛亮城開城納客引起了社會各界的廣泛關(guān)注。這幾天也有業(yè)界人士和媒體提出了對“諸葛亮故里”是不是又是一個只為政績的短命工程、豆腐渣工程。對于這樣的質(zhì)疑，您作何看法？可否講一下諸葛亮城這個項目的項目定位和經(jīng)營模式。諸葛亮城不收門票而且今后將永久免費向公眾開放。不收門票如何經(jīng)營？估計何時收回成本實現(xiàn)贏利？聽說附近居民騎著自行車、摩托車都能“逛城”，那不收門票是否會造成諸如接待能力有限、服務水平難達標、景區(qū)維護負擔過重等負面影響？

三、由于此前諸多名人故里之爭引發(fā)了人們對文化名人故里的很多質(zhì)疑。具體主要表現(xiàn)在兩方面：一個是縱觀諸葛亮一生事跡，業(yè)界人士質(zhì)疑沂南是否具備做諸葛亮故里的資格；二是盡管諸葛亮城項目只做少年諸葛亮文化品牌，而少年諸葛亮事跡亦并無歷史文獻可考，諸葛亮一生建樹和對后人的影響主要表現(xiàn)在中年，所以業(yè)界有質(zhì)疑打造少年諸葛亮品牌過于牽強，甚至小題大做。您對此有何看法和回應？在諸葛亮文化的“深挖”上，其童年生活為何能為看點和賣點？

地址：青島市香港中路17號市政府3號樓 1004室采訪記者：李臻

20110503號：《中國旅游報》山東記者站采訪對象：青島歐亞集團總經(jīng)理

四、據(jù)了解，諸葛亮城還將繼續(xù)向東推進，沂南縣也將致力打造漢文化風格建筑集群，建設一座文化底蘊豐富的“漢城”，能否為我們介紹一下這與諸葛亮城項目有何聯(lián)系？業(yè)界有質(zhì)疑聲音表示此乃投資方借文化旅游發(fā)展地產(chǎn)，您作何解釋和回應？

五、文化旅游旨在通過充分利用文化資源發(fā)展當?shù)氐穆糜谓?jīng)濟，現(xiàn)在很多旅游項目規(guī)劃中加入很多地產(chǎn)項目，也有地產(chǎn)商打著旅游旗號進行“圈地”的現(xiàn)象。您如何看待文化和旅游地產(chǎn)投資？文化和旅游地產(chǎn)如何在傳承文化的同時實現(xiàn)盈利？您覺得如何確保文化因巨資的投入而得到更好的弘揚？

六、能否為我們談一下諸葛亮城3-5年后乃至十幾年、幾十年后的發(fā)展愿景？對您而言，諸葛亮城項目做到怎樣的規(guī)模、形成怎樣的發(fā)展模式、最終實現(xiàn)怎樣的目標，您就滿意了？

《中國旅游報》山東記者站二○一一年五月十八日

地址：青島市香港中路17號市政府3號樓 1004室采訪記者：李臻

第三篇：萬達集團的核心競爭力

萬達集團的核心競爭力

萬達集團的核心競爭力可概括為：敢創(chuàng)新，能執(zhí)行，有文化。

一、敢創(chuàng)新

創(chuàng)新不是萬達集團獨有的，所有的企業(yè)都講要創(chuàng)新。但是敢創(chuàng)新，真正敢為人先，敢走別人沒有走過的路的企業(yè)是非常之少?！跋刃姓呓^大部分會成為先烈，少部分人會成為先進”，這就是創(chuàng)新的結(jié)果。創(chuàng)新者失敗的很多，成功的很少，但只要有成功的楷模在起榜樣的作用，就會激勵很多后來人，朝著成功的夢想去努力。這樣才會有企業(yè)的生生死死，才會有不同的科技進步，才會有不一樣的商業(yè)模式。這種企業(yè)發(fā)展起來興盛又衰亡，才能激勵后人來創(chuàng)業(yè)、來發(fā)展。中國有句名言“富貴險中求”，講的就是這個道理。無論做什么職業(yè)，一定要敢冒險才行。但是冒險不等于蠻干，冒險是自己看準了沒有把握，但是模式清晰，方向準確，敢于嘗試。蠻干是什么都不想，看著什么掙錢干什么。萬達集團能夠成為全國民營企業(yè)的龍頭，用一句話概括：萬達集團的發(fā)展史就是一部創(chuàng)新史。萬達集團的創(chuàng)新走了關(guān)鍵的四步。

第一步，搞舊改（舊城區(qū)改造）。萬達集團成立于1988年，最初注冊資金100萬是借的，沒有用地的指標。經(jīng)過努力爭取到一塊棚戶區(qū)改造地塊，此地塊當時大連市三家建筑企業(yè)在政府給予補貼的情況下都不接，因為經(jīng)過測算不盈

利。萬達集團動腦筋想辦法，逼著自己創(chuàng)新。在房屋設計上增加明廳，建大戶型，做帶淋浴的洗手間，把木窗換成鋁合金窗，將木門換成防盜門；在推廣方面，贊助一部電視劇，插播廣告，效果非常好，房子剛打地基就賣光了。一平方米成本增加百十元，價格提高幾百元。小小的創(chuàng)新，讓企業(yè)掘到了第一桶金，這成為萬達集團發(fā)展的起點，并且開創(chuàng)了在全國房地產(chǎn)開發(fā)中進行了城市舊區(qū)改造的先河。致使到20世紀90年代中期，萬達集團在大連房地產(chǎn)市場占有率已經(jīng)高達20%以上。

第二步，跨區(qū)域。為了做大規(guī)模，為了企業(yè)更好地發(fā)展，僅在大連是不夠的，必須要跨區(qū)域開發(fā)。當時的政策是異地不能注冊公司，“不過你要真想做成一件事，就一定能找到辦法；你若不想做某件事，你一定可以找到理由”，總能找到一個既能規(guī)避管制又不犯錯的途徑——與當?shù)仄髽I(yè)合作。于是萬達集團又開創(chuàng)了一個記錄，成為中國第一家異地發(fā)展的房地產(chǎn)企業(yè)，至今萬達集團仍是中國跨區(qū)域城市最多的公司?，F(xiàn)在萬達集團在全國接近60個城市有投資項目，在全國所有的省、自治區(qū)、直轄市中，只有西藏、青海、貴州沒有進去。這說明，只有跨區(qū)域發(fā)展，才能把企業(yè)規(guī)模做起來。

第三步，創(chuàng)模式。創(chuàng)造一個新的商業(yè)模式，已成為萬達集團現(xiàn)在最核心的競爭力。到2000年時，萬達集團已發(fā)展十幾年，有了較大的現(xiàn)金流，利潤也很高，企業(yè)有危機感，一直做住宅房地產(chǎn)，風險比較大，現(xiàn)金流不穩(wěn)定。當時也曾投資制造業(yè)，如變電站設備廠、電梯廠、制藥廠、做超市等等，但發(fā)現(xiàn)一個問題就是無法掌握核心技術(shù)，都是和他人合作，盡管萬達集團是董事長單位，是大股東，但始終技術(shù)是一步一步買別人的，發(fā)展受限于人，成本很高。萬達集團需要一個既領(lǐng)先別人，又有長期穩(wěn)定現(xiàn)金流的商業(yè)模式。經(jīng)反復研究，最后形成統(tǒng)一認識，做收租物業(yè)。既與原有業(yè)務相近，又可獲得穩(wěn)定的現(xiàn)金流，物業(yè)還有升值的空間。為了防止欠租，萬達集團做大型收租物業(yè)，向500強收租。通過和沃爾瑪反復洽談，建立了戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，慢慢地累積起商業(yè)資源?，F(xiàn)在與萬達集團簽訂正式戰(zhàn)略合作協(xié)議、愿意長期跟隨萬達集團的企業(yè)大概有1300多家，還有萬達集團不愿簽訂捆綁協(xié)議的大概有1000來家，其中約百分之二十是境外的商家。萬達集團的商業(yè)資源不僅包括商業(yè)零售、餐飲娛樂，還有酒店管理。

在實踐中我們發(fā)現(xiàn)，前期設計水平如何，決定后期運營的好壞，所以建立了萬達商業(yè)規(guī)劃院，這是目前中國唯一的商業(yè)設計院，有200多人的設計師團隊，能獨立完成大型城市綜合體、五星級酒店以及文化旅游項目的設計，而且得到眾多商家和國際酒店管理公司的認可。建立自己的商業(yè)規(guī)劃院，所需費用大大小于委托歐美國家的設計公司。比如五星級酒店，如果委托國際公司做設計，一個酒店需要3000萬

元左右的設計費，萬達集團每年做10個五星級酒店，至少節(jié)省上億元。而且不僅節(jié)省成本，更重要的是掌握了核心設計技術(shù)。

商業(yè)地產(chǎn)的運營管理，最初由項目建設團隊負責，發(fā)現(xiàn)管理不好，后來委托別人也不行，于是萬達集團就逐漸建立自己的商業(yè)管理團隊?，F(xiàn)在，萬達商業(yè)管理公司是亞洲最大的連鎖商業(yè)管理企業(yè)，到2011年底，管理的商業(yè)面積超過1000萬平方米，今后每年還將增加幾百萬平方米的管理面積。

萬達集團建立了完整的商業(yè)地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈和獨特的商業(yè)模式，形成了核心競爭優(yōu)勢。產(chǎn)業(yè)鏈的好處是前后期形成互動，后期運營中反映出來的問題，能夠在前期設計中立即得到解決。萬達集團現(xiàn)在的研究重點課題是品質(zhì)升級、動線流暢等。萬達集團有自己的商業(yè)地產(chǎn)研究部，有20來人，不安排具體的設計任務，就是提出研究課題，做前期研究，所有這些，都為提升企業(yè)核心競爭力發(fā)揮重要作用。

中國前20家房地產(chǎn)企業(yè)，只有萬達集團一家沒有上市，和做得比較好的前5家進行對比，比如帳面現(xiàn)金流、任何時點的現(xiàn)金、資金周轉(zhuǎn)率、利潤率，萬達集團都是同行的數(shù)倍，高利潤率來自于創(chuàng)新模式的競爭優(yōu)勢。

第四步，做文化。萬達集團2005年進入文化產(chǎn)業(yè)，是中國企業(yè)中首批進入文化產(chǎn)業(yè)的企業(yè)。最早是做電影院線，因為每個萬達廣場都要配電影院?，F(xiàn)在萬達院線是亞洲最大，而且發(fā)展勢頭非常好。

目前萬達集團在文化產(chǎn)業(yè)的發(fā)展主要有四個方面：一是電影制作和放映。二是連鎖文化娛樂企業(yè)，在商業(yè)中心做量販式KTV。三是演藝公司。萬達集團的旅游度假區(qū)將眾多內(nèi)容綜合在一起，比如長白山國際旅游度假區(qū)，建有亞洲最大的滑雪場，占地近8平方公里，有43條雪道，雪道總長30多公里。建有9個酒店，形成酒店群，其中7個五星級酒店和六星級酒店，2個四星級酒店。建有歐洲小鎮(zhèn)，引進100多個商家。還有大劇院、電影院、文化中心、溜冰場等。全面滿足文化、娛樂、消費、休閑等需求，是中國首創(chuàng)的度假區(qū)模式。由于其中建有大劇院，需要解決演藝節(jié)目的問題。四是萬達集團的收藏?，F(xiàn)在在中國近現(xiàn)代字畫收藏方面的地位就和萬達集團在商業(yè)地產(chǎn)是一樣的。除了每年給市民搞免費展覽以外，還多次參加了國家的對外交流活動。近6年時間在文化產(chǎn)業(yè)投資已有17億元，是中國在文化領(lǐng)域投資最多的企業(yè)，這個投資還創(chuàng)造了比較好的效益。

2.能執(zhí)行

萬達集團的執(zhí)行力特別強。執(zhí)行力有二，一是說到做到，二是算到拿到。

（1）說到做到

萬達集團承諾客戶何時開業(yè)就一定在規(guī)定的時間開業(yè)。

到現(xiàn)在為止，只有在2000年時，對昆明的某個住宅小區(qū)的部分客戶沒能按期交房，遲交兩個月，客觀原因是那一年連續(xù)下特大暴雨。但是萬達集團毫不客氣地把總經(jīng)理、工程副總還有工程部經(jīng)理全部解聘，就是要用鐵的紀律來確保說到做到。萬達集團現(xiàn)在面對的是若干零售企業(yè)和服務企業(yè)，這些企業(yè)都是薄利，若不按時開業(yè)，損失很大。為商家著想，說到做到，晚一天都不行。

（2）算到拿到

算到拿到是指目標利潤全部實現(xiàn)。萬達集團實行模塊化管理和目標責任制，在項目動工之前就簽訂決策文件，銷售額、成本、利潤、管理費分別是多少，都算清楚。萬達集團做商業(yè)地產(chǎn)11年來，開發(fā)建設超過100個項目，簽訂目標責任制后，只有個別項目因為地方政府原因稍微超支，其余全部在預算范圍之內(nèi)。

萬達集團的執(zhí)行力強主要有三個方面的原因： 第一，計劃為核心。萬達集團特別重視計劃和按計劃執(zhí)行，每年9月1日就開始編制下一年計劃，到11月末下一年計劃就制訂完成。計劃編制過程也是各個部門之間和上下級公司之間的博弈過程，博弈使制訂的計劃相對合理。重點是做好三個計劃：工作計劃、成本利潤計劃、資金和現(xiàn)金流計劃。計劃下發(fā)后，堅決要求各部門按計劃執(zhí)行。

第二，模塊化管理。萬達集團建立了自己的信息管理中

心，既研發(fā)又管理。萬達集團信息系統(tǒng)的研發(fā)，已經(jīng)有多個項目拿到國家專利，擁有知識產(chǎn)權(quán)。萬達集團連續(xù)幾年被評為全國信息百強企業(yè)。萬達集團的信息管理系統(tǒng)使企業(yè)的管理更科學，監(jiān)控更到位。實施信息化管理之后，我們把每一年的業(yè)務計劃分成近300個節(jié)點，節(jié)點又分成3個等級，對應不同層級的領(lǐng)導。每個節(jié)點什么時間完成，由哪個部門負責執(zhí)行，全部編入信息系統(tǒng)進行管理控。工作如果按期完成，信息系統(tǒng)就亮綠燈；一次沒按期完成，亮黃燈；再次沒完成，亮紅燈。黃燈是警告，不扣分；出現(xiàn)紅燈，系統(tǒng)自動扣分，分數(shù)多少和獎懲掛鉤。從總裁、副總裁、總裁助理到各部門總經(jīng)理，一看到黃燈，就知道馬上查原因，有利于抓工作。實行模塊化管理以后，企業(yè)管理特別嚴格，各種計劃執(zhí)行更加到位。

第三，嚴格獎罰制度。萬達集團能執(zhí)行的核心要點就是獎罰分明，萬達集團員工的收入高，管理也嚴，完全按照年初制訂的計劃和評分自動形成。各地區(qū)的總經(jīng)理，收入差距可能在五六倍，同樣在機關(guān)也是有很多倍數(shù)的差距。但沒有人有怨言，因為業(yè)績和考核標準擺在那。萬達集團獎絕對獎到位，罰也絕不留情。獎罰分明，使員工士氣非常高，執(zhí)行非常到位。

3.有文化

有文化指的是企業(yè)文化，萬達集團的企業(yè)文化主要體現(xiàn)

在四個方面：

（1）重視文化建設

十多年前萬達集團就成立了企業(yè)文化部，企業(yè)文化建設年初有計劃，年末有表彰。萬達集團特別重視培訓，培訓有專門計劃，有專門部門來抓。人力資源部門抓培訓、考核。每年都花費巨額的培訓費用，用來加強員工培訓。比如萬達集團2010年全集團的培訓達到1.26萬次，參加培訓的員工達到30.4萬人次，平均每個員工參加培訓10次，培訓的費用超過億元。重視文化建設的一個標志，是萬達集團于2009年投入了7億元，在北京的亦莊附近建設了一個8萬平方米的萬達學院，2011年11月正式開學?？偟囊?guī)劃是十幾萬平方米，一期是八萬多平方米。這在中國的民營企業(yè)中，在企業(yè)學院當中應是投資額最大的一個。

（2）文化階段提升

萬達集團的文化不是一成不變，而是不同階段不斷提升，不同時期的3個口號準確地反映了企業(yè)文化核心在不同階段的特點。萬達集團建立之初，1989年初提出“老實做人，精明做事”的企業(yè)文化口號。因為20世紀80年代末期和90年代初期的時候，市場極度混亂，規(guī)則也不完善；1998年，萬達集團對企業(yè)文化進行提升，提出口號叫“共創(chuàng)財富，公益社會”。企業(yè)銷售規(guī)模做到幾十億、上百億了，利潤很高，也有很多的資產(chǎn)，大家也很富有了。應建一個對社會有用的

企業(yè)，還要公益社會，對社會有點貢獻。2006年企業(yè)又發(fā)展到了一個新階段，萬達集團的口號是“國際萬達，百年企業(yè)”?！皣H萬達”就是萬達企業(yè)的規(guī)模、管理和文化都要達到國際級；“百年企業(yè)”就是希望企業(yè)長壽，能長期發(fā)展。3個口號反映了不同發(fā)展階段企業(yè)文化的核心理念，說明萬達文化是不斷發(fā)展、提升的。

（3）文化豐富多彩

實實在在地創(chuàng)造一些豐富多彩的、有感染、能感受到的一些載體，讓員工在這個載體參與當中來同化他。萬達文化是非常強勢的，入職3年就像萬達人了。萬達人的特點是：執(zhí)行命令、能夠吃苦、比較敬業(yè)、比較廉潔。

萬達集團的企業(yè)文化載體稱為“八個一工程”：①讀一本書，寫一篇讀書筆記。②一次演講比賽，層層演講，到集團層面的編輯成書。③一本故事集，員工的動人事跡、員工的體會文章，都可編入。④做一次義工，每年做一次，一次超過一小時。萬達集團是中國第一個成立義工分會的組織。⑤一次心靈之旅活動。公司組織員工去當?shù)氐淖钬毨мr(nóng)村訪問一次。⑥一份企業(yè)社會責任報告。萬達集團是全國企業(yè)中比較早推出企業(yè)社會責任報告的企業(yè)。⑦舉行一次員工運動會。⑧一次年會。號稱萬達集團的春晚，員工把能參加年會看做無上光榮。

（4）員工對文化的認同感強

企業(yè)文化最重要的是員工認同，愿意被同化。萬達集團曾參評CCTV的最佳雇主，獲得第一名。評選聘請境外調(diào)查公司做評估，結(jié)果顯示，3項核心指標：員工對企業(yè)文化的認同、員工對企業(yè)發(fā)展前景的認同、員工對企業(yè)形象的認同，萬達集團得分都遙遙領(lǐng)先于其他參評企業(yè)。100分的滿分，萬達集團每項得分都是80分以上，每項超過第二名20分以上。近年來，萬達集團成為被其他企業(yè)挖墻角的對象，留住員工、特別是留住核心高管靠收入是肯定不行的，萬達集團主要靠的是文化，靠的是組織。

2010年萬達集團做了一個員工離職的調(diào)查，骨干員工平均離職率只有6.2%，其中80%以上是入職一年內(nèi)的員工。他剛來，還沒有被企業(yè)文化同化，就被挖走了。3年以上離職率只有1.2%，其中還包括被企業(yè)辭退的。這些都說明了員工對企業(yè)文化認同感比較強。

第四篇：友好集團年底大促工作匯報

友好集團年底大促DM制作詳單,小范圍的工作匯報一下！年底大促DM手冊封面封底年底大促DM手冊封二封三年底大促DM手冊48小時通宵營業(yè)年底大促DM手冊國際一線化妝品買贈活動年底大促DM手冊國際一線化妝品及香水年底大促DM手冊一般品牌化妝品及超市活動年底大促DM手冊友好三期及珠寶名表廚具年底大促DM手冊積分返禮活動及銀行刷卡有禮

第五篇：集團內(nèi)審,促公司發(fā)展

集團內(nèi)審，促公司發(fā)展

----乳業(yè)財務內(nèi)審小計

4月21日，集團公司內(nèi)部審核組在集團公司總經(jīng)理助理丁總的帶領(lǐng)下對乳業(yè)財務工作進行了內(nèi)部專項審查，作為乳業(yè)公司財務陪同人員感觸良多，今日將陪審的感受在此進行簡述與總結(jié)，以此作為日后工作的經(jīng)驗與改進方向，與公司的員工共同分享

審核組對三費制度執(zhí)行情況、財務付款簽批流程、工程（項目）合同管理、及財務活動規(guī)范化進行綜合審核，由于時間較緊，審核組按照全面覆蓋的審核方式進行了審核，盡量做到不漏項，而作為陪審人員每一個審核點我都較為關(guān)注，因為這對工作的改進與工作推進有很好的指導作用，而且在日后的工作中無論是個人還是公司都可以被很好的參照與借鑒。通過審核我總結(jié)出以下幾點：

一、體系的完善與工作的自我完善。

審核組丁總針對在審核中出現(xiàn)的工程、項目完工結(jié)算問題指出，應建立符合相關(guān)規(guī)定及公司實用的自校規(guī)程與標準，無論在任何時候都可以作為有效的工具與審核依據(jù)來指導工作，滿足審核。這些工作無論是公司的整體體系還是各部門的體系，都可以在實際工作中進行發(fā)現(xiàn)與增加，哪些工作利于操作，便于工作，就可以以正規(guī)的形式提出并獲得審批，然后可以很正規(guī)的執(zhí)行，來不斷的完善公司的各項體系制度與各部門的實際工作，才能保證制度與實際工作相輔相成，達到制度滿足實際工作后的最佳效果。乳業(yè)公司經(jīng)過兩年的籌建與經(jīng)

營，一期項目基本完成，工程項目的各項相關(guān)工作也在不斷的完善和改進，就此得到的指導和方法將會更好的解決工作中的各項問題。

二、任何工作要遵循PDCA循環(huán)，形成閉環(huán)。

審核中集團財務鄭經(jīng)理指出，財務活動也是一項遵循計劃、執(zhí)行、檢查、效果相協(xié)調(diào)的管理活動，各生產(chǎn)部門、職能科室的工作結(jié)果，工作流程是否齊全，工作執(zhí)行是否到位，都可以集中體現(xiàn)在財務活動這一靜點。有計劃、有實施、有檢查驗證、有改進，任何工作只要遵循了這四點，避免工作漏洞，也會減少工作缺項，工作就形成了一個閉環(huán)，通過審核我感同身受。內(nèi)審工作對2012年第一季度計劃的完成情況，及達成指標的工作執(zhí)行程度，做出鑒定和披露，同時為以后工作的提出要求和指導。

三、工作環(huán)節(jié)的重視與實施。

在審核中集團公司宋審計發(fā)現(xiàn)公司 “三費”申請工作中存在著有制度未實施的漏項，集團總經(jīng)辦副主任徐主任提醒在養(yǎng)殖場特殊崗位中要將必要的勞保措施配發(fā)到位，頻繁的工傷、醫(yī)療費用暗示可能存在勞動保護意識、措施配發(fā)不到位的職業(yè)安全健康隱患，而且審核組并給予了一些好的建議與改進措施。而我也從中想到了一句話，細心職能將工作完成、用心才能將工作做好。不論是奶牛養(yǎng)殖還是后勤管理等各項工作，只有在遵循計劃、規(guī)定前提下，用心經(jīng)營才會得到

更好的收獲，只有用心才能更高效的完成各項工作，保護好自己，才能更好的完成每頭奶牛的護理工作。

通過本次的審核陪同，我也充分的了解了審核的流程，了解了各項工作的依據(jù)與公司的制度，而且更需要我們不斷的去完善、去修訂工作中存在的問題，有制度才能更加的有效與實用，這些都是日常工作的關(guān)鍵，工作的完善與否都是需要通過不斷的發(fā)現(xiàn)問題，不斷的去總結(jié)，不斷的去改進，才能最終總結(jié)轉(zhuǎn)化為工作業(yè)績，更能體現(xiàn)我們工作的價值所在。通過本次集團公司內(nèi)部審計我更清楚的認識到，一定要不斷的去學習體系、運用制度，才能完善自我的工作。