第一篇：高校推進法人治理結構完善的若干思考

高校推進法人治理結構完善的若干思考

管仲軍

（首都醫(yī)科大學，北京 100069）

摘 要：高等學校作為具有現(xiàn)代事業(yè)組織的公法人地位的公益性事業(yè)組織，不同程度存在著法人機構不健全、法人權限不明確、法人責任不明晰等問題，應建立和完善“黨委領導、校長負責、教授治學、民主管理與監(jiān)督、社會支持與監(jiān)督”的法人治理結構。高校要建立和健全法人的權力機構、執(zhí)行機構、監(jiān)督機構、民主管理機構和社會合作機構等“五類法人機構”，要處理好法人的政治權力、行政權力、學術權力、民主監(jiān)督權力（內部和外部）等“四種法人權力”的關系，要處理好法人的領導責任、管理責任、學術責任、民主監(jiān)督責任（內部和外部）等“四種法人責任”的關系，關鍵是要建立和完善高校法人機構的治理機制和治理規(guī)則。同時，高校治理結構的完善應堅持黨委領導下的校長負責制，防止與國外“接軌說”。

關鍵詞：現(xiàn)代事業(yè)組織；法人治理；高等學校

深化體制改革，探索建設符合高等教育規(guī)律的中國特色現(xiàn)代大學制度，為高等教育的更好發(fā)展創(chuàng)造良好的體制環(huán)境，是高等教育實現(xiàn)內涵式發(fā)展的必然要求，而高校法人治理結構是現(xiàn)代大學制度形成和完善的根本動力和重要保障。《中共中央、國務院關于分類推進事業(yè)單位改革的指導意見》和《國家中長期教育改革和發(fā)展規(guī)劃綱要（2010-2020 年）》都對推進事業(yè)單位改革和建立中國特色的現(xiàn)代大學制度提出明確的要求，要求把完善現(xiàn)代大學治理結構作為中國特色現(xiàn)代大學制度的重要內容推進。筆者就公立公共機構（現(xiàn)代事業(yè)組織）法人治理模式、高等學校是特殊的公益性事業(yè)組織以及高校完善法人治理模式和應注意的幾個關鍵問題進行分析和探討。

一、公立公共機構（現(xiàn)代事業(yè)組織）內部治理模式及評析

治理結構是指為了達到組織治理目的而設計的組織架構，主要是關于法人權力機構、執(zhí)行機構和監(jiān)督機構三個部分的權利、責任和利益的制度安排，形成各自獨立、權責明確、協(xié)調運轉、相互制衡的高效的管理體制和運行機制。法人治理結構是治理結構的一種，是針對法人這種組織而設計的治理結構，又譯為公司治理、公司治理機制、公司治理結構等，日本稱為“統(tǒng)治結構 ”，香港稱為 “督導結構 ”，我國學界更多地稱其為“組織機構”或“管理體制”等[1]。法人治理結構是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的產物。隨著各種組織的發(fā)展，法人治理結構已經(jīng)不再局限于公司法人，而廣泛運用于各種法人組織，包括事業(yè)單位法人、社會團體法人等。不同性質的法人，有不同的宗旨和目標，但是作為一個組織，其運轉和管理同樣需要治理結構。法人的權力機構，又稱決策機構，它是法人自身意思的形成機構，有權決定法人的生產經(jīng)營或業(yè)務管理的重大問題。法人的執(zhí)行機構，是法人權力機構的執(zhí)行機構，有權執(zhí)行法人章程、條例或設立命令所規(guī)定的事項以及法人權力機構所決定的事項。法人的監(jiān)督機構，是指對法人執(zhí)行機構的行為實行監(jiān)督檢查的機構[2]。而作為更加完善的法人治理來說，不僅包括內部控制和治理，還應包括利益相關人的治理，主要履行監(jiān)督和建立所有權和經(jīng)營權分開、決策層和執(zhí)行層分開，以利于科學決策、民主決策。判斷法人治理結構是否完善的基本標準是，能否構建和諧、健康、平衡的經(jīng)營管理環(huán)境和行之有效的監(jiān)督制約機制，使利益相關方各得其所。[3]

1.公立公共機構治理結構的三種基本模式。

一是“首席執(zhí)行官”模式；二是“管理委員會+首席執(zhí)行官”模式；三是“理事會+執(zhí)行官”模式。絕大多數(shù)國家的公共機構都設立理事會作為決策機構，執(zhí)行官及團隊作為執(zhí)行機構。一般認為，“首席執(zhí)行官”模式簡單易行，適合規(guī)模小、人員少、提供具體服務的基層公共服務機構?！肮芾砦瘑T會+首席執(zhí)行官” 模式可以發(fā)揮行政負責人的主導型，又有利于對該機構的控制，適合部門代理機構以及其他行使或間接代為行使公權力的非部門公共實體采用。而現(xiàn)代公益性事業(yè)組織由于其職能范圍的廣泛性、組織地位的獨立性以及行為目標的公共性，適宜采用“理事會+執(zhí)行負責人”的內部治理模式，形成理事會、執(zhí)行人、監(jiān)事會相互制

衡的內部治理機制，使公益性事業(yè)組織成為自主管理、自我發(fā)展、自我約束的法人實體。理事會是事業(yè)單位的權力機構，重大事項由理事會決定，在法律上理事會是對組織負有最終責任的機構，是現(xiàn)代公益事業(yè)組織的最高權力機構。執(zhí)行負責人或執(zhí)行層是治理結構的核心，主持事業(yè)單位的日常管理工作，組織實施理事會決議，享有用人權等。政府出資舉辦的事業(yè)單位要建立監(jiān)事會，監(jiān)事會則對決策層和執(zhí)行層形成制約和監(jiān)督，監(jiān)事會一般由監(jiān)管機構、消費者代表和職工代表組成。

2.建立與治理模式相適應的治理機制與治理規(guī)則。

治理機制是治理結構的重要支撐。主要包括：（1）治理用人機制。關于選聘和解聘理事、理事長、監(jiān)事會成員、執(zhí)行負責人等的范圍、資格條件、程序等一系列規(guī)定和操作規(guī)范，能進能出、引入競爭、公開公平是關鍵環(huán)節(jié)。（2）治理激勵機制。激勵機制是一系列制度和程序的安排，包括對理事、理事長、監(jiān)事會、執(zhí)行負責人激勵的條件、考核的真實性與準確性、激勵的主體、激勵內容制定的依據(jù)與標準等內容。（3）治理監(jiān)督機制。包括誰監(jiān)督、監(jiān)督的內容、重點和程序，以及糾正偏差的方式和程序等一系列制度安排，監(jiān)督的對象是理事會成員和執(zhí)行負責人[4]205。除了治理機構和治理機制外，還需有具體的制度規(guī)范可供指導決策、管理和監(jiān)督運行，這就是治理規(guī)則。治理規(guī)則范圍很寬，主要包括理事會議事規(guī)則、監(jiān)事會工作程序和制度、行政負責人管理制度、治理信息披露制度等。治理結構、治理機制和治理規(guī)則三位一體，構成事業(yè)法人治理的新路徑。

3.現(xiàn)代事業(yè)組織法人制度及其存在的問題[4]354。

1986 年通過并實施 的《民 法通則 》首次對事業(yè)法人的地位進行了規(guī)定。但是，《民法通則》及有關行政法規(guī)對于事業(yè)法人只是做了原則性的規(guī)定，且《事業(yè)單位登記管理暫行條例實施細則》是由中央機構編制委員會辦公室批轉國家事業(yè)單位登記管理局的，因而法律層次較低。我國事業(yè)法人承擔了繁重的公益性公共服務，然而與許多國家的公益機構相比，與國內企業(yè)法人等其他法人相比，事業(yè)法人的法律位階仍然處于較低的層次，已經(jīng)暴露出與市場經(jīng)濟的要求和社會發(fā)展的明顯不適應，不利于事業(yè)法人穩(wěn)定發(fā)展和有效監(jiān)管。同時，許多重要內容都沒有做出規(guī)定，例如，“不分配約束原則”是對公益機構的最基本規(guī)定，能夠保障公益機構的公益性質，避免公益機構追求自身利益最大化的可能，但對事業(yè)法人信息披露義務也沒有明確規(guī)定。

4.現(xiàn)代事業(yè)組織需要利益相關人參與的共同治理。

從共同治理的角度來講，法人治理結構不僅包括所有者與經(jīng)營者之間的關系及內部監(jiān)督 機制，還包括法人與利益相關人之間的關系以及外部監(jiān)督機制。

5.現(xiàn)代公益性事業(yè)組織內部治理模式評析。

事業(yè)單位的法人治理結構實質上就是實現(xiàn)組織功能的內部的“組織機構”或“管理體制”，包括領導體制和運行機制。法人治理結構來源于企業(yè)或公司法人。事業(yè)法人作為民事主體獨立享有法律權利和承擔法律責任，但沒有界定事業(yè)法人的性質，與國內企業(yè)法人等其他法人相比，事業(yè)法人的法律位階處于較低的層次，并且許多重要內容沒有做出規(guī)定。不同的事業(yè)組織法人治理結構的內涵應不盡相同，應該與事業(yè)組織所承擔的功能相適應，與《憲法》

和《中國共產黨章程》賦予黨組織在不同事業(yè)組織中的地位和作用相匹配。按照改革的目標，公益事業(yè)單位最終將成為具有獨立法律地位的公法行政實體，不再受來自主管部門 的直接管理和外部行政化約束。

二、高等學校是特殊的公益性事業(yè)組織

高等學校擔負著高等教育的職能，與其他擔負公益性公共服務的部門或組織有所不同?，F(xiàn)代大學的價值和功能包括人才培養(yǎng)、知識與技術創(chuàng)新、社會服務、文化傳承與創(chuàng)新、國際交流與合作，高校擔負著培養(yǎng)中國特色社會主義事業(yè)建設者和接班人的神圣使命。高等學校具有現(xiàn)代事業(yè)組織的公法人地位。《高等教育法》 第三十條明確規(guī)定，“高等學校自批準設立之日起取得法人資格”。高校承擔著部分行政權力和大量公共服務職能，但不是政府及其附屬物，而是獨立的事業(yè)法人。高校具有獨立的法律地位，能夠獨立承擔法人所具有的權利、義務和責任；以服務公共利益為目標，屬于非營利性組織； 高校的活動受到公法的嚴格約束，活動內容、活動范圍和活動方式都受到法律和社會的嚴格規(guī)定和監(jiān)督。同時，高校是具有部分公共事務管理權的法人，這個公共管理權也就是自我管理的權力，即法律賦予高校的一種公權力———高校自主權。因此，高校是事業(yè)法人，法人的性質應該定位為具有獨立法律人格并受公法規(guī)制的公法人。一般認為，公法人有三個構成要素：一是根據(jù)公法或公法授權而設立的組織體；二是具有權利能力的組織體；三是存在目的在于以間接行政的方式履行公共任務。因此，作為公法人的高等學校，具有主體性、權利能力以及公共目的性三大法律表征[5]。

黨和政府一直強調高校辦學自主權問題。1985 年 《中共中央關于教育體制改革的決定》提出改革教育管理體制的任務是“在加強宏觀管理的同時，堅決實行簡政放權，擴大學校辦學自主權”。1993 年《中國教育改革與發(fā)展綱要》指出：“在政府和學校的關系上，按照政事分開的原則，通過立法明確高等學校的權利和義務，使高等學校真正成為面向社會自主辦學的法人實體”。1995 年的《中華人 民共和國教育法》規(guī) 定了學校的法人地位。1998 年《中華人民共和國高等教育法》規(guī)定，高等學校應當面向社會自主辦學，并規(guī)定高等學校的“七項自主權”，即自主招生權、專業(yè)設置權、教育教學權、科學技術研究開發(fā)權、國際交流權、自主的機構設置權和自主的財產使用權。《教育規(guī)劃綱要》提出要建立“依法辦學、自主管理、民主監(jiān)督、社會參與”的中國特色的學校制度，構建政府、大學、社會的新型關系，同時對大學治理結構建設提出要求，改進和完善政府監(jiān)管方式，加強和完善黨的領導，充分發(fā)揮學術委員會在學科建設、學術評價、學術發(fā)展中的重要作用，探索教授治學的有效途徑，加強教職工代表大會和學生代表大會的建設，逐步形成自我約束、自我發(fā)展的良性機制。因此，高校完善法人治理結構，要依法穩(wěn)步推進，任重道遠。高校法人治理結構變革過程及評析。1950年《高等學校管理規(guī)程》明確規(guī)定“所有大學一律實行校長負責制”；1958 年 《關于教育工作的指示》提出，“在一切高等學校中，應該實施?黨委領導下的校務委員會負責制?”；1961 年 《教育部直屬高等學校暫行工作條例（草案）》正式確立大學實行 “黨委領導下的校長為首的校務委員負責制”；1996 年《中國共產黨普通高等學?；鶎咏M織工作條例》規(guī)定的“全國所有大學都實行?黨委領導下的校長負責制?”；1998 年《高等教育法》第三十九條明確規(guī)定，“國家舉辦的高等學校實行中國共產黨高等學?；鶎游瘑T會領導下的校長負責制”。多年來，高校堅持黨委領導下的校長負責制，在完善高校內部治理方面做了大量有益探索，大學法人治理模式已經(jīng)形成，建立起了“黨委領導、校長負責、教授治學、民主管理”的治理框架。但是，作為高等教育的公益性事業(yè)組織，高校法人治理不同程度存在著法人機構不健全、法人權限不明確、法人責任不明晰的現(xiàn)象；存在著治理運行成本高，建設發(fā)展、履行高校功能效率低的現(xiàn)象。在具體的權力運行、民主管理與監(jiān)督、治理信息披露等方面還有待于進一步完善。

三、高等學校完善法人治理模式應注意的幾個問題

任何組織治理結構的完善都要與組織的功能相適應、相匹配。在法人治理基礎上的科學管理是現(xiàn)代公益事業(yè)組織的基本要求和基本特征。“法人自治”要求公益事業(yè) 組織擁 有獨 立的（公）法人地位及相應的財產和責權利能力，能夠以其全部法人財產，依法面向社會自主開展活動，并承擔相應的法律責任?！翱茖W管理”則要求公益事業(yè)組織建立和健全與其履行國家事業(yè)職能以及公立公益服務組織特性相一致的合理的法人治理結構及人事、財務、分配等內部管理制度。對于現(xiàn)代大學來說，盡管不同的國家、不同的大學，其治理模式不盡相同，但科學、完善的治理模式是其存在、發(fā)展的根本要素。高校完善法人治理結構的內涵。高校治理結構的完善就是要明確高等學校更高位階的公法人地位，建立和健全法人機構、明確法人機構的權限、明晰法人機構的責任；建立和完善與治理模式（領導體制）相適應的治理機制與治理規(guī)則，完善權力機構的決策機制、執(zhí)行機構的管理運行機制、監(jiān)督機構的民主與監(jiān)督機制，使大學內部的治理關系和諧共贏，降低運行成本，發(fā)揮高校整體效能最大化、最優(yōu)化。為此，筆者認為高校應該建立“黨委領導、校長負責、教授治學、民主管理與監(jiān)督、社會支持與監(jiān)督”的法人治理結構，并依此完善相關運行機制。高校完善法人治理結構的重點是必須高度關注高校法人“三個維度”的建設，即建立法人機構、規(guī)定法人權限，明確法人責任，正確處理好“兩個關系”，即權力關系和責任關系。

要建立和健全高校法人機構，科學界定法人機構的職能和權限。法人機構包括法人的權力機構，又稱決策機構，即中國共產黨高等學?；鶎游瘑T會及其常委會、校長辦公會議；法人的執(zhí)行機構，是法人權力機構的執(zhí)行機構，即校長辦公會議、學術委員會議、學位委員會議、崗位聘任委員會議、教育教學委員會議等等；法人的監(jiān)督機構，是指對法人權力機構和執(zhí)行機構的行為實行監(jiān)督檢查的機構，即中國共產黨高等學校基層委員會紀律檢查委員會； 法人的民主管理機構，是參與法人的權力機構、執(zhí)行機構的民主管理的機構，即黨代會、教代會、團代會、學代會、工代會；法人的社會合作機構，是法人履行組織功能，取 得社會支持和監(jiān)督組織發(fā)展的機構，即校務委員會、董事會、理事會。要規(guī)定法人權限。法人權力包括政治權力、行政權力、學術權力、民主監(jiān)督權力（內部和外部）。要處理好四種權力之間的關系，科學行使權力，按規(guī)則行使權力，不求四種權力互相制衡，但求運行高效、和諧共贏。要明確法人責任。法人責任包括領導責任、管理責任、學術責任、民主監(jiān)督責任（內部和外部）。要處理好四種責任之間的關系，自覺履行，科學擔當，按規(guī)則履行責任，不求一時一事共同擔當，但求一事一時有人負責。建立和完善高校法人機構的管理運行機制（治理機制）。運行機制是治理結構的重要支撐。主要包括：用人機制、激勵機制和監(jiān)督機制。建立和完善高校法人機構管理運行規(guī)則（治理規(guī)則）。除了法人機構和人員以及健全的治理機制，還需有具體的制度規(guī)范來指導決策、管理和監(jiān)督運行，這就是運行規(guī)則（治理規(guī)則）。運行規(guī)則范圍很寬，主要包括法人機構的議事規(guī)則、工作程序和制度、治理信息披露制度等等。高校不是沒有治理結構，而是需要完善。堅決防止和反對把現(xiàn)有的制度說成一無是處。因此，要實事求是、穩(wěn)步推進高等學校法人治理結構完善工作，要研究解決如何在學術管理中、高校行政管理中既要堅持黨的領導和行政管理的問題，又要堅持學術自由等權利問題。高校治理結構的完善應在堅持黨委領導下的校長負責制的領導體制下進行。高校治理結構的完善不能與國外 “接軌”，防止與國外 “接軌說”，而要與《高等教育法》接軌，與《中國共產黨高等學?；鶎咏M織工作條例》接軌，與《教育規(guī)劃綱要》的精神實質接軌。因為我們的教育目的是培養(yǎng)中國特色社會主義事業(yè)的建設者和接班人，特別強調的是 “社會主義事業(yè)的建設者和接班人”，歸根結底就是“擁護中國共產黨的領導、培養(yǎng)中國共產黨領導的接班人”。高校治理結構的完善要依法進行，遵守黨的章程。要認真貫徹落實《高等教育法》的要求，防止削弱黨的領導，取消行政管理。高校完善法人治理結構的過程，要與改善和改進黨對高校、高等教育的領導方式相結合。同時，也不能搞一刀切，依據(jù)學校規(guī)模、人才培養(yǎng)定位、專業(yè)特色等分類指導，探討建立更有效的治理模式。

參考文獻：

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政法大學出版社,2009：81.（責任編輯 劉小康 張書連）

第二篇：對完善農村信用社法人治理結構的思考

對完善農村信用社法人治理結構的思考

完善農村信用社法人治理結構，能有效解決信用社內部權力的分配和制約問題，是確保農村信用社可持續(xù)發(fā)展的關鍵，隨著農村信用社改革的深化，其法人治理結構逐步完善，但是要達到明晰產權關系、強化約束機制、增強服務功能的改革目標，其存在的一些現(xiàn)實問題亟待解決。

一、目前農村信用社法人治理結構的現(xiàn)狀

（一）權力約束機制無法保障

農村信用社自身的“三會”未能形成相互制衡。根據(jù)改革的方案設計，省聯(lián)社在省政府的領導下，對農村信用社完善內控機制和經(jīng)營機制負主要責任，省聯(lián)社高級管理人員由省人民政府按照有關規(guī)定，組織有關部門推薦，并經(jīng)銀監(jiān)會核準任職資格后，按照規(guī)定程序產生，省聯(lián)社的領導班子的日常管理與考核由省政府負責。這就是說省聯(lián)社實際上對下級社行使的是行政管理權力，是一種法人治理結構的異化。

（二）“三會”不能充分發(fā)揮作用

一是“三會”成員結構不合理。所有成員均來自于本社，無非職工自然人、法人社員參加，有的聯(lián)社的理事會只有理事長、主任、副主任寥寥幾人組成，剝奪了職工及非職工社員的知情權、參與權、管理權、選舉權等民主管理權利。二是社員代表大會流于形式，社員代表大會是農村信用社的最高權力機構，理事會、監(jiān)事會要按規(guī)定向社員代表大會報告工作，農村信用社的一切重大事項也都要由社員代表大會審議批準，但事實上是工作會議代替了社員代表大會。三是“三會”的議事規(guī)則、工作制度不嚴謹，有的聯(lián)社始終就沒有建立相應的約束機制，導致了議事的隨意性和混亂性，“三會”之間職責不清，錯位、越位議事，工作不協(xié)調、不配合，甚至出現(xiàn)“權利相爭”現(xiàn)象。四是個別聯(lián)社理事長角色轉換緩慢。有的受傳統(tǒng)管理習慣和既得利益的影響，對理事會領導下的主任負責制心理上不適應，對應由其他經(jīng)營層實施的職能和權利（如貸款審批權、財務開支）明放暗不放，親歷親為，“拉緊韁繩扶上馬、送了一程又一程”，影響和削減了經(jīng)營管理工作的積極性、主動性。六是監(jiān)事會（監(jiān)事長）成員的來源渠道及其職能決定了其名不副實的位置，很難做到獨立于經(jīng)營之外，獨立于本社利益（甚至于不當或違法利益）之外，實施對經(jīng)營管理層經(jīng)營活動的監(jiān)督、檢查和處理。

（三）股權結構有待進一步調整

按要求，信用社改革應根據(jù)股權結構多樣化、投資主體多元化的原則調整股權結構擴大股范圍。但是從我們對轄內農村信用社增資擴股真實性合規(guī)性檢查情況看，截止到2005年10月底，其股本金總額為1004.7萬元，其中自然人股963.9萬元，占股本金總額的95.9%；法人股17萬元占股本金總額的1.7%，投資股為零，如此股權結構不但使股東缺乏監(jiān)督經(jīng)營者的動力，而且也使他們缺乏行使監(jiān)督權的能力，缺乏適時監(jiān)控的機制。

（四）信息披露流于形式，外部約束力弱化

深化農村合作社改革要求建立基本的信息披露制度和報告制度。從目前情況看，農村信用社在信息報告和披露方面做的工作還不夠，好的方面如對發(fā)展前景、股東分紅等披露得多，對存在的風險、必須披露的重大事項等披露的少，有時甚至只字不提，造成這種情況原因很多，但基本的就是一個，是拍披露了以后影響信用社的發(fā)展，其實并非如此，如實地向股東披露必要信息，有利于股東正常監(jiān)督和決策，有利于農村信用社的穩(wěn)健發(fā)展。

（五）激勵機制不完善，內控制度薄弱

農村信用社激勵機制建設相對滯后。表現(xiàn)在工資分配、人員提拔任用、獎懲等方面，大鍋飯思想嚴重，經(jīng)營者的業(yè)績與個人經(jīng)濟利益不相對稱，工作積極性不高，近期信貸工作中存在的“懼貸”、“畏貸”現(xiàn)象就是一個典型的表現(xiàn)，這樣對信用社的經(jīng)營和管理產生的嚴重影響，不利于信用社的穩(wěn)健發(fā)展，同時隨著農村信用社業(yè)務的迅速發(fā)展，其控制風險愈加明顯，部分信用社內控戶和違規(guī)發(fā)放貸款等等，故此在完善信用社法人治理結構的今天，提高內控管理水平，降低控制風險，仍是當務之急。

二、對策及建議

（一）完善法人治理結構應把握三個重點

在明晰產權關系的基礎上，農村信用社必須按現(xiàn)代企業(yè)制度要求，科學便理地建立和完善法人治理結構，實行民主管理，一是健全“三會”制度、選好“三會”成員，“三會”組成人員的素質結構是否合理將決定“三會”職能作用的發(fā)揮。因此，需要精心選拔“三會”組成人員：首選“三會”人員組成結構要合理，既要有聯(lián)社領導班子、基層社主任、業(yè)務骨干、職工代表，又要有信用社外部人員，如農戶代表、企業(yè)代表等。信用社系統(tǒng)外人員在社員代表中的比例應不低于70%，其中農戶股東人數(shù)不得少于理事人數(shù)的三分之一，理（監(jiān)）事會成員中信用社人員的比例不得高于三分之一。其次“三會”人員的素質結構要合理，既要有經(jīng)營管理方面的人才，又要有財務、法律、經(jīng)濟、金融方面專業(yè)人才，要求第一個成員都必須具有一定的專業(yè)素質和敬業(yè)精神，從而保證其有效行使決策權。特別是要按照法定程序精心選拔好“三會”負責人，即理事長、主任、監(jiān)事長。二是明確“三會”職責，做到相互制約?！叭龝钡穆氊煛嗔σ鞔_、具體。包括社員代表大會、理事會、監(jiān)事會職責；理事長、監(jiān)事長、主任職責，使之各司其職、各負其責。其權力劃分要做到?jīng)Q策、執(zhí)行、監(jiān)督三權分設，實現(xiàn)相互制衡，這樣才能從根本上確保聯(lián)社決策的民主、科學，防止內部人員控制，強化自我約束機制。三是完善議事規(guī)則，規(guī)范“三會”工作程序，才能保證“三會”的有效運轉。要完善社員代表大會、理事會、監(jiān)事會的議事規(guī)則。按照責權利相結合原則，調動和發(fā)揮層面的積極性，理順關系，明確責任建立“三會”的日常工作機構及其議事規(guī)則，落實風險和處置機制。由于不可能經(jīng)常召開理事會、監(jiān)事會，加之農村信用社基礎管理工作薄弱，各方面（包括管理者、員工、客戶）對完善法人治理、建立現(xiàn)代金融企業(yè)制度的認識和適應有一個較長的過程。因此，可能理事會下設風險管理委員會、財務管理委員會、審計委員會；監(jiān)事會下設監(jiān)督工作委員會，負責日常監(jiān)督工作。同時，要明確各委員會、主任辦公會、社務會的議事規(guī)則，并在規(guī)則中闡明以下事項：（1）理事長是風險、審計、財務管理委員會的主持人，行使一票否決權，主任為成員之一監(jiān)事長列席會議。（2）監(jiān)事長是監(jiān)督工作委員會的主持人，理事長、主任是列席人員。（3）主任是主任辦公會、社務會的主持人，理事長、監(jiān)事長、主任必須率先規(guī)范自身的行為，嚴格按照議事規(guī)則辦事，確保決策、執(zhí)行、監(jiān)督工

作機構的規(guī)范動作。

（二）加強內控制度建設，完善激勵約束機制

按照現(xiàn)代企業(yè)完善法人治理結構，除了行使傳統(tǒng)有效的股權約束手段，形成相互之間的制衡以外，還需建立兩個方面的約束。一是大股東約束。增加一定量的法人大股東，由大股東向農村信用社派遣內部理事，參與農村信用社的人事安排，不斷提高經(jīng)營管理水平，獲取有關信息，進行業(yè)績監(jiān)控。二是從業(yè)人員的牽制。從業(yè)人員通過相應的組織機構（如工會）行使農村信用社的監(jiān)督制約權，尤其是通過內部晉升制度形成相互的監(jiān)督作用。四是建章立制，要加大人事制度改革，制定科學、合理的人事工作制度，全面推行考試錄用、競爭上崗、優(yōu)組合和末位淘汰制；五是加強風險控制制度建設并確保貫徹落實，建立嚴格的授權、授信管理制度，建立薪酬與農村信用社效益和個人業(yè)績相結合的正激勵機制。

（三）進一步完善股權結構，增強股東參與監(jiān)督管理的自覺性和積極性

要解決好股權分散、法人股比重太小、投資股缺失等問題，要真正實現(xiàn)股權結構多樣化、投資主體多元化，增強股東監(jiān)督自覺性和積極性，同時要保持股本金的穩(wěn)定，防范股本管理風險。防止為應對改革而虛增資本、改革以后股本金下跌使改革后的農村信用社重新陷入困境。

（四）定期進行信息披露，提高經(jīng)營透明度

農村信用社要按照強制性信息披露制度的要求，定期披露財務報告、風險管理狀況、法人治理結構等信息，其中包括資本充足率、風險管理狀況、財務費用支出等關鍵性指標，以提高經(jīng)營透明度，這樣有利于股東參與監(jiān)督管理，有利于有關各方進行決策。

第三篇：法人治理結構

1、法人治理結構是又譯為公司治理（Corporate Governance)是現(xiàn)代企業(yè)制度中最重要的組織架構。狹義的公司治理主要是指公司內部股東、董事、監(jiān)事及經(jīng)理層之間的關系，廣義的公司治理還包括與利益相關者（如員工、客戶、存款人和社會公眾等）之間的關系。

2、法人治理結構，按照公司法的規(guī)定由四個部分組成：

1．股東會或者股東大會，由公司股東組成，所體現(xiàn)的是所有者對公司的最終所有權；

2．董事會，由公司股東大會選舉產生，對公司的發(fā)展目標和重大經(jīng)營活動作出決策，維護出資人的權益；

3．監(jiān)事會，是公司的監(jiān)督機構，對公司的財務和董事。經(jīng)營者的行為發(fā)揮監(jiān)督作用；

4．經(jīng)理，由董事會聘任，是經(jīng)營者、執(zhí)行者。公司法人治理結構的四個組成部分，都是依法設置的，它們的產生和組成，行使的職權，行事的規(guī)則等，在公司法中作了具體規(guī)定，所以說，公司法人治理結構是以法制為基礎，按照公司本質屬性的要求形成的。

三、作用

公司治理結構要解決涉及公司成敗的兩個基本問題。一是如何保證投資者（股東）的投資回報，即協(xié)調股東與企業(yè)的利益關系。在所有權與經(jīng)營權分離的情況下，由于股權分散，股東有可能失去控制權，企業(yè)被內部人（即管理者）所控制。這時控制了企業(yè)的內部人有可能做出違背股東利益的決策，侵犯了股東的利益。這種情況引起投資者不愿投資或股東“用腳表決”的后果，會有損于企業(yè)的長期發(fā)展。公司治理結構正是要從制度上保證所有者（股東）的控制與利益。二是企業(yè)內各利益集團的關系協(xié)調。這包括對經(jīng)理層與其他員工的激勵，以及對高層管理者的制約。這個問題的解決有助于處理企業(yè)各集團的利益關系，又可以避免因高管決策失誤給企業(yè)造成的不利影響。

新醫(yī)改后醫(yī)院管理面臨的挑戰(zhàn)

新醫(yī)改到底會給我們醫(yī)院管理層面帶來什么樣的變化呢？可以肯定地說，變化是巨大的，甚至是革命性的（和現(xiàn)行的管理模式比較），在此之前的很多醫(yī)院管理思想和方法將會發(fā)生變化。在醫(yī)院環(huán)境如此迅速變化中，計劃管理的模式必然會被打破，醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)和其他的行業(yè)一樣，將會產生無法預計的結果。所以，完全相同的克隆型的醫(yī)院管理模式不再存在，我們需要一種新的醫(yī)院管理思想和方法，給醫(yī)院注入新的血液。醫(yī)院的戰(zhàn)略不再是非常詳盡、自上而下的舊模式，我們需要用一種彈性的方法來為醫(yī)院設立一個明確的方向，然后不斷調整細節(jié)來適應特定事件、威脅和機會。我們把六系統(tǒng)中的管理（Management）放在模型的中央，其中就包括戰(zhàn)略方向。在目前幾乎所有的涉及到醫(yī)院管理（質量管理）的模型中，戰(zhàn)略是其不可或缺的首要因素。醫(yī)院的戰(zhàn)略其實也是一種管理的過程，在復雜的環(huán)境中，我們要不斷創(chuàng)新和變化，以適應醫(yī)院組織的發(fā)展。

在醫(yī)院管理的實踐中，我們發(fā)現(xiàn)醫(yī)院管理存在的很多問題并不會按照我們的計劃而改變，醫(yī)院制定的計劃或方案，在執(zhí)行過程中就發(fā)生了變化。某些醫(yī)院管理中的關鍵因素，對醫(yī)院的業(yè)績的增長往往有決定性的作用。被稱為思維革命的復雜性理論告訴我們，“管理者可以做的最重要的事情是改變我們的思考方式、放棄機械論和宿命論、學會欣賞并應付聯(lián)系、物力論（dynamism）和不可預測性?！薄霸诰€性系統(tǒng)中，?負?或?衰減型?反饋主要用于使系統(tǒng)回歸均衡?！保羞@樣的思維的管理者，計劃實現(xiàn)某種均衡狀態(tài)，當計劃偏離時，才會采取行動，而不是不但地尋找改進的機會。“在非線性系統(tǒng)中，存在著?正放大型?反饋?！?，具有這樣的思維的管理者，會認為世界在本質上是不穩(wěn)定的，非常小的行動常常被放大，造成很大的后果。管理者會不斷追求變化，尋找正的放大行動，它能夠帶來超乎尋常的，而年僅僅只是普通的結果。我們在復雜的醫(yī)院系統(tǒng)中甄別出設施（Facilities）、科技（Technology）、人才（People）、產品（Products）、文化（Culture）和管理（Management）六個系統(tǒng)，它們

同樣是在不斷的變化著之中，每個系統(tǒng)中的動態(tài)變化中，存在著許多關鍵因素，只是它們在不斷的變化。所以，我們在進行醫(yī)院管理的時候，就要用系統(tǒng)思想和復雜性理論的新思維，尋找正的放大的變量，進行特別的管理，帶來醫(yī)院意想不到結果。

一位醫(yī)院管理者在一家地級市的小醫(yī)院引進了“準分子激光手術”，在但地媒人他體上投入相對比較多的廣告，還開展了其他促銷活動，醫(yī)院的患者非常多，經(jīng)濟效益非常好。后來，他經(jīng)營了另外一個醫(yī)院，抱著“只要投入廣告就會效益好”的觀念，仍然采用大規(guī)模投入廣告的做法，結果卻沒有如愿以嘗。如不知，經(jīng)營環(huán)境和狀態(tài)已經(jīng)發(fā)生了變化，在比較均衡的狀態(tài)中，結果往往非常明確。但是，在混沌狀態(tài)下，你的行動既會有期望中的結果，也會有未曾期望的結果（有正面的也有負面的），因為變化或者要素之間復雜的相互作用會放大最終的結果。那位醫(yī)院管理者對作者說，醫(yī)院每年的利潤都變成了廣告費用，醫(yī)院進入到了自我強化的惡性循環(huán)之中。在之前的“準分子激光手術”的廣告投入中，進入了自我強化的良性循環(huán)中，所以，醫(yī)院得到了長足的發(fā)展。世界的經(jīng)營環(huán)境越來越復雜，世界金融危機毫無癥兆地出現(xiàn)了。在混沌狀態(tài)下，能夠輕易地導致自我強化的良性循環(huán)或惡性循環(huán)。所以，在競爭中，作為醫(yī)院的管理者，就要發(fā)現(xiàn)和掌握微下的和臨時的優(yōu)勢，如果把它讓給了競爭對手，就會產生競爭對手的自我強化的良性循環(huán)，自己的自我強化的惡性循環(huán)。醫(yī)院內部的細節(jié)管理也非常重要，一些非常不起眼的小優(yōu)勢，常常能夠被迅速擴大會自己的自我強化的良性循環(huán)。所以說，我們就不能忽視六系統(tǒng)中的任何一個微小的優(yōu)勢。

在醫(yī)院管理中，有關鍵因素。在醫(yī)院管理思想中，也有核心的管理思想，“學習力就是競爭力”是我們認為的核心的管理思想之一。在醫(yī)院管理的六系統(tǒng)中，我們采用的是過程管理的思想和方法。所以，組織中的系統(tǒng)或者系統(tǒng)中的元素，比如要通過學習達到適應環(huán)境和組織的變化。

新醫(yī)改&法人治理結構的關系

醫(yī)改方案細節(jié)曝光 公立醫(yī)院探索法人治理結構

公立醫(yī)院改革被認為是醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的核心內容之一，也是解決百姓反映強烈的看病就醫(yī)難問題的關鍵所在。陳竺說，今后3年，公立醫(yī)院改革試點主要是選擇在若干城市進行，探索建立規(guī)范的公立醫(yī)院管理體制和運行機制，形成公立醫(yī)院的改革總體思路和主要措施。

據(jù)悉，試點的內容將主要集中在如下方面：界定公立醫(yī)院所有者和管理者的責權，探索建立以醫(yī)院管理委員會為核心的公立醫(yī)院法人治理結構，建立院長任職資格、激勵約束和問責獎懲等機制；改革公立醫(yī)院的補償機制，政府負責其基本建設和大型醫(yī)用設備購置、重點學科發(fā)展、住院醫(yī)師培訓等，對其公共衛(wèi)生服務給與轉型補助，在此基礎上，取消藥品加成政策。醫(yī)院由此減少的收入或形成的虧損，通過增設藥事服務費、調整部分技術服務收費標準和增加政府投入解決。藥事服務費納入基本醫(yī)療保障報銷范圍。此外，適當提高技術勞務型服務價格，降低藥品、醫(yī)用耗材、部分大型診療設備偏高的收費標準。

衛(wèi)生行政部門設立醫(yī)院監(jiān)管機構，建立以公益性為核心的公立醫(yī)院績效評估管理體系和醫(yī)療質量安全評價管理體系，嚴格控制公立醫(yī)院建設標準和規(guī)模，嚴格控制特需醫(yī)療服務比例。部分公立醫(yī)院可有計劃、按步驟地進行優(yōu)化

重組，包括遷建、轉型、改制、整合。

會上，陳竺還表示，基本藥物制度也在全面設計完善中，屆時，組建國家基本藥物委員會，制定并頒布國家基本藥物目錄（2009年版），并明確不同規(guī)模、不同級別衛(wèi)生機構的基本藥物配備率和使用率。業(yè)界關心的招投標辦法和定價機制也在研究制定中。

第四篇：健全激勵約束機制完善農村信用社法人治理結構

健全激勵約束機制完善農村信用社法人治理結構

有效的激勵約束機制是企業(yè)治理結構的重要組成部分，其目的是激發(fā)經(jīng)營者的積極性，鼓勵經(jīng)營者采取措施使企業(yè)資產達到增值最大化。目前，我國的農村信用社作為一個中小金融企業(yè)，制度安排存在偏差，制度設計不夠合理，激勵與約束機制效率較低，法人治理不夠完善，在一定程度上束縛了農村信用社的快速健康發(fā)展。

一、農村信用社激勵與約束機制的現(xiàn)狀與不足

我國農村信用社實現(xiàn)行社脫鉤后，由于農村信用社地位的獨立，其激勵機制在激勵方式上普遍以物質激勵為主，精神激勵為輔。由于權力尋租效應的存在，激勵的直接作用更多表現(xiàn)在員工對職位和控制權的追求。

4、激勵的效果難以顯現(xiàn)。盡管農村信用社推出了許多的激勵措施，但是激勵的效果并不突出，走向了激勵不足和激勵過度兩個極端，影響了職工工作積極性。

（二）約束機制方面：

1、法人治理結構形同虛設。內控目標的實現(xiàn)，要靠完善的組織結構作保證，雖然縣級聯(lián)社建立了理事會、監(jiān)事會和社員代表大會等組織機構，但分權和制衡并沒有得到徹底落實，權利和責任的劃分很不明確。特別是我們義馬市農村信用社作為全省唯一一家縣級信用社，并未設立理事會和監(jiān)事會，“三會一層”制度極不健全，缺乏科學決策和民主經(jīng)營的機構和制度。法人治理結構并沒有發(fā)揮其應有的作用。

2、內控制度建設滯后?，F(xiàn)行農村信用社制度的建立遠遠跟不上改革需要的步伐。尤其在新業(yè)務、新產品的推廣過程中，許多配套制度未能及時跟上，給業(yè)務的開展帶來隱患。同時，由于許多制度本身的設計從方便自己、方便客戶的角度出發(fā)，對防范風險考慮不夠周全，因此控制起來也就顯得軟弱無力，達不到約束的目的。

3、內部管理制度約束不嚴。一是制度的執(zhí)行不力；二是制度執(zhí)法不嚴。

4、內部管理監(jiān)督機制比較薄弱。首先是內部審計部門的獨立性較差，無法按照規(guī)定程序進行審計；其次審計力量配備不足，審計的頻率和覆蓋面受到限制，使得審計的監(jiān)督作用難以滿足業(yè)務增長的需要；三是內部監(jiān)督本身缺乏力度，很多檢查存在搞形式、走過場。

二、完善農村信用社激勵與約束機制的對策

1、改革現(xiàn)有的收入分配制度。一是充分發(fā)揮績效工資的激勵功能。要按照市場化的報酬原則，進一步改革工資制度，實行績效工資管理。在收入分配制度的設計上，調減固定工資收入，擴大績效工資比重，將責任目標津貼與經(jīng)營考核結果掛鉤，并根據(jù)責任大小、任務輕重、知識含量、難易程度、風險大小等因素拉開分配檔次，打破收入分配上的平均主義。二是理順內部收入分配關系。目前，農村信用社收入的分配機制還沒有真正體現(xiàn)效益公平原則，一線人員收入水平與其工作責任和付出的勞動不相匹配。

2、進一步完善經(jīng)營責任目標的考核機制。

第五篇：對農村信用社如何完善法人治理結構的探討

對農村信用社如何完善法人治理結構的探討

良好的法人治理結構是農村信用社可持續(xù)發(fā)展的基石。如果說農村信用社的改革是農村信用社發(fā)展史上的一次飛躍，那么，法人治理結構的完善就是飛躍的翅膀。法人治理結構作為現(xiàn)代企業(yè)制度的核心，是金融機構健康發(fā)展的重要基礎，是提高國有資本運營效率、實現(xiàn)國有資產保值增值的體制保證。為使金融機構盡快建立符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求的法人治理結構，靈璧縣聯(lián)社對建立和完善法人治理結構及運行機制進行了調查研究，并形成了此報告。

一、農村信用社法人治理結構改革現(xiàn)狀

（一）開展增資擴股，明確產權關系，引入戰(zhàn)略投資者。

在清產核資的基礎上，組織實施了增資擴股工作，提高入股額度，引進優(yōu)質中小企業(yè)、農業(yè)龍頭企業(yè)和農業(yè)規(guī)模經(jīng)營戶，優(yōu)化了股權結構。通過增資擴股，構建了新的產權形式，為建立合理科學、產權清晰、權責明確的現(xiàn)代法人治理結構奠定了基礎。

（二）按照章程規(guī)定，初步建立了“三會”框架。

通過投票選舉產生社員代表，由社員代表大會選舉產生理事會、監(jiān)事會和經(jīng)營層成員，通過了農村信用社章程、社員代表大會、理事會、監(jiān)事會和經(jīng)營班子的議事規(guī)則，理事長、行長、監(jiān)事長分設，初步建立了“三會”框架。召開理事會、社員代表大會會議，就重大事項形成決議。建立健全授權體系，理事會對行長進行授權，總行對支行進行法人授權，行長對支行行長進行業(yè)務授權，支行行長對轄內進行分授權，一級對一級授權，一級對一級負責，層級授權體系初步形成。

（三）內控制度進一步健全。

本著“實效性、可操作性”原則，對原有內控制度進行修改，重新修訂信貸管理、財務管理、資金管理、崗位職責、內部審計、安全保衛(wèi)、責任追究、風險防范等為重點的內控制度，徹底消除管理“斷層”和制度“盲區(qū)”，形成農村信用社與基層之間、農村信用社各部門之間、基層支行各崗位之間既分工協(xié)作、又監(jiān)督制約的內控制度。

二、農村信用社法人治理結構存在的問題與困難

（一）職責范圍需進一步落實細化。

一是雖然建立了“三會”制度，各自權力和義務在章程和各自的議事規(guī)則中明確，但都比較原則，在具體操作中如何處理好相互關系，處理好授權與分工的等問題，確實很難把握。職責范圍不夠明確，在一定程度上權限界定不清，比較模糊，權責難以明確。二是職責范圍還不夠細化，定位還不夠明確。在日常工作中，理事會如理事長的引導、定向、決策、監(jiān)督職責，范圍太廣，難以準確定性把握；黨委會議制度要求重大決策由黨委研究決定，重大決策如何正確界定是一個難點。

（二）內控文化并未真正形成。

基層機構部分工作人員還未充分認識到內控和風險管理的內涵；根據(jù)上級管理部門的要求及自身經(jīng)營管理的需要，制定出臺了一系列的規(guī)章制度，但每次檢查都發(fā)現(xiàn)存有漏洞，由于現(xiàn)行行業(yè)管理組織體系不健全、沒有形成一套規(guī)范、有序的系統(tǒng)性內控制度，規(guī)章制度數(shù)量龐大，但分散于各類文件中，缺少整合性。有些控制制度尚未建立或不健全，管理部門之間的銜接不充分；部分基層機構內控制度執(zhí)行情況不容樂觀，有章不循、違規(guī)操作的現(xiàn)象在一定范圍內存在。部分管理辦法和制度在一些基層機構得不到全面落實；銀行分支機構內控制度的檢查、評價不足。

（三）內部管理機制不適應。

內部管理機制不適應法人治理結構需要，主要存在四個缺乏：一是缺乏“能進能出”人員流動機制。人員流動的權力高度上收，流動渠道十分狹窄；二是缺乏“能上能下”干部任免機制。干部能上不能下的弊端沒有徹底根除，競爭選才的“賽馬”制度難以公正運作；三是缺乏“拉大差距”收入分配機制，不能大刀闊斧地改革“大鍋飯”式的收入分配制度，既不能調動一般員工的積極性，又不能激發(fā)高級管理人員的創(chuàng)造力；四是缺乏“嚴肅查處”機制，對制約和危害農村信用社快速健康發(fā)展的人和事，不能堅持嚴肅查處。往往是有制度、不執(zhí)行，有執(zhí)行、不查處，有查處、不到位。

三、對完善農村信用社法人治理結構的政策建議與措施

法人治理結構改革就是要逐步建立起理事會、行長室、監(jiān)事會各負其責、協(xié)調運作、有效制衡的法人治理結構，建立有效制衡的法人治理結構模式和科學規(guī)范的運作機制。因此，法人治理結構改革的核心是要從根本上轉換經(jīng)營管理機制，有力推動農村合作金融事業(yè)持續(xù)、健康、協(xié)調發(fā)展。當前，農村信用社要切實有效地完善法人治理結構，從經(jīng)營者角度出發(fā)，重點要把握好以下方面。

（一）明確職責定位。

“三長”工作職責，監(jiān)管當局已在有關規(guī)章中作了明確，如果把全局性、方向性的問題比作“宏觀”，具體組織實施比作“中觀”，實際操作比作“微觀”，那么，在具體職責劃分上，理事長及其領導的理事會則主管宏觀，行長及其領導的經(jīng)理層則主管中觀，支行一級則屬于微觀層次，而監(jiān)事長及其領導的監(jiān)事會則對上上下下、方方面面實施監(jiān)督。換言之，理事長關鍵在于當好“領路人”，統(tǒng)攬全局、掌握方向是其職責的高度概括；行長執(zhí)掌全行經(jīng)營管理的大局，舉旗定向、務實創(chuàng)新是其核心職責；監(jiān)事長，顧名思義，監(jiān)督事務、監(jiān)督事實乃其基本職責。

同時，理事長應在總行發(fā)展目標、經(jīng)營方向、市場定位、機制塑造上多花心血；行長應按照社員代表大會和理事會確定的目標、方向，聯(lián)系實際創(chuàng)造性地做好組織實施工作，應將總體規(guī)劃分解成看得見的步驟、路徑，將遠景目標細化成摸得著的計劃、任務。監(jiān)事長既應對理事會的決策、經(jīng)營層執(zhí)行的科學性、效率性實施監(jiān)督，對理事會、經(jīng)營層履行職權承擔責任的合法合規(guī)、公正廉明與否實施監(jiān)督?！叭L”關系的處理，關鍵在于自我約束、團結協(xié)作。無論哪“長”，職責均很明確，各自履責，既不應越位，也不應錯位，更不應缺位。

（二）明確授權管理體系是農村信用社自主經(jīng)營的根本保證。

建立明確規(guī)范的授權管理體系是確保銀行法人治理結構的要求，在規(guī)范有序的運行框架內自主經(jīng)營與獨立管理的根本保證。社員代表會、理事會、監(jiān)事會既高度重視自身建設，加強對銀行重大問題和重要事物的決策與監(jiān)督，又堅持按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，明確而充分地授權經(jīng)營班子自主發(fā)展、大膽開拓、積極創(chuàng)新。在運行中做到分權管理、層層授權、各司其職。理事會對行長授權一方面要體現(xiàn)權限的劃分，另一方面要從風險防范和戰(zhàn)略決策的高度進行授權，對明確農村信用社戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、投資方向、風險防范總體要求，確保行長室在理事會的決策范圍開展工作；對日常經(jīng)營行為，經(jīng)營層要有一定的經(jīng)營權，行長室做好轉授權工作，對分管行長、職能部門、基層網(wǎng)點進行轉授權。行長對副行長、中層管理人員和基層社主要負責人進行分授權，大家嚴格按照授權內容工作，不越權，不推諉，各負其職。

（三）健全“三會”制度，確保協(xié)調一致。

一是注重發(fā)揮黨組織的政治核心作用，促進法人治理結構各項機制和制度得到有效執(zhí)行。落實黨委會決策制度，將黨管干部的原則和法人治理的要求有機結合，貫徹落實民主集中制，提高黨委的決策能力，充分發(fā)揮黨委的政治核心作用。黨委成員達成共識，黨委形成一致意見，是做好各項工作的有力保證，也是確保法人治理結構機制有效運行的基礎。二是建立理事長、行長、監(jiān)事長聯(lián)席會議制度，每周召開一次，相互通報情況，做好溝通與交流，并對需要會商研究的事項提請商議，使“三長”認識一致，步調一致，大家都圍繞中心開展工作，避免了磨擦，提高了效率。三是建立“三長工作日志”制度，加強有效監(jiān)督，理事長和行長應就重大事項決策、日常經(jīng)營管理建立工作日志，自覺接受監(jiān)事長的日常監(jiān)督。四是堅持定期召開理事、監(jiān)會例會，聽取行長階段性工作匯報。農村信用社領導班子成員認真登記工作手冊，對履行職責情況進行自我評價。

（四）積極轉換經(jīng)營機制，建立有效的激勵約束機制。

完善法人治理結構的重點是如何既保證那些具有經(jīng)營才干的高層經(jīng)理人員放手經(jīng)營，又不至于讓所有者喪失對銀行的最終控制，這就要建立有效的激勵機制、約束機制和選拔聘任機制，應當很好借鑒商業(yè)銀行及國外合作金融的相應經(jīng)驗，盡早建立健全與產權組織、管理體制相適應的激勵辦法，使法人治理結構更加完善。一是推進人事管理改革，充實高級管理層，注重培養(yǎng)經(jīng)營人才，廣泛面向社會吸納賢才，打造一支精通農村信用社業(yè)務、政治素質過硬的經(jīng)營管理人才隊伍，強化激勵與約束，嚴格落實理事會對經(jīng)營管理人才的業(yè)績考核與獎懲辦法；對中層干部在選拔任用中，實行競聘、試聘制，明確考核、考察程序，實行公示制，引入責任追究制度，把握“入口”，同時試行末位淘汰制，疏通“出口”。將職工“身份管理”轉變?yōu)椤皪徫还芾怼?。二是推進工資分配改革，充分建立起以經(jīng)營目標為核心的經(jīng)營機制，將經(jīng)營目標任務的完成與個人收入直接掛鉤，充分調動干部員工工作積極性、主動性和創(chuàng)造性的有效發(fā)揮。

（五）強化內控建設，提高防范和控制的風險能力。強化內控制度建設是完善農村信用社法人治理結構的另一個重要內容，是農村信用社發(fā)展與管理并重的具體體現(xiàn)。要全面按照風險評價與風險預警的指標體系要求，結合實際及時修定和完善各項內控制度，更多地在業(yè)務、財務、電子化、組織、人事、安保等方面向建立健全內控制度提升并形成“自我約束、自我發(fā)展”的強有力制約制衡機制，建立起相應的內部控制評估和風險控制獎懲制度。遵循“決策、執(zhí)行、監(jiān)督”相互制約的原則，對所有崗位都制定了相應的制約措施，避免管理失控、制度懸空等現(xiàn)象的發(fā)生；做好對要害部位、要害崗位和重點人員的定期輪換，以達到自我控制目的，重點抓好各項制度落實，在檢查和監(jiān)督制度的執(zhí)行上做到獎罰分明，從而在實踐中不斷建全和完善風險控制機制。