第一篇：業(yè)主投資效益最大化的工程項(xiàng)目管理典型

業(yè)主投資效益最大化的工程項(xiàng)目管理典型

——論以業(yè)主為主導(dǎo)的工程項(xiàng)目管理的先進(jìn)典型：洪家渡水電站

以業(yè)主為主導(dǎo)的工程項(xiàng)目管理的先進(jìn)典型——洪家渡水電站，是 貴州工程管理分會(huì) 2002 年向社會(huì)推介的貴州工程項(xiàng)目管理的三個(gè)先進(jìn)典型之一。以業(yè)主為主導(dǎo)的工程項(xiàng)目管理的典型就是體現(xiàn)和代表了業(yè)主投資效益最大化的工程項(xiàng)目管理的典型，洪家渡水電站建設(shè)項(xiàng)目的工程項(xiàng)目管理就是這樣的先進(jìn)典型。

洪家渡水電站是 2000 年 11 月 8 日作為 實(shí)施 “ 西電東送 ” 的首批國家重點(diǎn)工程項(xiàng)目被批準(zhǔn)開工的。在 2002 年里，在貴州工程管理分會(huì)組織專家考察了 洪家渡水電站工程前期決策階段的策劃與管理、項(xiàng)目設(shè)計(jì)和項(xiàng)目施工的過程中，專家們發(fā)現(xiàn)，洪家渡水電站建設(shè)公司提出的設(shè)計(jì)是龍頭、施工是主體、監(jiān)理是指揮和業(yè)主是服務(wù)的“四位一體”的管理理念，其目的和歸屬就是要追求業(yè)主投資效益的最大化。

為了獲得業(yè)主投資效益的最大化，洪家渡水電站建設(shè)公司建立了一整套比較完善的管理制度 , 這些管理制度具有公開性、可操作性和可監(jiān)督性。例如，在財(cái)務(wù)管理上，規(guī)定運(yùn)用財(cái)務(wù)管理軟件進(jìn)行管理，每一筆工程款的發(fā)放，必須經(jīng)過規(guī)定的相關(guān)部門負(fù)責(zé)人的簽字，最后送公司經(jīng)理審核簽字后才能發(fā)放；又例如，洪家渡水電站工程簽定的各種合同逾 500 項(xiàng)，規(guī)定用根據(jù)工程實(shí)際應(yīng)用開發(fā)的洪家渡合同成本管理軟件 HJDPMC 進(jìn)行管理，規(guī)定確保在每 15 日前完成對上月工程價(jià)款的支付。

為了獲得業(yè)主投資效益的最大化，洪家渡水電站建設(shè)公司尊重設(shè)計(jì)，挖潛了設(shè)計(jì)節(jié)約成本的最大潛能，洪家渡水電站工程僅直接由設(shè)計(jì)節(jié)約的費(fèi)用就達(dá) 2.5 個(gè)億人民幣。

為了獲得業(yè)主投資效益的最大化，洪家渡水電站建設(shè)公司注意為施工單位創(chuàng)造良好的施工條件和生活環(huán)境，保證了工程款的撥付，正確對待和解決合同執(zhí)行中的分歧和意見，從而挖潛和確保了工程進(jìn)度，使工期縮短了兩年，工程靜態(tài)直接投資減少了 4 億人民幣左右。

為了獲得業(yè)主投資效益的最大化，不干預(yù)監(jiān)理的正常工作，洪家渡水電站建設(shè)公司尊重和樹立了監(jiān)理的權(quán)威，確保了工程質(zhì)量。

為了獲得業(yè)主投資效益的最大化，洪家渡水電站建設(shè)公司實(shí)踐了業(yè)主是服務(wù)的諾言。因此，貴州工程管理分會(huì)肯定了 這個(gè)工程管理的組織模式，并將她確定為 以業(yè)主為主導(dǎo)的工程項(xiàng)目管理的先進(jìn)典型。

第二篇：工程項(xiàng)目管理實(shí)現(xiàn)利潤最大化之我見

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工程項(xiàng)目管理實(shí)現(xiàn)利潤最大化之我見

作者：周欽杰

來源：《沿海企業(yè)與科技》2005年第08期

[摘要]工程項(xiàng)目管理的最終目標(biāo)是獲取最大利潤。文章從建筑市場現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢、國企現(xiàn)狀和項(xiàng)目管理存在的主要問題、分析及對策三個(gè)方面，以“三控、兩管、一協(xié)調(diào)”為主線，成本管理和索賠為重點(diǎn)，結(jié)合實(shí)踐論述了如何實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目利潤最大化的建議。

[關(guān)鍵詞]項(xiàng)目管理；機(jī)制；利潤最大化

[中圖分類號][TU—9]

[文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A

第三篇：如何實(shí)現(xiàn)鐵路物資管理效益最大化

如何實(shí)現(xiàn)鐵路物資管理效益最大化

整合資源優(yōu)勢創(chuàng)新管理模式努力實(shí)現(xiàn)鐵路物資管理效益最大化

摘要：介紹了上海鐵路分局對物資采購供應(yīng)管理模式的創(chuàng)新：由分局物資供應(yīng)段對分局各單位所需物資集中采購、集中儲備、集中供應(yīng)。認(rèn)為這種物資資源整合改革優(yōu)化了分局物資資源配置及儲備分布，取得了初步成效。

關(guān)鍵詞：鐵路物資管理

2002年，上海鐵路分局在改革物資采購供應(yīng)管理模式上進(jìn)行了有益的探索和實(shí)踐，其主要內(nèi)容，就是將全分局各機(jī)、輛、工、電單位原設(shè)置的物資供應(yīng)機(jī)構(gòu)(材料科)及其倉庫、場地、運(yùn)輸設(shè)備等集中歸屬分局物資供應(yīng)段，由其對各單位所需物資實(shí)行集中采購、集中儲備、集中供應(yīng)。此舉旨在優(yōu)化分局物資資源配置及儲備分布，形成分局范圍內(nèi)區(qū)域化、專業(yè)化的物資供應(yīng)體系，最終實(shí)現(xiàn)最大限度地發(fā)揮分局整體資源優(yōu)勢、有效控制物資成本、降低鐵路運(yùn)輸物耗的目的。至2002年11月底，分局11個(gè)主要運(yùn)營單位物資采購供應(yīng)全部實(shí)現(xiàn)歸并整合，并顯示了初步成效。

1物資資源整合改革的動(dòng)因

1．1努力消除企業(yè)內(nèi)部物資供應(yīng)管理弊端

物資整合改革實(shí)施前，分局有11個(gè)主要用料運(yùn)營單位和30余個(gè)納入物資管理的基層單位，其物資管理方式沿用的是傳統(tǒng)的管理模式，在組織結(jié)構(gòu)和操作上呈現(xiàn)分散、零亂、重復(fù)和各自為政的特 點(diǎn)。如需求資源分散不能形成有效統(tǒng)一的市場；多頭采購失去競價(jià)優(yōu)勢；進(jìn)貨渠道混亂產(chǎn)生質(zhì)量失控；供應(yīng)環(huán)節(jié)增加、物資內(nèi)部停留時(shí)間較長影響資金有效利用；倉儲設(shè)施重復(fù)投資、庫存儲備過多，以及人員重復(fù)配置，使資金成本偏高；缺乏專業(yè)管理，產(chǎn)生管理漏洞等。這一現(xiàn)狀不僅在很大程度上影響了分局物資優(yōu)勢的形成和發(fā)揮，更造成物資在流程中的浪費(fèi)，影響了分局經(jīng)營效益的提高。如果說，現(xiàn)行的鐵路運(yùn)輸企業(yè)物資供應(yīng)的產(chǎn)生在當(dāng)年有其合理的一面的話，那么現(xiàn)在隨著市場經(jīng)濟(jì)的深化、完善，鐵路物資整合改革也是水到渠成的事情。分局實(shí)施物資供應(yīng)整合改革就是要將市場經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的要求引入物資資源的配置運(yùn)用中來，建立新的物資采購供應(yīng)模式，從而強(qiáng)化物資管理，凈化采購渠道，規(guī)范采購行為，充分發(fā)揮物資資源優(yōu)勢，保證及時(shí)、有效的生產(chǎn)物資供應(yīng)，更好地為鐵路運(yùn)輸生產(chǎn)服務(wù)。

1．2積極建立現(xiàn)代物流配送供應(yīng)模式

從業(yè)內(nèi)發(fā)展趨勢看，物流配送已成為物資供應(yīng)的發(fā)展方向，其突出的特點(diǎn)，就是實(shí)現(xiàn)企業(yè)物資“集中招標(biāo)采購、科學(xué)布點(diǎn)庫存，及時(shí)配送服務(wù)于現(xiàn)場”。相形之下，鐵路企業(yè)內(nèi)部物資供應(yīng)還普遍具有分散、重復(fù)及壁壘、割據(jù)的采購供應(yīng)儲備的傳統(tǒng)管理色彩，精細(xì)管理與集約管理的意識還相當(dāng)薄弱。況且現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部的物流整合，作為現(xiàn)代物流管理在企業(yè)內(nèi)部的表現(xiàn)形式，由于實(shí)施集中招標(biāo)采購，企業(yè)可以明顯降低采購價(jià)格，節(jié)約資金；集中、合理地進(jìn)行物資儲備，可減少庫存，減少資金占用，同時(shí)還可以節(jié)約人力和倉儲設(shè)施；集中使用采購資金，可加速資金周轉(zhuǎn)，提高企業(yè)資金使用效率。分局推進(jìn)物資資源整合改革，就是借鑒現(xiàn)代物流業(yè)先進(jìn)管理方法，對分局內(nèi)部的物資流通按照追求整體效

益最大化的原則進(jìn)行重新組合，節(jié)約物流成本和運(yùn)輸成本，提高分局市場競爭力。

1．3積極順應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢

近年來，隨著市場經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展，華東地區(qū)區(qū)域經(jīng)濟(jì)繁榮，物資供應(yīng)也大大豐富，生產(chǎn)資料中除極個(gè)別品名資源較緊，仍由國家直接控制、調(diào)配以外，絕大多數(shù)物資供大于求，形成買方市場。鐵路消耗物資品種多、數(shù)量大，是一個(gè)很大的消費(fèi)市場，多種經(jīng)濟(jì)成分組成的供貨商之間為爭奪鐵路物資消費(fèi)市場的競爭異常激烈。供應(yīng)渠道的多元化，必然產(chǎn)生質(zhì)量、價(jià)格、服務(wù)的差別。如果各站段仍以原有的各自為政的傳統(tǒng)方式維持物資供銷關(guān)系，以各自的審視角度挑選供貨商，就難以優(yōu)化分局采購資源的配置和爭取效益最大化。分局通過物資資源整合，組織集中采購，廣泛收集供貨商信息，建立供貨商檔案，在進(jìn)行價(jià)格、質(zhì)量比選基礎(chǔ)上，從中不斷擇優(yōu)進(jìn)料單位，確保物資采購資源配置的優(yōu)化，就能從市場競爭中得益。

2物資資源整合改革的基本做法

分局物資資源整合改革的主要方式，是實(shí)行用料單位的物資管理職能、管理人員、設(shè)施設(shè)備、運(yùn)作資金的布局調(diào)整。具體做法是實(shí)行“四個(gè)劃轉(zhuǎn)”。

一是管理職能的劃轉(zhuǎn)。所有站段的物資采購、供應(yīng)職能全部劃歸分局物資供應(yīng)段，由物資供應(yīng)段全面承擔(dān)對各站段物資供應(yīng)的職能，各站段不再自行采購。物資供應(yīng)段發(fā)揮其專業(yè)人員多、倉儲運(yùn)輸設(shè)施齊、物資信息靈的優(yōu)勢，搞好全分局的物資供應(yīng)；日常生產(chǎn)中根據(jù)用料單位的物資需求情況，保質(zhì)、保量、及時(shí)地將物資供應(yīng)到站段的工作點(diǎn)，并提供“門到門”的“一條龍”服務(wù)。

二是運(yùn)作資金的劃轉(zhuǎn)。所有站段擁有的采購資金劃轉(zhuǎn)分局物資供應(yīng)段，實(shí)行集中統(tǒng)一使用。物資供應(yīng)段與用料單位發(fā)生的料款，由分局財(cái)務(wù)分處進(jìn)行內(nèi)部統(tǒng)一劃撥。因特殊情況發(fā)生的采購活動(dòng)，通過物資供應(yīng)段結(jié)算。為建立科學(xué)的材料核算體系，物資供應(yīng)段在分局范圍內(nèi)實(shí)行內(nèi)部統(tǒng)一供應(yīng)價(jià)，并由分局財(cái)務(wù)分處制定具體操作方案。

三是專用設(shè)施的劃轉(zhuǎn)。部分站段的庫房、料棚、場地等倉儲設(shè)施、辦公用房、為物資儲運(yùn)服務(wù)的裝卸運(yùn)輸設(shè)備及工具等，不論是固定資產(chǎn)還是低值易耗品，均無償移交物資供應(yīng)段，成為物資供應(yīng)段派駐各站段的現(xiàn)場網(wǎng)點(diǎn)倉庫，履行及時(shí)傳遞需求信息、保證供應(yīng)、保管物資的職能。網(wǎng)點(diǎn)倉庫受物資供應(yīng)段和所在站段雙重領(lǐng)導(dǎo)。為確保站段運(yùn)營生產(chǎn)對物資的緊急需要，站段長有權(quán)指揮網(wǎng)點(diǎn)倉庫采取有力措施，解決急用、關(guān)鍵物資。

四是專業(yè)人員的劃轉(zhuǎn)。所有站段材料部門從事物資供應(yīng)的定編相關(guān)人員劃轉(zhuǎn)物資供應(yīng)段，包括材料主管和采購、管庫人員以及劃撥裝卸設(shè)備的操作人員。針對部分站段材料部門功能綜合性較強(qiáng)，除物資供應(yīng)以外還承擔(dān)其他功能的具體情況，實(shí)施操作中僅劃歸與物資供應(yīng)有關(guān)的人員。

為確保以上改革措施能真正實(shí)施到位，分局從四個(gè)方面采取工作措施。

思想領(lǐng)先，認(rèn)識統(tǒng)一。分局物資整合改革是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，涉及局部利益重新調(diào)整，部分干部職工想不通在所難免。分局從改革之初就高度重視思想政治工作的同步實(shí)施。利用各種形式宣傳整合改革的意義。舉辦物資整合改革學(xué)習(xí)班，對改革內(nèi)容、性質(zhì)、特點(diǎn)、效益、難點(diǎn)、措施等作系統(tǒng)講解，引導(dǎo)干部職工樹立全局意識和整體觀念，在大局下行動(dòng)。由于分局各部門、單位對整合改革認(rèn)識統(tǒng)一，在物資整合過程中認(rèn)真執(zhí)行“維護(hù)分局整體利益，兼顧站段局部利益”的改革要求，切實(shí)抓好移交協(xié)議

簽訂、職能交接、設(shè)備人員劃轉(zhuǎn)、資金轉(zhuǎn)撥等各項(xiàng)工作，使整合改革順利推進(jìn)。

點(diǎn)面結(jié)合，分步推進(jìn)。分局確定了“堅(jiān)定不移，穩(wěn)步推進(jìn)，謹(jǐn)慎操作，確保成功”的工作原則，并分為“充分調(diào)研，試點(diǎn)總結(jié)，全面推廣”三步推進(jìn)。先于2001年10月啟動(dòng)調(diào)研工作，對外走訪上海寶鋼企業(yè)，汲取先進(jìn)的改革經(jīng)驗(yàn)，開闊操作思路。對內(nèi)精心選擇試點(diǎn)單位，根據(jù)不同的工作性質(zhì)、生產(chǎn)布局和用料特點(diǎn)，進(jìn)行認(rèn)真分析篩選，最終確定具有代表性的南翔機(jī)務(wù)段、上海電務(wù)段為首批整合改革試點(diǎn)單位。加強(qiáng)整合試點(diǎn)方案的調(diào)研和編制，在確定方案前進(jìn)行反復(fù)磋商研討和綜合比選。試點(diǎn)過程中強(qiáng)化實(shí)施情況的跟蹤反饋和同步分析，不斷完善實(shí)施方案。加強(qiáng)改革試點(diǎn)情況的總結(jié)，組織進(jìn)行專題研討，為全面推廣積累了經(jīng)驗(yàn)。由于改革方案較為細(xì)致和工作推進(jìn)的穩(wěn)妥，分局物資整合改革得以迅速在主要站段順利實(shí)施。

動(dòng)態(tài)督導(dǎo)，確保有序。針對各用料單位特點(diǎn)各異，實(shí)施改革中可能不斷出現(xiàn)矛盾和問題的實(shí)際，分局落實(shí)動(dòng)態(tài)督導(dǎo)措施。一是定期協(xié)調(diào)。分局物資管理部門每周牽頭召開一次由物資供應(yīng)段和改革單位參加的協(xié)調(diào)會(huì)，主要解決供需雙方在運(yùn)作過程中產(chǎn)生的難點(diǎn)，協(xié)調(diào)界定雙方工作接口。分局分管領(lǐng)導(dǎo)每兩周召開一次推進(jìn)會(huì)，重點(diǎn)解決政策運(yùn)用問題。二是專業(yè)督導(dǎo)。物資管理部門作為主要協(xié)調(diào)和管理部門，對物資供應(yīng)段進(jìn)行全面指導(dǎo)，并督促相關(guān)單位抓好物資整合改革。運(yùn)輸、機(jī)務(wù)、工務(wù)、電務(wù)、車輛、裝卸等專業(yè)部門加強(qiáng)物資供應(yīng)的指導(dǎo)監(jiān)督，及時(shí)提供物耗增減變化信息，以便組織貨源、調(diào)整儲備；并對物資進(jìn)料渠道、質(zhì)量和價(jià)格進(jìn)行監(jiān)督。人事、財(cái)務(wù)、計(jì)統(tǒng)等綜合部門積極參與，對改革的實(shí)施運(yùn)作加強(qiáng)指導(dǎo)督促。三是績效評價(jià)。積極籌備，邀請有關(guān)專家對分局整合改革進(jìn)展情況進(jìn)行評估，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，確保整合改革工作平穩(wěn)實(shí)施并取得實(shí)效。

健全制度，長效管理。為了完善整合改革后的物資管理制度，分局從三個(gè)方面加強(qiáng)制度建設(shè)。一是重新修訂各整合單位物資管理制度。注重基礎(chǔ)管理，抓好物資驗(yàn)收、物資節(jié)約、定額管理、班組核算等工作。

重點(diǎn)抓好物資需求計(jì)劃的提報(bào)，加強(qiáng)生產(chǎn)一線班組的用料管理和儲備管理，嚴(yán)格控制生產(chǎn)現(xiàn)場的物資存量，防止帳外物資形成“第二料庫”。二是完善物資供應(yīng)段內(nèi)部的管理制度。著手建立采購方式選擇與評估、供應(yīng)商管理、質(zhì)量價(jià)格控制和服務(wù)策略等具體辦法，保證進(jìn)料質(zhì)量和價(jià)格成本有序可控。結(jié)合“三項(xiàng)制度”改革，探索建立業(yè)務(wù)人員交流機(jī)制，特別加強(qiáng)現(xiàn)場網(wǎng)點(diǎn)倉庫的管理，以正確處理與所在站段的關(guān)系。三是建立供應(yīng)服務(wù)評價(jià)制度。在分局范圍內(nèi)探討成立聯(lián)誼形式的物資管理協(xié)會(huì)組織，賦予非正式咨詢、評議、監(jiān)督職能，定期或不定期對分局物資供應(yīng)服務(wù)進(jìn)行評價(jià)，促進(jìn)分局物資管理良性持續(xù)發(fā)展。

3物資資源整合改革的初步成效

一是避免了運(yùn)輸機(jī)具的重復(fù)投資。截至2002年10月，共有7個(gè)站段的17輛貨運(yùn)汽車隨物資資源整合劃歸物資供應(yīng)段。其中實(shí)際投入使用5輛，外調(diào)(借用)1輛，剩余暫無使用尚待報(bào)廢。分局據(jù)此調(diào)整4輛貨運(yùn)汽車更新計(jì)劃，節(jié)約投資30萬元。

二是提高了倉儲設(shè)施利用率。有4個(gè)站段的物資儲存設(shè)施因儲備資源歸并，為其第二次利用創(chuàng)造了條件。其中上海機(jī)務(wù)段張廟倉庫約630m，成為電機(jī)大修基地。上海工務(wù)段原來因倉儲不足租用場地385m，現(xiàn)不再需要支付倉儲費(fèi)。上海電務(wù)段南翔倉庫約680m、上海水電段匡巷倉庫約1500m，提供了第二次整合開發(fā)的條件。

三是優(yōu)化了資源配置。整合后，資源集中程度提高，形成數(shù)量優(yōu)勢，有利于加速招標(biāo)采購。2002222

2年9、10月物資供應(yīng)段已先后進(jìn)行了普通塑料電線、桶(灌)裝輕油和棉紗頭(回絲)招標(biāo)。普通電線平均中標(biāo)價(jià)比第一次(同品牌)下降7．2％，棉紗頭(回絲)投標(biāo)價(jià)就比當(dāng)時(shí)采購價(jià)下浮15％左右。輕油在批發(fā)價(jià)的基礎(chǔ)上協(xié)商下浮。采購資金實(shí)現(xiàn)了分局財(cái)務(wù)集中管理，提高了資金利用率。

四是啟動(dòng)了庫存物資結(jié)構(gòu)調(diào)整。整合后，鐵路專用物資儲存分布根據(jù)不同使用單位，在物資供應(yīng)段本部倉庫和網(wǎng)點(diǎn)倉庫之間進(jìn)行歸并開始了試點(diǎn)，如：機(jī)車配件就近存儲于兩個(gè)機(jī)務(wù)段，電務(wù)器材存放于電務(wù)網(wǎng)點(diǎn)庫。這有利于全庫存的結(jié)構(gòu)調(diào)整，逐步降低總量儲備。

五是形成了采購渠道監(jiān)督機(jī)制。整合后，采購主體趨于集中，物資供應(yīng)段開始進(jìn)行定點(diǎn)定向采購的探索。在經(jīng)過市場調(diào)查基礎(chǔ)上，通過對11家供應(yīng)商的供應(yīng)詢價(jià)，2002年11月起對普通工具、五金和電料歸并于3家主要供應(yīng)商(試點(diǎn)期為6個(gè)月)，供應(yīng)價(jià)格普遍在原來基礎(chǔ)上下浮了5％—10％。且采購價(jià)格和渠道通過分局局域網(wǎng)公開，接受用料單位監(jiān)督，初步形成了物資采購渠道的相互制約機(jī)制。

4物資資源整合改革的主要體會(huì)

——必須切實(shí)轉(zhuǎn)變思想觀念，堅(jiān)定改革的信心和決心。面對鐵路傳統(tǒng)物資管理方式存在的種種弊端，分局打破陳規(guī)，正視存在的問題，從創(chuàng)新企業(yè)管理方式的高度，提出全面實(shí)施管理體制改革的思路，積極引導(dǎo)干部職工從實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益最大化、提高市場競爭力的角度正確認(rèn)識物資整合改革。由于充分認(rèn)清了推進(jìn)改革的必要性、迫切性和實(shí)際操作的可行性，分局干部職工堅(jiān)定了改革的信心和決心，自覺將思想觀念的改變轉(zhuǎn)化為思想認(rèn)識上的高度重視和行動(dòng)上的大力支持，消除主觀障礙，克服工作困難，為物資改革工作順利推進(jìn)鋪平了道路。

——必須堅(jiān)持加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)，提供改革的持續(xù)動(dòng)力。為加快推進(jìn)改革，分局分別成立以分局長擔(dān)綱的物資資源整合改革領(lǐng)導(dǎo)小組和以分局分管領(lǐng)導(dǎo)為組長的改革推進(jìn)小組，具體指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、推進(jìn)改革工作。分局黨委對改革工作給予極大的關(guān)心和支持，要求基層黨組織配合做好思想政治工作。分局紀(jì)委在開展紀(jì)檢工作的同時(shí)，教育各級領(lǐng)導(dǎo)干部擯棄狹隘的小團(tuán)體觀念，從維護(hù)分局整體利益出發(fā)，積極投入物資整合改革。各專業(yè)部門充分發(fā)揮各自的管理職能，將物資整合改革納入重要工作日程，強(qiáng)化改革過程的指導(dǎo)和幫促。由于各級組織的高度重視，形成了各方齊抓共管的工作合力，確保了改革工作順利實(shí)施。

——必須依靠科學(xué)工作方法，為改革成功提供保證。為確保改革取得成功，分局堅(jiān)持實(shí)事求是的工作精神，穩(wěn)妥推進(jìn)改革。認(rèn)真分析整合改革的可行性，開展了為期長達(dá)數(shù)月的方案調(diào)研論證等前期準(zhǔn)備工作。同時(shí)，分局扎實(shí)開展改革試點(diǎn)，檢驗(yàn)改革方案的科學(xué)性和合理性，并不斷修改完善；組織開展改革情況總結(jié)和績效評估，正確評價(jià)改革的有效性；加強(qiáng)現(xiàn)代管理技術(shù)的應(yīng)用，加強(qiáng)物資管理電子信息網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，強(qiáng)化物資供求信息的網(wǎng)上快速溝通，使新的管理模式下快速、及時(shí)的物資采購供應(yīng)服務(wù)真正變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。分局還利用局域網(wǎng)公開物資采購價(jià)格和渠道，實(shí)行采購權(quán)和監(jiān)督權(quán)分離，真正實(shí)現(xiàn)了物資采購單位與使用單位的相互監(jiān)督和制約?？茖W(xué)的工作方法，為分局物資資源整合改革有序開展并取得成效提供了可靠保障。

作者：上海鐵路局局長劉漣清 來源：《鐵道經(jīng)濟(jì)研究》2003年第4期

第四篇：工程項(xiàng)目如何實(shí)現(xiàn)利潤最大化

工程項(xiàng)目如何達(dá)到利潤最大化

高 眾

倪總5·20講話，鏗鏘求實(shí)，激蕩人心。其間兩個(gè)字最重要：利潤。2010年末倪總講話兩次提到利潤：計(jì)劃2011年利潤2億元，房地產(chǎn)利潤1500萬元。

2011年倪總在領(lǐng)導(dǎo)班子會(huì)議上對2012年的工作講話五次提到利潤：抓出利潤亮點(diǎn)、抓出利潤空間、大做利潤文章、延伸利潤空間、使利潤最大化。

2012年12月26日董事長例會(huì)倪總兩次提到利潤：利潤率20%、提取利潤的1.5%作創(chuàng)新經(jīng)費(fèi)。

2013年5月20日董事長例會(huì)，倪總40次提到利潤。主要有：李軍杭超利潤指標(biāo)、社會(huì)轉(zhuǎn)型利潤縮水、今年利潤3億、不僅完成利潤還要拿到手、項(xiàng)目是利潤的載體、安全是利潤基石，其他地方32次出現(xiàn)利潤。

怎么使利潤最大化呢？倪總指出：項(xiàng)目利潤有三塊。一塊是常規(guī)利潤；一塊是努力利潤；一塊是挖掘利潤。實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目效益最大化，必須把這三個(gè)利潤點(diǎn)找到、找準(zhǔn)、找深、找透，并設(shè)定指標(biāo)，制定方案。第一，我們要站在更高的時(shí)空，來賺取更大的利潤。不能就錢賺錢，這樣賺錢的路子就會(huì)越來越窄，利潤就會(huì)越來越少。我們要從管理的內(nèi)涵，企業(yè)的文化，職工的價(jià)值，業(yè)主的管理模式，監(jiān)理管理的特點(diǎn)，謀劃利潤空間，定位利潤規(guī)模。第二，清除障礙，打通利潤通道。第三，要查找利潤亮點(diǎn)。第四，細(xì)化指標(biāo)，落實(shí)責(zé)任。第五，完善機(jī)制，科學(xué)運(yùn)行。

圍繞倪總的講話精神，本人認(rèn)為達(dá)到利潤最大化具體應(yīng)該從以下十一個(gè)方面入手：

1、領(lǐng)導(dǎo)是關(guān)鍵因素。有豪氣，我有能力有責(zé)任獲取最大利潤，視項(xiàng)目如生命，敢立軍令狀；使責(zé)權(quán)利對等。

2、投標(biāo)價(jià)格和機(jī)會(huì)。中標(biāo)只是萬里長征第一步。中標(biāo)是公司實(shí)現(xiàn)利潤的步驟，中標(biāo)項(xiàng)目是不是優(yōu)質(zhì)工程？價(jià)格、資源、技術(shù)要求怎么樣？是否會(huì)陷住腳？

3、合同把關(guān)：工程變更、價(jià)格調(diào)差、驗(yàn)收約定、審計(jì)、回款條件各方面提前考慮，權(quán)利義務(wù)明確，為項(xiàng)目的實(shí)施打好伏筆。

4、信息管理：基礎(chǔ)資料、簽證證據(jù)形成、相關(guān)方基本信息及動(dòng)態(tài)掌控，其他項(xiàng)目管理模式、精髓的借鑒。突破公司信息化管理模式，保持透明性、及時(shí)性。

5、合理索賠 ：受阻記錄、氣候影響、工程量調(diào)整，保持記錄文件有效。

6、質(zhì)量控制：質(zhì)量能有底線，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、創(chuàng)新工藝，確保使用，不出問題。

7、材料定額：節(jié)能降耗，開源節(jié)流，責(zé)任制是根本。合理定位、成本分解、層層掛鉤、獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)。依靠管理支撐、技術(shù)創(chuàng)新，因地制宜、因時(shí)制宜、恰到好處。

8、敬畏安全：是責(zé)任、是形象、也是效益。

9、按時(shí)回款：是項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)主要職責(zé)之一，是實(shí)施項(xiàng)目的主要目標(biāo)，是項(xiàng)目系統(tǒng)大結(jié)局，重視資金的時(shí)間價(jià)值。

10、科學(xué)組織：目標(biāo)管理、職能分配、隊(duì)伍建設(shè)、價(jià)值工程、專業(yè)核算。

11、成本管理：采購、工藝、工期、人工、設(shè)備，特別是設(shè)備的壽命成本。杜甫的好雨知時(shí)節(jié)，當(dāng)春乃發(fā)生、隨風(fēng)潛入夜、潤物細(xì)無聲，野徑云俱黑，江船火獨(dú)明，曉看紅濕處，花重錦官城。很符合我們項(xiàng)目的實(shí)際，也是我們管理好的項(xiàng)目及其管理團(tuán)隊(duì)的真實(shí)寫照。公司不是放牛場、也非試驗(yàn)場、而是賽馬場?？茖W(xué)管理逐步興旺，規(guī)范管理不會(huì)后悔。我們要毛利潤，更要凈利潤。百鳥在林不如一鳥在手。要保證好的結(jié)果，必須有良性的過程控制，沒有好的過程控制不可能保證結(jié)果滿意。因此，面對現(xiàn)實(shí)市場環(huán)境和公司實(shí)際情況，只有從市場信息開始，到項(xiàng)目資金全部回籠為止，精心運(yùn)作整個(gè)系統(tǒng)，務(wù)實(shí)開頭起步，忠實(shí)把握增效機(jī)會(huì)，切實(shí)把合約履行到位，對其中子系統(tǒng)精細(xì)把握，以小目標(biāo)奠定子系統(tǒng)目標(biāo)，以子系統(tǒng)目標(biāo)保證項(xiàng)目主系統(tǒng)目標(biāo)，才能實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目利潤最大化的急切目標(biāo)。

2013.05.23

第五篇：論如何追求贊助效益最大化

論如何追求贊助效益最大化

贊助是贊助者和被贊助者之間以支持（金錢、實(shí)物、技術(shù)或勞務(wù)等）和回報(bào)（冠名、廣告、專利和促銷等權(quán)利）交換為中心，平等合作、共同得益的商業(yè)行為?！币虼耍瑹o論是贊助方還是被贊助方，都要追求一個(gè)經(jīng)濟(jì)利益的最大化。

那么，如何追求經(jīng)濟(jì)利益的最大化呢？誠然，贊助強(qiáng)調(diào)的是為品牌創(chuàng)造一個(gè)展示的機(jī)會(huì)，打造品牌效應(yīng)，但這并不說明賽事與贊助商品牌契合度是決定贊助效益最重要的因素。例如農(nóng)夫山泉贊助的案例：農(nóng)夫山泉1997年投放市場，當(dāng)時(shí)諸如哇哈哈、樂百氏等品牌占有著大量的飲用水市場，作為一個(gè)新的品牌農(nóng)夫山泉面臨著巨大的挑戰(zhàn)。恰逢1998年世界杯開幕，農(nóng)夫山泉出巨資贊助世界杯足球賽的央視轉(zhuǎn)播，獲得了巨大的良好的品牌效應(yīng)，市場占有率從十幾位一躍而上升到第三位。波導(dǎo)手機(jī)贊助2000年的悉尼奧運(yùn)會(huì)，利用“奧運(yùn)記者三件寶，電腦、相機(jī)和波導(dǎo)”的口號成功的推出新的產(chǎn)品。這些贊助品牌與賽事契合度都不是很高卻都獲得了巨大的收益。

縱觀成功的贊助案例，往往是善于把握變化的市場，注重創(chuàng)新的贊助方能獲得較大的效益。例如當(dāng)央視開始轉(zhuǎn)播英超聯(lián)賽，有中國球員在英超埃弗頓球隊(duì)效力，中國科健股份有限公司及時(shí)把握時(shí)機(jī)出擊，斥巨資贊助英超埃弗頓球隊(duì)。此舉使無數(shù)中國人第一次看到了中文打出的品牌出現(xiàn)在歐洲五大聯(lián)賽賽場球員的胸前，中科健品牌形象獲得了大幅的提升，取得了空前的效益。所以，要取得好的贊助效益，需要的是創(chuàng)新，是對市場變化的把握，墨守成規(guī)、千篇一律往往使人們無動(dòng)于衷甚至產(chǎn)生厭煩。

此外，我國企業(yè)在體育贊助中的最大問題是持續(xù)性問題，我認(rèn)為這是雙方面的原因造成的。第一是企業(yè)贊助時(shí)缺乏長期的規(guī)劃和堅(jiān)持贊助的恒心?？煽诳蓸吩隗w育贊助方面持之以恒，使品牌深入人心，這不是一兩個(gè)賽事的贊助就能達(dá)到的效果，一次性贊助的影響力大大削弱。第二是賽事的主辦者是否堅(jiān)持以贊助商的贊助效益為中心，誠信經(jīng)營而不是追求“一錘子買賣”。我國十運(yùn)會(huì)籌委會(huì)采取單項(xiàng)賽事冠名等策略，強(qiáng)化服務(wù)，重視贊助商的利益，使總成交額遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于歷屆。

綜上所述，我認(rèn)為，決定贊助效益最重要的因素是多方面的，主要有創(chuàng)新、贊助方的持續(xù)性和主辦者的重視贊助商利益的誠信經(jīng)營，而非贊助品牌與賽事的契合度。