第一篇：集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理的優(yōu)缺點(diǎn)

集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理的優(yōu)缺點(diǎn)

（一）、“集權(quán)型”財(cái)務(wù)控制模式特征及其優(yōu)缺點(diǎn)

集權(quán)型財(cái)務(wù)控制模式是將子公司業(yè)務(wù)看作是母公司業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，所有戰(zhàn)略的決策與經(jīng)營控制權(quán)都集中在母公司，這種模式下的母公司擁有子公司的全部財(cái)務(wù)決策權(quán)，對(duì)子公司進(jìn)行高度集權(quán)下的統(tǒng)一規(guī)劃和管理，各級(jí)子公司沒有財(cái)務(wù)決策權(quán)，只是負(fù)責(zé)具體實(shí)施母公司所計(jì)劃的具體內(nèi)容。其特點(diǎn)是：集團(tuán)內(nèi)部的各項(xiàng)決策均由母公司制定和部署，集團(tuán)內(nèi)部可充分展現(xiàn)其規(guī)模與效益，最大限度地降低資金成本，風(fēng)險(xiǎn)損失，同時(shí)可以充分利用母公司的人才、智力、信息資源，達(dá)到機(jī)構(gòu)健全、內(nèi)部目標(biāo)控制制度完善，使決策統(tǒng)一化，制度化。

實(shí)施“集權(quán)型”財(cái)務(wù)控制的優(yōu)點(diǎn)主要有：管理效率高，能全方位控制子公司的財(cái)務(wù)行為；能實(shí)現(xiàn)集團(tuán)一致性戰(zhàn)略的控制，母公司對(duì)子公司的協(xié)調(diào)能力較強(qiáng)。把重大投資決策權(quán)集中在集團(tuán)總部，母公司可以集中各成員企業(yè)的資金，調(diào)劑余缺，優(yōu)化了資源的合理配臵，確保集團(tuán)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；有效的融資決策，集團(tuán)可以憑借其資產(chǎn)和信譽(yù)優(yōu)勢(shì)，采取向銀行貸款，發(fā)行股票、債券等多種融資方式，或?yàn)樽庸救谫Y提供擔(dān)保等，廣泛籌集資金；統(tǒng)一納稅有利于企業(yè)集團(tuán)的稅務(wù)籌劃，能最大限度降低稅負(fù)。

實(shí)施“集權(quán)型”財(cái)務(wù)控制的缺點(diǎn)主要有：決策信息掌握不完整，可能造成決策低效率甚至失誤；管理主體與管理權(quán)限界定不清，無法將所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)從真正意義上分開，財(cái)權(quán)與行政權(quán)混淆，導(dǎo)致無法按經(jīng)濟(jì)規(guī)則有效地進(jìn)行管理，權(quán)利的過于集中易挫傷成員企業(yè)經(jīng)營者的積極性，制約了成員單位理財(cái)?shù)姆e極性和創(chuàng)造力，不利于成員企業(yè)靈活性和創(chuàng)造性的發(fā)揮；應(yīng)變能力差，由于決策集中、效率降低，應(yīng)對(duì)市場(chǎng)環(huán)境變化的能力不足。

第二篇：集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理論文

錦宸集團(tuán)多元化經(jīng)營財(cái)務(wù)管理初探

各位領(lǐng)導(dǎo)、各位朋友：

錦宸集團(tuán)是2003年改制后成立的,現(xiàn)有20個(gè)分公司,12個(gè)全資和控股子公司,涉及的行業(yè)有建筑業(yè)；房地產(chǎn)開發(fā)；有一家三星級(jí)的酒店；有姜堰地區(qū)規(guī)模最大、營業(yè)面積2萬平方米的百貨零售商場(chǎng)——錦宸商場(chǎng)；有6000多名在校學(xué)生的泰州市民興實(shí)驗(yàn)中學(xué)；有與房地產(chǎn)開發(fā)相配套的金屬及塑鋼門窗的生產(chǎn)制造企業(yè)；還有注冊(cè)資本6000萬元的農(nóng)村小額貸款公司；在哈爾濱、西安、重慶、武漢、昆明、上海等地設(shè)立分公司。企業(yè)集團(tuán)的建立,改變了傳統(tǒng)單一的企業(yè)組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)關(guān)系,從單一經(jīng)營到企業(yè)集團(tuán)的多元化經(jīng)營,其財(cái)務(wù)管理職能也發(fā)生了巨大轉(zhuǎn)變。集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理是否得當(dāng)是決定集團(tuán)公司規(guī)模發(fā)展,穩(wěn)定發(fā)展的重要因素.幾年來就如何抓好企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理我們進(jìn)行了很多有益的償試。

一、狠抓對(duì)財(cái)務(wù)人員的管理,完善會(huì)計(jì)委派制,加強(qiáng)會(huì)計(jì)隊(duì)伍的建設(shè)

1、完善會(huì)計(jì)委派制。我們知道一切管理工作的基礎(chǔ)首先是人,在實(shí)際工作中我們首先抓住財(cái)務(wù)人員。過去我們也抓財(cái)務(wù)人員,也實(shí)行了模糊概念下的會(huì)計(jì)人員委派制,向各個(gè)分公司、子公司委派財(cái)務(wù)人員,名義上是委派,但財(cái)務(wù)人員在實(shí)際工作中很難發(fā)揮作用,因?yàn)樨?cái)務(wù)人員的一切工資待遇和薪酬在各個(gè)分公司和子公司發(fā)放,財(cái)務(wù)人員的一切活動(dòng)受制于其所在的部門,不能獨(dú)立, 財(cái)務(wù)人員的委派流于形式,不能起到很好的監(jiān)督作用,抓到最后的結(jié)果是:站得住的頂不住,頂?shù)米〉恼静蛔?財(cái)務(wù)人員只能是兩頭受氣，這就造成了基層財(cái)務(wù)管理工作的相對(duì)被動(dòng)狀態(tài)。經(jīng)過幾年的實(shí)踐和不斷完善,我們?cè)诩瘓F(tuán)公司內(nèi)重新實(shí)行財(cái)務(wù)人員委派制,建立和完善了財(cái)務(wù)人員委派 1

制度。公司所有財(cái)務(wù)人員受集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和分配，定期輪崗，一般是2～３年，能上的則上，不能上的堅(jiān)決下，不搞任人唯親。在考核管理上，將財(cái)務(wù)人員的薪酬管理和績(jī)效考核全部歸集到集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部,不受任何子公司和分公司的約束,并就對(duì)各部門管理費(fèi)的上繳、借款及資金使用費(fèi)的歸還、工程款及銷售款的回籠、會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作、財(cái)務(wù)人員職業(yè)道德、財(cái)務(wù)人員出勤天數(shù)、財(cái)務(wù)人員遵章守紀(jì)、團(tuán)結(jié)協(xié)作等七個(gè)方面制定了財(cái)務(wù)人員百分考核制，與全體財(cái)務(wù)人員簽訂了責(zé)任狀，該獎(jiǎng)則獎(jiǎng)，該罰則罰。委派制的實(shí)施，激發(fā)了財(cái)務(wù)人員的工作熱情及責(zé)任感。到去年底有４名財(cái)務(wù)人員得到晉升和重用，有２名被清退，離開了會(huì)計(jì)崗位。

2、抓財(cái)務(wù)人員的職業(yè)道德建設(shè)

在實(shí)際工作中,我們要求全體財(cái)務(wù)人員要不斷加強(qiáng)自身的道德修養(yǎng), 做到秉公辦事,公正執(zhí)行各項(xiàng)規(guī)章制度,不循私情,不謀私利, 以大局為重,服務(wù)好部門,從而服務(wù)好全局。一是要求誠信為本，做老實(shí)人，辦老實(shí)事，說老實(shí)話，不欺上瞞下，不弄虛作假，如實(shí)反映各單位的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)和財(cái)務(wù)收支情況，要不為他人所左右，不因個(gè)人好惡而取舍，如實(shí)記錄反映，從原始資料的取得，憑證的整理，帳簿的登記，報(bào)表的編制，到經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析，都要做到實(shí)事求是，財(cái)務(wù)人員要根據(jù)公司制定的“財(cái)務(wù)人員委派辦法”和“崗位責(zé)任書”的要求去做，不要濫用委托的授權(quán)，在不超出公司規(guī)定的范圍內(nèi)從事活動(dòng)。反對(duì)報(bào)喜不報(bào)憂、弄虛作假、不實(shí)事求是、反對(duì)只局限于本部門的利益、沒有集體主義觀念、沒有團(tuán)隊(duì)精神、只為某些人謀求個(gè)人或一方利益的不良做法。二是要求財(cái)務(wù)人員要操守自重，要有愛崗敬業(yè)的職業(yè)情操，杜絕財(cái)務(wù)人員“拖”、“懶”、“貪”的不良行為，反對(duì)貪圖點(diǎn)

私利就喪失職業(yè)氣節(jié)和骨氣，反對(duì)看人辦事、看利辦事，要做到清正廉明，要有吃苦耐勞，不計(jì)較個(gè)人得失的思想境界。

3、抓財(cái)務(wù)人員的理論學(xué)習(xí),不斷提高財(cái)務(wù)水平。隨著企業(yè)多元化經(jīng)營的發(fā)展,會(huì)計(jì)的業(yè)務(wù)也在不斷的變革中。我們要求財(cái)務(wù)人員要不斷地學(xué)習(xí)，集團(tuán)公司每年組織一次全體財(cái)務(wù)人員培訓(xùn)，邀請(qǐng)知名的學(xué)者、老師前來授課，不斷接受新的專業(yè)知識(shí)，同時(shí)還參加繼續(xù)教育的學(xué)習(xí),參加會(huì)計(jì)職稱的考試、注冊(cè)會(huì)計(jì)師的考試和高級(jí)會(huì)計(jì)師的考試。公司基本上每年都有人通過這些科目的考試。通過這些學(xué)習(xí)，財(cái)務(wù)人員既拓寬了自己的知識(shí)面，也提高了自身的理論水平，增強(qiáng)了實(shí)際工作中的可操作性。

二、抓制度建設(shè)

我們?cè)趯?shí)行財(cái)務(wù)人員委派制的同時(shí)制定了一系列的財(cái)務(wù)規(guī)章制度, 如《資金使用管理辦法》、《項(xiàng)目成本考核辦法》、《備用金管理辦法》、《差旅費(fèi)報(bào)銷制度》、《薪酬管理制度》、《財(cái)務(wù)報(bào)銷制度及流程》等，財(cái)務(wù)人員在實(shí)際工作中必須要一切按制度辦事，財(cái)務(wù)人員只有一切按制度辦事才能不怕得罪人,才能敢得罪人。

三、抓資金管理。

資金是企業(yè)的血液，資金管理是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的核心，是企業(yè)管理的重中之重。加強(qiáng)資金管理屬于實(shí)施集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理的核心內(nèi)容。一方面有利于企業(yè)的資金得到充分利用，也有利于集團(tuán)合理籌措資金，確保資金成本優(yōu)化，以增加整體效益；另一方面對(duì)集團(tuán)公司搞大的項(xiàng)目研究與投資融資，以及監(jiān)控資金有使用，有效的防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)具有極其重要的作用；同時(shí)還有利于提高財(cái)務(wù)人員的風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的能力與水平。為此

集團(tuán)公司成立了隸屬于財(cái)務(wù)部的資金結(jié)算管理中心，建立了網(wǎng)上銀行，方便了幾十個(gè)賬戶資金的調(diào)劑余缺。集團(tuán)公司還專門制定了《資金使用管理辦法》，該辦法規(guī)定，集團(tuán)公司的資金一律實(shí)行有償使用，駐外分公司、項(xiàng)目部必須在所在地工行或建行開設(shè)結(jié)算戶，同時(shí)并入財(cái)務(wù)部的網(wǎng)上銀行，接受財(cái)務(wù)部的管理和監(jiān)督。商場(chǎng)和酒店的營業(yè)款每天必須按時(shí)繳存銀行。對(duì)學(xué)校的收款著重抓好學(xué)期開學(xué)前集中繳費(fèi)的幾天，一是增派人手，二是和相關(guān)銀行聯(lián)系委托收款。各分子公司需要大額資金，必須先出據(jù)借款借據(jù)，說明資金用途，資金的使用計(jì)劃，項(xiàng)目的可行性分析報(bào)告，借款擔(dān)保手續(xù)，借款歸還期限報(bào)董事長(zhǎng)批準(zhǔn)后方可到財(cái)務(wù)部辦理借款事宜，并按時(shí)歸還借款本金和資金使用費(fèi)。公司對(duì)講誠信、按期歸還的借款單位或個(gè)人，在項(xiàng)目需要資金時(shí)優(yōu)先安排，對(duì)違反資金使用規(guī)定，未按規(guī)定用途使用資金的，公司有權(quán)終止借款合同，收回資金，并按挪用資金數(shù)額的2%收取違約金，對(duì)不按規(guī)定將資金回籠到公司指定的帳戶，將按標(biāo)的額分別給予負(fù)責(zé)人和財(cái)務(wù)人員1%的經(jīng)濟(jì)處罰。各分子公司、項(xiàng)目部資金周轉(zhuǎn)困難，經(jīng)總公司批準(zhǔn)，可針對(duì)項(xiàng)目采取合作承包，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的辦法，由所在部門職工參與投資，參與管理，共享收益，所籌資金必須專款專用。各分子公司、項(xiàng)目部未經(jīng)總公司書面批準(zhǔn)，不得向本單位以外的單位或個(gè)人借款或集資，未經(jīng)總公司法定代表人授權(quán)，不得以公司的名義或資產(chǎn)為他人提供擔(dān)保。

四、加強(qiáng)預(yù)算管理，加強(qiáng)成本核算。古人說得好，凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢，預(yù)算是駕馭企業(yè)的“韁繩”。預(yù)算管理要以財(cái)務(wù)管理為中心，以企業(yè)目標(biāo)利潤為目標(biāo)，以現(xiàn)金流量為基礎(chǔ)。每年公司財(cái)務(wù)部遵照董事會(huì)批準(zhǔn)的目標(biāo)方案，匯總整理各部門的基礎(chǔ)資料，編制全額資金預(yù)算、經(jīng)營性開支

和非經(jīng)營性開支預(yù)算，并將總預(yù)算分解為單位或部門的責(zé)任預(yù)算，控制非經(jīng)營性開支，控制賓館酒店的營銷費(fèi)用，控制廠里的經(jīng)營和銷售費(fèi)用，控制學(xué)校的總支出。各分公司、項(xiàng)目部按工程項(xiàng)目編制工程預(yù)算，財(cái)務(wù)人員在進(jìn)行項(xiàng)目核算時(shí)以預(yù)算基礎(chǔ)，按工程進(jìn)度，時(shí)時(shí)對(duì)工程成本進(jìn)行比對(duì)，找漏洞，找差距，總公司在經(jīng)營期間制定反饋制度，定期進(jìn)行檢查，掌握?qǐng)?zhí)行情況。

五、實(shí)施財(cái)務(wù)軟件管理

目前集團(tuán)公司所有分、子公司一律實(shí)行機(jī)上作業(yè),序時(shí)記帳,讓財(cái)務(wù)人員盡可能地多抽出時(shí)間從事后監(jiān)督變成事前監(jiān)督。今年底明年初，集團(tuán)公司還將全面實(shí)施 “ERP”，以滿足集團(tuán)公司匯總、合并報(bào)表的需要，并為集團(tuán)數(shù)據(jù)信息的采集、保證信息的真實(shí)準(zhǔn)確，考核口徑的一致等實(shí)施集團(tuán)化管理工作奠定穩(wěn)固基礎(chǔ)。

六、加強(qiáng)內(nèi)部審計(jì)，強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理責(zé)任

企業(yè)內(nèi)部審計(jì)對(duì)所有者負(fù)有監(jiān)督的責(zé)任，是促進(jìn)企業(yè)廉政建設(shè)的客觀需要，也是企業(yè)降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理責(zé)任的需要。錦宸集團(tuán)自成立以來就成立了審計(jì)部，制定了集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)制度，有計(jì)劃、有對(duì)象、有重點(diǎn)地組織審計(jì)活動(dòng)。對(duì)各分、子公司的財(cái)務(wù)情況和經(jīng)營成果、年終分配進(jìn)行年終審計(jì)，對(duì)部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行離任審計(jì)。同時(shí)，還接受并全力配合國家審計(jì)部門、稅務(wù)、工商部門和社會(huì)中介機(jī)構(gòu)的審計(jì)。

以上只是我們?cè)诩瘓F(tuán)化經(jīng)營中進(jìn)行財(cái)務(wù)管理的一點(diǎn)探索，不足之處望各位批評(píng)指正。

第三篇：集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)專題

集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理培訓(xùn)***曾同學(xué)預(yù)約

講師：謝志華 三一重工獨(dú)董

錯(cuò)誤：給員工送股權(quán) 薪資增長(zhǎng)低于利潤的增長(zhǎng)？？？

預(yù)算：財(cái)務(wù)部門、預(yù)算部門 自娛自樂！

信息披露研究 HKU London

三張報(bào)表：資產(chǎn)負(fù)債表 利潤表（損益表）現(xiàn)金流量表

只披露過去沒有未來---未來盈利預(yù)期？準(zhǔn)確？!信息相同，判斷不同

只披露結(jié)果不披露原因—決策性差財(cái)務(wù)狀況（現(xiàn)金流入出匹配，債權(quán)務(wù)匹配）經(jīng)營狀況 只披露部分不披露全部

只披露總體不披露細(xì)節(jié)

關(guān)鍵在于整合—整合度高低見優(yōu)劣

五個(gè)漏洞沒有報(bào)告！

數(shù)量保全

質(zhì)量保全（期末資產(chǎn)的變現(xiàn)能力=期初投入資本）---主營、持續(xù)

數(shù)量增值

1、全部新增價(jià)值（《增值表》）

2、利潤-《資產(chǎn)負(fù)債表》

質(zhì)量增值

1、利潤的收現(xiàn)程度（每股現(xiàn)金紅利）--《現(xiàn)金流量表》

2、利潤的穩(wěn)定性（無報(bào)表）

靜態(tài)保全 期末凈資產(chǎn)=期初投入資本—》靜態(tài)數(shù)量保全？摒棄收入/成本概念，采用資產(chǎn)/負(fù)債

動(dòng)態(tài)保全（資產(chǎn)的補(bǔ)償成本的提取程度）名義資本保全（名義價(jià)格）=按歷史成本價(jià)格提取（購建價(jià)格）

財(cái)務(wù)資本保全（考慮通脹后的價(jià)格）=按綜合物價(jià)指數(shù)提取-》通貨膨脹會(huì)計(jì)

實(shí)物資本保全=按照個(gè)別物價(jià)指數(shù)提?。ü适袃r(jià)）購買力評(píng)價(jià)不變

稅務(wù)會(huì)計(jì)—納稅優(yōu)先原則-稅收的強(qiáng)制性

財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)—資本保全原則

經(jīng)營者能力評(píng)價(jià)會(huì)計(jì)---經(jīng)營者付出原則，無關(guān)的要剔除普遍的價(jià)格變動(dòng)要剔除，使前后的經(jīng)理人可比較

經(jīng)理人年薪與行業(yè)排位相關(guān)

三、會(huì)計(jì)報(bào)表的衍生規(guī)律

1、資產(chǎn)負(fù)債表是母表（企業(yè)簡(jiǎn)歷初期就要建立）能披露資產(chǎn)數(shù)量保全和數(shù)量增值，披露利潤。計(jì)算利潤不是用收入-成本（廢除收益費(fèi)用觀、部分收益觀）資產(chǎn)負(fù)債觀（全面收益觀）=資產(chǎn)-本金----現(xiàn)金為王

2、個(gè)體戶的報(bào)表

3、衍生規(guī)律：負(fù)債表從期初到期末發(fā)生了總量到個(gè)量的變化，為什么？--為了說明變化的原因，產(chǎn)生衍生報(bào)告的需要。

按原因編報(bào)表

1、為了說明資產(chǎn)負(fù)債表總量的變化所形成的衍生報(bào)告—利潤----利潤的穩(wěn)定性

2、為了說明個(gè)量的變化所形成的衍生報(bào)告---利潤的收現(xiàn)金程度---進(jìn)一步說明利潤的穩(wěn)定性

—進(jìn)一步表達(dá)利潤的質(zhì)量

3、為了說明期末資產(chǎn)的變現(xiàn)能力而形成的衍生報(bào)告

1、總資產(chǎn)的變現(xiàn)能力—資產(chǎn)負(fù)債表按

變現(xiàn)能力由大到小排序（資產(chǎn)負(fù)債比例無法表達(dá)變現(xiàn)能力！應(yīng)收票據(jù)（銀票可貼現(xiàn)、可背書轉(zhuǎn)賬，在票據(jù)市場(chǎng)交易（短期貨幣市場(chǎng)）、法律保證程度強(qiáng)）的變現(xiàn)能力好于應(yīng)收賬款）；2單個(gè)資產(chǎn)的變現(xiàn)能力

所有權(quán)—恒產(chǎn)有恒心，可以繼承；對(duì)抗風(fēng)險(xiǎn)

四、基于利潤的衍生報(bào)表

利潤產(chǎn)生的原因直覺！幸福最大化！

1、為了說明利潤的業(yè)務(wù)來源-》編制《利潤表》

主營業(yè)務(wù)（主要）

其他業(yè)務(wù)（次要）-------》穩(wěn)定性！質(zhì)量（三個(gè)層次：天上人間：自己（主要、次要）、他人）

投資業(yè)務(wù)（他人）

營業(yè)外業(yè)務(wù)（天上）

利潤表按照不同業(yè)務(wù)的利潤穩(wěn)定性由大到小排列

占據(jù)價(jià)值鏈的核心，管理最具有價(jià)值的部分（崗位的可替代性）

三項(xiàng)費(fèi)用的穩(wěn)定沒有分類，必須 區(qū)分為固定費(fèi)用和變動(dòng)費(fèi)用，考核節(jié)約額。

變動(dòng)費(fèi)用降低率—》

固定費(fèi)用降低額—》提升穩(wěn)定性

2、為了說明主營業(yè)務(wù)利潤的來源必須編制《商品銷售明細(xì)表》---基于事件編制報(bào)表

品名（盈利的商品結(jié)構(gòu)）2銷量（市場(chǎng)占有率戰(zhàn)略）1銷價(jià)（創(chuàng)新戰(zhàn)略）3單位成本（低成本戰(zhàn)略）（盈利的要素結(jié)構(gòu)）--質(zhì)量及質(zhì)量的穩(wěn)定性決定企業(yè)優(yōu)劣

A、以毛利率高低次序排序（平均毛利50%）

B、按照產(chǎn)品的新舊程度排序，新產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)的利潤越大利潤越穩(wěn)定

C、按照產(chǎn)品的核心競(jìng)爭(zhēng)力排序—》核心競(jìng)爭(zhēng)力導(dǎo)致利潤穩(wěn)定

治理是避免重大決策事物，組織目標(biāo)化，目標(biāo)作業(yè)化，作業(yè)流程化，流程電子化，信息表格化，表格流程化，流程制衡化

思想》標(biāo)準(zhǔn)》品牌》工藝》產(chǎn)品

性質(zhì)哲學(xué)，結(jié)構(gòu)和運(yùn)行哲學(xué)（耗散理論突變論）

3、為了進(jìn)一步說明單位成本的來源，必須編制《單位成本明細(xì)表》—披露數(shù)量不披露質(zhì)量

成本項(xiàng)目（結(jié)構(gòu)）耗量1 單價(jià)2（要素結(jié)構(gòu)）---》功能與價(jià)值脫鉤（需要作業(yè)分析，作業(yè)的增值分析）

材料

1人工

3制造費(fèi)用

2關(guān)注增值鏈中最有價(jià)值的點(diǎn)

4、終極原因明細(xì)表

1、供求狀況產(chǎn)品質(zhì)量、技術(shù)指標(biāo)評(píng)比表

2、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手狀況

外部因素

3、政策變化 政府政策一欄明細(xì)表 稅收、技術(shù)、勞保、環(huán)保

1、售后服務(wù)的狀態(tài)表

2、銷售的組織形式—銷量、銷價(jià)、利潤、銷售費(fèi)用、回款

內(nèi)部因素

3、技術(shù)水平—工藝水平、產(chǎn)品質(zhì)量

4生產(chǎn)過程的組織形態(tài)---數(shù)量、質(zhì)量、人工成本、次品率etc供應(yīng)方式的組織狀態(tài)

6管理制度的變革

會(huì)計(jì)報(bào)表體系按事物的因果關(guān)系鏈構(gòu)造的按因果關(guān)系鏈形成的報(bào)告有信息集成的關(guān)系，用文件目錄的層次表示原因的層次 具有風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的功能，風(fēng)險(xiǎn)存在與原因之中

具有自決策功能

1、精益信息

2、精益管理

3、精益制造

具有查錯(cuò)防弊的功能

5單個(gè)項(xiàng)目的衍生報(bào)表

單個(gè)項(xiàng)目的數(shù)量變動(dòng)

變現(xiàn)能力

1、現(xiàn)金 一切業(yè)務(wù)活動(dòng)都會(huì)引起現(xiàn)金的流動(dòng)，流入流出及差額《資產(chǎn)負(fù)債表》是結(jié)果報(bào)表，包含所有業(yè)務(wù)活動(dòng)的結(jié)果

《現(xiàn)金流量表》是按照不同業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)的現(xiàn)金對(duì)現(xiàn)金凈流量的穩(wěn)定性程度由大到小排序。穩(wěn)定性：1持續(xù)取得現(xiàn)金的可能性

2、取得的現(xiàn)金可長(zhǎng)期使用的長(zhǎng)度

現(xiàn)金流入流出的時(shí)間要匹配

現(xiàn)金流量表的衍生體系：1按時(shí)間序列衍生

2、按明細(xì)項(xiàng)目衍生（因果關(guān)系鏈）----》現(xiàn)金流量管理

動(dòng)態(tài)管理：現(xiàn)金日預(yù)算表，第二天編預(yù)算執(zhí)行差異表，執(zhí)行差異原因明細(xì)表《---》銀行對(duì)賬單

商品銷售現(xiàn)金流入流出明細(xì)報(bào)表

2、應(yīng)收款項(xiàng)

數(shù)量變動(dòng)原因：對(duì)方付不了款

《應(yīng)收客戶明細(xì)表》及其合理性《應(yīng)收賬款收賬比率明細(xì)表》

變現(xiàn)能力的報(bào)告

《應(yīng)收賬款賬齡明細(xì)表》應(yīng)收期（期限越長(zhǎng)要累進(jìn)提壞賬）/剩余期（壞賬準(zhǔn)備回沖）/逾期（加提壞賬）

《客戶信用狀況明細(xì)表》道德信用（客戶歷史還債記錄）/能力（客戶資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度）

/資產(chǎn)息稅前利潤率

資產(chǎn)=風(fēng)險(xiǎn)？

《資產(chǎn)息稅前利潤率》

3、存貨a《存貨購銷產(chǎn)存明細(xì)表》供求質(zhì)量生產(chǎn)銷售不匹配闡釋庫存b存貨的變現(xiàn)能力與

銷價(jià)準(zhǔn)備：A《存貨供求狀況明細(xì)表》1供不應(yīng)求2供求持平3供大于求B《實(shí)物質(zhì)量明細(xì)表》1正品2次品3殘損品4廢品資產(chǎn)的變現(xiàn)能力比資產(chǎn)的數(shù)量更重要C《保本保利期》對(duì)存貨進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理

4、固定資產(chǎn)：功能及實(shí)體價(jià)值，a《固定資產(chǎn)增減變動(dòng)明細(xì)表》b《固定資產(chǎn)在用狀況明細(xì)

表》1不需用2未使用3正在用c《在用固定資產(chǎn)使用效率明細(xì)表》1超負(fù)荷2滿負(fù)荷3未滿負(fù)荷及百分率（提減值準(zhǔn)備）d《固定資產(chǎn)生產(chǎn)產(chǎn)品收益率明細(xì)表》

經(jīng)營者的激勵(lì)與約束

1問題的提出

2收益分配的三個(gè)層次

3經(jīng)營者收益分配的理論與方法

A約束機(jī)制：制衡比監(jiān)督更為重要，制衡決定和諧。要素：1在任何事件必須塑造對(duì)立者2對(duì)立的兩極必須是權(quán)力義務(wù)的關(guān)系3對(duì)立的兩極必須處于平等地位

董事會(huì)的結(jié)構(gòu)與決策效率

邊緣決定發(fā)展？！邊緣心態(tài)決定發(fā)展，企業(yè)最后加入的人，最后的叫價(jià)

B激勵(lì)機(jī)制

1將經(jīng)營者的行為與所有者的目標(biāo)達(dá)成一致—---利潤最大化（年薪與利潤掛鉤），股價(jià)最大化（資本化收入）經(jīng)營者收入=年薪+資本化收入年薪—》聘期薪酬

2必須確保經(jīng)營者的行為長(zhǎng)期化

3必須將經(jīng)人們（經(jīng)營者？）現(xiàn)在的收入轉(zhuǎn)為未來不確定的收入？？

4滾動(dòng)工資制：留成比例的確定，跟行業(yè)的波動(dòng)性相關(guān)；現(xiàn)股（一年后的股票市價(jià)）；期股期權(quán)（選擇權(quán)《競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)，制度的選擇—謝志華》）

5必須對(duì)經(jīng)營者的收益實(shí)行累進(jìn)分配—工資的增長(zhǎng)必須超過效益的增長(zhǎng)！供求關(guān)系與價(jià)值決定價(jià)格，為每個(gè)員工設(shè)計(jì)職業(yè)生涯路徑

6必須對(duì)經(jīng)營者進(jìn)行無形資產(chǎn)的分配

7知識(shí)資本不可以轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)資本（1財(cái)務(wù)資本是結(jié)果資本，知識(shí)資本只是前提資本2財(cái)務(wù)資本是實(shí)體資本，知識(shí)資本是抽象資本無法評(píng)估3財(cái)務(wù)資本是現(xiàn)實(shí)資本，知識(shí)資本是潛在資本，潛在資本轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)資本存在不確定性，而且違反公司法的基本原則—同股同權(quán)同收益同責(zé)）

8必須對(duì)經(jīng)營者發(fā)放情感工資：隱性/顯性情感工資

隱性：工資分配的公平性—?dú)w屬感

顯性：工齡工資： 工齡是員工對(duì)企業(yè)的忠誠度和歸屬感的企業(yè)年金：

SONY？創(chuàng)新路徑出錯(cuò)？！

整合預(yù)算整合：平衡積分法？---用預(yù)算整合企業(yè)內(nèi)一切矛盾邊界？！國家一體化—?dú)W盟；經(jīng)濟(jì)一體化---商品市場(chǎng)關(guān)稅價(jià)格質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)壁壘； 資本市場(chǎng)一體化---貨幣一體化

預(yù)算是決策，是路徑規(guī)劃，是最低標(biāo)準(zhǔn)！專業(yè)的預(yù)算處—新興鑄管財(cái)務(wù)不只管編預(yù)算 財(cái)務(wù)預(yù)算---財(cái)務(wù)指標(biāo)，有財(cái)務(wù)部門制作—沒有與業(yè)務(wù)計(jì)劃和個(gè)性的東西為基礎(chǔ)，是在企業(yè)的組織、流程和作業(yè)不變的情況下完成的全面預(yù)算：全主體、全業(yè)務(wù)參與的預(yù)算。已經(jīng)簽的合同有哪些？待簽合同有那些既概率？潛在的合同有那些？變現(xiàn)的可能和成功的概率 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的合同有哪些？仍然是在組織、流程和作業(yè)不變的情況下完成的整合預(yù)算：在組織、流程和作業(yè)再造的基礎(chǔ)上在預(yù)算的基礎(chǔ)上形成新的體系

1基于價(jià)值鏈的戰(zhàn)略預(yù)算---先有未來10年的目標(biāo)，倒推回來的階段性目標(biāo)

基于業(yè)務(wù)的功能鏈，基于價(jià)值的價(jià)值鏈

戰(zhàn)略性的功能鏈有附加功能

附加價(jià)值是附加收入和附加成本的差值越來越大

2組織再造a誰來管理預(yù)算：提出目標(biāo)利潤-股東大會(huì)—按利潤率（最低標(biāo)準(zhǔn)：最長(zhǎng)銀行貸款利率/行業(yè)平均凈利潤率）；董事會(huì)確定預(yù)算體系（基于事件的預(yù)算），設(shè)預(yù)算委員會(huì)—公司重大決策！b誰是預(yù)算的執(zhí)行者：總經(jīng)理班子分解落實(shí)預(yù)算（責(zé)任預(yù)算基于人的預(yù)算）---找到分配標(biāo)準(zhǔn)；由功能型單元向價(jià)值型單元過渡---

1、投資中心

2、利潤中心（通過內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格將成本中心轉(zhuǎn)變?yōu)槔麧欀行模?/p>

3、銷售/收入中心4成本/費(fèi)用中心（行政后勤）

3作業(yè)分析：實(shí)現(xiàn)每個(gè)作業(yè)與預(yù)算的價(jià)值目標(biāo)相連接1增值作業(yè)2保值作業(yè)3減值作業(yè)（安全事故）4創(chuàng)新作業(yè)---對(duì)作業(yè)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化----相關(guān)的作業(yè)組合在一起形成崗位------確定權(quán)利和責(zé)任-----崗位預(yù)算、崗位核算（會(huì)計(jì)完成）、崗位考核

4流程再造：必須由供應(yīng)鏈管理向需求鏈管理轉(zhuǎn)變，模擬市場(chǎng)！崗位間的邊界的確定，必須有需求鏈關(guān)系實(shí)現(xiàn)！由外部合約向內(nèi)部合約轉(zhuǎn)移，確定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格！建立內(nèi)部仲裁機(jī)構(gòu)，一般設(shè)在董事會(huì)并有內(nèi)外專家構(gòu)成。

5信息體系的設(shè)計(jì)：要按照因果關(guān)系鏈的關(guān)系設(shè)計(jì)信息系統(tǒng)體系，保證實(shí)時(shí)發(fā)現(xiàn)預(yù)算沒有執(zhí)行的原因，控制完整作業(yè)過程。

6薪酬體系的設(shè)計(jì)：通過難度系數(shù)的方式將全部崗位的差別變成無量綱的方式使得可比較。以實(shí)現(xiàn)均衡性！

第四篇：集團(tuán)化公司財(cái)務(wù)管理思路

集團(tuán)化公司財(cái)務(wù)管理思路

集團(tuán)管理無論采取“集約化管理”還是“松散型管理”模式，對(duì)于其中的財(cái)務(wù)管理都屬于重點(diǎn)予以考慮的內(nèi)容，這是一個(gè)集團(tuán)能否規(guī)模發(fā)展、穩(wěn)健發(fā)展需要研究的重要課題。目前集團(tuán)財(cái)務(wù)管理主要分三種：集權(quán)式、分權(quán)式和介于集權(quán)和分權(quán)之間。我集團(tuán)公司目前采用的是介于集權(quán)和分權(quán)之間的管理模式，即：集團(tuán)對(duì)子公司的管理不采取“一刀切”辦法，按照“分類管理”的原則實(shí)施。

一、財(cái)務(wù)人員管理

實(shí)行會(huì)計(jì)委派制度是加強(qiáng)集團(tuán)公司管理的手段之一，是集團(tuán)公司統(tǒng)一委派會(huì)計(jì)人員，并對(duì)委派人員的任免、調(diào)遣、考核、獎(jiǎng)懲、工資和福利待遇進(jìn)行統(tǒng)一管理的一種管理制度。集團(tuán)公司為了加強(qiáng)集團(tuán)對(duì)下屬子公司的財(cái)務(wù)管理，確保各子公司的會(huì)計(jì)核算信息客觀真實(shí)，強(qiáng)化對(duì)子公司有效監(jiān)控，應(yīng)對(duì)集團(tuán)企業(yè)實(shí)行財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制。

目前，我集團(tuán)公司對(duì)于子公司財(cái)務(wù)人員實(shí)行的是委派制，子公司的財(cái)務(wù)主管實(shí)行雙線管理、雙線負(fù)責(zé)制。一方面要負(fù)責(zé)子公司內(nèi)部所有的財(cái)務(wù)管理事務(wù)，協(xié)助負(fù)責(zé)人開展工作，參與本公司的重要決策；另一方面，也要對(duì)上級(jí)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)，貫徹總部的有關(guān)政策，監(jiān)督本公司的所有業(yè)務(wù)活動(dòng)在可以控制和可行的范圍之內(nèi)。同時(shí)，負(fù)有向上級(jí)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人報(bào)告本公司重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)和重要經(jīng)營管理活動(dòng)的責(zé)任。

二、預(yù)算管理

集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)價(jià)值最大化，為了達(dá)成這一目標(biāo)，全面預(yù)算管理作為重要的管理控制手段必不可少。集團(tuán)應(yīng)根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)的要求細(xì)化預(yù)算編制，明確預(yù)算執(zhí)行責(zé)任，通過全面預(yù)算對(duì)資金管理、成本費(fèi)用進(jìn)行控制，提高資金的使用效率。從某種意義上講，全面預(yù)算管理就是集團(tuán)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，而財(cái)務(wù)戰(zhàn)略也體現(xiàn)了集團(tuán)的戰(zhàn)略。

財(cái)務(wù)預(yù)算管理制度是總公司與子公司之間溝通的平臺(tái)、控制的標(biāo)準(zhǔn)、考核的依據(jù)，是推行子公司財(cái)務(wù)管理規(guī)范化和科學(xué)化的工具，也是促進(jìn)子公司自我管理、自我發(fā)展的有效途徑。在預(yù)算管理中，對(duì)子公司相關(guān)的投資活動(dòng)、經(jīng)營活動(dòng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)的未來情況進(jìn)行預(yù)期并控制?？偣局贫ㄗ庸镜慕?jīng)營目標(biāo)，建立績(jī)效考核評(píng)價(jià)制度，建立各項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)執(zhí)行情況的評(píng)價(jià)體系，激勵(lì)子公司為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)而努力工作。目前我集團(tuán)公司預(yù)算的執(zhí)行方法是：子公司根據(jù)自身發(fā)展規(guī)劃及集團(tuán)公司總體規(guī)劃要求，10月份確定出子公司下目標(biāo)、預(yù)算方案，先在子公司內(nèi)部進(jìn)行討論，然后上報(bào)到集團(tuán)公司審批，集團(tuán)公司對(duì)子公司目標(biāo)預(yù)算召開質(zhì)詢會(huì)議，提出疑問及修改建議，子公司修改后重新審批，最終來確定子公司預(yù)算方案。

三、資金管理 資金統(tǒng)一管理已經(jīng)成為集團(tuán)控制子公司最有利的工具之一，也越來越被重視，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是以資金管理為核心的。要做好集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理，集團(tuán)公司首先要從資金管理入手，加強(qiáng)對(duì)控股子公司的資金監(jiān)控，建立健全資金管理體系。至于資金集中管理，國內(nèi)比較流行5種管理模式：撥付備用金、統(tǒng)收統(tǒng)支、資金結(jié)算中心、內(nèi)部銀行、財(cái)務(wù)公司，以上五種模式各有優(yōu)缺，甚至可以組合一起使用。

目前，大部分集團(tuán)公司對(duì)資金的管理模式是采用設(shè)立資金結(jié)算中心，這樣一方面有利于企業(yè)的資金得到充分利用，也有利于集團(tuán)合理籌措資金，確保資金成本優(yōu)化，以增加整體效益；另一方面對(duì)集團(tuán)公司搞項(xiàng)目研發(fā)與投融資，以及監(jiān)控資金的使用，有效的防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)具有及其重要的作用；同時(shí)，還有利于提高財(cái)務(wù)人員的風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的能力與水平。

目前我集團(tuán)公司資金管理相對(duì)較為分散，在資金管理上表現(xiàn)為銀行賬戶多頭設(shè)立，子公司各自開立、管理賬戶，集團(tuán)對(duì)子公司的資金收入、支出沒有形成有效的控制。資金分散使集團(tuán)對(duì)資金流過程中的控制脫節(jié)。另外集團(tuán)內(nèi)部資金沒有統(tǒng)籌管理，會(huì)導(dǎo)致資金利用效率低，不利于降低籌資成本，增加了公司經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

四、內(nèi)部控制管理

建立完善集團(tuán)整體的內(nèi)部控制制度，是集團(tuán)的法定義務(wù)，也是防止資產(chǎn)流失，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)保值增值的重要手段，是為了保證集團(tuán)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)正常進(jìn)行所采取的一系列必要的管理措施。其中建立健全財(cái)務(wù)內(nèi)部控制制度，是有效實(shí)行財(cái)務(wù)控制的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，是財(cái)務(wù)管理的重要內(nèi)容。

集團(tuán)公司應(yīng)在遵循國家各項(xiàng)法律的前提下，充分結(jié)合集團(tuán)管理要求和實(shí)際情況，健全各項(xiàng)財(cái)務(wù)制度，不斷進(jìn)行補(bǔ)充和完善。各子公司也應(yīng)根據(jù)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的要求，從制度上規(guī)范管理。內(nèi)部控制是提高公司治理水平的重要手段，建立健全財(cái)務(wù)管理制度，健全對(duì)外投資、資產(chǎn)處置、資金調(diào)度等重大經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)事項(xiàng)的決策和執(zhí)行程序。日常應(yīng)強(qiáng)化內(nèi)部審計(jì)工作。內(nèi)審的作用不僅在于監(jiān)督子公司的財(cái)務(wù)工作，同時(shí)稽查、評(píng)價(jià)內(nèi)部控制制度是否完善和企業(yè)內(nèi)各部門職能的效率，是監(jiān)督、控制內(nèi)部其它環(huán)節(jié)的重要手段。通過內(nèi)部審計(jì)，能夠及時(shí)發(fā)現(xiàn)子公司財(cái)務(wù)和經(jīng)營中的問題并提出管理建議，以推動(dòng)企業(yè)健康發(fā)展。

目前我集團(tuán)公司采取職能科室組成聯(lián)合審核小組，通過對(duì)子公司的集中審核，幫助子公司找出管理流程中存在的問題，提出整改建議，最終來提高子公司基礎(chǔ)管理水平，以便達(dá)到集團(tuán)公司效益穩(wěn)步、健康、快速的發(fā)展。

五、信息化管理

要做好企業(yè)集團(tuán)集中化財(cái)務(wù)管理，必須提高財(cái)務(wù)信息化管理水平，必須要借助現(xiàn)代信息技術(shù)，使用先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理軟件，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)各子公司、分公司之間財(cái)務(wù)信息傳遞的真實(shí)性和及時(shí)性，提高財(cái)務(wù)活動(dòng)的效率，降低內(nèi)控制度實(shí)施的成本。目前我集團(tuán)公司采用的是用友財(cái)務(wù)管理軟件，全集團(tuán)所有會(huì)計(jì)賬套都集中在一個(gè)數(shù)據(jù)庫，通過一個(gè)數(shù)據(jù)庫集中各子公司的所有財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，會(huì)計(jì)核算政策由集團(tuán)公司統(tǒng)一制定。運(yùn)用集團(tuán)化的財(cái)務(wù)軟件，實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理的集中，可以更好地加強(qiáng)對(duì)子公司的監(jiān)控，提高財(cái)務(wù)管理的效率。

結(jié) 論

集團(tuán)財(cái)務(wù)管理日常應(yīng)該遵循“優(yōu)質(zhì)服務(wù)、有效監(jiān)督”的財(cái)務(wù)工作原則，將財(cái)務(wù)監(jiān)督融于日常服務(wù)之中，在強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理監(jiān)督職能的同時(shí)強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)服務(wù)的職能。同時(shí)要加強(qiáng)財(cái)務(wù)人員的管理，對(duì)在崗的財(cái)會(huì)人員進(jìn)行定期的法規(guī)政策培訓(xùn)和繼續(xù)在教育等方式，不斷提高財(cái)務(wù)人員的綜合素質(zhì)和業(yè)務(wù)技能，以便提高財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)建設(shè)的整體水平。

第五篇：淺析交通運(yùn)輸行業(yè)集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理的思考

淺析交通運(yùn)輸行業(yè)集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理的思考

來源:老苗湯 http://

摘要：影響交通運(yùn)輸行業(yè)中企業(yè)的核心元素在于企業(yè)的財(cái)務(wù)管理狀況。文章從介紹了我國目前交通運(yùn)輸行業(yè)財(cái)務(wù)管理的現(xiàn)狀，指出其中存在的很多問題，并提出要實(shí)行集團(tuán)化的財(cái)務(wù)管理模式：基于交通運(yùn)輸行業(yè)自身的特點(diǎn)，遵循一定的財(cái)務(wù)管理原則，實(shí)行強(qiáng)有力的集權(quán)管理模式，集權(quán)與分權(quán)適當(dāng)結(jié)合的模式，實(shí)行徹底的分權(quán)管理模式等三種管理模式。最終實(shí)現(xiàn)我國交通運(yùn)輸行業(yè)的集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理，在具體實(shí)行過程中，還要注意揚(yáng)長(zhǎng)避短，積極利用有利方面，使得我國的交通運(yùn)輸行業(yè)能夠持續(xù)健康發(fā)展。

論文關(guān)鍵詞：交通運(yùn)輸業(yè) 集團(tuán)化 財(cái)務(wù)管理

交通運(yùn)輸行業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作，能夠直接影響我國交通運(yùn)輸整個(gè)行業(yè)的發(fā)展前途，甚至關(guān)系到我國和諧社會(huì)的建設(shè)成果。雖說我國的交通運(yùn)輸業(yè)在這些年來，也已經(jīng)取得了較大的改革成果，很多交通部門也進(jìn)行了適當(dāng)?shù)穆毮軝C(jī)構(gòu)的調(diào)整更新，制定并逐步完善了一系列財(cái)務(wù)管理制度，使得我國交通運(yùn)輸業(yè)的財(cái)務(wù)管理呈現(xiàn)出不錯(cuò)的一面。但是，交通運(yùn)輸業(yè)的財(cái)務(wù)仍然存在很多管理方面的問題。本文主要探討交通運(yùn)輸行業(yè)實(shí)行集團(tuán)化的財(cái)務(wù)管理模式，來集中管理該行業(yè)的經(jīng)濟(jì)命脈——財(cái)務(wù)。所謂集團(tuán)化管理，是指各個(gè)公司實(shí)體，把資產(chǎn)、資本和技術(shù)等核心因素整合起來，全盤控制、統(tǒng)籌安排，以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體的經(jīng)營戰(zhàn)略為根本目標(biāo)，最優(yōu)化的配置集團(tuán)內(nèi)各項(xiàng)資源，使得該行業(yè)集團(tuán)向著多元化、多領(lǐng)域和多業(yè)態(tài)的趨勢(shì)發(fā)展的一種高級(jí)

管理模式。同樣，交通運(yùn)輸行業(yè)的財(cái)務(wù)管理，作為行業(yè)的經(jīng)濟(jì)中心工作所在，實(shí)行量化的、科學(xué)的集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理模式，將是適應(yīng)現(xiàn)代社會(huì)飛速發(fā)展的信息技術(shù)的需要，也是當(dāng)前知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的迫切要求。

一、交通運(yùn)輸行業(yè)財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀及存在的問題

交通運(yùn)輸行業(yè)的財(cái)務(wù)管理主要包含了投資和籌資兩個(gè)方面的內(nèi)容。擴(kuò)展開來說，交通運(yùn)輸行業(yè)的財(cái)務(wù)管理包含了多樣化的籌資方式和多種融資渠道；資金的籌集、投放、耗費(fèi)、回收和分配等五方面的財(cái)務(wù)管理活動(dòng)內(nèi)容；進(jìn)行投資預(yù)算和編制，提出投資方案和評(píng)價(jià)方案，最終給出一定的投資決策；衡量資金的使用效益和時(shí)間價(jià)值；對(duì)交通行業(yè)的成本進(jìn)行管理；以及加強(qiáng)交通運(yùn)輸業(yè)其他與財(cái)務(wù)管理相關(guān)的管理，使之很好的結(jié)合在一起，以期相互監(jiān)督，實(shí)現(xiàn)資本的保值和增值效益。交通運(yùn)輸行業(yè)目前的財(cái)務(wù)管理存在一些缺陷和問題：普遍存在財(cái)務(wù)內(nèi)控管理比較薄弱的情況；領(lǐng)導(dǎo)層不夠重視財(cái)務(wù)管理，財(cái)務(wù)管理的整體意識(shí)比較淡薄；財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)工作職責(zé)不清，監(jiān)督不到位，導(dǎo)致工作整體效果差；會(huì)計(jì)人員的整體素質(zhì)偏低，會(huì)計(jì)核算不規(guī)范；會(huì)計(jì)核算的信息真實(shí)度不高，甚至完全失真，主要是因?yàn)樨?cái)務(wù)管理的環(huán)節(jié)不透明公開；缺乏有效的財(cái)務(wù)監(jiān)督體系，很多企業(yè)重核算輕管理；交通資金不能及時(shí)到位，甚至被滯撥、挪用或占用等。

二、交通運(yùn)輸行業(yè)財(cái)務(wù)管理原則

交通運(yùn)輸行業(yè)具有流動(dòng)性和分散性等特點(diǎn)，因此，交通運(yùn)輸公司多為由多個(gè)具有相對(duì)獨(dú)立的分公司組成的跨區(qū)經(jīng)營的集團(tuán)化的資本運(yùn)營實(shí)體。在管理這種類型的交通行業(yè)的時(shí)候，要注意遵循一定的管理原則，才能成功實(shí)行交通運(yùn)輸行業(yè)的集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理模式。一般來說，有兩個(gè)原則需要認(rèn)真分析和執(zhí)行：

在保障集團(tuán)公司整體利益的前提之下，把發(fā)揮集團(tuán)的集體優(yōu)越性和充分尊重分公司的相對(duì)獨(dú)立性有機(jī)的結(jié)合起來，充分調(diào)動(dòng)并實(shí)現(xiàn)各個(gè)分公司的積極性和主觀能動(dòng)性。（1）以資本運(yùn)營為核心。交通運(yùn)輸行業(yè)中的各個(gè)集團(tuán)分公司無論從事何種經(jīng)營活動(dòng)，都要維護(hù)集團(tuán)的整體利益，其財(cái)務(wù)管理也不例外，各個(gè)集團(tuán)分公司的財(cái)務(wù)管理也必須以資本為管理的核心所在，切實(shí)建立資本運(yùn)營的責(zé)任制原則，使各個(gè)分公司在一定的約束與激勵(lì)機(jī)制的前提之下，真正為不同的利益主體的資本經(jīng)營活動(dòng)負(fù)責(zé)；

（2）集權(quán)與分權(quán)有機(jī)結(jié)合。交通運(yùn)輸行業(yè)的各個(gè)分公司，必須及時(shí)調(diào)動(dòng)各個(gè)集團(tuán)內(nèi)部的多種力量，使之聚為一體，既要發(fā)揮集團(tuán)的整體統(tǒng)一決策性，又要充分重視各個(gè)分公司的主動(dòng)性和創(chuàng)新能力。因此，交通運(yùn)輸行業(yè)的企業(yè)要在財(cái)務(wù)管理上適時(shí)地運(yùn)用集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的方法，靈活應(yīng)變，一切以更好地完成集團(tuán)公司的目標(biāo)、任務(wù)為根本任務(wù)，并為最終取得最佳經(jīng)營效益而服務(wù)。

三、交通運(yùn)輸行業(yè)財(cái)務(wù)管理基本模式

（1）集權(quán)管理模式：要加強(qiáng)對(duì)于現(xiàn)金流的管理，把各分散的現(xiàn)金集中起來統(tǒng)一管理，加強(qiáng)對(duì)銀行賬戶，現(xiàn)金預(yù)測(cè)和籌資的管理；還要加強(qiáng)對(duì)于預(yù)算、價(jià)格、信息、財(cái)務(wù)制度和財(cái)務(wù)從業(yè)人員的統(tǒng)一集中管理。（2）集權(quán)與分權(quán)結(jié)合模式：交通運(yùn)輸行業(yè)的投資管理往往傾向于采用集中管理，防止出現(xiàn)只投資不管理的現(xiàn)象，規(guī)范分公司的投資行為。對(duì)于利潤分配，也要保障集團(tuán)公司的整體利益和個(gè)人利益，做到整體與個(gè)人利益兼顧。（3）廣泛徹底的分權(quán)管理模式：交通運(yùn)輸行業(yè)的財(cái)務(wù)管理實(shí)行集團(tuán)化管理模式，并不代表公司內(nèi)部財(cái)務(wù)不存在任何的財(cái)務(wù)獨(dú)立，而是指分公司在集團(tuán)公司審定的決策范圍內(nèi)，可以自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧，對(duì)自己的生產(chǎn)經(jīng)營、投資、分配等享有法定的經(jīng)營權(quán)。

基于以上財(cái)務(wù)管理模式，交通運(yùn)輸集團(tuán)可以建立財(cái)務(wù)中心和監(jiān)察審計(jì)中心，這兩個(gè)中心之間地位平等、各司其職、各負(fù)其責(zé)。集團(tuán)公司還可以設(shè)立和運(yùn)作市場(chǎng)財(cái)務(wù)部，主要是參與市場(chǎng)調(diào)研、分析，編制市場(chǎng)費(fèi)用支出預(yù)算，參與運(yùn)輸合同、租賃經(jīng)營合同管理，配合市場(chǎng)價(jià)格定位，協(xié)助相關(guān)款項(xiàng)回收，規(guī)避市場(chǎng)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)等。

四、實(shí)行科學(xué)量化的集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理模式

交通運(yùn)輸行業(yè)作為我國國民經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，自成一個(gè)經(jīng)濟(jì)體系，最初流入的是現(xiàn)金，最終流出的也是現(xiàn)金。因此，加強(qiáng)對(duì)于交通運(yùn)輸行業(yè)的財(cái)務(wù)管理顯得尤為重要。目前，我國的交通運(yùn)輸業(yè)集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理存在的問題有以下幾個(gè)方面：

（1）財(cái)務(wù)信息方面。無法有效掌握全面的財(cái)務(wù)信息；無法快速傳遞財(cái)務(wù)信息；無法保證形成獨(dú)立的財(cái)務(wù)信息。（2）財(cái)務(wù)控制方面。財(cái)務(wù)制度不統(tǒng)一；財(cái)務(wù)預(yù)算不統(tǒng)一；財(cái)務(wù)資金費(fèi)用管理不統(tǒng)一。（3）財(cái)務(wù)監(jiān)督方面。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)標(biāo)準(zhǔn)不完善；集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)職能不健全；持續(xù)監(jiān)督意識(shí)不強(qiáng)。（4）財(cái)務(wù)考核方面：財(cái)務(wù)考核的評(píng)估報(bào)告體系不完備；獎(jiǎng)懲制度不能有效貫徹執(zhí)行；考核主體不規(guī)范，會(huì)計(jì)核算處理不統(tǒng)一、財(cái)務(wù)指標(biāo)運(yùn)用不一致等。針對(duì)實(shí)際工作中存在的管理問題，我們必須改革現(xiàn)有的集團(tuán)化管理模式，真正建立起一個(gè)科學(xué)有效的集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理模式。我們可以從以下幾個(gè)方面來嘗試：（1）建立并完善由總會(huì)計(jì)師領(lǐng)導(dǎo)的財(cái)務(wù)組織和管理結(jié)構(gòu)，實(shí)行一定程度上的集權(quán)式財(cái)務(wù)管理，對(duì)整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)實(shí)行全過程、全方位的統(tǒng)一管理。

（2）建立并完善集團(tuán)整體的內(nèi)部控制制度，可以有效防止資產(chǎn)流失，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)保值增值，為集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制打下堅(jiān)實(shí)的制度基礎(chǔ)。（3）建立資金管理中心，實(shí)行統(tǒng)一的資金管理，提高資金使用效率。（4）建立財(cái)務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，實(shí)行全面預(yù)算管理體系，使管理人員可隨時(shí)調(diào)用，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題。（5）建立統(tǒng)一的稅收籌劃管理體系，確保集團(tuán)各分公司的正常運(yùn)行，確保集

團(tuán)經(jīng)營的良性循環(huán)。（6）合理確定投資回報(bào)率，建立各項(xiàng)指標(biāo)執(zhí)行情況的指標(biāo)管理體系，使績(jī)效考核體系不斷完善和科學(xué)化。

總之，交通運(yùn)輸行業(yè)由于自身的流動(dòng)性和分散性等特點(diǎn)，必須盡快革除傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理模式中的不足之處，真正建立起一個(gè)科學(xué)量化的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式。其中，公司集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn)在于集團(tuán)化的財(cái)務(wù)控制，具體的操作手段是要實(shí)行集團(tuán)化的財(cái)務(wù)監(jiān)督和財(cái)務(wù)考核，并采取集團(tuán)化的財(cái)務(wù)信息披露評(píng)價(jià)體系等。交通運(yùn)輸行業(yè)只有實(shí)現(xiàn)科學(xué)的集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理，才能最大程度的防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、提高經(jīng)濟(jì)效益，最終實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體價(jià)值的最大化和最優(yōu)化。當(dāng)然，交通運(yùn)輸行業(yè)的集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理，除了上述的幾個(gè)方面以外，還要加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)人員、監(jiān)事會(huì)監(jiān)督、股本結(jié)構(gòu)控制、集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)、集團(tuán)財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)等方面的管理。只有真正實(shí)現(xiàn)一體化的集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理，才能使整個(gè)集團(tuán)公司統(tǒng)籌管理，在保證集團(tuán)各公司財(cái)務(wù)一定獨(dú)立性的同時(shí)，又保證了財(cái)務(wù)信息的真實(shí)有效和統(tǒng)一性。