第一篇：房地產(chǎn)銷售控制策略

房地產(chǎn)銷售控制策略

1、什么是樓盤銷售控制

在整個樓盤營銷過程中，應(yīng)該始終保持有好房源，分時間段根據(jù)市場變化情況，按一定比例面市，這樣可以有效地控制房源，而且后期的好房源面市時，正處于價格的上升期，還可以取得比較好的經(jīng)濟(jì)效益。此即為銷售控制。

2、銷售控制產(chǎn)生的背景和作用

銷控是實現(xiàn)項目利潤最大化的捷徑。房產(chǎn)與其他消費品不同，它的生產(chǎn)周期很長，市場需求變化后供給是不可調(diào)節(jié)的，只能以銷控來實現(xiàn)微調(diào)。一個項目開盤即一搶而空不是一件好事，只能說明定價偏低，開發(fā)商沒有得到最大的銷售收入，所以要控制好銷售節(jié)拍，在先導(dǎo)期、開盤期、強(qiáng)銷期、收盤期各安排合理的供給比例，每個期間內(nèi)供應(yīng)的銷售量在面積、朝向、樓層中保持一定大小、好壞、高低的比例，實現(xiàn)均衡銷售。如果一個項目的市場需求把握不準(zhǔn)或是規(guī)劃設(shè)計不科學(xué)，那么能夠挽救項目的就只能是營銷策劃和銷售控制了，房產(chǎn)關(guān)乎人的終極需求，影響的因素太多，市場需求把握不準(zhǔn)的幾率很大，且建筑結(jié)果是不可調(diào)整的，那樣銷售策劃和銷售控制就成了影響開發(fā)商生存的核心能力因素之一了。

3、房地產(chǎn)銷售控制方法：

所謂的房地產(chǎn)營銷就是在短時間內(nèi)通過產(chǎn)品的投放去不斷調(diào)節(jié)項目產(chǎn)品的市場供求關(guān)系，從而尋求和試探出項目產(chǎn)品真實的市場價格?；蛘呔褪峭ㄟ^不斷的調(diào)節(jié)產(chǎn)品的銷售價格，來平衡項目產(chǎn)品所針對的特定的客戶群的特定的時間段的供求關(guān)系。

其實這兩種調(diào)節(jié)說的都是一個意思，就是產(chǎn)品銷售進(jìn)度的控制，只是采取了不同的手段而已。

方法1：銷量控制法

在整個銷售過程中，應(yīng)該始終保持有好房源，分時間段根據(jù)市場變化情況，按一定比例面市，這樣可以有效地控制房源，而且后期的好房源面市時，正處于價格的上升期，還可以取得比較好的經(jīng)濟(jì)效益。

方法2：價格控制法

一般地，價格控制應(yīng)以“低開高走”，并且也分時間段制定出不斷上升的價格走勢，價格控制的原則為“逐步走高，并留有升值空間”，這樣既能吸引投資，又能吸引消費。同時，樓層差價的變化也并非是直線型的成比例變化，而是按心理需求曲線變化，隨著心理需求的變化呈不規(guī)劃變化。

方法3：時間控制法

銷售期一般分為四個階段：開盤前準(zhǔn)備期、開盤初期、銷售中期、收盤期。以時間為基礎(chǔ)根據(jù)不同的時間段如依據(jù)工程進(jìn)度等進(jìn)行時間控制，確定與之對應(yīng)的銷量和價格，并且圍繞該時間段的訴求重點進(jìn)行營銷，以便掌握什么時間該控制什么，如何去控制，從而產(chǎn)生協(xié)同效益。

銷量控制、價格控制、時間控制三者緊密結(jié)合，相互協(xié)調(diào)，價格的“低開”并不意味著公司經(jīng)濟(jì)利益受損，這只是一種策略，目的是為了以后的“高走”，這就需要銷量控制緊密結(jié)合，按一定的比例面市，通常采用倒“葫蘆”型。量在誰手中，誰就能控制價格，猶如股市的“莊家”一樣。隨著時間的推移，不斷地將價格按不同的時間段進(jìn)行調(diào)整，并根據(jù)不同的時間段放出不同的銷量。那么整個銷售過程就是一個比較完美的銷售控制過程。

不同的銷量。那么整個營銷過程就是一個比較完美的營銷控制過程。

3、如何實現(xiàn)銷售控制（銷售控制的流程）

銷控管理需要以下措施來完善：

（1）、房號銷控表：以直觀的方式顯示單個樓盤的銷售進(jìn)展情況，可以提供需要了解房間的詳細(xì)資料及銷售情況，并可以根據(jù)選擇的模擬付款方式生成付款時間表和按揭供款表，方便客戶進(jìn)行詳細(xì)了解和分析。

客戶所擁有的房地產(chǎn)專業(yè)知識和樓盤信息，與開發(fā)商相比是不對稱的。

在樓市交易中，客戶挑選房號時，往往帶有一定的盲目性和隨意性；而開發(fā)商則利用自己的有利地位，采取房號銷控策略，將客戶的盲目性和隨意性引導(dǎo)到有利于物業(yè)成交的一面，從而促進(jìn)樓盤銷售。

房號銷控的具體做好是：在推出樓盤時，開發(fā)商不是將所有的房號都拿出來，讓顧客隨意挑選。而是根據(jù)銷售計劃和實際情況（如“認(rèn)籌”狀況），先推出一部分房號，保留一部分房號，等前面的房子賣完以后，再推出第二批。后面以此類推。

房號銷控策略的目的，是為了防止樓層、朝向、景觀好的房子賣完后，差的房子賣不出去。因此在實際銷售中，營銷人員往往將差的房子與好的房子搭配推出，或者先推出較難賣的房子，后推出好房子，以實現(xiàn)樓盤的順利銷售。

房號銷控是一種實戰(zhàn)性很強(qiáng)的策略，運用得好，能將不好的房子先銷出去，并且賣個好價格。如果不用或者運用不當(dāng)，往往會出現(xiàn)尾盤大量積壓的情況。

3.2、銷控總表：以直觀的方式顯示所有樓盤的銷售進(jìn)展情況，在掌握全局的同時，也可以查看房間及業(yè)主的信息。

3.3、銷售登記：管理和登記房間銷售的情況

3.4、換退房管理：管理銷售過程中換退房處理及查詢。

3.5、催交欠款：處理銷售過程中的樓款催交及欠款催交處理，并可以打印清單。

3.6、成交客戶管理：登記和管理成交客戶的詳細(xì)資料，方便公司對成交客戶進(jìn)行分析和了解，從而最大限度提高對成交客戶的服務(wù)。

3.7、銷售統(tǒng)計：將公司的銷售情況進(jìn)行統(tǒng)計，并可以以圖形方式直觀顯示。

3.8、銷售統(tǒng)計報表：查看和打印銷售過程中需要的各種報表，房地產(chǎn)公司可以根據(jù)自己的需要來制訂各種報表。

第二篇：房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)風(fēng)險控制策略

企業(yè)的發(fā)展與風(fēng)險并存?，F(xiàn)代財務(wù)的風(fēng)險觀，要求房地產(chǎn)企業(yè)不斷調(diào)整自身的經(jīng)營戰(zhàn)略，在全面認(rèn)識和把握風(fēng)險的前提下，預(yù)防和避免各種不應(yīng)有的損失，使企業(yè)在競爭中不斷發(fā)展與壯大。由于房地產(chǎn)企業(yè)所處的宏觀環(huán)境的變動性及企業(yè)自身活動的復(fù)雜性、多變性和人們“企業(yè)的發(fā)展與風(fēng)險并存”?，F(xiàn)代財務(wù)的風(fēng)險觀，要求房地產(chǎn)企業(yè)不斷調(diào)整自身的經(jīng)營戰(zhàn)略，在全面認(rèn)識和把握風(fēng)險的前提下，預(yù)防和避免各種不應(yīng)有的損失，使企業(yè)在競爭中不斷發(fā)展與壯大。由于房地產(chǎn)企業(yè)所處的宏觀環(huán)境的變動性及企業(yè)自身活動的復(fù)雜性、多變性和人們對未來認(rèn)識和控制的局限性，財務(wù)風(fēng)險客觀存在于房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理工作的各個環(huán)節(jié)，是現(xiàn)代房地產(chǎn)企業(yè)面對市場競爭的必然產(chǎn)物，如何控制風(fēng)險，用何種策略對風(fēng)險進(jìn)行識別衡量、分析和控制，成為房地產(chǎn)企業(yè)管理理論和實踐工作中急需解決的課題。

１ 房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的含義

房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險從資金活動的內(nèi)容來看，主要有籌資風(fēng)險、投資風(fēng)險、經(jīng)營風(fēng)險、存貨管理風(fēng)險、流動性風(fēng)險。理論界對財務(wù)風(fēng)險的涵義持兩種觀點：第一，財務(wù)風(fēng)險是由于各種不確定因素的影響，使房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)收益與預(yù)期收益發(fā)生偏離的可能性，房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)活動的組織和管理過程中某一方面和某個環(huán)節(jié)的問題，都可能促使這種風(fēng)險加??；第二，財務(wù)風(fēng)險是房地產(chǎn)企業(yè)用貨幣資金償還到期債務(wù)的不確定性，也稱融資風(fēng)險或籌資風(fēng)險。財務(wù)風(fēng)險，從狹義上看，是指由于利用財務(wù)杠桿給房地產(chǎn)企業(yè)帶來的破產(chǎn)風(fēng)險或普通股收益發(fā)生大幅度變動的風(fēng)險。從廣義上看，是指房地產(chǎn)企業(yè)在籌資、投資、資金營運及利潤分配等財務(wù)活動中因各種原因而導(dǎo)致的對房地產(chǎn)企業(yè)的存在、盈利及發(fā)展等方面的重大影響。在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，財務(wù)風(fēng)險是客觀存在的，要完全消除風(fēng)險及其影響是不現(xiàn)實的。２ 房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的基本特征

（1）客觀存在性。即財務(wù)風(fēng)險不以人的意志為轉(zhuǎn)移而客觀存在。

（2）不確定性。不確定性是房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的基本特性。即財務(wù)風(fēng)險雖然可以事前加以估計和控制，但由于影響財務(wù)活動結(jié)果的各種因素不斷發(fā)生變化，因此事前不能準(zhǔn)確地確定財務(wù)風(fēng)險的大小。

（3）分散轉(zhuǎn)移性。財務(wù)風(fēng)險的這一特征使風(fēng)險組合、遠(yuǎn)期外匯交易、貨幣和利率互換等多種財務(wù)工具在財務(wù)風(fēng)險管理中進(jìn)行運用，使財務(wù)風(fēng)險管理成為可能。雖然財務(wù)風(fēng)險是不可避免的，但可以通過防范和控制來分散轉(zhuǎn)移財務(wù)風(fēng)險。在財務(wù)風(fēng)險發(fā)生之前或發(fā)生過程中，通過選擇合適的風(fēng)險管理技術(shù)，采取專門的方法和手段，可以分散和轉(zhuǎn)移財務(wù)風(fēng)險，避免或減少風(fēng)險損失。

（4）預(yù)測決策性：房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營是持續(xù)進(jìn)行的，財務(wù)管理者可以通過財務(wù)技術(shù)，基于歷史平臺對未來不確定的環(huán)境因素進(jìn)行估計，在事前對損失進(jìn)行預(yù)測，從而做出投資經(jīng)營決策，將可能發(fā)生的財務(wù)風(fēng)險降至最低。

（5）收益共存性。即風(fēng)險與收益并存且成正比關(guān)系，一般來說，財務(wù)活動的風(fēng)險越大，房地產(chǎn)企業(yè)要求的收益也就越高。

（6）激勵性。即財務(wù)風(fēng)險的客觀存在會促使房地產(chǎn)企業(yè)采取措施防范財務(wù)風(fēng)險，加強(qiáng)財務(wù)管理，提高經(jīng)濟(jì)效益。

３ 房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的成因

房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)風(fēng)險產(chǎn)生的原因很多，既有房地產(chǎn)企業(yè)外部的原因，也有房地產(chǎn)企業(yè)自身的原因。房地產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)生財務(wù)風(fēng)險的一般原因有以下幾點：

３．１ 外部性財務(wù)風(fēng)險

外部性財務(wù)風(fēng)險是房地產(chǎn)企業(yè)外部環(huán)境給房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)帶來的風(fēng)險，這類風(fēng)險一般是房地產(chǎn)企業(yè)較難預(yù)料和控制的，并往往通過影響房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部性風(fēng)險因素而發(fā)生作用，是一種間接性財務(wù)風(fēng)險，具體包括自然風(fēng)險、社會風(fēng)險、經(jīng)濟(jì)風(fēng)險和政治風(fēng)險等。

３．２ 房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理人員對財務(wù)風(fēng)險的特性認(rèn)識不足

財務(wù)風(fēng)險是客觀存在的，只要有財務(wù)活動，就必然存在著財務(wù)風(fēng)險。然而在現(xiàn)實工作中，許多房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)管理人員缺乏風(fēng)險意識。風(fēng)險意識的淡薄是財務(wù)風(fēng)險產(chǎn)生的重要原因之

一。對財務(wù)決策缺乏科學(xué)性導(dǎo)致決策失誤。財務(wù)決策失誤是產(chǎn)生財務(wù)風(fēng)險的又一主要原因。避免財務(wù)決策失誤的前提是財務(wù)決策的科學(xué)化。目前，許多房地產(chǎn)企業(yè)的財務(wù)決策都存在經(jīng)驗決策及主觀決策現(xiàn)象，一言堂的工作作風(fēng)在房地產(chǎn)企業(yè)的管理中仍然普遍存在。由此導(dǎo)致的決策失誤經(jīng)常發(fā)生，從而產(chǎn)生財務(wù)風(fēng)險。

３．３ 房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部關(guān)系沒有理順

房地產(chǎn)企業(yè)與內(nèi)部各部門之間及房地產(chǎn)企業(yè)與上級房地產(chǎn)企業(yè)之間，在資金管理及使用、利益分配等方面存在權(quán)責(zé)不明、管理不力的現(xiàn)象，造成資金使用效率低下，資金流失嚴(yán)重，資金的安全性、完整性無法得到保證。這主要存在于一些上市公司的財務(wù)關(guān)系中，很多集團(tuán)公司母公司與子公司的財務(wù)關(guān)系十分混亂，資金使用沒有有效的監(jiān)督與控制。

３．４ 資本結(jié)構(gòu)有待改善

根據(jù)資產(chǎn)負(fù)債表可以把財務(wù)狀況分為三種類型：一類是流動資產(chǎn)的購置主體由流動負(fù)債籌集，輔以長期負(fù)債籌集，固定資產(chǎn)由長期自有資金和大部分長期負(fù)債籌集，也就是流動負(fù)債全部用來籌集流動資產(chǎn)，自有資本全部用來籌措固定資產(chǎn)，還是正常的資本結(jié)構(gòu)型。二類是資產(chǎn)負(fù)債表中累計，表明一部分自有資本被虧損吃掉，從而總資本中自有資本比重下降，說明出現(xiàn)財務(wù)危機(jī)。三類是虧損侵蝕了全部自有資本，而且也吃掉了負(fù)債一部分，這種情況屬于資不抵債，必須采取措施。

４ 房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的控制策略

４．１ 培養(yǎng)全員風(fēng)險管理意識

領(lǐng)導(dǎo)要具有風(fēng)險意識和強(qiáng)烈的責(zé)任感，采用科學(xué)的財務(wù)決策方法。為防范財務(wù)風(fēng)險，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)理順內(nèi)部各種財務(wù)關(guān)系，明確各部門在房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理中所具有的權(quán)利和應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，真正做到權(quán)責(zé)分明。強(qiáng)化財務(wù)管理人員風(fēng)險意識，使其認(rèn)識到房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)活動的復(fù)雜性和重要性，調(diào)動其參與房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理的積極性，加強(qiáng)對財務(wù)風(fēng)險的防范。為控制財務(wù)風(fēng)險，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)把化解風(fēng)險當(dāng)作首要責(zé)任和目標(biāo)。以風(fēng)險管理為導(dǎo)向的財務(wù)風(fēng)險控制系統(tǒng)，從工作環(huán)節(jié)上，把重心放在事前防范。房地產(chǎn)企業(yè)防范和控制風(fēng)險的能力越強(qiáng)，贏利能力就越強(qiáng)，因此，控制財務(wù)風(fēng)險是房地產(chǎn)企業(yè)永遠(yuǎn)的主題。

４．２ 建規(guī)立章

房地產(chǎn)企業(yè)通過規(guī)范內(nèi)部制度，完善法人治理結(jié)構(gòu)，設(shè)計合理的激勵和約束機(jī)制，將風(fēng)險機(jī)制引入房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部，使管理者、職工、房地產(chǎn)企業(yè)共同承擔(dān)風(fēng)險責(zé)任，實行崗位風(fēng)險責(zé)任管理，做到責(zé)、權(quán)、利三位一體，提高房地產(chǎn)企業(yè)全體員工的風(fēng)險意識，促使財務(wù)管理人員將風(fēng)險防范貫穿于財務(wù)管理工作的始終，以控制和防范財務(wù)風(fēng)險。

４．３ 分析財務(wù)管理外部環(huán)境，完善財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)

為控制財務(wù)風(fēng)險，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)認(rèn)真分析研究財務(wù)管理的外部環(huán)境，逐漸掌握其變化規(guī)律，制定多種應(yīng)變措施，根據(jù)對財務(wù)管理外部環(huán)境變化的預(yù)測，調(diào)整財務(wù)管理政策和改變管理方法，提高房地產(chǎn)企業(yè)對財務(wù)管理環(huán)境變化的應(yīng)變能力，盡量減少外部因素對財務(wù)管理的影響。對財務(wù)管理外部環(huán)境進(jìn)行分析研究，還可以進(jìn)一步完善財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)。財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)的功能有：信息收集、預(yù)知危機(jī)、控制危機(jī)。

４．４ 以財務(wù)分析指標(biāo)體系為指導(dǎo)，建立長效的財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)

建立長效財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)，其中獲利能力、償債能力、經(jīng)濟(jì)效率、發(fā)展?jié)摿Φ戎笜?biāo)最具有代表性。適當(dāng)搭配房地產(chǎn)企業(yè)的短期負(fù)債與長期負(fù)債的比例，控制財務(wù)風(fēng)險。引發(fā)財務(wù)風(fēng)險的另一原因是房地產(chǎn)企業(yè)的短期負(fù)債與長期負(fù)債的搭配比例不當(dāng)，對于這一問題的解決方法，主要是根據(jù)房地產(chǎn)企業(yè)的現(xiàn)金流，并結(jié)合房地產(chǎn)企業(yè)的行業(yè)特點、經(jīng)營規(guī)模，利率結(jié)構(gòu)等因素

來制定合適的長短期負(fù)債比率。

４．５ 引進(jìn)科學(xué)的風(fēng)險管理程序

財務(wù)風(fēng)險管理是一個有機(jī)過程，通常包括：一是識別和評估風(fēng)險。對房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)可能遭受的風(fēng)險進(jìn)行事前預(yù)測和全面估計，認(rèn)清房地產(chǎn)企業(yè)所處的環(huán)境，剖析財務(wù)系統(tǒng)中的不利因素，劃分出財務(wù)風(fēng)險的強(qiáng)度和可能的損失程度。二是預(yù)防和控制風(fēng)險。在風(fēng)險識別、評估和分析的基礎(chǔ)上，確定應(yīng)付風(fēng)險的方案和措施，制定房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略和計劃，優(yōu)化財務(wù)決策和控制方法，健全財務(wù)信息的控制系統(tǒng)等。三是風(fēng)險的損失處理。通過事先防護(hù)性安排，對發(fā)生的風(fēng)險損失迅速作出積極有效的反應(yīng)，以最少的損失和最快的途徑排除風(fēng)險，確保財務(wù)機(jī)制的正常運行。財務(wù)風(fēng)險管理是現(xiàn)代房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)管理的重要內(nèi)容，也是整個房地產(chǎn)企業(yè)管理的重要組成部分。只有房地產(chǎn)企業(yè)全員、全方位重視財務(wù)風(fēng)險管理，才能使財務(wù)管理有序、有效進(jìn)行，保證房地產(chǎn)企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展，有利于房地產(chǎn)企業(yè)基于風(fēng)險管理的企業(yè)價值最大化的實現(xiàn)。

４．６ 利用信息手段支持有效的財務(wù)管理

用信息化進(jìn)行采購管理，利用合同控制降低產(chǎn)品成本，保證產(chǎn)品質(zhì)量，從而提高產(chǎn)品競爭力，防范經(jīng)營風(fēng)險。用信息化進(jìn)行生產(chǎn)管理，以銷定產(chǎn)，按市場供應(yīng)，按訂單生產(chǎn)，克服傳統(tǒng)方式的缺點，變房地產(chǎn)企業(yè)推動為市場用戶的拉動。用信息化進(jìn)行庫存管理，可以加快房地產(chǎn)企業(yè)流動資金自轉(zhuǎn)，減少庫存積存，防范庫存管理不善而帶來的財務(wù)風(fēng)險，通過信息技術(shù)手段，動態(tài)地掌握分析房地產(chǎn)企業(yè)和市場的平衡點，減少庫存積壓。

４．７ 大膽而謹(jǐn)慎地利用衍生金融工具規(guī)避風(fēng)險

以期貨、期權(quán)、互換為風(fēng)險管理手段的衍生金融工具本身就有規(guī)避功能，利用外匯、利率、股票期貨能達(dá)到套期保值的作用，回避市場的價格風(fēng)險。但由于期權(quán)、期貨具有高杠桿率會使其本身風(fēng)險程度加大，因此房地產(chǎn)企業(yè)在運用衍生金融工具規(guī)避風(fēng)險時應(yīng)特別謹(jǐn)慎。房地產(chǎn)企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的防范是對風(fēng)險進(jìn)行動態(tài)的控制，風(fēng)險與收益同在，敢于冒風(fēng)險的房地產(chǎn)企業(yè)充分利用有利時機(jī)，往往從高風(fēng)險中獲取高收益。房地產(chǎn)企業(yè)高管人員應(yīng)充分識別和控制財務(wù)風(fēng)險，把風(fēng)險管理定位到房地產(chǎn)企業(yè)管理的重中之重，把握多變的市場機(jī)遇，發(fā)揮財務(wù)風(fēng)險管理的職能，避免財務(wù)危機(jī)，保證房地產(chǎn)企業(yè)獲得穩(wěn)定、長期的經(jīng)濟(jì)效益。參考文獻(xiàn)

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理論研究），２００８（５）

第三篇：關(guān)于房地產(chǎn)銷售定價控制管理辦法

關(guān)于房地產(chǎn)銷售價格控制管理辦法

公司為了加強(qiáng)對房地產(chǎn)銷售價格的管理和控制，根據(jù)目前公司銷售基本流程，特制訂此管理辦法。

一、銷售部根據(jù)一房一價原則制定房源報價表，并在報價表后注明現(xiàn)場SP優(yōu)惠政策，然后將房源報價表逐級報給銷售經(jīng)理、銷售副總、房產(chǎn)總經(jīng)理、董事長審批并加蓋公章；如銷售報價及現(xiàn)場SP優(yōu)惠政策有變動，銷售部應(yīng)重新審批房源報價表；財務(wù)部應(yīng)以最新的房源報價表及現(xiàn)場SP優(yōu)惠政策為準(zhǔn)對銷售訂單進(jìn)行核對。房源報價表一式兩份，銷售部、財務(wù)部各一份。

二、營銷人員以低于房源報價表的價格簽訂銷售訂單的，優(yōu)惠價格不超出現(xiàn)場SP優(yōu)惠政策范圍時，可以簽訂銷售訂單；優(yōu)惠價格屬于超出現(xiàn)場SP優(yōu)惠政策范圍但優(yōu)惠后銷售價格不低于當(dāng)期確定的銷售底價時，營銷人員必須提供房產(chǎn)總經(jīng)理審批后的優(yōu)惠審批單方可簽訂銷售訂單；優(yōu)惠后銷售價格低于當(dāng)期確定的銷售底價時，營銷人員必須提供董事長特批的優(yōu)惠審批單方可簽訂銷售訂單。當(dāng)期銷售底價確定后，需報給財務(wù)部一份。優(yōu)惠審批單一式兩份，銷售部、財務(wù)部各一份。

三、銷售訂單依次由營銷人員、營銷專案經(jīng)理、銷售經(jīng)理簽字后，由銷售內(nèi)勤核對無誤后加蓋銷售專用章方可生效。銷售訂單簽訂后，財務(wù)聯(lián)應(yīng)及時交給財務(wù)部以便核對。銷售訂單一式四份，客戶、銷售部、財務(wù)部、營銷公司各一份。

四、財務(wù)部根據(jù)銷售訂單和銀行收款單開具預(yù)售定金發(fā)票給客戶，后續(xù)預(yù)收房款發(fā)票根據(jù)銀行收款單開具。

第四篇：房地產(chǎn)尾盤銷售的策略秘笈

房地產(chǎn)尾盤銷售的策略秘笈

焦點房地產(chǎn)網(wǎng) house.focus.cn 2008年11月24日16:56 焦點博客 楊鳳斌(個人主頁)

房地產(chǎn)尾盤一般指當(dāng)樓盤的銷售率達(dá)到70%左右時，對所剩單位的稱謂。因為尾盤數(shù)量不多，大都是一些銷售較為困難的單元，銷售時的營銷費用十分有限，不可能再大量、轟炸性的進(jìn)行廣告宣傳，所以尾盤一直以來也成了令開發(fā)商頭疼的一件事。

尾盤不僅沉淀了開發(fā)商的目標(biāo)利潤，更壓制了他們前進(jìn)的熱情。哪么，在樓盤銷售中應(yīng)對尾盤作如何處理呢？

一，關(guān)于尾盤的解讀。

尾盤一般分為兩種，一種是朝向、采光、樓層、戶型較差的，主要是開發(fā)商在銷售前期沒有進(jìn)行很好的銷售控制、制定合理的價差，銷售人員或代理公司為追求業(yè)績，銷售中不管不顧只一味推薦客戶容易接受的好戶型，對一些朝向偏差、戶型偏大的單位沒有進(jìn)行很好的引導(dǎo)，致使這部分單位被冠上尾盤的稱謂。用一些專業(yè)人士的話來說，這種尾盤除了降價，沒有更多的辦法。

另外一種是項目市場定位與產(chǎn)品本身出現(xiàn)矛盾，例如某項目價位是4900元／平方米，市場定位在普通白領(lǐng)階層，卻將頂層的戶型均設(shè)計為面積在200平方米以上的復(fù)式結(jié)構(gòu)，其中平層部分戶型面積也達(dá)到200平米，總樓價100多萬元，它的買家是誰很難確定，這類項目之所以銷售出現(xiàn)困難是開發(fā)商對樓盤的市場定位和產(chǎn)品定位銜接處理失策的典型案例。

二，關(guān)于尾盤銷售的解決策略。

如何將尾盤盡快在市場中消化掉，如何用少量的宣傳費賣出最難賣的單位，有以下三種方案可以解決。

1，正確引導(dǎo)消費市場。

目前消費市場對尾盤沒有一個正確的認(rèn)識，甚至還存在一定的排斥心理，常將“尾樓”與“爛尾樓”混淆，覺得尾盤就是非常不好的房子。除了各種自身條件有限以外，其實尾盤具有兩大特點：一是絕對的現(xiàn)房。買家可以直接看到現(xiàn)房，實地品評房屋質(zhì)量、社區(qū)環(huán)境、生活配套是否便利等，不必存在像期房那樣的擔(dān)憂。二是在物業(yè)管理設(shè)施及各方面的磨合上可以省時省力。經(jīng)過前期的入住，實際生活中的物業(yè)管理問題、發(fā)展商與配套部門之間是否具有良好的合作關(guān)系、樓房質(zhì)量等問題都可以提早知道。

之所以大多數(shù)的置業(yè)者認(rèn)為，尾盤是別人挑剩下的，是戶型朝向不佳、設(shè)計落伍、布局不合理的房子，其原因：一是開發(fā)商不愿再出資作宣傳，消費者很難辨認(rèn)尾盤和爛尾樓的區(qū)別；二是開發(fā)商選擇中介公司代理時，一級代理公司大多只考慮代理新盤，尾盤自然不在他們的注意范圍之內(nèi)。多數(shù)的尾盤就被分散給小型代理公司或是任其空置，這些小型的代理公司接手后，本著賣一套收一套錢的心態(tài)進(jìn)行銷售，沒有從根本上正視和去尋找解決尾盤的方法，更沒有去引導(dǎo)消費者正確看待尾盤。這種做法的結(jié)果就是事實上尾盤并不被市場真正消化。

所以尾盤的問題并不完全在項目本身，更多的原因是置業(yè)者獲得尾盤的信息來源匱乏，致使不能正確認(rèn)識尾盤。可以通過對尾盤市場的反復(fù)研究，決定對尾盤信息進(jìn)行整合利用，為尾盤提供一個健全的信息發(fā)布渠道，使消費者能及時得到相關(guān)的購房信息，加深認(rèn)識，消化尾盤，避免資源浪費。

2，降價的技巧。

其實，尾盤除了朝向、樓層、布局等問題，也可能由于現(xiàn)樓熱賣時價格太高，讓一些消費者望而卻步，從而造成積壓。但無論哪種情況，尾盤銷售幾乎都離不開“降價”這兩個字，尤其對于一些急于變現(xiàn)的開發(fā)商來說，降價便成了唯一的方式。但降價也有許多技巧，如果只一味降低單位售價，有可能適得其反。例如：某物業(yè)，熱賣時均價在4000元～5000元／平方米左右，因為內(nèi)部問題，銷售受阻，所剩將近40％的空置房竟以半價推出。一下讓市場認(rèn)為該物業(yè)出了嚴(yán)重質(zhì)量問題，這樣不僅給已購的客戶利益和精神上帶來沉重打擊，更損害了開發(fā)商的市場形象。此開發(fā)商的這一壯舉不僅沒有推動銷售進(jìn)度，反而讓該項目陷入了進(jìn)退兩難的尷尬境地。所以尾盤降價策略要采取更具人情味的方式，就是所謂“隱性降價”，如降低首期款、送花園、送綠化、為客戶提供更周到便利的服務(wù)等等。

3，重新定義。

降價是尾盤銷售的有效方法，但并不是一劑任何時間都見效的靈丹妙藥，有些樓盤價格降到了最低點，廣告也打了不少，依然是無人理睬，根本無法收回成本，更談不上利潤最大化了。退一步來說，降價雖然能使開發(fā)商收回部分資金，但會讓大部分準(zhǔn)客戶進(jìn)入觀望階段，期待著樓盤進(jìn)一步降價，從而影響銷售，因此降價始終不是尾盤銷售的上策。

（1）、重新定義市場。

尾盤的處理方式除了降價之外，重新定義市場、重新界定客戶群，同時在可能的情況下對產(chǎn)品進(jìn)行改進(jìn)都會成為很好的解決方法，首要工作是找出每一套單元的問題點，再有針對性地尋找解決方法，不僅會起到很好的效果，更能保障利益的最大化。

重新定義市場，一般必須對產(chǎn)品進(jìn)行改進(jìn)，但住宅產(chǎn)品的特性是現(xiàn)樓階段進(jìn)行改動困難程度很高，雖然復(fù)式可以改為平層，小面積打通可以改大，但更多的情況是改進(jìn)的可能性微乎其微。所以我們在重新定義市場時，要在軟性改進(jìn)上多下工夫。

（2）、廣告媒體重新定義。

現(xiàn)房的目標(biāo)客戶大多就在項目的周邊，所以就沒必要在大眾媒體進(jìn)行宣傳，主要采用路牌、橫幅等方式等吸引周邊客戶前來看房，并在他們經(jīng)常出入的地方舉辦促銷活動，這樣可以以最低的廣告費，取得最好的銷售業(yè)績。

（3）、宣傳內(nèi)容重新定義

一些樓盤在項目收尾期，仍以唯美抽象的概念進(jìn)行宣傳，沒有很好地將現(xiàn)房優(yōu)勢表現(xiàn)出來，致使客戶對該物業(yè)的認(rèn)識仍停留在初始階段，這樣就難免大量流失目標(biāo)客戶。此階段的宣傳內(nèi)容一定要以親切的生活畫面來增強(qiáng)與客戶溝通的親和力，主題應(yīng)著重表現(xiàn)在“家”上。包括我們的宣傳工具所表現(xiàn)的內(nèi)容，更多的應(yīng)該是使用說明書和質(zhì)量保證書，而不是華而不實的樓書。另外一個不能忽略的重要媒體是我們的老客戶，因為他們的口碑是項目最好的傳播方式。所以一定要注重與老客戶情感的溝通，經(jīng)常舉辦一些答謝會、睦鄰活動等，會得到意想不到的收獲。

以上是一些常用的尾盤銷售技巧，對具體樓盤還應(yīng)做具體分析才能收到事辦功倍的效果。

第五篇：房地產(chǎn)企業(yè)的項目進(jìn)度控制策略

房地產(chǎn)企業(yè)的項目進(jìn)度控制策略

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進(jìn)度控制的重要性對房地產(chǎn)公司不言而喻。出于資金安排和銷售的需要，項目開工后，房企不會輕易變更事前擬定的開盤和交房時間。但很多工程施工卻往往出現(xiàn)“前松后緊”的“結(jié)構(gòu)性”進(jìn)度控制脫節(jié)，造成工程質(zhì)量低下。那么，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)當(dāng)如何改進(jìn)工程進(jìn)度控制水平？

出于資金安排和銷售的需要，項目開工后，房地產(chǎn)公司不會輕易變更事前擬定的開盤和交房時間，這就要求工程必須在開盤前完成主體施工，在交房前完成項目竣工驗收。現(xiàn)實中，房地產(chǎn)公司確能做到上述兩點，問題在于目前的工程施工往往是前松后緊，即前階段超期，后階段趕工的“結(jié)構(gòu)性”進(jìn)度控制脫節(jié)，以此造成的后果是以犧牲工程質(zhì)量為代價，將問題爆發(fā)于物業(yè)管理階段，加大了公司物業(yè)管理成本，降低了公司美譽(yù)度。那么，如何改進(jìn)房地產(chǎn)企業(yè)的工程進(jìn)度控制水平呢？我們可以從事前、事中、事后三個階段的工程進(jìn)度控制重點來進(jìn)行分析。

一、事前控制

1、合理制定計劃

計劃是控制的依據(jù)，計劃制定合理則進(jìn)度控制成功了一半，計劃制定的不合理則進(jìn)度控制失敗的風(fēng)險增大了三倍。

目前的多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)，尤其是停留在“圈地運動”和“圈錢運動”階段的企業(yè)，計劃制定不受重視，計劃的制定過程要么非常粗略，要么以走過場、交差的形式敷衍而過，造成以后的工作混亂。

例如，某地產(chǎn)公司計劃制定過程為：領(lǐng)導(dǎo)層制定開發(fā)計劃確定本期開發(fā)面積、開盤及交房時間，然后由副總經(jīng)理召開項目協(xié)調(diào)會，確定各部門工作的總體時間要求，即為計劃確定。這個計劃往往在實際中得不到有效實施，各部門相互推卸責(zé)任、扯皮的現(xiàn)象非常嚴(yán)重，工程進(jìn)度控制也就無從談起。

建議計劃制定過程為：項目發(fā)展部門根據(jù)市場情況制定項目開發(fā)計劃；項目開發(fā)計劃經(jīng)有關(guān)部門批準(zhǔn)后銷售部門制定銷售計劃，項目部根據(jù)開發(fā)計劃和銷售計劃、國家標(biāo)準(zhǔn)、場地情況、待建情況、施工隊施工能力等擬定施工計劃，兩部門在計劃中必須詳細(xì)列明需要其他部門配合的階段及要求，經(jīng)確認(rèn)后其他部門以此為依據(jù)制定各自計劃，同樣需要在與其他部門交叉的階段重點標(biāo)注，最后由總經(jīng)理或副總經(jīng)理召開項目協(xié)調(diào)會，經(jīng)協(xié)調(diào)調(diào)整最終確認(rèn)。

當(dāng)然，計劃制定過程可以有多種方式，但不論采用何種方式均應(yīng)注意三方面：

● 計劃的制定應(yīng)以項目為中心，各部門圍繞項目進(jìn)行計劃；

● 計劃制定過程中一定要進(jìn)行詳細(xì)的計劃溝通，在部門之間有交叉的地方相關(guān)部門需要進(jìn)行確認(rèn)；

● 計劃制定需要得到各個部門的重視，可以考慮將計劃制定作為部門的重要業(yè)績考核依據(jù)之一。

2、嚴(yán)格圖紙會審

由于目前甲方對設(shè)計工期要求普遍緊，設(shè)計院提供的施工圖中細(xì)化程度不夠，錯誤、失誤較多，如果在項目圖紙會審中把關(guān)不嚴(yán)格，將會導(dǎo)致設(shè)計問題推后到后續(xù)施工階段暴露，甚至出現(xiàn)一間房建造出來沒有門，一間建造出來多個窗的笑話，增大設(shè)計變更、簽證量，延誤工期。據(jù)了解，設(shè)計變更和簽證太多是目前房地產(chǎn)企業(yè)工期延誤的關(guān)鍵因素之一。

建議：首先，項目部人員以“圖紙多審一天，施工就節(jié)約了三天”的態(tài)度參與技術(shù)評審；其次，要注意充實項目部技術(shù)力量，使得項目部人員有足夠的能力發(fā)現(xiàn)簡單的設(shè)計問題；最后，給監(jiān)理單位和施工單位施加壓力，讓其輔助發(fā)現(xiàn)技術(shù)問題，最好是恩威并舉，發(fā)現(xiàn)問題給以獎勵，不能發(fā)現(xiàn)問題給以處罰。

二、事中控制

1、節(jié)點制定

項目施工計劃應(yīng)有詳細(xì)的分解，如一般施工項目分解成為樁基施工、基礎(chǔ)施工、主體施工、裝修施工和配套施工等五個主要節(jié)點，每一個階段又可以細(xì)分為更小的節(jié)點，如傳統(tǒng)的37項或39項節(jié)點控制。筆者以為，37項還是39項只是提出大的進(jìn)度節(jié)點，需要進(jìn)一步細(xì)化為更小的節(jié)點進(jìn)行控制的思想，具體分解成為多少項節(jié)點應(yīng)由甲乙雙方根據(jù)施工對象的特點、甲方進(jìn)度控制的薄弱環(huán)節(jié)等實際情況進(jìn)行確定，而不是生搬硬套，當(dāng)然，有些是國標(biāo)規(guī)定還是要遵守的。

2、節(jié)點控制

節(jié)點控制包括節(jié)點過程控制以及節(jié)點完成的控制。

① 節(jié)點過程控制

節(jié)點過程控制是進(jìn)度控制實施的主體階段，也是進(jìn)度控制成敗的關(guān)鍵階段。事實上，幾乎每一個房地產(chǎn)公司的每一個項目部都可以做出施工計劃，遺憾的是旁邊卻很少見施工計劃實施的對照計劃，缺乏過程控制。過程控制的辦法有多種，一般而言，過程控制應(yīng)做好以下幾個方面的工作：

◆ 項目外圍關(guān)系維護(hù)處理，以免因外部因素干擾而延誤工期；

◆ 保持與公司職能部門的緊密聯(lián)系與溝通，加快一些審批手續(xù)的流轉(zhuǎn)效率，如簽證、設(shè)計變更等；

◆ 處理好項目部與監(jiān)理單位和施工單位的關(guān)系。項目部對施工單位的監(jiān)控主要通過監(jiān)理單位來實現(xiàn)，而監(jiān)理行業(yè)本身的素質(zhì)很難對施工單位進(jìn)行主動有效的監(jiān)控。筆者以為，項目部可以“對監(jiān)理單位唱黑臉，對施工單位唱紅臉”，即項目部嚴(yán)格對監(jiān)理單位的控制，以制度為主，對施工單位則以人情等軟手段進(jìn)行控制。但是應(yīng)該考慮到監(jiān)理單位因本身待遇不高，如果負(fù)激勵太多可能產(chǎn)生負(fù)面影響，建議多采用正激勵的方式進(jìn)行；

◆ 控制一定要形成書面記錄?？捎玫墓ぞ吆褪侄沃饕校籂顟B(tài)跟蹤表、不履約通知、日報、月報、現(xiàn)場指令、現(xiàn)場巡視等。

② 節(jié)點完成的控制

節(jié)點完成控制指及時組織項目節(jié)點驗收，并根據(jù)完成情況予以考核評價。不能如期完成的應(yīng)發(fā)出不履約通知作為警告以及后續(xù)考核處罰之用。進(jìn)度發(fā)生變化還應(yīng)變更后續(xù)項目施工計劃并與其他部門溝通、發(fā)布計劃變更信息。

三、事后控制

1、計劃變更

計劃變更的發(fā)生可由施工因素和施工之外的因素引起，施工因素指項目施工造成的項目進(jìn)度出現(xiàn)大的變化需要變更進(jìn)度計劃，施工之外的因素主要由于其他部門的進(jìn)度不能跟上從而影響施工或因開發(fā)計劃發(fā)生變化則施工計劃需要做相應(yīng)改變。不管何種計劃變更，其處

理都應(yīng)是及時與相關(guān)部門取得聯(lián)系，最好是組織召開計劃變更協(xié)調(diào)會，將計劃變更的影響降到最低。相關(guān)部門應(yīng)做出計劃變更的原因分析總結(jié)，為以后工作的改進(jìn)提供建議。

2、進(jìn)度超期

進(jìn)度超期發(fā)生之后的處理同樣需要引起重視。不少項目部發(fā)生超期后便“埋頭苦干”，爭取將進(jìn)度追回來，導(dǎo)致的結(jié)果往往是增大成本和降低質(zhì)量要求，加大后續(xù)服務(wù)難度。據(jù)此，在進(jìn)度超期實際發(fā)生之后，首先應(yīng)知會領(lǐng)導(dǎo)及其他相關(guān)部門，而不是隱瞞；其次，決定是否需要變更計劃，如變更計劃采取前述處理；再次，分析總結(jié)，形成書面材料；最后，追究有關(guān)責(zé)任。

從以上分析可以看出，由于房地產(chǎn)項目開發(fā)的復(fù)雜性，房地產(chǎn)企業(yè)的工程進(jìn)度控制是一項系統(tǒng)工程，不僅需要在過程處理上運用很多的小技巧，靈活控制監(jiān)理單位和施工單位，還需要公司其他職能部門的密切配合、順暢的溝通，從系統(tǒng)的角度去完善改進(jìn)。