第一篇：關(guān)于毛坯及原材料領(lǐng)料現(xiàn)狀及以后管理方案

關(guān)于毛坯及原材料領(lǐng)料現(xiàn)狀及以后管理方案

（一）毛坯

目前所有庫存?zhèn)溆贸沙跄Ｃ鞫即娣旁诿鱾}庫，所有小件都放在車間里，一直以來加工車間領(lǐng)料沒有任何手續(xù)，領(lǐng)用產(chǎn)品隨時很方便，這樣下去成本自然浪費(fèi)很多。為了更好的控制毛坯的領(lǐng)用，更好的控制毛坯成本。有如下建議；將所有毛坯移到毛坯庫進(jìn)行封閉管理，領(lǐng)用產(chǎn)品開出庫單領(lǐng)料，但是現(xiàn)在毛坯出庫空間有限，是否將所有毛坯移植車棚，將車棚進(jìn)行封鎖。

（二）原材料

目前鑄造車間材料分為原料及輔料兩種類型。生鐵、廢鋼、蠕化劑、孕育劑（RT）、孕育劑（SH）、為原料，每天根據(jù)開爐數(shù)量出庫。但是輔料只是等到月底一次出清，這樣就不能很好的控制輔料的庫存數(shù)量，輔料的數(shù)量較多，也不容易弄清實(shí)際的庫存。為了更好的控制輔料的領(lǐng)用數(shù)量，合理的控制庫存成本，建議公司將所有輔料集中整理到封閉的地方，領(lǐng)料必須開單，這樣就能控制了材料的數(shù)量，也能控制車間的成本。

（三）棒料

目前棒料的出庫手續(xù)是根據(jù)鋸料人才提供的數(shù)據(jù)進(jìn)行出庫，但是這樣我們就很被動，也不好管理。為了更好的控制棒料的利用情況建議將規(guī)格較小的容易搬動的棒料（40-65）移到毛坯倉庫，規(guī)格較大（70-105）的放置外面，每天開單領(lǐng)料而不是隨意鋸料。在根據(jù)每天鋸料的數(shù)量核對棒料的去處，每日清點(diǎn)棒料的剩余情況。杜絕私自鋸料的情況。

上述情況就是目前車間的領(lǐng)料情況，一直以來車間工人領(lǐng)料就是這樣散漫，隨意領(lǐng)料。為了跟好的規(guī)范管理，建議公司是否出臺材料領(lǐng)用文件來加強(qiáng)車間工人的領(lǐng)料意識。由于我自己現(xiàn)在一人負(fù)責(zé)的事情比較多，是否增加一名毛坯管理員一起來更好的作業(yè)。

第二篇：原煙物流管理方案

流管理方案

根據(jù)物流系統(tǒng)中運(yùn)輸、儲存、裝卸搬運(yùn)、煙葉精選、物流信息五項(xiàng)活動內(nèi)容結(jié)合原煙物流運(yùn)輸實(shí)際情況對物流管理提出如下方案。

一、主要原則：

1、部門原煙和成品（副成品）運(yùn)輸和運(yùn)輸計(jì)劃調(diào)度的集中管理。

2、原煙和成品（副成品）運(yùn)輸由物流公司負(fù)責(zé)。

3、原煙的裝卸搬運(yùn)統(tǒng)一管理。

4、建立原煙庫存信息系統(tǒng)。

二、原煙倉庫的目前現(xiàn)狀

1、物流配送。

自有庫和外租庫物流配送現(xiàn)有11人，負(fù)責(zé)部分配送物料信息的接受、傳遞，配送物料臺帳登記。物流公司負(fù)責(zé)運(yùn)輸。

2、裝卸搬運(yùn)。

裝卸工作由勞務(wù)公司承擔(dān)完成。

三、實(shí)施物流管理方案后的業(yè)務(wù)

1、接管原煙和成品短途運(yùn)輸。

2、接管原煙精選場所。

3、成立裝卸搬運(yùn)班組，增加備貨的業(yè)務(wù)。

4、建立物流信息計(jì)劃組，收集、處理、傳遞原煙到貨信息、原煙在途信息、原煙的庫存信息。制定生產(chǎn)計(jì)劃、原煙精選計(jì)劃、運(yùn)輸計(jì)劃、原煙調(diào)撥計(jì)劃。

5、由專人分別負(fù)責(zé)物流質(zhì)量管理、物流成本管理、物流規(guī)劃管理。

四、物流管理方案實(shí)施原則

1、原煙運(yùn)輸：總運(yùn)輸成本最低，單批次運(yùn)輸最大化。以此降低運(yùn)輸成本。

2、原煙存儲庫：設(shè)專職保管員，設(shè)發(fā)貨員。

3、物流信息體系建設(shè)： ①掌握原煙相關(guān)的物流信息。

原煙到卸信息：信息計(jì)劃專員在原料信息管理信息系統(tǒng)中查看。質(zhì)檢信息：保管員從原料信息管理信息系統(tǒng)中查看。

到貨信息、在途信息：物流信息計(jì)劃專員從原煙保管員那獲取并將其整理成表。

庫存信息：物流信息計(jì)劃專員從原料信息管理信息系統(tǒng)中查看結(jié)算庫存信息和生產(chǎn)消耗信息整理出實(shí)際庫存的信息（已入賬的、實(shí)際存在的、可供生產(chǎn)使用的原煙庫存信息）。

生產(chǎn)需求信息：物流信息計(jì)劃專員在原料信息管理信息系統(tǒng)中查看。

②落實(shí)制定生產(chǎn)計(jì)劃、原煙精選計(jì)劃、運(yùn)輸計(jì)劃、原煙調(diào)撥計(jì)劃。生產(chǎn)計(jì)劃：根據(jù)加工計(jì)劃和庫存信息在原料信息管理信息系統(tǒng)中制定。

原煙精選計(jì)劃：根據(jù)原煙庫存儲量和技術(shù)中心下達(dá)精選計(jì)劃制定。運(yùn)輸計(jì)劃：根據(jù)原煙發(fā)貨計(jì)劃制定。

原煙調(diào)撥計(jì)劃：根據(jù)生產(chǎn)信息和庫存信息制定。

③信息傳遞。

根據(jù)技術(shù)中心提供選料工藝要求，調(diào)度員對煙葉數(shù)量、等級等方面進(jìn)行審核并開具煙葉調(diào)撥單至物流公司，物流公司根據(jù)煙葉調(diào)撥單上相關(guān)數(shù)據(jù)信息，組織車輛進(jìn)行原煙的調(diào)撥運(yùn)輸，將原煙從各倉庫調(diào)運(yùn)送至精選原煙存放場所。

五、實(shí)施物流管理方案后的組織結(jié)構(gòu)及職責(zé)

根據(jù)物流管理方案的內(nèi)容和公司的經(jīng)營管理模式對物流管理的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整。共分為物流職能管理組、物流信息計(jì)劃組、倉儲組三大功能模塊。

物流職能管理組的職責(zé)：

1、負(fù)責(zé)公司各種物流管理制度及改進(jìn)方案的策劃和制定。

2、編制公司物流管理工作計(jì)劃、物流工作管理的目標(biāo)。

3、組織實(shí)施物流管理部人員的培訓(xùn)、學(xué)習(xí)和經(jīng)驗(yàn)交流。

4、物流服務(wù)商的選擇、考核、評價。

5、改進(jìn)、完善自有和外租的原煙倉庫以及片煙倉庫的管理制度、收發(fā)貨操作流程。

6、改進(jìn)、完善運(yùn)輸、配送、裝卸搬運(yùn)的管理制度和操作流程。

7、物流成本預(yù)算的編制、統(tǒng)計(jì)、分析，制定降低物流成本或公司的總成本的可行性方案并組織實(shí)施。

8、原煙的庫存統(tǒng)計(jì)、分析、控制管理。

9、物流設(shè)施設(shè)備的規(guī)劃、籌備、選擇、使用監(jiān)督。

10、物流安全管理。物流信息計(jì)劃組的職責(zé)：

1、負(fù)責(zé)原煙的庫存信息、生產(chǎn)需求信息、自有庫的調(diào)撥信息的收集、處理、傳遞。

2、負(fù)責(zé)原煙的庫存信息的統(tǒng)計(jì)、分析整理。

3、物流信息計(jì)劃人員的管理、與績效的考核。

4、與物流服務(wù)商的及時溝通，共同保證原煙和成品（副成品）的物流信息準(zhǔn)確與共享。

倉儲組的職責(zé)：

1、原煙和成品收發(fā)貨管理。

2、原煙和成品的倉儲管理。

3、原煙庫存信息的統(tǒng)計(jì)、分析，制定并實(shí)施合理的庫存控制措施。

4、原煙和成品出入庫的記賬管理。

5、庫存原煙的管理。

6、與物流信息計(jì)劃組及時溝通共享到貨信息、在途信息、生產(chǎn)需求信息、庫存信息等物流信息的。

7、原煙和成品的出入庫單據(jù)、報檢單據(jù)文件的管理。

8、保管員的作業(yè)操作、服務(wù)水平等績效考核管理。

9、倉庫設(shè)施設(shè)備的使用、保養(yǎng)管理。

10、倉庫的安全管理。

第三篇：4S店售后現(xiàn)狀及管理方案

長安鈴木售后管理方案

4S店售后現(xiàn)狀及管理方案

本人于2013年5月11日下午到貴公司應(yīng)聘售后服務(wù)經(jīng)理一職，通過和您們的談話了解到以下幾點(diǎn)：

1、剛開業(yè)一年，基本屬于新公司；

2、基盤客戶不多，市場保有量不大；

3、本品牌車輛單車產(chǎn)值較低，進(jìn)廠臺次不高從而影響了工位周轉(zhuǎn)率及產(chǎn)能；

4、本品牌車主忠誠度不高。

通過本人在汽車行業(yè)售后10余年的經(jīng)驗(yàn)和對東莞汽車行業(yè)的了解，但凡一家新的公司開業(yè)都會遇到貴公司一樣的兩大瓶頸：基盤客戶不多，如何提高進(jìn)廠臺次；服務(wù)滿意度不高，怎樣培養(yǎng)一批忠誠客戶。

雖然我接觸中高端品牌車輛不足兩年的時間，但我始終認(rèn)為4S店的服務(wù)流程及售后管理卻是大同小異，所以我針對我公司目前的狀況做出我的如下應(yīng)聘方案，或者說是見解吧：

一、市場拓展：不管是任何地方任何新品牌公司開業(yè)，他的最有效的市場拓展方案就是通過最古老的方法：掃街發(fā)傳單。我公司可以通過和銷售部門合作在不同的季節(jié)，采取不同的銷售手段、服務(wù)優(yōu)惠方案來制造噱頭，吸引更多的客戶。主動預(yù)約的力度加大，前臺SA和客戶部回訪員通過維修系統(tǒng)分析對不同的客戶維修類型做出不同的服務(wù)預(yù)約，這也是售后進(jìn)廠臺次提高的一個關(guān)鍵步驟，同時也是提高售后服務(wù)滿意度的良好方法。

目標(biāo)是我們永遠(yuǎn)前進(jìn)的方向

長安鈴木售后管理方案

二、服務(wù)滿意度的提升：售后服務(wù)無外乎分其兩種，一種非技術(shù)服務(wù)、一種技術(shù)服務(wù)。非技術(shù)服務(wù)，非技術(shù)服務(wù)也是我們4S店售后服務(wù)當(dāng)中接觸客戶時間最長的一個階段，也是客戶最為依賴我們的一個階段，那么隨著我們進(jìn)廠臺次的增加，我們的服務(wù)滿意度卻越來越差了，究其原因就是我們前期不注重流程的強(qiáng)化，隨著臺次的增加、客戶的期望值升高，前臺SA就顯得應(yīng)接不暇，也不能很好的與客戶溝通，服務(wù)內(nèi)容、增值服務(wù)不能詳釋加上SA的業(yè)務(wù)技能不強(qiáng)、應(yīng)急處理經(jīng)驗(yàn)不足等等都影響這我們的服務(wù)滿意度，針對這些，前臺必須加大力度對SA的服務(wù)流程、業(yè)務(wù)技能進(jìn)行培訓(xùn)和演練，并施行績效考核和末尾淘汰制；技術(shù)性服務(wù)，技術(shù)性服務(wù)是售后服務(wù)生命力的重要血液，曾經(jīng)有人說過，如果你不能為客戶修好車解決根本問題，即使你跪著為客戶服務(wù)也不能贏得客戶的青睞。很多新開業(yè)的售后服務(wù)站，由于維修及時來自各個不同的4S店，甚至是一些大排檔（當(dāng)然有的大排檔也有一些技術(shù)過硬的技師），技術(shù)參差不齊，質(zhì)檢更不能嚴(yán)格把關(guān)，往往在為了及時交車率的時候而忽略了一次性修復(fù)率，這在售后服務(wù)維修過程當(dāng)中是個大忌，針對這些情況，車間每月不得少于8課時的技術(shù)培訓(xùn)、案例分析和實(shí)際操作演練，并嚴(yán)格施行三檢制度，必要時為了滿足我們的一次性修復(fù)率而犧牲及時交車率也未嘗不可。這樣通過我們對非技術(shù)性和技術(shù)性服

目標(biāo)是我們永遠(yuǎn)前進(jìn)的方向

長安鈴木售后管理方案

務(wù)的嚴(yán)格把控和管理，服務(wù)滿意度的提升、忠誠客戶的培養(yǎng)也就自然而然形成了。

三、產(chǎn)值的提升：往往很多服務(wù)站在開業(yè)前期不是單車產(chǎn)值過低就是過高，過低影響總產(chǎn)值，過高容易流失客戶和降低客戶的滿意度，總而言之，過低和過高的單車產(chǎn)值都會影響到產(chǎn)值的穩(wěn)定提升。那么怎么樣既能讓公司的產(chǎn)值得到穩(wěn)步的提升而又能得到客戶最大的滿意度，這就需要我們培養(yǎng)和培訓(xùn)出一批穩(wěn)定的、合格的資深服務(wù)顧問，一個合格的服務(wù)顧問所懂得的應(yīng)該與服務(wù)主管乃至服務(wù)經(jīng)理之間是沒什么差距的，僅僅的差距只是經(jīng)驗(yàn)豐不豐富而已。一個合格的服務(wù)顧問，既能站在客戶的立場去著想，也能為公司立場利益著想。一個合格的服務(wù)顧問能分析、分別對待不同類型的客戶，并都能使其對我們的服務(wù)感到充分的滿意。總之，售后產(chǎn)值的提升，除開我們有一個良好的執(zhí)行方案，還和我們是否能培養(yǎng)、培訓(xùn)出一批合格的資深服務(wù)顧問有著莫大的關(guān)系。

四、配件庫存的合理化管理：一個合理的倉庫配件庫存能有效的減少資金積壓，從而提高公司的資金周轉(zhuǎn)率。以前一家達(dá)到一定規(guī)模的4S店的合理庫存通過一種粗略的計(jì)算方式而得出，那就是本品牌的月配件銷售額乘以1.5倍來保證售后服務(wù)的配件保供，而現(xiàn)在由于物流的便捷和主機(jī)廠家的大力支持，配件庫存幾乎可以控制在月配件銷售額的1.目標(biāo)是我們永遠(yuǎn)前進(jìn)的方向

長安鈴木售后管理方案

倍，甚至更低。那么如何才能做的到呢？這就需要我們有一個合格的倉庫主管或者是配件計(jì)劃員，一個合格的配件計(jì)劃員能通過不同季節(jié)和時期對每月、每周的配件進(jìn)行及時計(jì)劃，并且能及時控制和預(yù)防過多的呆滯件產(chǎn)生，而以上這些都需要我們花上一定的時間才能培養(yǎng)和培訓(xùn)出來。

五、員工滿意度的提升：在我所經(jīng)歷的有的公司和所了解的一些其他類型的企業(yè)，往往只注重客戶滿意度的提升而忽略的員工的滿意度，其結(jié)果可想而知了。如果我們的員工每天都抱著抱怨和心事又怎么能服務(wù)好客戶呢！這就需要我們做管理的人員時時對員工的心態(tài)進(jìn)行了解并及時解決一些難題，只有員工滿意了才能更好的服務(wù)好客戶。當(dāng)然，在一個團(tuán)隊(duì)中前期也會出現(xiàn)一些胡亂抱怨、無病呻吟的人影響團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作，那這個團(tuán)隊(duì)就需要一個具有狼性的領(lǐng)頭人，及時把這些病羔羊清理出團(tuán)隊(duì)，并且建立一套完善的激勵機(jī)制來使其這個團(tuán)隊(duì)真正的健康發(fā)展，員工真正意義上的滿意度才能得到充分體現(xiàn)與提升。

以上幾大觀點(diǎn)是本人對4S店售后如何良好的運(yùn)行的一些簡要看法或者說是基本運(yùn)作方案，當(dāng)然僅靠這些是不夠的，比如公司的支持，決策的執(zhí)行力度等等都有著莫大的關(guān)系，在這里就不著贅述。如有不正之處請指正，或不做莞爾。

謝謝您的耐心閱讀，本人不勝感激！

目標(biāo)是我們永遠(yuǎn)前進(jìn)的方向

長安鈴木售后管理方案

曾勇

2013年5月13日晚

目標(biāo)是我們永遠(yuǎn)前進(jìn)的方向

第四篇：班組安全基礎(chǔ)管理現(xiàn)狀及提升方案

班組安全基礎(chǔ)管理現(xiàn)狀及提升方案

結(jié)合關(guān)于開展安全工作調(diào)研的通知要求，我車間對班組安全基礎(chǔ)管理現(xiàn)狀進(jìn)行了調(diào)查分析，找出了班組在基礎(chǔ)管理方面存在的不足，并制定了相應(yīng)的提升方案，現(xiàn)總結(jié)如下：

一、對班組安全基礎(chǔ)管理狀況的調(diào)查分析：

1、新員工的大量涌入導(dǎo)致班組整體安全水平有所下降

型鋼行車車間的新進(jìn)員工占全員比例61%，新進(jìn)員工的大量涌入直接導(dǎo)致班組整體安全水平的下降，主要體現(xiàn)在員工安全理論、安全技能掌握不夠；對他們的培訓(xùn)力度不足，效果不理想；實(shí)踐培訓(xùn)時間較短，且培訓(xùn)后倉促上崗，缺乏實(shí)際操作經(jīng)驗(yàn)和對事故的預(yù)防預(yù)控能力；另一方面新員工對待安全態(tài)度不夠嚴(yán)謹(jǐn)、安全態(tài)度不端正，意識淡薄，未養(yǎng)成良好的安全作業(yè)行為。

2、班組的安全管理還比較薄弱，離自主管理的目標(biāo)還存在一定差距

班組安全管理基礎(chǔ)還比較薄弱，還存在普遍性的問題，體現(xiàn)在：

（1）、班組長的管理知識和管理能力不足，他們還尚未從麻煩的解決者轉(zhuǎn)變?yōu)閱栴}的預(yù)防者，還沒有從現(xiàn)在的命令執(zhí)行者轉(zhuǎn)變?yōu)閳F(tuán)隊(duì)的引導(dǎo)者，管理上遠(yuǎn)沒有達(dá)到自主管理的要求。

（2）、班組長認(rèn)識上不足，習(xí)慣于服從命令，缺乏自主管理意識，領(lǐng)導(dǎo)說咋干就咋干，在班組管理上缺乏創(chuàng)新，班組管理也因此陷入被動，管理效果不理想。

（3）、班組管理存在形式主義。月底總結(jié)談成績多，查問題少，管理隱患得不到及時整改。班組安全基礎(chǔ)管理薄弱，安全記錄、點(diǎn)檢卡、崗位安全檢查表、班組管理臺帳等有時不能及時填寫或填寫不規(guī)范，不能如實(shí)的反映問題。

(4)、班組危險源辨識不夠全面，辨識能力不強(qiáng)，預(yù)防預(yù)控措施缺乏實(shí)際操作性，直接影響員工對事故的預(yù)防預(yù)控能力和對事故的應(yīng)急處理能力。

3、班組長安全管理手段、方法和經(jīng)驗(yàn)有限，管理上還存在缺陷 有的班組長不注意學(xué)習(xí)，所掌握的安全管理手段、方法和經(jīng)驗(yàn)十分有限。這從安全生產(chǎn)管理上系統(tǒng)分析，可認(rèn)識到管理上存在的不少缺陷，一是人的不安全行為普遍存在，“三違現(xiàn)象”屢屢發(fā)生；二是班組長對安全檢查的力度與深度不夠；三是班組安全基礎(chǔ)管理比較薄弱，表現(xiàn)為安全制度不完善，各項(xiàng)記錄不能如期填寫，安全計(jì)劃缺乏實(shí)際操作性等；四是在安全教育方式大多采用灌輸式教育，形式單一，員工接受效果不理想。

4、規(guī)章制度落實(shí)不夠深入，班組在這方面投入的精力不足 規(guī)章制度的落實(shí)需要層層把關(guān)、檢查、監(jiān)督，更需要員工自覺的去遵守。但由于個別班組長責(zé)任發(fā)揮不理想，導(dǎo)致規(guī)章制度落實(shí)不夠深入。比如：在安全生產(chǎn)考核細(xì)則中明文規(guī)定：“嚴(yán)禁打反車，如造成斷軸、打齒事故給予操作者200元處罰，車間檢查發(fā)現(xiàn)一次處罰100元”，而實(shí)際上打反車現(xiàn)象普遍存在；在設(shè)備維修管理規(guī)定中規(guī)定“行車工每班次都要點(diǎn)檢，并記錄于行車點(diǎn)檢卡和交接班記錄上，維修鉗工每天堅(jiān)持兩次點(diǎn)檢。”但在執(zhí)行上卻流于形式，雖然檢查，但不認(rèn)真、不仔細(xì)走馬觀花，查不出問題，類似的問題還存在不少。

5、我車間各行車操作班班前班后會召開規(guī)范，車間每月制定安全學(xué)習(xí)計(jì)劃，各班組能夠按要求組織每周的安全學(xué)習(xí)活動。維修鉗工班因檢修原因，安全活動日的組織與安全學(xué)習(xí)時常與檢修時間發(fā)生沖突，不能夠按照計(jì)劃及時的進(jìn)行。

二、提升方案：

1、加強(qiáng)對員工的培訓(xùn)教育，提高團(tuán)隊(duì)整體安全素質(zhì)。

制定計(jì)劃，開展靈活多樣的培訓(xùn)教育活動，如定期舉辦“全員練兵、技術(shù)比武”活動，以提高全員安全操作技能，為員工樹立了學(xué)習(xí)榜樣，促進(jìn)了職工學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)技能的積極性；制定員工長期培訓(xùn)規(guī)劃，成立培訓(xùn)班，以此來加強(qiáng)職工的安全教育和安全學(xué)習(xí)力度，盡快適應(yīng)新崗位要求。

2、強(qiáng)化班組安全管理的途徑和手段

在班組自主管理方面，重點(diǎn)強(qiáng)化班組長管理知識和管理能力的培訓(xùn)。班組長的素質(zhì)直接決定了班組這一基層團(tuán)隊(duì)能力的發(fā)揮和整合，重點(diǎn)強(qiáng)化對班組長的管理知識和管理能力培訓(xùn)上下功夫，做到力與智的正確權(quán)衡，對切實(shí)不適合班組管理的班組長該淘汰的堅(jiān)決淘汰，也可在全員中實(shí)行班組長競爭上崗機(jī)制，強(qiáng)化提升班組管理水平，使班組真正成為自主管理的主體。

在安全基礎(chǔ)管理方面，一要進(jìn)一步建立健全各項(xiàng)安全記錄，完善安全規(guī)章制度，每月制定安全工作計(jì)劃及實(shí)施措施;二要班組長明確自身職責(zé)，強(qiáng)化自身安全素質(zhì)與安全管理水平；三是對各項(xiàng)工作車間

深入落實(shí)，嚴(yán)格檢查，引導(dǎo)班組長樹立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ鲬B(tài)度；四是在班組安全管理上，車間相應(yīng)加大檢查、監(jiān)督、指導(dǎo)力度，為班組管理提供強(qiáng)有力的智力支持。

3、優(yōu)化管理，消除管理缺陷。

管理上是否到位，是否深入到每一名員工，這與班組長的管理水平有很大的關(guān)系，我車間將主要通過培訓(xùn)的方式致力加強(qiáng)班組長的管理能力。另外車間加大指導(dǎo)力度，及時的對管理中存在的問題加以改善，即要審視車間的管理是否符合實(shí)際又要對班組管理提出具體的指導(dǎo)，以消除人為管理上所存在的隱患。

針對員工中出現(xiàn)違章操作和習(xí)慣性違章作業(yè)較多的現(xiàn)狀，車間將這一問題作為一項(xiàng)長期工作任務(wù)來抓，加大檢查力度，要求各班班長加強(qiáng)巡檢，做好記錄，充分發(fā)現(xiàn)存在的問題，在有針對性的作好教育的同時，給予相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)考核，以杜絕違章行為的重復(fù)發(fā)生，消除工作中的隱患。

培育員工良好的安全態(tài)度，通過事故案例教育說明安全對于工作的重要性，引導(dǎo)員工樹立和強(qiáng)化安全自主管理能力和自主意識，激發(fā)對崗位的責(zé)任心，堵住思想隱患存在的源頭。

4、重新審視修訂安全管理規(guī)章制度，加強(qiáng)檢查監(jiān)督力度，強(qiáng)化制度落實(shí)

在前面提到，在制度的落實(shí)方面我們存在兩個障礙，一是檢查監(jiān)督力度不夠所形成的障礙，二是制度本身的不適宜性所形成的障礙，鑒于此，我車間將從下列兩個方面抓起：

一是對目前安全管理規(guī)章制度進(jìn)行一次全面的檢查梳理，對于不適宜的制度積極的予以修訂，保證制度的充分性，適宜性和嚴(yán)肅性，并在全員中強(qiáng)化學(xué)習(xí)，讓員工及時深入的了解，作為行動上的指導(dǎo)。

二是要加大檢查監(jiān)督力度，形成車間檢查班組，班組檢查員工的監(jiān)督檢查網(wǎng)絡(luò)，加強(qiáng)責(zé)任的層層落實(shí)，認(rèn)真落實(shí)連帶考核責(zé)任制，從上到下形成一個利益共同體，哪里出現(xiàn)問題就去找哪里的“麻煩”，嚴(yán)格按照“四不放過”的原則處理。

5、合理安排檢修時間，保證活動的及時開展

針對維修人員檢修時間與安全活動日開展時間及安全學(xué)習(xí)教育時間發(fā)生沖突的問題，我車間將合理安排檢修時間，避免沖突，保證安全活動日與安全學(xué)習(xí)教育活動的及時開展。

型鋼煉鋼廠行車車間

2007年4月21日

第五篇：現(xiàn)代管理原理理)

1.（D）的基本思想是只在需要的時候，按需要的量，生產(chǎn)所需的產(chǎn)品。D JIT 2.（B）是靠對行業(yè)法規(guī)的塑造，對知識產(chǎn)權(quán)的控制以及對產(chǎn)品技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的掌握來協(xié)調(diào)聯(lián)盟各方的產(chǎn)品和服務(wù)。B 虛擬聯(lián)盟

3.（D）的管理方式是以“自我管理”代替“壓制性管理”。D 目標(biāo)管理

(A． 需要層次理論)認(rèn)為人的需要由低級向高級分為五個層次，即生理的需要、保障或安全的需要、歸屬或承認(rèn)的需要、尊重的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要。

4.（B）認(rèn)為：員工們除了物質(zhì)性和社會性的需要外，還有自我實(shí)現(xiàn)的需要。B 自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè) 5.(C書面溝通)的最大優(yōu)點(diǎn)在于它持久、有形、可以核實(shí)。6.(C頭腦風(fēng)暴法)決策方法也叫思維共振法、暢談會法。7.“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，說的是(D．計(jì)劃)的重要性。8.“管理就是決策”是下列哪位經(jīng)濟(jì)學(xué)家的觀點(diǎn)?(C．西蒙)9.“會使用網(wǎng)絡(luò)查找資料”屬于(C)。C 知道怎么做的知識 10.IBM公司的組織文化是(A)。A 學(xué)院型

11.M型結(jié)構(gòu)又稱為多部門結(jié)構(gòu)，亦即(B．事業(yè)部制結(jié)構(gòu))。12.VAN的中文含義是(C)。C 商業(yè)增值網(wǎng)

13.阿吉瑞斯認(rèn)為：組織進(jìn)行適應(yīng)性學(xué)習(xí)的主要方式是(A)。A 單環(huán)學(xué)習(xí)14.不屬于克服溝通障礙的組織行動有(D．使用反饋技巧)。15.常見的風(fēng)險型決策方法有：(B．決策樹法)。16.成就需要理論一般適用于(C．主管人員)的研究。

17.當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者面對一個非處理不可的事情時，不直接處理，而是先擱一擱，去處理其他問題。這種調(diào)適人際關(guān)系的方法就是(D．轉(zhuǎn)移法)。

18.當(dāng)外部環(huán)境具有很高的不確定性時，計(jì)劃應(yīng)是指導(dǎo)性的，同時計(jì)劃期限也應(yīng)該(B．更短)。

19.當(dāng)信息接受者對信息發(fā)送者的信息做出發(fā)應(yīng)時．就出現(xiàn)了反饋。反饋體現(xiàn)了溝通的(B．雙向性)特征。20.當(dāng)預(yù)測者能夠得到足夠的準(zhǔn)確數(shù)據(jù)資料時，采用(C．定量預(yù)測)是可取的方法。21.對一家汽車制造企業(yè)來說，半成品、零部件、原材料的需求是（A）。A 相關(guān)需求 22.根據(jù)佛魯姆的期望理論公式一般說來，效價越高，期望值越大，激勵的水平就越(A．高)。

23.根據(jù)赫塞－布蘭查德提出的情境領(lǐng)導(dǎo)理論，在下屬雖然有積極性，但缺乏足夠的技能的情況下，應(yīng)采用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是(A．高工作—高關(guān)系)。

24.根據(jù)每個人的能力大小安排合適的崗位。這就是人員配備的(B．量才使用)原則。25.根據(jù)強(qiáng)化理論，職工努力T作是為了避免不希望得到的結(jié)果，這就是(C．消極強(qiáng)化)。26.工作豐富化的重點(diǎn)是(C．一般專業(yè)人員)。

27.關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的權(quán)力來源，下列描述準(zhǔn)確的是(C．管理者的權(quán)力源自職位)。28.關(guān)于戰(zhàn)略遠(yuǎn)景的描述，下列選項(xiàng)中，(C．它規(guī)定了可量化的經(jīng)濟(jì)指標(biāo))是不準(zhǔn)確的。29.管理的首要職能是(A．計(jì)劃)。/ 29現(xiàn)代管理專題

30.管理方格理論提出了五種最具代表性的領(lǐng)導(dǎo)類型，(B．9-1型)領(lǐng)導(dǎo)方式對業(yè)績關(guān)心較多，對人很少關(guān)心，屬于任務(wù)式領(lǐng)導(dǎo)。

31.海爾公司原來以生產(chǎn)冰箱為主，后來又引進(jìn)空調(diào)生產(chǎn)線，這屬于(B．關(guān)聯(lián)多元化)的發(fā)展戰(zhàn)略。32.赫茨伯格提出的雙因素理論認(rèn)為(A．保健因素)不能直接起到激勵的作用，但能防止人們產(chǎn)生不滿情緒。33.激勵方法得當(dāng)．有利于激發(fā)和調(diào)動職工的積極性。根據(jù)美國哈佛大學(xué)心理學(xué)家詹姆士在對職工的研究中發(fā)現(xiàn)，按時計(jì)酬的職工的能力僅能發(fā)揮20％—30％，而受到激勵的職工的能力可發(fā)揮到(C．80％—90％)。34.激勵過程就是一個由(A．需要需要)開始，到()得到滿足為止的連鎖反應(yīng)。35.即時控制通常指的是(A．現(xiàn)場控制)。36.計(jì)劃工作的核心環(huán)節(jié)是(C．決策)。

37.經(jīng)常重復(fù)發(fā)生，能按已規(guī)定的程序、處理方法和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的簡單化決策，屬于(B．程序化決策)。38.酒店和航空公司聯(lián)盟，凡在酒店消費(fèi)達(dá)一定限額的顧客可獲得一張航空公司的免費(fèi)機(jī)票；或者，在航空公司累積飛行達(dá)一定里程的顧客也可免費(fèi)入住酒店。此聯(lián)盟屬于(C)。C 促銷聯(lián)盟 39.就管理的職能而言，法約爾認(rèn)為，(A．管理就是實(shí)行計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制)。40.矩陣式組織屬于(B．有機(jī)式)組織結(jié)構(gòu)。41.決策的第一步是(D．識別問題)。42.決策的終點(diǎn)是(B．實(shí)施決策方案)。

43.決策者將組織外部環(huán)境與內(nèi)部環(huán)境分析的結(jié)果進(jìn)行綜合、比較，尋找二者的最佳戰(zhàn)略組合，為戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略決策提供更為直接的依據(jù)。這就是(D．行業(yè)壽命周期法分析)。44.考評管理人員的協(xié)作精神主要通過向(B．關(guān)系部門)獲取信息。

45.控制工作應(yīng)當(dāng)著眼于組織發(fā)展的整體需要，這就要求控制應(yīng)具有(A．全局觀念)。46.控制是一種動態(tài)的、適時的信息(D．反饋)過程。

47.理想的行政組織體系理論是由馬克斯·韋伯提出來的。其中“理想的”是指現(xiàn)代社會(A．最有效和合理的)組織形式。

48.領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)質(zhì)在于影響。構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)者非權(quán)力性影響力的因素包括這樣幾個方面(A．品德、學(xué)識、能力、情感)。49.領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來源包括職位權(quán)力和(B．自身影響力)兩個方面。

50.領(lǐng)導(dǎo)者以自身的專業(yè)知識、個性特征等影響或改變被領(lǐng)導(dǎo)者的心理和行為的力量是他的(D．自身影響力)。51.美國的心理學(xué)家赫茲伯格在1959年提出了（C）。C 雙因素論

52.某企業(yè)將2006年本企業(yè)的歷史最高利潤額作為本的利潤指標(biāo)，這在控制標(biāo)準(zhǔn)中屬于(A．歷史標(biāo)準(zhǔn))。53.某企業(yè)生產(chǎn)某種產(chǎn)品．固定成本為15萬元，單位可變成本為1000 元．每臺售價2200 元，則該產(chǎn)品的盈虧平衡點(diǎn)是(C．125臺)。

54.某銷售人員去年銷售額為300萬元，今年初，企業(yè)為其制定了本的銷售額指標(biāo)為1600萬元，在今年市場情況沒有特別大的變化的情況下，這樣的標(biāo)準(zhǔn)顯然不符合控制標(biāo)準(zhǔn)的(B．可行性)要求。55.牛頓定律、供求規(guī)律是（B）。B 知道為什么的知識

56.其核心思想是實(shí)現(xiàn)對供應(yīng)鏈的有效管理的是（B）。B 企業(yè)資源計(jì)劃 / 29現(xiàn)代管理專題

57.企業(yè)流程再造的目的是提高企業(yè)競爭力，從(A．生產(chǎn)流程)上保證企業(yè)能以最小的成本、高質(zhì)量的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)贏得客戶。

58.企業(yè)流程再造強(qiáng)調(diào)(C．顧客為導(dǎo)向和服務(wù)至上)理念。59.企業(yè)信息主管簡稱（D）.D CIO 60.企業(yè)與企業(yè)之間的電子商務(wù)，簡稱（A）。A B2B 61.企業(yè)再造主要是指重新設(shè)計(jì)（A）。A 業(yè)務(wù)流程

62.企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動中創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神文化和物質(zhì)文化就是(C企業(yè)文化)。63.企業(yè)資源計(jì)劃發(fā)展的四個階段按其發(fā)展順序可排列的（C）.C MRP---閉環(huán)MPR---MRPⅡ---ERP 64.企業(yè)最終產(chǎn)品和（D）屬于獨(dú)立需求。D 為售后服務(wù)準(zhǔn)備的零件

65.人力資本可以通過知識、技能、智慧等腦力勞動消耗，轉(zhuǎn)移其自身價值，創(chuàng)造成新的成果。這指的是人力資本的（C）。C 增值性

66.人們在通往目標(biāo)的道路上所遇到的障礙就是(A．挫折)。

67.人們只記憶經(jīng)過自己的選擇愿意記憶的信息，這種認(rèn)知過程產(chǎn)生的溝通障礙是由于個體障礙中的(C．選擇性知覺)原因造成的。

68.日本經(jīng)濟(jì)之所以能在“戰(zhàn)后”一片廢墟上迅速發(fā)展起來，起主導(dǎo)和關(guān)鍵作用的是(A．培養(yǎng)并利用了自己獨(dú)特的企業(yè)文化)。

69.如果您打算給企業(yè)的產(chǎn)品做網(wǎng)絡(luò)廣告，您可能會和以下哪個網(wǎng)站聯(lián)系？（A）A alibaba.com.cn 70.述職報告是對管理人員進(jìn)行考評的一種方式，它屬于(D．自我考評)。71.雙因素理論是由美國心理學(xué)家（D）于1959年提出的.D 赫茲伯格

72.泰羅的管理理論對以后管理理論的發(fā)展產(chǎn)生了深遠(yuǎn)影響，他的代表作是(C．《科學(xué)管理理論》)。73.推進(jìn)信息化的三項(xiàng)關(guān)鍵資源為(A)。A 技術(shù)、組織管理、人 74.為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而采取的一系列措施、手段或技巧就是(C．策略)。

75.西方早期的管理思想中，(A．亞當(dāng)．斯密)是最早研究專業(yè)化和勞動分工的經(jīng)濟(jì)學(xué)家。

76.下級不愿意向上級傳遞壞消息，怕被上級認(rèn)為自己無能；而上級也可能沒有注意到下級的貢獻(xiàn)，把下級的貢獻(xiàn)歸到自己頭上，引起下級不滿。這種引起溝通組織障礙的原因是(A．地位差異)。77.下列各選項(xiàng)中，(B．組織資源和組織活動)屬于管理的對象。78.現(xiàn)代管理中，需要激發(fā)的沖突是(A．建設(shè)性沖突)。

79.像市場營銷戰(zhàn)略、研究與開發(fā)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略等這樣的具體實(shí)施戰(zhàn)略，屬于(D．職能戰(zhàn)略)。

80.信息溝通在上下級之間進(jìn)行，而并不與鏈端的人員直接進(jìn)行。信息層層傳遞，路線長，速度慢，且容易發(fā)生信息的過濾、篡改和失真的溝通模式是(A．鏈?zhǔn)綔贤?。

81.選擇方案就是根據(jù)評價結(jié)果，從各種可行方案中選出(D．最滿意)的方案。82.學(xué)習(xí)型組織的概念是由(B)最先提出的。B 彼得·圣吉

83.亞當(dāng)斯認(rèn)為，如果一個人感到與他人相比個人所得的報酬小于個人的貢獻(xiàn)，則會感（B）。B 不公平84.一個 “接受權(quán)力差距的程度”高的國家的人民通常（C）。C 沒有參與管理的要求 / 29現(xiàn)代管理專題

85.一位老師傅將他一輩子積累的經(jīng)驗(yàn)和訣竅總結(jié)出來，寫了一本書。這是知識的（B）。Ｂ 外化過程

86.依據(jù)控制措施作用的(D．環(huán)節(jié))不同，控制可分為現(xiàn)場控制、前饋控制和反饋控制。87.應(yīng)用模擬情景訓(xùn)練方法測試應(yīng)聘者有較高的準(zhǔn)確度．常用于招聘(D．高層管理者)。

88.有計(jì)劃地安排管理人員擔(dān)任同一層次不同的管理職務(wù)．以此全面培養(yǎng)管理人員的能力，這是管理人員在職培訓(xùn)的方法之一．即(B．職務(wù)輪換)。

89.在博弈論中，占優(yōu)戰(zhàn)略存在于：（A）。Ａ無論其他博弈者采取什么戰(zhàn)略，該博弈者的戰(zhàn)略是最好的 90.在管理學(xué)中，組織的靜態(tài)方面含義就是(C．組織結(jié)構(gòu))。

91.在黃金首飾加工企業(yè)，管理者通過電子監(jiān)測儀檢查進(jìn)出車間的每一個人，以便控制黃金的流失。在這里，電子監(jiān)測儀就是控制的(C．媒體)。

92.在快速變化的環(huán)境條件下，需要設(shè)計(jì)有機(jī)式的組織結(jié)構(gòu)，比如(D．矩陣制結(jié)構(gòu))。93.在知識經(jīng)濟(jì)時代，(C)的投入起決定性的作用。C 無形資產(chǎn)

94.責(zé)任、權(quán)力、利益三者之間不可分割，必須是協(xié)調(diào)的、平衡的和統(tǒng)一的。這就是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的(A．責(zé)權(quán)利對等)原則。

95.戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)工作是(B．預(yù)測)。

96.戰(zhàn)略管理是以組織全局為管理對象來確定組織發(fā)展的遠(yuǎn)景和總體目標(biāo)，規(guī)定組織總的行動綱領(lǐng)。這就是戰(zhàn)略管理的(C．全局性)特征。

97.戰(zhàn)略只是規(guī)定了發(fā)展方向、目標(biāo)和基本措施，為了使其得以順利執(zhí)行，必須(A．編制具體的行動計(jì)劃)，以明確每一階段的任務(wù)。

98.職工道德規(guī)范屬于企業(yè)文化的哪個層次？（D）D 制度層 99.制定作業(yè)計(jì)劃的依據(jù)是(D．戰(zhàn)略計(jì)劃)。100.101.102.103.準(zhǔn)時生產(chǎn)（JIT）的概念最先由(B)公司提出并推廣的。B 日本豐田

組織的各級管理人員都是計(jì)劃的編制者，戰(zhàn)略性計(jì)劃是由(A．高層管理者)負(fù)責(zé)制定的。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)必須與(A．組織目標(biāo))相匹配。

組織內(nèi)部管理人員的選聘主要來自內(nèi)部和外部兩個渠道。一般而言，(C．高層管理者)的選聘多采用外源渠道。104.105.組織是管理的基本職能之一，它是由(C．目標(biāo)、部門和關(guān)系)三個基本要素構(gòu)成。組織制定業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略的依據(jù)是(C．公司層戰(zhàn)略)。

二、多選題：

1.“戰(zhàn)略”一詞原意是指指揮軍隊(duì)的(A．科學(xué)C．藝術(shù))。

2.1990年，美國麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院的彼得．圣吉教授出版了一本享譽(yù)世界之作——《第五項(xiàng)修煉——學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)務(wù)》，下列選項(xiàng)中(A．系統(tǒng)思考B．改變心智模式C．超越自我D．建立共同愿景)是其主要內(nèi)容。

3.按照決策所給出條件的不同，可以將其劃分為：(A．確定型決策C．風(fēng)險型決策D．不確定型決策)。4.按照控制對象的范圍，可以將控制分為(A．全面控制B．局部控制)等類型。/ 29現(xiàn)代管理專題

5.按照組織系統(tǒng)劃分，溝通方式分為(C．正式溝通D．非正式溝通)。

6.常見的戰(zhàn)略聯(lián)盟結(jié)構(gòu)主要有（ACD）。A合資企業(yè)C 相互持股投資 D 功能性協(xié)議

7.從組織需要的角度為其配備適當(dāng)?shù)娜?，這些人應(yīng)該是（B有知識的人C有能力的人D．對組織忠誠的人）。8.當(dāng)一個人的需要得不到滿足，會產(chǎn)生挫折感，受挫后的防范措施一般有(B．積極進(jìn)取的措施C．消極防范的措施)。

9.德爾菲法是一種改進(jìn)的專家意見法，其實(shí)質(zhì)是有反饋的函詢調(diào)查，包括兩個基本點(diǎn)，即(C．函詢D．反饋)。10.對管理人員的貢獻(xiàn)考評包括(C．達(dá)標(biāo)績效評價D．管理績效評價)。

11.對某一特定社會中的所有組織都發(fā)生影響的環(huán)境因素就是宏觀環(huán)境，它主要包括(A．技術(shù)環(huán)境B．政治法律環(huán)境C．經(jīng)濟(jì)環(huán)境D．社會文化環(huán)境)。

12.根據(jù)聯(lián)盟目標(biāo)取向的不同戰(zhàn)略聯(lián)盟可分為（AC）.A 產(chǎn)品聯(lián)盟C 知識聯(lián)盟

13.工作豐富化試圖使_T作具有更高的挑戰(zhàn)性和成就感，下列方法使工作豐富起來(A．鼓勵下屬人員參與管理，鼓勵人們之間相互交往B．放心大膽地任用下屬，以增強(qiáng)其責(zé)任感D．采取措施以確保下屬能夠看到自己為工作和組織所作的貢獻(xiàn))。

14.公司在為是否進(jìn)入某一產(chǎn)業(yè)做決策時，需要考慮的問題有：(B．該產(chǎn)業(yè)是否具有吸引力C．公司是否擁有優(yōu)勢資源D．該產(chǎn)業(yè)的盈利能力)。

15.供應(yīng)鏈管理主要涉及的領(lǐng)域有（ABCD）。A 生產(chǎn)計(jì)劃B 物流D 需求

16.關(guān)于高層、中層和基層管理者三者之間的關(guān)系，可以描述為：(A他們所履行的管理職能是相同的B高層管理者花在計(jì)劃職能上的時間要比基層管理者多D基層管理者花在領(lǐng)導(dǎo)職能上的時間要比高層管理者多)。17.管理沖突一般包括(A．診斷沖突B．分析沖突D．干預(yù)沖突)等步驟。

18.管理者在行使各種管理職能、扮演三類管理角色時，必須具備以下技能：如(B．技術(shù)技能C．人際技能D．概念技能)。

19.管理者之所以編制計(jì)劃，是因?yàn)?B．計(jì)劃是一種協(xié)調(diào)過程C．通過計(jì)劃促使管理者展望未來D．計(jì)劃為控制提供了標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù))。

20.管理作為一種特殊的實(shí)踐活動，具有其獨(dú)特的性質(zhì)．比如(A．管理具有二重性B．管理具有科學(xué)性C．管理具有藝術(shù)性)。

21.歸因論認(rèn)為，一般人對過去成功或失敗的歸因可做出（ACDE）歸因.A努力程度C任務(wù)難度D機(jī)會運(yùn)氣E能力大小

22.激勵對于組織管理具有重要意義，激勵的作用主要體現(xiàn)在(A．有利于激發(fā)和調(diào)動職工的積極性B．有助于將職工的個人目標(biāo)與組織目標(biāo)統(tǒng)一起來C．有助于增強(qiáng)組織的凝聚力D．促進(jìn)內(nèi)部各組成部分的協(xié)調(diào)統(tǒng)一)。23.計(jì)劃在管理的各種職能中處于主導(dǎo)地位，主要表現(xiàn)在以下方面：(A．計(jì)劃和控制工作是不可分的B．計(jì)劃的確定總是在其他管理職能之前D．計(jì)劃工作始終貫穿于組織、人事等工作中)。

24.堅(jiān)持組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的彈性原則要做到(A．按任務(wù)和目標(biāo)需要設(shè)立崗位B．定期更換管理人員C．實(shí)行職工一專多能D．多種用工制度)。

25.克服溝通障礙的組織行動有(A．營造一種坦誠和信任的組織氣氛B．全方位地開發(fā)并使用正式的渠道C．鼓/ 29現(xiàn)代管理專題

勵使用多元溝通渠道)。

26.領(lǐng)導(dǎo)活動是一個包含多種因素的活動過程，這些因素有：(A領(lǐng)導(dǎo)者B作用對象C．被領(lǐng)導(dǎo)者D．客觀環(huán)境)。27.領(lǐng)導(dǎo)者在協(xié)調(diào)人際關(guān)系的時候需要借助一些處事技巧，比如：(A．轉(zhuǎn)移法B不為法C換位法D．糊涂法)。28.馬克斯·韋伯指出，任何組織都必須由某種形式的權(quán)力作為基礎(chǔ)，才能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。這些權(quán)力包括：(A．傳統(tǒng)的權(quán)力B．理性—合法的權(quán)力D．超凡的權(quán)力)。

29.麥克利蘭的成就需要激勵理論認(rèn)為，人們在生理需要得到滿足以后，還有對(B．權(quán)力的需要C．社交的需要D．成就的需要)等激勵需要。

30.梅奧的人際關(guān)系學(xué)說的基本內(nèi)容包括(A．人是“社會人”而不是“經(jīng)濟(jì)人”B．企業(yè)中存在著非正式組織C．生產(chǎn)效率主要取決于工人的士氣)。

31.美國管理學(xué)家菲德勒認(rèn)為，(B．職位權(quán)力C．任務(wù)結(jié)構(gòu)D．上下級關(guān)系)是決定領(lǐng)導(dǎo)有效性的主要環(huán)境因素。32.美國著名的心理學(xué)家與行為學(xué)家馬斯洛于1943年首次把人的需要分為多個層次，具體包括（ABCDE）.A 生理的需要 B安全的需要C友愛和歸屬的需要 D尊重的需要E自我實(shí)現(xiàn)的需要

33.密集型發(fā)展戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)表現(xiàn)在：(A．經(jīng)營目標(biāo)集中B．管理簡單方便C．取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益)。

34.企業(yè)的知識資源通常表現(xiàn)為以下幾個方面（ACD）。A.企業(yè)創(chuàng)造和擁有的無形資產(chǎn)C.智力資源D.信息資源

35.企業(yè)再造的原則有（ACD）。A 以流程為中心C 顧客導(dǎo)向 D 堅(jiān)持以人為本的團(tuán)隊(duì)式管理 36.企業(yè)中應(yīng)當(dāng)承擔(dān)控制職責(zé)的人員包括(A企業(yè)高層管理人員B上級管理人員C中層管理人員D基層管理人員)。

37.確定主管人員的需要量應(yīng)該考慮以下因素：(A．組織現(xiàn)有的規(guī)模和崗位 B．管理人員的流動率D．組織發(fā)展的需要)。

38.群體決策與個人決策相比較而言，下列說法準(zhǔn)確的是：(A．群體決策中責(zé)任模糊B．群體決策方案更容易被接受D．群體決策比個人決策的精確性強(qiáng))。

39.人本管理的原則主要有（ABCD）。A個性化發(fā)展原則B引導(dǎo)性管理原則C環(huán)境創(chuàng)設(shè)原則D人與組織共同成長原則

40.任何組織的經(jīng)營目標(biāo)都是多元化的，比如：(B．高利潤C(jī)．提高市場占有率D．提高員工福利待遇)。41.深度匯談的基礎(chǔ)條件包括（ABC）.A 懸掛假設(shè) B 視彼此為工作伙伴 C 深度匯談精義與架構(gòu)的制定 42.通過溝通的含義可以看出溝通最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)是(A．信息的傳遞B．對信息的了解)。

43.為了有效的實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景，還必須設(shè)定一套中短期的定性和定量的指標(biāo)，這就是(A．目標(biāo)D．目的)。44.為了執(zhí)行和實(shí)施戰(zhàn)略目標(biāo)而做出的決策如財務(wù)決策、銷售計(jì)劃決策等，就是(A戰(zhàn)術(shù)性決策B策略性決策)。45.物質(zhì)文化是企業(yè)文化外在形象的具體體現(xiàn)，包括(A．產(chǎn)品設(shè)計(jì)B．產(chǎn)品質(zhì)量C．廠容廠貌D．員工服飾)。46.下列哪些生產(chǎn)技術(shù)和模式已經(jīng)包含了資金流？（A D）A.MRP II D.ERPE 47.下列選項(xiàng)，(A．銷售額C．成本總額D．工資總額)屬于沒有確定的實(shí)物單位而只以一定的金額予以表示的控制標(biāo)準(zhǔn)類型。

48.新希望集團(tuán)從生產(chǎn)飼料起家，后來又進(jìn)入了房地產(chǎn)、旅游等行業(yè)。這種發(fā)展戰(zhàn)略屬于(C．無關(guān)聯(lián)多元化D．復(fù)合多元化)。/ 29現(xiàn)代管理專題

49.需要層次理論中，下列選項(xiàng)屬于安全需要的有(B．生活要得到基本保障C．避免人身傷害，失業(yè)保障D．年老時有所依靠)。

50.許多學(xué)者認(rèn)為組織結(jié)構(gòu)的特征可以描述為復(fù)雜性、正規(guī)化、職權(quán)層級和集權(quán)化。由此可以將組織結(jié)構(gòu)形式分為兩大類：(A．機(jī)械式組織B．有機(jī)式組織)。

51.業(yè)務(wù)流程改造的基本原則是（AC）。A 執(zhí)行流程的人越少越好C 對流程服務(wù)對象，越簡便越好 52.一般說來，人力資源管理的內(nèi)容包括以下（ABCDE）方面。A.人力資源規(guī)劃 B.工作分析C.招聘與挑D.培訓(xùn)開發(fā) E.績效考評

53.以滿足組織成員的需要為出發(fā)點(diǎn)配置人員，要考慮的是：（A．每個人都有合適的崗位B．每個職位都符合員工發(fā)展的需要）。

54.以下哪些符合人本管理的思想？（ABD）A工作輪換B工作豐富化D 參與管理 55.以下哪些是企業(yè)的無形資產(chǎn)？（ABCE）A 銷售渠道B技術(shù)流程C組織文化E 專利

56.隱性知識與顯性知識轉(zhuǎn)化的主要模式包括（ABCD）。A.社會化過程B.外化過程C.綜合過程 D.內(nèi)化過程 57.影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的因素有很多個，比如(A．戰(zhàn)略B．技術(shù)C．環(huán)境D．組織規(guī)模)等。58.用數(shù)字形式表示的計(jì)劃是預(yù)算。如選項(xiàng)：(A．銷售費(fèi)用預(yù)算C．廣告預(yù)算D．成本預(yù)算)。59.用于衡量工作績效的各種信息應(yīng)滿足(A．及時性B．可靠性C．經(jīng)濟(jì)適用性)等方面的要求

60.由基層管理人員負(fù)責(zé)制定，對合理組織業(yè)務(wù)活動等方面進(jìn)行的決策，屬于(B業(yè)務(wù)性決策D日常管理決策)。61.有效的現(xiàn)場控制，需要具備一定的條件，如下列(A．較高素質(zhì)的管理者B．下屬人員的積極參與和配合D．適當(dāng)?shù)氖跈?quán))。

62.在強(qiáng)化理論中，強(qiáng)化可分為（BCDE）。B 積極強(qiáng)化 C 懲罰D 消極強(qiáng)化 E 自然消退 63.戰(zhàn)略計(jì)劃與作業(yè)計(jì)劃相比較，下列說法準(zhǔn)確的是：(A．戰(zhàn)略計(jì)劃的內(nèi)容具有綱領(lǐng)性B．戰(zhàn)略計(jì)劃的對象是組織全局C．戰(zhàn)略計(jì)劃的任務(wù)是設(shè)立目標(biāo)D．戰(zhàn)略計(jì)劃的風(fēng)險性較高)。

64.戰(zhàn)略聯(lián)盟的特征主要是（ABCDE）。A組織的松散性B行為的戰(zhàn)略性C合作的平等性D合作關(guān)系的長期性

E 整體利益的互補(bǔ)性和管理的復(fù)雜性

65.知識管理的原則包括（ACD）。Ａ積累Ｃ共享Ｄ交流 E創(chuàng)造

66.直線職能制組織結(jié)構(gòu)比直線制和職能制更有優(yōu)勢，它（A．保持了集中統(tǒng)一指揮的特點(diǎn)B．分工非常細(xì)密C．注重專業(yè)化管理）。

67.組織沖突產(chǎn)生的基本原因有(A．組織中個體自以為是的態(tài)度B．組織中個體差異的客觀存在C．組織中個體假設(shè)相似的存在D．組織中個體利己動機(jī)的存在)。

68.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則包括(A．有效性原則B．分工與協(xié)作原則 C．責(zé)權(quán)利對等原則D．分級管理原則)。69.組織文化的功能包括（ABCDE）。A.導(dǎo)向功能

三、判斷題。（每題1分，共10分）

1.閉環(huán)MRP是在制造資源計(jì)劃MRPII的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的。（錯）2.表彰和獎勵能起到激勵的作用，批評和懲罰不能起到激勵的作用。(?)3.采用輪盤式溝通模式時，每位成員都可以與其他每個人自由溝通，因此溝通快，但由于溝通渠道太多，容/ 29現(xiàn)代管理專題

B.約束功能C.凝聚功能 D.激勵功能 E.輻射功能 易造成混亂并且降低傳遞信息的準(zhǔn)確度。(?)4.采用外部招聘的方式選擇管理人員，有利于鼓舞士氣，調(diào)動組織成員的積極性。(?)5.從教材給“管理”所下定義中，可以得出這樣的結(jié)論，管理的對象就是組織的各種資源(?)6.從物料需求計(jì)劃的輸入系統(tǒng)主要有三部分組成主生產(chǎn)計(jì)劃、庫存狀態(tài)記錄和物料清單（對）7.對于當(dāng)前管理過程而言，控制有利于組織少走彎路．降低偏差對組織效率產(chǎn)生的負(fù)面影(?)8.對于同一管理職能，不同層次的管理者所從事的具體工作的內(nèi)涵也是不完全相同的。(?)9.法約爾是西方古典管理理論在法國的杰出代表，他提出的一般管理理論對西方管理理論的發(fā)展有重大的影響，被譽(yù)為“一般管理理論之父”。(?)10.高層次的專業(yè)人員和管理人員不是工作豐富化的重點(diǎn)對象。(?)11.高層領(lǐng)導(dǎo)者更應(yīng)該了解相關(guān)的專業(yè)知識。(?)12.高科技和適宜的外部環(huán)境是網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)條件。(?)13.根據(jù)戴維．麥克利蘭的研究，對一般職員來說，成就需要比較強(qiáng)烈。(?)14.工作環(huán)境屬于保健因素。（對）

15.公司層戰(zhàn)略是企業(yè)總體的、最高層次的戰(zhàn)略，因此，也稱為高層戰(zhàn)略。(?)16.貢獻(xiàn)考評是決定管理人員報酬大小的主要依據(jù)。(?)17.古典管理理論把人當(dāng)成“經(jīng)濟(jì)人”，行為科學(xué)家提出了“社會人”的觀點(diǎn)。(?)18.管理人員的工作主要是從事資源協(xié)調(diào)和管理，沒有必要掌握具體的業(yè)務(wù)知識。(?)19.管理是隨著人類社會的發(fā)展而產(chǎn)生的．在原始社會是不存在管理的。(?)20.管理者必須完全了解計(jì)劃執(zhí)行過程的全部具體細(xì)節(jié)．才可以達(dá)到對組織活動的有效控制。(?)21.合理化建議是職工參與管理的一種形式，據(jù)美國一家公司估計(jì)，生產(chǎn)率的提高有20％得益于工人提出的建議，其余80％來自技術(shù)的進(jìn)步，但是，管理人員應(yīng)該把主要精力放在那20％上。(?)22.計(jì)劃的前提條件可以分為外部前提條件和內(nèi)部前提條件。其中外部前提條件多為組織不可控制的因素(?)23.決策者所選擇的方案一定是最優(yōu)化的。(?)24.考評方法和考評系統(tǒng)設(shè)計(jì)的合理與否，直接影響了管理人員考評結(jié)果的合理與否。(?)25.控制的目的必須是對控制客體進(jìn)行全面而細(xì)致的評價。(?)26.控制的實(shí)質(zhì)就是使實(shí)踐符合于計(jì)劃，計(jì)劃就是控制的標(biāo)準(zhǔn)。(?)27.口頭溝通雖然其比較精準(zhǔn)，但是耗時較多，同樣時間內(nèi)所表達(dá)的信息遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能與書面溝通相比。(?)28.領(lǐng)導(dǎo)效率的高低取決于領(lǐng)導(dǎo)者個體素質(zhì)的高低。(?)29.梅奧認(rèn)為，在共同的工作過程中，人們相互之間必然發(fā)生聯(lián)系，產(chǎn)生感情，形成一種行為準(zhǔn)則或慣例，這就形成了正式組織。(?)30.納什均衡是這樣一種狀態(tài)，在對手的策略選定的條件下，各個對局者所選擇的策略都是最好的。（對）31.企業(yè)資源計(jì)劃最早是由美國著名的IT分析公司加特納提出的。（對）32.企業(yè)最終產(chǎn)品和為售后服務(wù)準(zhǔn)備的零件屬于獨(dú)立需求。（對）33.前饋控制實(shí)際上是一種“亡羊補(bǔ)牢”式的控制。(?)/ 29現(xiàn)代管理專題

34.權(quán)變理論認(rèn)為，組織的管理沒有絕對正確的方法，也不存在普遍適用的理論。采用哪種理論和方法進(jìn)行管理，要視組織的實(shí)際情況和所處的環(huán)境而定。(?)35.人們常常會說：“那不是我的意思!”或者“我還以為是這樣!”這些話反映了錯誤地發(fā)出和接收信息在溝通中經(jīng)常出現(xiàn)。(?)36.任何一個組織的目標(biāo)就是想方設(shè)法創(chuàng)造更多利潤。(?)37.實(shí)行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，就是降低產(chǎn)品價格。(?)38.事先對未來行為所作的安排就是預(yù)測，它是人們有意識的活動。(?)39.事業(yè)部制是一種分級管理、分級核算、自負(fù)盈虧的組織結(jié)構(gòu)形式。(?)40.適應(yīng)性學(xué)習(xí)和創(chuàng)造性學(xué)習(xí)是組織學(xué)習(xí)的兩個階段。（錯）41.通常，組織的宗旨都是空泛而籠統(tǒng)的。(?)42.頭腦風(fēng)暴法與質(zhì)疑頭腦風(fēng)暴法，兩種方法一正一反，若運(yùn)用得當(dāng)．可以起到互補(bǔ)作用(?)43.下屬的成熟程度包括兩個因素：工作成熟度和心理成熟度。心理成熟度高的個體不需要太多的外部激勵，而是靠內(nèi)部動機(jī)激勵。(?)44.現(xiàn)實(shí)中，許多中小型組織大量采用的是非正式計(jì)劃。(?)45.向顧客學(xué)習(xí)就是實(shí)行標(biāo)桿戰(zhàn)略。（錯）

46.一般來說，高層管理人員主要從事例外性的、非程序性和重大的程序性控制活動，而中層和基層管理人員集中從事例行的、程序性的控制活動。(?)47.一般來說，組織規(guī)模越大，管理者必須應(yīng)對的環(huán)境因素的數(shù)量越多。(?)48.一個組織的領(lǐng)導(dǎo)班子，只要最高領(lǐng)導(dǎo)者具有超凡的能力，其整體功能必然強(qiáng)大。(?)49.運(yùn)用德爾菲法進(jìn)行決策時，對專家成員的意見采用統(tǒng)計(jì)方法予以定量處理，所以說它是定量決策。(?)50.再造的最終目的是實(shí)現(xiàn)企業(yè)形態(tài)由傳統(tǒng)的以職能為中心的職能導(dǎo)向型向新型的以流程為中心的流程導(dǎo)向型的根本轉(zhuǎn)變。（對）

51.在按照功能不同劃分的溝通類型中，情感式溝通能夠有效地降低管理的模糊性，讓下屬清晰地知道自己的工作方向和目標(biāo)，從而提高整個組織的運(yùn)營效率。(?)52.戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)是謀求外部環(huán)境、內(nèi)部資源條件與戰(zhàn)略目標(biāo)三者之間的動態(tài)平衡。(?)53.戰(zhàn)略決策，主要是由組織的中高層領(lǐng)導(dǎo)決定的。(?)54.戰(zhàn)略控制必須以戰(zhàn)略目標(biāo)為控制標(biāo)準(zhǔn)。(?)55.戰(zhàn)略聯(lián)盟最常見的型式是相互持股投資。（錯）

56.正式溝通通常是在組織的層次系統(tǒng)內(nèi)進(jìn)行，約束力強(qiáng)。能保證有關(guān)人員或部門按時、按量得到規(guī)定的信息，嚴(yán)肅、有利于保密。(?)57.只經(jīng)營一種業(yè)務(wù)的小企業(yè)，或者從事專業(yè)化經(jīng)營的大型企業(yè)，其業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略與公司層戰(zhàn)略是一樣的。(?)58.只有組織的高層管理人員才有資格編制計(jì)劃。(?)59.組織發(fā)展是管理層的事，與普通員工無關(guān)。(?)60.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的彈性原則就是要求部門機(jī)構(gòu)的設(shè)置具有一定的彈性。(?)/ 29現(xiàn)代管理專題

四、簡答題。（每題7分，共35分）

1、業(yè)務(wù)流程改造的原則和策略是什么？

業(yè)務(wù)流程改造的基本原則是：執(zhí)行流程時，插手的人越少越好；在流程服務(wù)對象（顧客）看來，越簡便越好。根據(jù)這一原則的要求，我們可以采取下面一些改造策略：

① 將幾道工序合并，歸一人完成；

② 完成幾道工序的人員組合成小組或團(tuán)隊(duì)共同工作，構(gòu)造新流程；

③ 將連續(xù)和（或）平行式流程改為同步工程。

2、簡述彼得?圣吉的五項(xiàng)修煉。

（1）系統(tǒng)思考。系統(tǒng)思考有兩個關(guān)鍵點(diǎn)：一是系統(tǒng)的觀點(diǎn)與動態(tài)的觀點(diǎn)。二是相互聯(lián)系的觀點(diǎn)。（2）自我超越。自我超越，是勝過自己的意思，是指自我極度實(shí)現(xiàn)，達(dá)到自我高峰。

（3）改善心智模式。改善心智模式就是發(fā)掘我們內(nèi)心世界的圖像，使這些圖像浮上表面，并嚴(yán)加審視，即時修正，使其能反映事物的真相。

（4）建立共同愿景。共同愿景是一個期望的未來景象和意象，是一種召喚及驅(qū)使人向前的使命，能不斷擴(kuò)展他們創(chuàng)造生命上真正內(nèi)心所向往的能力。

（5）團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)是發(fā)展團(tuán)體成員整體合作與實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)能力的過程，是通過開放型的交流，發(fā)現(xiàn)問題、互相學(xué)習(xí)、取長補(bǔ)短達(dá)到共同目的的過程。

3、企業(yè)資源計(jì)劃（ERP）系統(tǒng)的管理思想是什么？

（1）體現(xiàn)對整個供應(yīng)鏈資源進(jìn)行管理的思想?，F(xiàn)代企業(yè)競爭不是單一企業(yè)與單一企業(yè)間的競爭，而是一個企業(yè)供應(yīng)鏈與另一個企業(yè)供應(yīng)鏈之間的競爭。ERP系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了對整個企業(yè)供應(yīng)鏈的管理，適應(yīng)了企業(yè)在知識經(jīng)濟(jì)時代市場競爭的需要。

（2）體現(xiàn)精益生產(chǎn)、同步工程和敏捷制造的思想。

“精益生產(chǎn)”的思想，它是由美國麻省理工學(xué)院（MIT）提出的一種企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略體系。即企業(yè)按大批量生產(chǎn)方式組織生產(chǎn)時，把客戶、銷售代理商、供應(yīng)商、協(xié)作單位納入生產(chǎn)體系，企業(yè)同其銷售代理、客戶和供應(yīng)商的關(guān)系，已不再簡單地是業(yè)務(wù)往來關(guān)系，而是利益共享的合作伙伴關(guān)系，這種合作伙伴關(guān)系組成了一個企業(yè)的供應(yīng)鏈。

“敏捷制造（Agile Manufacturing）”的思想。當(dāng)市場發(fā)生變化，企業(yè)遇有特定的市場和產(chǎn)品需求時，企業(yè)的基本合作伙伴不一定能滿足新產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)的要求，這時，企業(yè)會組織一個由特定的供應(yīng)商和銷售渠道組成的短期或一次性供應(yīng)鏈，形成“虛擬工廠”，把供應(yīng)和協(xié)作單位看成是企業(yè)的一個組成部分，運(yùn)用“同步工程（SE）”，組織生產(chǎn)，用最短的時間將新產(chǎn)品打入市場，時刻保持產(chǎn)品的高質(zhì)量、多樣化和靈活性，這即是“敏捷制造”的核心思想。

（3）體現(xiàn)事先計(jì)劃與事中控制的思想。

4、人本管理的基本方法有哪些？

（1）目標(biāo)管理。以人為本的目標(biāo)管理在一般意義上的目標(biāo)管理的基礎(chǔ)上更加強(qiáng)調(diào)企業(yè)目標(biāo)與個人目標(biāo)的協(xié)調(diào)，強(qiáng)調(diào)全體員工或員工代表參與企業(yè)重大問題的決策。

（2）企業(yè)文化建設(shè)。企業(yè)文化指企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營過程中所形成的管理思想、管理模式、價值觀念、/ 29現(xiàn)代管理專題

企業(yè)精神、企業(yè)個性、道德規(guī)范、行為準(zhǔn)則、規(guī)章制度、風(fēng)俗習(xí)慣等等。

(3)工作輪換、工作擴(kuò)大化和工作豐富化。工作輪換指員工可以在不同的工作崗位上進(jìn)行工作，以充分發(fā)揮自己的特長。工作擴(kuò)大化是指擴(kuò)大工作內(nèi)容，使員工承擔(dān)更多的責(zé)任。工作豐富化是指把一種更高的挑戰(zhàn)性和成就感體現(xiàn)在工作之中。工作輪換、工作擴(kuò)大化和工作豐富化是能夠很好地體現(xiàn)以人為本的思想的管理方法，它可以擴(kuò)張人的知識和技能，挖掘人的創(chuàng)造潛力，激勵員工承擔(dān)更大的職責(zé)，給員工提供更多的發(fā)展機(jī)會和施展才能的空間。

(4)溝通。企業(yè)必須創(chuàng)造適合于員工間溝通條件和環(huán)境，培養(yǎng)員工溝通的技能，使溝通在企業(yè)內(nèi)部盡可能無障礙地進(jìn)行。

(5)權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)。權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)是指在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)方式上要充分尊重人、關(guān)心人，根據(jù)員工的個性差異以及相應(yīng)的環(huán)境來實(shí)行因人制宜的領(lǐng)導(dǎo)，以克服由于工作任務(wù)或職權(quán)等方面的不利影響，取得好的領(lǐng)導(dǎo)效果。

5、阻止市場進(jìn)入的幾種策略有哪些？

（1）擴(kuò)大生產(chǎn)能力策略。壟斷者為阻止?jié)撛谶M(jìn)入者進(jìn)入市場，壟斷者擴(kuò)大生產(chǎn)能力，就能夠采用降價策略。

（2）“保證最低價格”條款的策略。所謂“保證最低價格”條款策略是指某商店規(guī)定，顧客在本商店購買這種商品一定時期內(nèi)（如一個月），如果其他任何商店以更低的價格出售同樣的商品，本店將退還差價，并補(bǔ)償差額的一定百分比（如10％）。

（3）限制進(jìn)入定價策略。限制進(jìn)入定價是指現(xiàn)有企業(yè)通過收取低于進(jìn)入發(fā)生的價格的策略來防范進(jìn)入。潛在進(jìn)入者看到這一低價后，推測出進(jìn)入后價格也會那么低甚至更低，因而進(jìn)入該市場終將無利可圖。

（4）掠奪性定價策略。掠奪性定價是指將價格設(shè)定為低于成本，而期望由此發(fā)生的損失在新進(jìn)入企業(yè)或者競爭對手被逐出市場后，掠奪企業(yè)能夠行使市場權(quán)力時可能得到補(bǔ)償。這也是一種價格報復(fù)策略。1．什么是現(xiàn)代“管理理論的叢林”?

答：第二次世界大戰(zhàn)以后，隨著現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)日新月異的發(fā)展，生產(chǎn)社會化程度日益提高，引起了人們對管理理論的普遍重視。管理思想得到了迅猛發(fā)展，出現(xiàn)了許多新的管理理論和管理學(xué)說，并形成眾多的學(xué)派。這些理論和學(xué)派在歷史源淵和內(nèi)容上相互影響和相互聯(lián)系，形成了盤根錯節(jié)、爭相競榮的局面，被稱作“管理論理的叢林”，其中的主要學(xué)派有：管理過程學(xué)派、經(jīng)驗(yàn)學(xué)派、系統(tǒng)管理學(xué)派、決策理論學(xué)派、管理科學(xué)學(xué)派、權(quán)變理論學(xué)派等。

2．企業(yè)一般可以在哪些方面發(fā)揮非正式組織的積極作用？

答：企業(yè)一般可以在以下方面發(fā)揮非正式組織的積極作用：（1）一些不適于通過正式組織解決的問題，通過非正式組織比較容易解決；（2）利用非正式組織的情感交流渠道，維持企業(yè)人員的穩(wěn)定與團(tuán)結(jié)；（3）尊重非正式組織的存在，使職工有表達(dá)思想的機(jī)會，工作中減少厭煩感，加強(qiáng)協(xié)作關(guān)系。3．管理系統(tǒng)理論的主要內(nèi)容是什么？

答：管理系統(tǒng)理論將領(lǐng)導(dǎo)方式分為以下類型：（1）專權(quán)命令式。即領(lǐng)導(dǎo)人極為專制，對下屬缺乏信任，主要用恐嚇和懲罰來激勵下屬，慣于由上而下地下達(dá)命令、傳遞信息，決策權(quán)高度集中。（2）溫和命令式。即領(lǐng)導(dǎo)者允許下屬反映意見和提出要求，允許下屬一定的決策權(quán)但嚴(yán)加控制。（3）協(xié)商式。領(lǐng)導(dǎo)者對下屬有較高的/ 29現(xiàn)代管理專題

信任度。以允許下屬參與管理的方式激勵他們；注意傾聽下屬意見，重大決策由領(lǐng)導(dǎo)者裁決，具體事項(xiàng)則由下屬安排或協(xié)商解決。（4）參與式。即主管領(lǐng)導(dǎo)對下屬完全信賴，凡事聽取下屬意見并酌情采用；鼓勵下屬參與組織目標(biāo)的制定和評價工作；鼓勵下屬就其職責(zé)范圍內(nèi)的事項(xiàng)作出決定或共同作出決定。4．簡述激勵過程。

答：激勵的過程是一個由需要開始，到需要得到滿足為止的連鎖反應(yīng)。當(dāng)人產(chǎn)生需要而未得到滿足時，會產(chǎn)生一種緊張不安的心理狀態(tài)，在遇到能夠滿足需要的目標(biāo)時，這種緊張不安的心理就轉(zhuǎn)化為動機(jī)，并在動機(jī)的驅(qū)動下向目標(biāo)努力，目標(biāo)達(dá)到后，需要得到滿足，緊張不安的心理狀態(tài)就會消除。隨后，又會產(chǎn)生新的需要，引起新的動機(jī)和行為。5．協(xié)調(diào)組織沖突的對策。

答：通常，協(xié)調(diào)組織沖突的對策有以下幾種方法：（1）回避。這是解決沖突的最簡單的一種方法，即讓沖突雙方暫時從沖突中退出或抑制沖突。當(dāng)沖突微不足道時，或當(dāng)沖突雙方情緒非常激動時，可以采取讓雙方暫時回避的方法來解決沖突。（2）強(qiáng)制解決。即管理者利用職權(quán)強(qiáng)行解決沖突。當(dāng)你需要對一個事情作出迅速的處理時，或當(dāng)你的處理方式其他人贊成與否無關(guān)緊要時，可以采取強(qiáng)制的辦法。在強(qiáng)制解決中，往往以犧牲某一方的利益為代價。（3）妥協(xié)。即通過要求沖突各方都作出一定的讓步，使問題得到解決。當(dāng)沖突各方勢均力敵時，或當(dāng)希望就某一問題盡快取得解決辦法時，可以采取這種處理方法。（4）樹立更高目標(biāo)。當(dāng)其中一方靠自己的能力不能完成目標(biāo)時，沖突雙方可能會進(jìn)行合作并作出一定讓步，為完成更高的目標(biāo)而統(tǒng)一起來。（5）合作。將沖突各方召集到一起，讓他們進(jìn)行開誠布公地討論，搞清楚分歧在哪里，并商量可能的解決辦法。這種方法可以使雙方的利益都得到滿足，因此從結(jié)果來說是最好的選擇。

6、試述零基預(yù)算方法。

答：零基預(yù)算的基本思想是：在每個預(yù)算開始時，把所有還在繼續(xù)開展的活動都視為是從零開始的，重新編制預(yù)算。預(yù)算人員以一切從頭開始的思想為指導(dǎo)，根據(jù)各項(xiàng)活動的實(shí)際需要，安排各項(xiàng)活動及各個部門的資源分配和收支。

與傳統(tǒng)的預(yù)算管理相比較，零基預(yù)算的優(yōu)點(diǎn)是預(yù)算編制依據(jù)科學(xué)，按照具體情況考慮預(yù)算大小，有利于資金分配和節(jié)約支出，缺點(diǎn)是預(yù)算編制的工作量大，費(fèi)用較高。

零基預(yù)算方法的核心是要求預(yù)算工作人員不要盲目接受過去的預(yù)算支出的結(jié)構(gòu)和規(guī)模，一切都應(yīng)按變化后的實(shí)際情況重新予以考慮。

在采用零基預(yù)算進(jìn)行管理控制過程中必須注意如下一些重要問題：（1）零基預(yù)算法的思想應(yīng)貫徹到每一個預(yù)算編制人員和部門項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的思想中。只有每一個有關(guān)人員理解了零基預(yù)算法的精神，掌握了零基預(yù)算法的方法，支持零基預(yù)算法，零基預(yù)算法才能發(fā)揮其自身優(yōu)勢。（2）零基預(yù)算的主持者必須能把握各項(xiàng)活動的最終目標(biāo)。（3）擺脫舊有思想的束縛，發(fā)揚(yáng)創(chuàng)新精神。從零開始本身就要求能擺脫舊有思想的束縛，以創(chuàng)新精神為指導(dǎo)開展零基預(yù)算工作。（4）在實(shí)行零基預(yù)算法的過程中必須警惕形式主義。防止名義上從零開始，實(shí)際上一切依舊，新瓶裝舊酒。對此，主要領(lǐng)導(dǎo)人必須有高度的警惕性，最后審批預(yù)算的主要領(lǐng)導(dǎo)人要親自主持參加項(xiàng)目的評價過程，真正使那些過去一直在進(jìn)行卻不能提供效益或效益極低的活動能夠停下來，而將資金用于能創(chuàng)造最高效益的項(xiàng)目和活動上去。/ 29現(xiàn)代管理專題

五、分析題。

1、假使兩家企業(yè)就做不做廣告展開博奕，他們的得益矩陣如下所示：（單位：萬元

（1）如果企業(yè)A選擇不做廣告，那么企業(yè)B會如何選擇？（2）請指出得益矩陣中的占優(yōu)戰(zhàn)略。

1、答：（1）做廣告。（2）（300，300）

2如果一個消費(fèi)者想到“國美電器”的網(wǎng)站上查詢一下最近有什么特價消息，如果他對國美不是很熟悉，那么他很可能會輸入這個網(wǎng)址：004km.cn。

2、（1）出現(xiàn)這種情況的可能原因是什么？

國際域名被別人搶注了。（5分）

（2）中國的企業(yè)應(yīng)如何防止這種情況發(fā)生？

企業(yè)應(yīng)盡早申請企業(yè)域名；企業(yè)要申請多個不同結(jié)尾的域名，至少包括拼音、漢字、英文域名，以及國際、國內(nèi)域名。（5分）

1、企業(yè)的知識資源特征表現(xiàn)在哪些方面？

（1）企業(yè)的知識資源是無形的（2）企業(yè)的知識資源可以反復(fù)利用（3）企業(yè)的知識資源不會枯竭（4）企業(yè)的知識資源可以充分共享（5）企業(yè)的知識資源的使用不會出現(xiàn)邊際報酬遞減

2、企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟形成的動因是什么？

（1）提高企業(yè)競爭力

（2）開拓新的市場（3）爭取規(guī)模經(jīng)濟(jì)

（4）促進(jìn)研究與開發(fā)

（5）降低經(jīng)營風(fēng)險

（6）防止競爭過度（7）實(shí)現(xiàn)資源互補(bǔ)

3、以人為本管理的基本方法有哪些？

以人為本的管理方法是極其豐富且形式多樣的。（1）目標(biāo)管理

以人為本的目標(biāo)管理在一般意義上的目標(biāo)管理的基礎(chǔ)上更加強(qiáng)調(diào)企業(yè)目標(biāo)與個人目標(biāo)的協(xié)調(diào)，強(qiáng)調(diào)全體員工或員工代表參與企業(yè)重大問題的決策。

（2）企業(yè)文化建設(shè)

企業(yè)文化指企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營過程中所形成的管理思想、管理模式、價值觀念、企業(yè)精神、企業(yè)個性、道德規(guī)范、行為準(zhǔn)則、規(guī)章制度、風(fēng)俗習(xí)慣等等。

(3)工作輪換、工作擴(kuò)大化和工作豐富化

可以擴(kuò)張人的知識和技能，挖掘人的創(chuàng)造潛力，激勵員工承擔(dān)更大的職責(zé)，給員工提供更多的發(fā)展機(jī)會和施展才能的空間。

(4)溝通

以人為本的管理中的溝通指的是人與人之間的信息交流。(5)權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)

權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)是指在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)方式上要充分尊重人、關(guān)心人，根據(jù)員工的個性差異以及相應(yīng)的環(huán)境來實(shí)行因人制宜的領(lǐng)導(dǎo)。/ 29現(xiàn)代管理專題

4、人本管理的特征是什么？

（1）人本管理的核心是人，它把人置于組織中最重要的資源的地位。（2）人本管理的主體是企業(yè)的全體員工。（3）人本管理實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的主要方式是利用和開發(fā)組織的人力資源。（4）人本管理活動的服務(wù)對象是組織內(nèi)外的利益相關(guān)者。（5）人本管理成功的標(biāo)志是組織的目標(biāo)與組織成員的個人目標(biāo)都能得以實(shí)現(xiàn)。（6）人本管理是一種思想理論體系和管理實(shí)踐活動的綜合概念。

四、論述題。（共13分）

假如您所在的企業(yè)正在實(shí)施知識管理，您認(rèn)為在知識管理實(shí)施過程中應(yīng)特別注意哪些方面的工作？ 為了更好地完成知識管理的任務(wù)，實(shí)現(xiàn)知識管理的目的，企業(yè)在實(shí)施知識管理時應(yīng)特別注意做好以下幾個方面的工作：（1）設(shè)立知識主管

（2）建立起知識型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)（3）營造一種有利于企業(yè)的知識資源的開發(fā)和利用的環(huán)境（4）真正重視知識的價值（5）建立收益遞增網(wǎng)絡(luò)（6）通過企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)把員工聯(lián)系起來（7）承認(rèn)個人在知識發(fā)展中的獨(dú)特性

五、1、假設(shè)企業(yè)Ａ和企業(yè)Ｂ都是服裝生產(chǎn)商，它們都可以生產(chǎn)中檔和高檔服裝，不同選擇下企業(yè)的得益矩陣如下（利潤單位：萬元）：生產(chǎn)服裝的博弈（１）這兩個企業(yè)有沒有占優(yōu)戰(zhàn)略？為什么？（２）該博弈有沒有納什均衡？為什么？

1、答：（1）無。

如果A采取中檔戰(zhàn)略，那么B選擇高檔戰(zhàn)略是最好的；

如果A采取高檔戰(zhàn)略，那么B選擇中檔戰(zhàn)略是最好的。即A不存在占優(yōu)戰(zhàn)略。同樣，B也不存在占優(yōu)戰(zhàn)略。

（2）有。

如果A選定高檔戰(zhàn)略，那么B選擇中檔戰(zhàn)略是最好的。這是一個納什均衡點(diǎn)，即（高檔，中檔）。反之，如果B選定高檔戰(zhàn)略，那么A選擇中檔戰(zhàn)略是最好的。這也是一個納什均衡點(diǎn)，即(中檔，高檔)。

2、案例分析

臺灣宏基集團(tuán)企業(yè)再造

臺灣宏基集團(tuán)于1976年成立，主要從事計(jì)算機(jī)硬件產(chǎn)品的制造與營銷，發(fā)展至今，已成長為國際化的高科技企業(yè)集團(tuán)，是臺灣最大的自創(chuàng)品牌廠商、全球第七大個人計(jì)算機(jī)公司。

問題：（1）臺灣宏基集團(tuán)企業(yè)為什么要進(jìn)行企業(yè)再造？（2）宏基集團(tuán)再造后的流程是什么樣的？

2、（1）臺灣宏基集團(tuán)企業(yè)為什么要進(jìn)行企業(yè)再造？（5分）

來自顧客的挑戰(zhàn)：買賣關(guān)系中的主導(dǎo)權(quán)轉(zhuǎn)移到了顧客一方來自競爭的挑戰(zhàn)：計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)的變化和競爭 來自變化的挑戰(zhàn)：如進(jìn)入國際化經(jīng)營階段

（2）宏基集團(tuán)再造后的流程是什么樣的？（5分）

“速食店模式”，就是將原來在臺灣生產(chǎn)計(jì)算機(jī)整機(jī)，轉(zhuǎn)變?yōu)榕_灣生產(chǎn)主機(jī)板、外殼裝置、監(jiān)視器等組件，賣給其海外事業(yè)單位（即海外子公司），在市場當(dāng)?shù)亟M裝，向市場提供最新的計(jì)算機(jī)，加快新產(chǎn)品推出與庫存周轉(zhuǎn)速度。

案例1：上海印染工業(yè)公司的決策方法

問題：1．上海印染工業(yè)公司所運(yùn)用的預(yù)測、決策方法是什么方法？ / 29現(xiàn)代管理專題

2．這種方法的特點(diǎn)有哪些？

3．上海印染工業(yè)公司對這種方法的應(yīng)用有哪些成功和不足之處？ 1．上海印染工業(yè)公司所運(yùn)用的預(yù)測、決策方法是特爾菲法。2．特爾菲法的特點(diǎn)：

（1）匿名性。特爾菲法采用匿名函詢征求意見，克服了專家之間因名望、權(quán)利等帶來的心理影響，可以保證各成員能獨(dú)立地作出自己的判斷。

（2）多輪反饋。通過多輪反饋可以使成員充分借鑒其他成員的意見并對自己的意見進(jìn)行修正。（3）統(tǒng)計(jì)性。對專家意見的分析多采用統(tǒng)計(jì)方法，體現(xiàn)了定性與定量結(jié)合的特點(diǎn)。3．上海印染工業(yè)公司對這種方法的應(yīng)用有哪些成功和不足之處？ 成功之處：

（1）預(yù)測題目的選擇具體、明確，適合實(shí)際的需要，能解決實(shí)際問題。（2）專家的選擇范圍廣、涉及面寬，具有代表性。（3）調(diào)查表問題設(shè)計(jì)的明確、有針對性。不足之處：

（1）第二輪反饋采用座談會的方式有違匿名、函詢的原則，容易對第三輪及以后的反饋產(chǎn)生不好的影響。（2）專家的人數(shù)較多，使分析工作繁重，容易出現(xiàn)失誤。案例2：升任公司總裁后的思考

問題：

1、認(rèn)為郭寧當(dāng)上總裁后，他的管理責(zé)任與過去相比有了哪些變化？他應(yīng)當(dāng)如何去適應(yīng)這些變化？

2、你認(rèn)為郭寧要勝任總裁的工作，哪些管理技能是最重要的？你認(rèn)為他有這些技能嗎？

3、如果你是郭寧，你認(rèn)為當(dāng)上總裁后自己應(yīng)該彌補(bǔ)哪些欠缺才能使公司有更好的發(fā)展？ 參考答案：

1、變化趨勢：一開始擔(dān)任基層管理者，主要起到帶領(lǐng)員工完成既定任務(wù),起模范帶頭作用 ；繼而擔(dān)任中層管理者，即裝配部經(jīng)理，首先應(yīng)該了解高層管理者的思路和想法,然后按照自己的工作辦法和工作思路去帶領(lǐng)基層管理者及員工開展自己的工作；最后擔(dān)任副總裁、總裁，要能給中層以及基層和員工們帶來一個發(fā)展的思路,保證企業(yè)平穩(wěn)的前進(jìn)。隨著他職位的升遷，管理職責(zé)在不斷擴(kuò)大，從管理一個團(tuán)隊(duì)到一個部門，從部門之間的協(xié)作到整個企業(yè)的進(jìn)步，反映了三個層次之間關(guān)注目標(biāo)的差別。

2、對于高層管理者的總裁而言，首先要具有概念技能，即對事物的洞察、分析、判斷、抽象和概括的能力，具有概念技能的管理者往往把組織視為一個整體。其次，要具備人際技能，即成功地與他人打交道并與他人溝通的能力，包括聯(lián)絡(luò)、處理和協(xié)調(diào)組織內(nèi)外人際關(guān)系的能力，激勵組織內(nèi)外工作人員積極性和創(chuàng)造性的能力，正確指導(dǎo)和指揮組織成員開展工作的能力。筆者認(rèn)為這兩種技能是最重要的。

從郭寧的工作經(jīng)歷來看，從基層開始，到中層，再到負(fù)責(zé)規(guī)劃的副總裁和負(fù)責(zé)生產(chǎn)的副總裁，直到總裁，因此，應(yīng)該有良好的人際關(guān)系和溝通的能力。同時，他在擔(dān)任副總裁時，負(fù)責(zé)規(guī)劃與生產(chǎn)工作，都能很好的完成任務(wù)，作出成績，從這些看，他在調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性方面應(yīng)該也做的較好。因此，綜合看，他具有良好的人際技能。但是，作為從基層一步步上來的領(lǐng)導(dǎo)，他可能在概念技能方面還缺少一些，也就是對事物的洞/ 29現(xiàn)代管理專題

察、分析、判斷、抽象和概括的能力。

3.如果我是郭寧，在當(dāng)上公司總裁后，應(yīng)補(bǔ)上概念技能方面的不足，使自己具備戰(zhàn)略眼光，了解組織與外部環(huán)境是怎樣互動的以及組織內(nèi)部各組成部分是怎樣互相作用的，從而為自己識別存在的問題、設(shè)計(jì)可供選擇的解決方案、選擇最后的方案并付諸實(shí)施提供便利。只有這樣，才能使公司取得更好的績效。案例3：準(zhǔn)確決策與盲目投資

1.決策包括哪些基本活動過程？其中的關(guān)鍵步驟是什么？ 2.案例中兩家企業(yè)形成鮮明對比的原因是什么？ 3.科學(xué)決策需要注意哪些問題？

1.決策過程包括：（1）識別問題（2）確定決策目標(biāo)（3）擬定可行方案（4）分析評價方案（5）選擇方案（6）實(shí)施方案（7）跟蹤檢查。其中關(guān)鍵的步驟是選擇方案。

2.河南省潔達(dá)陶瓷公司與禹州市建筑衛(wèi)生陶瓷廠形成鮮明對比主要因?yàn)殡p方?jīng)Q策者的決策的鮮明差異。建筑衛(wèi)生陶瓷廠的決策者面對廠房倒閉的危險能果斷做出決策，通過進(jìn)行人事制度 改革、優(yōu)化主導(dǎo)產(chǎn)品管理方法、對分廠進(jìn)行股份制改造和租賃承包等手段使工廠免于倒閉。在穩(wěn)步發(fā)展時，管理者能夠頭腦冷靜地分析和診斷行情并進(jìn)行一系列具有針對性的市場考察和論證，保證了決策的正確性，從而保證了建筑衛(wèi)生陶瓷廠能夠成功的運(yùn)轉(zhuǎn)下去。

相比之下，潔達(dá)陶瓷公司決策過于盲目輕率，沒有對問題和機(jī)會進(jìn)行認(rèn)真的診斷和分析，一味追趕市場潮流，在還沒有對市場進(jìn)行考察分析論證的情況下就盲目擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，在公 司虧損產(chǎn)銷無望時決策者并未從根本上進(jìn)行補(bǔ)救而是繼續(xù)投入大量資金、擴(kuò)大規(guī)模，最終造成了生產(chǎn)與市場脫離的惡性狀況。

所以，案例中兩家企業(yè)形成鮮明對比主要因?yàn)闆Q策者的決策的質(zhì)量好壞對企業(yè)造成了直接影響 3.科學(xué)決策需要注意：

①決策要有明確的目標(biāo)。無目標(biāo)的決策或目標(biāo)不明確的決策往往會導(dǎo)致決策無效甚至失誤。②決策要有可供挑選的方案。如果無法提供方案或只有一個方案，那就失去了決策的意義。

③決策要作出分析評價。在明確決策目標(biāo)和決策標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上，根據(jù)所掌握的信息，對各種可行方案進(jìn)行評價，然后作出選擇。

④決策要具有科學(xué)性。要求決策者透過現(xiàn)象看本質(zhì)，準(zhǔn)確認(rèn)識事物的發(fā)展變化規(guī)律，并采取科學(xué)的程序和方法，作出符合事物發(fā)展規(guī)律的決策。

⑤決策要遵循滿意原則。決策者不可能作出最優(yōu)化的決策，只能根據(jù)有限的信息，發(fā)現(xiàn)并選擇出 解決問題的滿意的方案。案例4：縣令買飯

問題：1.這個案例中蘊(yùn)含了怎樣的管理思想？ 2.黃炳是一個合格的領(lǐng)導(dǎo)者嗎？為什么？ 3.此案例帶給你怎樣的啟示？

1.此案例蘊(yùn)含了“科學(xué)用人”的管理思想。

2.黃炳是一個合格的領(lǐng)導(dǎo)者。因?yàn)橐粋€優(yōu)秀的管理人員，不在于你多么會做具體的事務(wù)，因?yàn)橐粋€人的力/ 29現(xiàn)代管理專題

量畢竟是有限的，只有發(fā)動集體的力量才能戰(zhàn)無不勝，攻無不克。管理人士尤其要注重加強(qiáng)培養(yǎng)自己駕馭人才的能力，知人善任，了解什么時候什么力量是自己可以利用以助自己取得成功的。

3.此案例帶給我們的啟示是，聰明的人總會利用別人的力量獲得成功，領(lǐng)導(dǎo)者最大的本事是發(fā)動別人做事。案例5：鯰魚效應(yīng)

問題：1.這個案例中包含了怎樣的管理原理？ 2.請用你所學(xué)過的管理知識解釋這個現(xiàn)象。

1.鯰魚效應(yīng)是指在一定條件下，外部競爭、危險、入侵等因素對于提高整個群體的活力，促進(jìn)每一個體的發(fā)展，形成優(yōu)勝劣汰機(jī)制，具有正的效應(yīng)。此案例中包含的管理原理是，適度的競爭和沖突能增強(qiáng)組織和員工的活力。2.在管理學(xué)中，當(dāng)組織處于一潭死水時，這個組織的績效肯定不會高，因此，要想辦法激發(fā)沖突。事實(shí)證明，在組織中，需要有積極健康的沖突；員工也一樣，需要有正當(dāng)?shù)母偁帣C(jī)制。只有外有壓力，內(nèi)存競爭氣氛，員工才會有緊迫感，才能激發(fā)進(jìn)取心，企業(yè)才有活力。一個公司，如果人員長期固定，就缺乏活力與新鮮感，容易產(chǎn)生惰性。因此有必要找些外來的“鯰魚”加入公司，制造一些緊張氣氛。當(dāng)員工們看見自己的位置多了些“職業(yè)殺手”時，便會有種緊迫感，知道該加快步伐了，否則就會被淘汰。這樣一來，企業(yè)自然而然就生機(jī)勃勃了。

當(dāng)壓力存在時，為了更好地生存發(fā)展下去，人們必然會更用功，而越用功，跑得就越快。適當(dāng)?shù)母偁帾q如催化劑，可以最大限度地激發(fā)人們體內(nèi)的潛力。

本田公司就是這樣，把憂患意識注入競爭機(jī)制之中，使組織保持恒久的活力，這是日本本田公司取得成功的關(guān)鍵。本田先生營造了一種充滿憂患意識的競爭環(huán)境，激發(fā)起每一個人的進(jìn)取心、榮譽(yù)感，調(diào)動了員工的工作熱情，使得本田公司充滿了活力。本田先生的高明之處在于巧妙地運(yùn)用了“鯰魚效應(yīng)”，牽一發(fā)而動全身，在公司上下形成了百舸爭流、萬馬奔騰的局面，達(dá)到了“不待揚(yáng)鞭自奮蹄”的理想效果。案例6：廚房失火

問題：1.什么是預(yù)先控制？其對于有效的管理具有怎樣的意義？ 2.此案例主要說明了哪項(xiàng)管理職能？

1.預(yù)先控制也稱前饋控制，是指通過觀察情況和收集整理信息，掌握規(guī)律，預(yù)測趨勢，正確預(yù)計(jì)未來可能出現(xiàn)的問題，提前采取措施，將可能出現(xiàn)的偏差消除在萌芽狀態(tài)。

通常情況下，控制是在計(jì)劃執(zhí)行過程中通過不斷收集、整理、分析各種信息，再根據(jù)信息處理結(jié)果提出解決問題的措施。由于信息的獲取和處理、有效措施的出臺等活動都需要時間，控制在信息反饋和采取糾偏措施之間往往存在時滯，管理者可能會因此喪失糾正偏差的時機(jī)。所以，管理者更需要在問題發(fā)生前就采取有效的預(yù)防措施，避免偏差和損失的發(fā)生。前饋控制就是“防患于未然”，是控制的最高境界。2.此案例主要說明了管理的控制職能。案例七 ：西湖公司的控制系統(tǒng)

（1）雷先生在西湖公司里采取了哪些控制方法？ 雷先生采取了預(yù)算控制方法和成本控制方法。

（2）假設(shè)西湖公司原來沒有嚴(yán)格的控制系統(tǒng)，雷先生在短期內(nèi)推行這么多控制措施，其他管理人員會有/ 29現(xiàn)代管理專題

什么反應(yīng)？

措施實(shí)施初期，有些管理人員會有不同意見；隨著措施的成功，大家會擁護(hù)新措施，并不斷創(chuàng)新。（3）就西湖公司的目前狀況而言，怎樣健全控制系統(tǒng)？

首先，制定合理的控制標(biāo)準(zhǔn)，包括質(zhì)量、成本、預(yù)算、銷售等方面。

其次，建立有效的衡量工作績效的體系，以及時、可靠地反映控制標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行情況。最后，健全糾偏系統(tǒng)。糾正偏差是實(shí)施有效控制的必要步驟。案例7：宇宙冰箱廠

1．企業(yè)應(yīng)如何設(shè)置組織結(jié)構(gòu)？到底應(yīng)該“因事設(shè)人”還是“因人設(shè)事”？

答：企業(yè)設(shè)置組織結(jié)構(gòu)的原則。依據(jù)教材上的觀點(diǎn)，企業(yè)設(shè)置組織結(jié)構(gòu)應(yīng)堅(jiān)持以下原則：目標(biāo)任務(wù)原則；權(quán)責(zé)利相結(jié)合的原則；分工協(xié)作及精干高效原則；適宜的管理幅度的原則；統(tǒng)一指揮和權(quán)力制衡原則；集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則。

依據(jù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的目標(biāo)任務(wù)原則，應(yīng)堅(jiān)持因事設(shè)人，以事為中心，因事設(shè)機(jī)構(gòu)、設(shè)崗位、設(shè)職務(wù)，配備適宜的管理人員。但是，這并不是一成不變的。為了適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化，適應(yīng)企業(yè)目標(biāo)任務(wù)的要求，對職務(wù)結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，對人員進(jìn)行調(diào)配，也是對組織結(jié)構(gòu)設(shè)置原則的靈活運(yùn)用。2．你認(rèn)為王教授的建議是否合適？

答：王教授的建議比較合適，這是經(jīng)過實(shí)踐檢驗(yàn)的。正如王教授所說，理論應(yīng)該隨著管理環(huán)境以及管理實(shí)際的需要而改變。

3．你怎樣看待小劉的疑問？

答：關(guān)于小劉的疑問。小劉剛剛大學(xué)畢業(yè)，沒有實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)，難免事事唯書為上，理論與實(shí)踐相脫節(jié)。案例分析題

楊瑞的苦惱

楊瑞是一個典型的北方姑娘,在她身上可以明顯的感受到北方人的熱情和直率,她坦誠,在什么說什么,總是愿意把自己的想法說出來和大家一起討論.參考答案：

1.從兩個方面看,首先楊瑞剛剛走上工作崗位,一周時間就提出三個問題并下了結(jié)論,有些倉促;其次王經(jīng)理是小型家族企業(yè)經(jīng)理,又是負(fù)責(zé)研發(fā)工作的,他根本沒有管理理念,也不關(guān)心楊瑞對人力資源管理的見解;2.在此,最關(guān)鍵的問題是溝通障礙,楊瑞和王經(jīng)理兩人的想法完全沒有達(dá)成一致;從組織角度講,上下級之間有地位差異,目標(biāo)差異,該小型企業(yè)缺乏明確的溝通渠道,協(xié)調(diào)不夠.從個體角度講,楊瑞和王經(jīng)理兩人屬于選擇性知覺,都是根據(jù)自身的背景經(jīng)驗(yàn)及態(tài)度來看待對方的想法.3.由于溝通障礙,楊瑞陷入困惑;如果不離開這個企業(yè)就必須克服溝通障礙.具體的做法請參考教材224—226頁.例如1)做好充分的溝通準(zhǔn)備,把上次提出的三個問題與小型家族企業(yè)的現(xiàn)實(shí)聯(lián)系起來,明確一個重要的近期能做的問題;溝通前要對溝通目標(biāo)進(jìn)行分析,問問自己能否改變王經(jīng)理的態(tài)度;問問自己能否爭取到王經(jīng)理的認(rèn)同;(2)調(diào)整心態(tài),溝通中最重要的問題在于了解對方需要什么;楊瑞走上工作崗位才一周時間,她必須通過認(rèn)真的調(diào)查研究去了解企業(yè)需要什么,王經(jīng)理需要什么./ 29現(xiàn)代管理專題

4.王經(jīng)理在這個小型家族企業(yè)里是負(fù)責(zé)研發(fā)工作的,為了企業(yè)的生存與發(fā)展他應(yīng)該接受并認(rèn)真考慮楊瑞提出的問題與建議,學(xué)習(xí)管理理念,提高管理者素質(zhì);并從管理者的組織行動上克服溝通障礙.一、單項(xiàng)選擇（下列選項(xiàng)中只有一個答案是最準(zhǔn)確的，請將其序號填寫在答題紙的相應(yīng)位置上。每小題1分，共20分）

1．下列各選項(xiàng)中，(D)屬于管理的對象。A．組織資源和組織目標(biāo) B．組織中的人

C．組織目標(biāo)和組織活動 D．組織資源和組織活動

2．韋伯認(rèn)為，企業(yè)組織中存在三種純粹形態(tài)的權(quán)力。其中，(A)最符合理性原則、效率最高的權(quán)力形式。

A.理性——合法的權(quán)力 B．超凡的權(quán)力 C．傳統(tǒng)的權(quán)力 D．理性的權(quán)力 3．制定作業(yè)計(jì)劃的依據(jù)是(C)。A.計(jì)劃 B．管理者的意愿 C．戰(zhàn)略計(jì)劃 D．指導(dǎo)性計(jì)劃

4．選擇方案就是根據(jù)評價結(jié)果，從各種可行方案中選出(B)的方案。． A.簡單易行 B．滿意 C．風(fēng)險最小 D．利潤最大

5．戰(zhàn)略管理是以組織全局為管理對象來確定組織發(fā)展的遠(yuǎn)景和總體目標(biāo)，規(guī)定組織總的行動綱領(lǐng)。這就是戰(zhàn)略管理的(D)特征。A.長遠(yuǎn)性 B．綱領(lǐng)性 C．客觀性 D．全局性

6．決策者將組織外部環(huán)境與內(nèi)部環(huán)境分析的結(jié)果進(jìn)行綜合、比較，尋找二者的最佳戰(zhàn)略組合，為戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略決策提供更為直接的依據(jù)。這就是(C)。A.競爭戰(zhàn)略分析 B．BCG矩陣分析 C SWOT分析 D．行業(yè)壽命周期法分析

7．經(jīng)常重復(fù)發(fā)生，能按已規(guī)定的程序、處理方法和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的簡單化決策，屬于(A)。A．程序化決策 B．日常管理決策 C．確定型決策 D．風(fēng)險型決策

8．某企業(yè)生產(chǎn)某種產(chǎn)品，固定成本為15萬元，單位可變成本為1000元，每臺售價2200 元，則該產(chǎn)品的盈虧平衡點(diǎn)是(C)。A.25臺 B．100臺 C．125臺 D．12.5臺 9．決策的終點(diǎn)是(D)。

A．確定備選方案 B．提高管理效率 C．確定最優(yōu)方案 D．實(shí)施決策方案 / 29現(xiàn)代管理專題

10.在管理學(xué)中，組織的靜態(tài)方面含義就是(B)。A．人事關(guān)系 B．組織結(jié)構(gòu) C．組織目標(biāo) D．責(zé)權(quán)利關(guān)系

11.責(zé)任、權(quán)力、利益三者之間不可分割，必須是協(xié)調(diào)的、平衡的和統(tǒng)一的。這就是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的(C)原則。

A．分級管理 B．分工與協(xié)作 C．責(zé)權(quán)利對等 D．彈性結(jié)構(gòu)

12.根據(jù)每個人的能力大小安排合適的崗位。這就是人員配備的(B)原則。A．因人設(shè)職 B．量才使用 C．任人唯賢 D．因事?lián)袢?/p>

13.述職報告是對管理人員進(jìn)行考評的一種方式，它屬于(A)。A.自我考評 B．群眾考評 C．專家考評 D．上級考評

14．關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的權(quán)力來源，下列描述準(zhǔn)確的是(B)。A．兩者的權(quán)力都源自職位 B．管理者的權(quán)力源自職位 C．領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力源自職位 D．管理者的權(quán)力源自自身

15.管理方格理論提出了五種最具代表性的領(lǐng)導(dǎo)類型，(C)領(lǐng)導(dǎo)方式對業(yè)績關(guān)心較多，對人很少關(guān)心，屬于任務(wù)式領(lǐng)導(dǎo)。

A．1-1型 B．1-9型 C．9-1型 D．5-5型

16.人們在通往目標(biāo)的道路上所遇到的障礙就是(D)。A．焦慮 B．緊張 C．防范 D．挫折

17.赫茨伯格提出的雙因素理論認(rèn)為(B)不能直接起到激勵的作用，但能防止人們產(chǎn) 生不滿情緒。

A．激勵因素 B．保健因素 C．成就因素 D．效價因素

18．(A)的最大的優(yōu)點(diǎn)在于它持久、有形、可以核實(shí)。A．書面溝通 B．非語言溝通 C．口頭溝通 D．電子媒介溝通

19.控制是一種動態(tài)的、適時的信息(C)過程。A．通報 B．下達(dá) C．反饋 D．上報 / 29現(xiàn)代管理專題

20.控制工作應(yīng)當(dāng)著眼于組織發(fā)展的整體需要，這就要求控制應(yīng)具有(A)。A．全局觀念 B．與計(jì)劃協(xié)調(diào)一致

C．建立客觀標(biāo)準(zhǔn) D．切合管理人員特點(diǎn)

1．“管理就是決策”是下列哪位經(jīng)濟(jì)學(xué)家的觀點(diǎn)？(D)A.泰羅 B．法約爾C．韋伯 D．西蒙 2．就管理的職能而言，法約爾認(rèn)為，(C)。A．管理就是決策

B．管理就是要確切地知道要別人干什么，并指導(dǎo)他們用最好最經(jīng)濟(jì)的方法去干 C．管理就是實(shí)行計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制 D．管理就是經(jīng)由他人去完成一定的工作

3．組織的各級管理人員都是計(jì)劃的編制者，戰(zhàn)略性計(jì)劃是由(C)負(fù)責(zé)制定的。A.基層管理者 B．中層管理者 C．高層管理者 D．所有管理者

4．當(dāng)預(yù)測者能夠得到足夠的準(zhǔn)確數(shù)據(jù)資料時，采用(A)是可取的方法。A．定量預(yù)測 B．宏觀預(yù)測C．定性預(yù)測 D．微觀預(yù)測

5．海爾公司原來以生產(chǎn)冰箱為主，后來又引進(jìn)空調(diào)生產(chǎn)線，這是(B)的發(fā)展戰(zhàn)略。A．一元化 B．關(guān)聯(lián)多元化C．無關(guān)聯(lián)多元化 D．復(fù)合多元化

6．某企業(yè)在下有甲、乙、丙三種產(chǎn)品方案可供選擇，每種方案都面臨暢銷、較好、一般和滯銷四種狀態(tài)，每種狀態(tài)的概率和摜益值如下表所示：

那么，用決策樹法選出的最優(yōu)方案是(A)方案。A．甲 B．乙C丙 D．甲和乙 7．常見的風(fēng)險型決策方法有(D)。A．德爾菲法 B．哥頓法 C．頭腦風(fēng)暴法 D．決策樹法 8．矩陣式組織屬于(B)組織結(jié)構(gòu)。

A．機(jī)械式 B．有機(jī)式C．直線式 D．平行式 9．M型結(jié)構(gòu)又稱為多部門結(jié)構(gòu)，亦即(A)。

A．事業(yè)部制結(jié)構(gòu) B．職能制結(jié)構(gòu)C．直線職能制結(jié)構(gòu) D．矩陣制結(jié)構(gòu) 10．考評管理人員的協(xié)作精神主要通過向(D)獲取信息。/ 29現(xiàn)代管理專題

A．上級部門 B．主管部門C．下屬部門 D．關(guān)系部門

11．領(lǐng)導(dǎo)者以自身的專業(yè)知識、個性特征等影響或改變被領(lǐng)導(dǎo)者的心理和行為的力量是他的(D)。A.法定權(quán)利 B．獎懲權(quán)力 C．組織權(quán)力 D．自身影響力

12.(C)認(rèn)為人的需要由低級向高級分為五個層次，即生理的需要、保障或安全的需要、歸屬或承認(rèn)的需要、尊重的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要。

A.成就需要理論 B．雙因素理論C需要層次理論 D．公平理論 13.成就需要理論一般適用于(A)的研究。

A.主管人員 B．技術(shù)人員C．普通員工 D．-線員工

14．人們只記憶經(jīng)過自己的選擇愿意記憶的信息，這種認(rèn)知過程產(chǎn)生的溝通障礙是由于個體障礙中的(B)原因造成的。

A.情緒 B．選擇性知覺

C．信息操控 D．非語言提示一 15．即時控制通常指的是(A)。

A.現(xiàn)場控制 B．前饋控制C．反饋控制 D．全面控制

16．某銷售人員去年銷售額為200萬元，今年初，企業(yè)為其制定了本的銷售額指標(biāo)為1500萬，在今年市場情況沒有特別大的變化的情況下，這樣的標(biāo)準(zhǔn)顯然不符合控制標(biāo)準(zhǔn)的(D)要求。A．目的性 B．協(xié)調(diào)一致性C．可檢驗(yàn)性 D．可行性 17．現(xiàn)代管理中，需要激發(fā)的沖突是(C)。

A.日常沖突 B．破壞性沖突C．建設(shè)性沖突 D．利益性沖突 18.(B)的最大的優(yōu)點(diǎn)在于它持久、有形、可以核實(shí)。A.口頭溝通 B．書面溝通 C．非語言溝通 D．電子媒介溝通

19．企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動中創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神文化和物質(zhì)文化就是(A)。

A．企業(yè)文化 B．企業(yè)價值觀C企業(yè)精神 D．企業(yè)形象

20.像市場營銷戰(zhàn)略、研究與開發(fā)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略等這樣的具體實(shí)施戰(zhàn)略，屬于(D)。A．競爭戰(zhàn)略 B．公司戰(zhàn)略C．業(yè)務(wù)戰(zhàn)略 D．職能戰(zhàn)略

二、多項(xiàng)選擇（下列選項(xiàng)中有2-4個是準(zhǔn)確的，請將這些選項(xiàng)的序號填寫在答題紙的相應(yīng)位置上，多選或少選均不得分。每小題1分，共10分）

21．管理作為一種特殊的實(shí)踐活動，具有其獨(dú)特的性質(zhì)，比如(ABD)。A.管理具有二重性 B．管理具有科學(xué)性 C．管理具有時效性 D．管理具有藝術(shù)性

22.物質(zhì)文化是企業(yè)文化外在形象的具體體現(xiàn)，包括(ABCD)。A.產(chǎn)品設(shè)計(jì) B．產(chǎn)品質(zhì)量 / 29現(xiàn)代管理專題

C-廠容廠貌 D．員工服飾

23.為了有效的實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景，還必須設(shè)定一套中短期的定性和定量的指標(biāo)，這就是(BD)。A．宗旨 B．目標(biāo) C．計(jì)劃 D．目的

24.密集型發(fā)展戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)表現(xiàn)在(BCD)。A.對環(huán)境變化的適應(yīng)能力強(qiáng) B．管理簡單方便 C．取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益 D．經(jīng)營目標(biāo)集中

25.按照決策所給出條件的不同，可以將其劃分為(ACD)。A.確定型決策 B．程序化決策 C．風(fēng)險型決策 D．不確定型決策

26.許多學(xué)者認(rèn)為組織結(jié)構(gòu)的特征可以描述為復(fù)雜性、正規(guī)化、職權(quán)層級和集權(quán)化。由此可以將組織結(jié)構(gòu)形式分為兩大類(BC)。

A.集權(quán)式組織 B．有機(jī)式組織 C．機(jī)械式組織 D．分權(quán)式組織

27.從組織需要的角度為其配備適當(dāng)?shù)娜?，這些人應(yīng)該是(BCD)。

’ A.有職位的人 B．有知識的人 C．有能力的人 D．對組織忠誠的人

28.領(lǐng)導(dǎo)活動是一個包含多種因素的活動過程，這些因素有(ABCD)。A.領(lǐng)導(dǎo)者 B．作用對象 C．被領(lǐng)導(dǎo)者 D．客觀環(huán)境

29.工作豐富化試圖使工作具有更高的挑戰(zhàn)性和成就感，下列方法能夠使工作豐富起來(ACD)A．鼓勵下屬人員參與管理，鼓勵人們之間相互交往 B．在其能力范圍內(nèi)，最大量的增加其同類工作的數(shù)量 C．放心大膽地任用下屬，以增強(qiáng)其責(zé)任感

D．采取措施以確保下屬能夠看到自己為工作和組織所作的貢獻(xiàn) 30.用于衡量工作績效的各種信息應(yīng)滿足(ABC)等方面的要求。A．及時性 B．可靠性

C．經(jīng)濟(jì)適用性 D．全面性

21.19 90年，美國麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院的彼得·圣吉教授出版了一本享譽(yù)世界之作——《第五項(xiàng)修煉——學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)務(wù)》，下列選項(xiàng)中(ABCD)是其主要內(nèi)容。

A.系統(tǒng)思考 B．改變心智模式 C．超越自我 D．建立共同愿景

22.馬克斯·韋伯指出，任何組織都必須由某種形式的權(quán)力作為基礎(chǔ)，才能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。這些權(quán)力包括(BCD)。/ 29現(xiàn)代管理專題

A．純粹的權(quán)力 B．理性——合法的權(quán)力 C．傳統(tǒng)的權(quán)力 D．超凡的權(quán)力

23．用數(shù)字形式表示的計(jì)劃是預(yù)算。如選項(xiàng)(ABC)。A.銷售費(fèi)用預(yù)算 B．成本預(yù)算C．廣告預(yù)算 D．零基預(yù)算 24.“戰(zhàn)略”一詞原意是指指揮軍隊(duì)的(AC)。A.科學(xué) B．指揮棒C．藝術(shù) D．策略

25.德爾菲法是一種改進(jìn)的專家意見法，其實(shí)質(zhì)是有反饋的函詢調(diào)查，包括兩個基本點(diǎn)，即(BC)A.預(yù)測 B．反饋C．函詢 D．決策

26.直線職能制組織結(jié)構(gòu)比直線制和職能制更有優(yōu)勢，它(ABC)。A.保持了集中統(tǒng)一指揮的特點(diǎn) B．分工非常細(xì)密

C．注重專業(yè)化管理 D．下屬有靈活的自主權(quán) 27.對管理人員的貢獻(xiàn)考評包括(AD)。A．達(dá)標(biāo)績效評價 B．業(yè)務(wù)能力考評 C．心理素質(zhì)考評 D．管理績效評價

28．麥克利蘭的成就需要激勵理論認(rèn)為，人們在生理需要得到滿足以后，還有對(BCD)等激勵需要。

A.安全的需要 B．權(quán)力的需要C．社交的需要 D．成就的需要 29.克服溝通障礙的組織行動有(ACD)。

A.營造一種坦誠和信任的組織氣氛 B．使用反饋技巧

C．鼓勵使用多元溝通渠道 D．全方位地開發(fā)并使用正式的渠道 30.企業(yè)中應(yīng)當(dāng)承擔(dān)控制職責(zé)的人員包括(ABCD)。A.企業(yè)高層管理人員 B．上級管理人員 C．中層管理人員 D．基層管理人員

三、判斷正誤（下列各題有對有錯。在答題紙的相。應(yīng)位置上，對的打√，錯的打×。每小題1分，共10分）31．事先對未來行為所作的安排就是預(yù)測，它是人們有意識的活動?！?/p>

32．古典管理理論把人當(dāng)成“經(jīng)濟(jì)人”，行為科學(xué)家提出了“社會人”的觀點(diǎn)。√ 33．公司層戰(zhàn)咯是企業(yè)總體的、最高層次的戰(zhàn)略，因此，也稱為高層戰(zhàn)略?！?/p>

34.頭腦風(fēng)暴法與質(zhì)疑頭腦風(fēng)暴法，兩種方法一正一反，若運(yùn)用得當(dāng)，可以起到互補(bǔ)作用?！? 35．高層領(lǐng)導(dǎo)者更應(yīng)該了解相關(guān)的專業(yè)知識。×

36．組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的彈性原則就是要求部門機(jī)構(gòu)的設(shè)置具有一定的彈性。× 37.貢獻(xiàn)考評是決定管理人員報酬大小的主要依據(jù)?！?/p>

38.根據(jù)戴維·麥克利蘭的研究，對二般職員來說，成就需要比較強(qiáng)烈?！?/p>

39．正式溝通通常是在組織的層次系統(tǒng)內(nèi)進(jìn)行，約束力強(qiáng)，能保證有關(guān)人員或部門按時、按量得到規(guī)定的/ 29現(xiàn)代管理專題

信息，嚴(yán)肅、有利于保密。√

40.控制的目的必須是對控制客體進(jìn)行全面而細(xì)致的評價。×

31.對于同一管理職能，不同層次的管理者所從事的具體工作的內(nèi)涵也是不完全相同的?！?/p>

32.梅奧認(rèn)為，在共同的工作過程中，人們相互之間必然發(fā)生聯(lián)系，產(chǎn)生感情，形成一種行為準(zhǔn)則或慣例，這就形成了正式組織?！?/p>

33.計(jì)劃的前提條件可以分為外部前提條件和內(nèi)部前提條件。其中，外部前提條件多為組織不可控制的因素?！?/p>

34.戰(zhàn)略控制必須以戰(zhàn)略目標(biāo)為控制標(biāo)準(zhǔn)?！?/p>

35.事業(yè)部制是一種分級管理、分級核算、自負(fù)盈虧的組織結(jié)構(gòu)形式?！?/p>

36.采用外部招聘的方式選擇管理人員，有利于鼓舞士氣，調(diào)動組織成員的積極性。×

37.采用輪盤式溝通模式時，每位成員都可以與其他每個人自由溝通，因此溝通快，但由于溝通渠道太多，容易造成混亂并且降低傳遞信息的準(zhǔn)確度?！?/p>

38.-個組織的領(lǐng)導(dǎo)班子，只要最高領(lǐng)導(dǎo)者具有超凡的能力，其整體功能必然強(qiáng)大?！?/p>

39.-般來說，高層管理人員主要從事例外性的、非程序性和重大的程序性控制活動，而中層和基層管理人員集中從事例行的、程序性的控制活動?！?/p>

四、案例分析（60分）41．案例一

美華公司的職工管理制度

美華公司有一項(xiàng)建議制度或稱提案制度，建立于20世紀(jì)70年代。

實(shí)施建議制度的最初一年只征集到183條建議，但隨后逐年遞增，建議采用率也在上升。1990年，員工提出的建議首次超過10萬條，采用率為57%;2005年提出建議達(dá)50萬條，采用率為88%12008年提出建議高達(dá)85.9萬條，采用率高達(dá)94%。資料表明，在1990-2008年間，美華公司收集建議有230萬條之多。

建議制度取得了驚人的成效，僅2003-2005年，就為公司節(jié)省了1000多萬元。其中有不少建議每月就可為公司節(jié)省80多萬元。

員工建議一旦被采納，公司將根據(jù)具體情況給予獎勵。此外，公司對于在不同階段提出建議被采納的人員在月末或年末以獎狀、獎品、獎金等不同形式給予獎勵。

問題：

(1)本案例突出體現(xiàn)了哪項(xiàng)管理職能？請至少簡述兩種該理論。（15分）

(2)根據(jù)美華公司的案例，談?wù)劼毠⑴c管理的重要性。（10分）答案提示：

(1)本案例突出體現(xiàn)了哪項(xiàng)管理職能？請至少筒述兩種該理論。（15分）

體現(xiàn)了管理的激勵職能。激勵，是指人類活動的一種內(nèi)心狀態(tài)。它具有加強(qiáng)和激發(fā)動機(jī)，推動并引導(dǎo)行為使之朝向預(yù)定目標(biāo)的作用。

需要層次理論、雙因素理論、成就需要理論、期望理論、公平理論、強(qiáng)化理論等，簡述其中任何兩種理論/ 29現(xiàn)代管理專題

均可。

(2)根據(jù)美華公司的案例，談?wù)劼毠⑴c管理的重要性。（10分）

①職工參與管理，可以使職工或下級感受到上級主管的信任、重視和賞識，能夠滿足歸屬感和受人賞識的需要。

②職工參與管理，會使多數(shù)人受到激勵。既對譯滅產(chǎn)生激勵，又為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供了保證。

美華公司的職工參與制度調(diào)動了職工的積極性，取得了成效。如，為公司節(jié)省了1000多萬元。

42．案例二

讓班組做主

前進(jìn)通用機(jī)器廠金屬加工車間主任史濤，不久前被廠里派到市經(jīng)委辦的第三期基層管理短訓(xùn)班學(xué)習(xí)。聽到了不少專家、學(xué)者所做的關(guān)于現(xiàn)代化管理理論與方法的報告，覺得很受啟發(fā)。給他印象最深的，是一位姓盂的老教授關(guān)于群體決策的講演。孟教授強(qiáng)調(diào)說，根據(jù)大量國內(nèi)外研究結(jié)果及實(shí)踐表明，只要給廣大職工機(jī)會，他們就會集體想出高明的主意，領(lǐng)導(dǎo)也會樂

于采納。就是說，應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揚(yáng)民主，讓各班組去做主，制定有關(guān)他們工作的決策。

老史覺得這個觀點(diǎn)很有道理。短訓(xùn)班結(jié)束回到車間后，老史決定在實(shí)踐中試一試他所學(xué)的某些原理。于是他把本車間第二工段的25名職工全都召集起來，對他們說，因?yàn)樗麄児ざ涡陆碇昧烁咝实摹⒆詣踊潭认喈?dāng)高的新設(shè)備，幾年前制定的老生產(chǎn)定額看來已過時，顯然已不適應(yīng)新情況。現(xiàn)在想讓他們自己來討論一下，集體決定新的生產(chǎn)定額。布置完了，老史就回車間辦公室去了。他覺得自己不該參加討論，領(lǐng)導(dǎo)在場，大家不易暢所欲言，而且顯得對

大家不夠信任。但他堅(jiān)信，群眾準(zhǔn)會定出連他本人都不敢提出的先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)來。

一個小時之后，老史回到那個工段。工人們說，他們都覺得原來的定額不夠合理，定得過高；現(xiàn)在既然授權(quán)他們自己來設(shè)置定額，經(jīng)集體討論決定，新定額應(yīng)比原來的降低10%。這使老史大吃一驚，跟他本來的如意算盤截然相反，完全出乎他的意料，使他一時不知所措。

該怎么辦呢？接受大家的決定吧，又實(shí)在太低，肯定要賠錢，對廠里怎么交代得過去？拒絕吧，失信于民，下回誰還聽你的？

老史實(shí)在進(jìn)退兩難，只好去登門拜訪孟教授，請教他的高見。而且心里老大不高興：這老書呆子，光出傻主意坑人，說的那套根本不靈嘛！

問題： ‘

(1)盂教授講的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)發(fā)揚(yáng)民主，給員工決策權(quán)的說法對嗎？為什么？（10分）(2)老史的實(shí)踐為什么不成功？這失敗本來能避免嗎？怎樣才能避免？（15分）(3)實(shí)行民主管理應(yīng)具備哪些條件？該工段具備這些條件嗎？（10分）(l)盂教授講的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)發(fā)揚(yáng)民主，給員工決策權(quán)的說法對嗎？為什么？（10分）

從以下兩個角度中的任何一個來回答均可：

①個人決策與群體決策的關(guān)系。

②領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與民主管理。/ 29現(xiàn)代管理專題

(2)老史的實(shí)踐為什么不成功？這失敗本來能避免嗎？怎樣才能避免？（15分）

公司的有關(guān)制度、員工自身的條件等導(dǎo)致老史的實(shí)踐失敗。

失敗能夠避免：

?I’‘～

建立健全有關(guān)制度，如制定合理的生產(chǎn)定額范圍；對員工進(jìn)行各種培訓(xùn)，提高他們的工作熱情；建立合理的獎懲機(jī)制。等等。

(3)實(shí)行民主管理應(yīng)具備哪些條件？該工段具備這些條件嗎？（10分）

根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論，領(lǐng)導(dǎo)方式必須隨著被領(lǐng)導(dǎo)者的特點(diǎn)和環(huán)境的變化而變化a實(shí)行民主管理要求員工既有工作熱情，又有必需的知識與能力。

41．案例一

把所有“雞蛋”放在微波爐里

著名作家馬克·吐溫曾經(jīng)說過：“把所有的雞蛋都裝進(jìn)一個籃子里，然后看好這個籃子?！睂⑦@段話借用到企業(yè)經(jīng)營上就是：選擇一個有前景的行業(yè)，集中全部資源去發(fā)展，即實(shí)行專業(yè)化經(jīng)營。英特爾公司總裁安迪·葛洛夫?qū)Υ松畋碣澩?，他領(lǐng)導(dǎo)的英特爾一直堅(jiān)守在微處理器行業(yè)，全球市場占有率高達(dá)90%。中國格蘭仕董事長梁慶德也持有這種觀點(diǎn)，把所有的“雞蛋”都裝在微波爐里，結(jié)果創(chuàng)造了中國微波爐第一品牌！

格蘭仕是如何做到這一點(diǎn)的呢？

一、以戰(zhàn)略眼光選擇微波爐行業(yè)1991年，格蘭仕選擇微波爐為發(fā)展的惟一行業(yè)，是具有戰(zhàn)略眼光的：(1)20世紀(jì)60年代微

波爐行業(yè)在美國等發(fā)達(dá)國家興起，至20世紀(jì)90年代進(jìn)入普及期，產(chǎn)品生產(chǎn)技術(shù)成熟；(2)微波爐在中國卻是曙光初現(xiàn)的行業(yè)，隨著大家電的普及和市民生活水平的提高及對便利生活的追求，微波爐市場將是一個基數(shù)小、增長速度快、潛力巨大的市場；(3)1990年全國微波爐產(chǎn)量為100萬臺，進(jìn)口量為幾萬臺，雖有競爭，但并不激烈。

二、大膽且成功的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移

盡管宏觀狀況有利，格蘭仕決定進(jìn)入與原服裝行業(yè)毫無關(guān)聯(lián)的微波爐行業(yè)還是大膽和有魄力的。與多元化經(jīng)營有很大不同，格蘭仕走的是一條戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移之路：1991-1993年，格蘭仕一方面逐步關(guān)閉收入可觀的羽絨服生產(chǎn)線，從服裝行業(yè)撤出；另一方面從日本、美國、意大利引進(jìn)全套具有90年代先進(jìn)水平的微波爐生產(chǎn)設(shè)備和技術(shù)，進(jìn)入微波爐行業(yè)。1993年，格蘭仕生產(chǎn)l萬臺微波爐正式投放市場，當(dāng)時國內(nèi)最大的微波爐生產(chǎn)企業(yè)是硯華，進(jìn)口產(chǎn)品最大的是日本松下。

三、集中全部資源，奪得全國第一

格蘭仕奉行專業(yè)化戰(zhàn)略，沒有采取“兩面作戰(zhàn)”的多元化方針，而是集中全部資源，朝認(rèn)定的方向以規(guī)?；癁橹攸c(diǎn)發(fā)展單一的微波爐行業(yè)。對此，格蘭仕副總經(jīng)理俞堯昌先生說：“就格蘭仕的實(shí)力而言，什么都干，就什么都完了，所以我們集中優(yōu)勢兵力于一點(diǎn)?！?/p>

這是中小型企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的理想選擇：在企業(yè)實(shí)力不強(qiáng)、內(nèi)部資源不足的情況下，企業(yè)應(yīng)優(yōu)先選擇單一行/ 29現(xiàn)代管理專題

業(yè)甚至單一產(chǎn)品為重點(diǎn)，集中優(yōu)勢奪取市場地位，進(jìn)而成長為大企業(yè)。

1994年格蘭仕微波爐產(chǎn)量為10萬臺，1995年達(dá)到20萬臺，市場占有率為25.i~6；1996年產(chǎn)量上升到65萬臺，市場占有率達(dá)到34.85%；1997年產(chǎn)量接近200萬臺，市場占有率為47.6%，高居全國國內(nèi)外品牌榜首。

四、高處足以勝寒

1997年10月18日，格蘭仕宣布其13個產(chǎn)品品種全面降價，降價幅度在29-40%。其結(jié)果是格蘭仕市場占有率接近so%，占有國內(nèi)市場的半壁江山，而外國品牌的市場占有率下降到40%左右，國內(nèi)其他品牌則不到10%，行業(yè)元老上海的“飛躍”、“亞美”已跌至1%以下。格蘭仕雄居微波爐行業(yè)的“高處”。

在市場占有率超過國際通用的壟斷點(diǎn)41%的基礎(chǔ)上，格蘭仕并沒有滿足，而是繼續(xù)擴(kuò)大規(guī)模，1998年設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力為450萬臺。該目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后，格蘭仕將躍居全世界最大規(guī)模的微波爐生產(chǎn)企業(yè)。

問題：

(1)格蘭仕進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的依據(jù)是什么？（10分）(2)格蘭仕是怎樣成為微波爐大王的？（10分）(3)“把所有的雞蛋都裝迸一個籃子里，然后看好這個籃子”。這句話包含了怎樣的管理思想？（10分）(1)格蘭仕進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的依據(jù)是什么？（10分）

①在當(dāng)時的中國，微波爐屬于朝陽產(chǎn)業(yè)，具有巨大的市場潛力。②集中優(yōu)勢資源，引進(jìn)先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)。(2)格蘭仕是怎樣成為微波爐大王的？（10分）

準(zhǔn)確的市場定位，正確的發(fā)展戰(zhàn)略，以及正確的經(jīng)營策略等，促使格蘭仕成為微波爐大王。(3)“把所有的雞蛋都裝進(jìn)一個籃子里，然后看好這個籃子”，包含了怎樣的管理思想？（10分）密集型發(fā)展戰(zhàn)略，也就是專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略。

42．案例二

鯰魚效應(yīng)

西班牙人愛吃沙丁魚，但沙丁魚非常嬌貴，極不適應(yīng)離開大海后的環(huán)境。當(dāng)漁民們把剛捕撈上來的沙丁魚放人魚槽運(yùn)回碼頭后，用不了多久沙丁魚就會死去。而死掉的沙丁魚味道不好，銷量也差。倘若抵港時沙丁魚還活著，魚的賣價就比死魚高出若干倍。為延長沙丁魚的存活期，漁民們想了許多方法。后來漁民想出一個法子，將幾條沙丁魚的天敵鯰魚放在運(yùn)輸容器里。因?yàn)轹T魚是食肉魚，放進(jìn)魚槽后，鯰魚便會四處游動尋找小魚吃。為了躲避天敵的吞食，沙丁魚自然加速游動，從而保持了旺盛的生命力。如此以來，沙丁魚就一條條活蹦亂跳地回到漁港。

這在經(jīng)濟(jì)學(xué)上被稱作“鯰魚效應(yīng)”。問題：(1)這個案例中包含了怎樣的管理原理？(10分)(2)請用你所學(xué)過的管理知識解釋這個現(xiàn)象。（10分）

(3)將鯰魚效應(yīng)用于企業(yè)人事管理，帶來哪些啟示？（10分）(1)這個案例中包含了怎樣的管理原理？（10分）

案例中包含了主要管理原理：激勵手段、外部引進(jìn)人才、激發(fā)沖突等。(2)請用你所學(xué)過的管理知識解釋這個現(xiàn)象。（10分）/ 29現(xiàn)代管理專題

用鯰魚作為激勵手段，激活沙丁魚使其保持活力，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部競爭。．(3)將鯰魚效應(yīng)用于企業(yè)人事管理，帶來哪些啟示？（10分）

外部招聘管理人員，相當(dāng)于企業(yè)中引進(jìn)鯰魚型人才，帶給企業(yè)新鮮血液，激發(fā)企業(yè)的建設(shè)性沖突，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。/ 29現(xiàn)代管理專題