第一篇：著名管理思想-科學(xué)管理思想[本站推薦]

弗雷德里克·泰勒：科學(xué)管理思想

弗雷德里克·泰勒，美國古典管理學(xué)家，科學(xué)管理的主要倡導(dǎo)人，被人稱為“科學(xué)管理之父”。他的著作為20世紀管理實踐奠定了堅實的基礎(chǔ)。

他首創(chuàng)的科學(xué)管理原理對管理思想的發(fā)展有重大的影響。

【思想概述】

泰勒的科學(xué)管理原理或科學(xué)管理思想是一次管理思想上的大綜合，是管理思想發(fā)展史的一個轉(zhuǎn)折點，它同時又是一個較為完整的管理思想體系，科學(xué)思想的建立使管理從此成為一門獨立學(xué)科。這位美國工程師通過逐步改進分析和衡量基本作業(yè)過程的技術(shù)，走向一種新的管理哲學(xué)－－以后被叫做科學(xué)管理。他的出發(fā)點是忠誠于他認為是普通員工的最終利益。他的著作有《科學(xué)管理原理》、《科學(xué)管理的原理和方法》等。

【背景故事】

泰勒出生于美國費城一個富有的律師家庭，中學(xué)畢業(yè)后考上哈佛大學(xué)法律系。

1891年，泰勒獨立從事工廠管理咨詢工作。在大量試驗的基礎(chǔ)上，逐步形成了原來被稱為“科學(xué)管理”的管理制度和管理理論。他18歲進費城一家工廠學(xué)習(xí)制模及機工手藝。4年后，他到費城的米德約爾鋼鐵廠。泰勒發(fā)現(xiàn)該工廠的工作效率極其低下，并且企業(yè)普遍存在“磨洋工”問題。泰勒認為，只要管理部門能適當(dāng)確定工資，提供適當(dāng)?shù)募?，便能減少怠工、克服“磨洋工”現(xiàn)象，但問題的真正困難是如何切實為每項工作規(guī)定一個完全公正的標準，即怎樣取得“合理的工作量”。當(dāng)時的企業(yè)管理當(dāng)局不懂得用科學(xué)方法來進行管理，不懂得工作程序、勞動節(jié)奏和疲勞因素對勞動生產(chǎn)率的影響；而員工則缺少訓(xùn)練，沒有正確的操作方法和合適的工具。這些都有大大影響了生產(chǎn)效率的提高。于是泰勒開始進行勞動時間和操作方法的研究，這為他以后創(chuàng)建科學(xué)管理奠定了堅實的基礎(chǔ)。

此后，泰勒結(jié)合他多年從事機械生產(chǎn)的經(jīng)驗開始進行了艱苦地探索，他的探索主要反映在他的三個最有名的試驗：通過搬運生鐵的試驗，探索出工人的日合理工作量，從而為實行定額管理奠定了基礎(chǔ)；通過鏟具試驗，探索出鐵鍬多大鏟物效率最高，從而為實行工具標準化奠定了基礎(chǔ)；在進行金屬切削試驗中，泰勒前后共花了26年的時間，15萬美元的，寫出了3萬多份試驗報告，僅形成的切屑就達80萬磅，最后，取得了有關(guān)車床、刨床、鉆床、銑在車速、進刀、材料等方面的豐富資料，為制定各種機床進行高速切削和精確宇航局加工的操作規(guī)程提供了科學(xué)的依據(jù)。這些實驗將他的科學(xué)管理思想論深深地扎根在科學(xué)實驗的基礎(chǔ)上，使之成為一門真正的科學(xué)。

【思想精要】

泰勒的管理思想產(chǎn)生年代離我們已經(jīng)很久遠了，但現(xiàn)在提起來，對我們的管理活動依舊有極高的參考價值。他是這樣闡述的：

科學(xué)地挑選員工

為了用科學(xué)的方法來培訓(xùn)員工，泰勒認為應(yīng)科學(xué)地挑選員工，這樣才能用科學(xué)的方法對員工進行培訓(xùn)，使員工掌握科學(xué)的方法，提高員工的勞動生產(chǎn)率。

那么，怎樣才能科學(xué)地挑選員工呢？

泰勒在其著作《科學(xué)管理原則》一書中對員工的選擇作了以下的描述：“我們用了三四天時間仔細觀察和研究了這75個人，從中挑選了4個人，他們的體力看來每天足能搬運47噸生鐵。之后，我們又仔細研究了這4個人中的每一個。我們查了他們盡可能遠的歷史，打聽了他們每一個人的性格、習(xí)慣和抱負。最后，從4個人中挑出了1個，作為我們對之開始研究的最恰當(dāng)?shù)娜诉x。我們觀察到，他每天晚上干完活后快步走回離廠1英里左右的家。人還顯得很精神。就像他早上快步走來上工時一模一樣。我們發(fā)現(xiàn)，他在每天掙1.15美元的工資時，仍能買一小塊地，于每天清早上工前和晚上下工后，為自己蓋幢小房，并趕著壘墻。他還以十分‘吝嗇’而聞名，也就是說他愛錢如命?！币陨线@段論述生動地說明了泰勒是如何挑選“第一流的員工”使之掌握科學(xué)的操作方法的。

所謂第一流的員工，泰勒認為：“每一種類型的員工都能找到某些工作使之成為每一流的，除了那些完全能做好這些工作而不愿做的人”。

在制定工作定額時，泰勒是以“第一流的員工在不損害其健康的情況下能夠維持較長年限的速度”為標準的。這種速度不是以突擊活動或持續(xù)緊張為基礎(chǔ)，而是以員工能長期維持 正常速度為基礎(chǔ)。

科學(xué)地培訓(xùn)員工

泰勒突破性地將科學(xué)與員工結(jié)合起來，認為勞動者的培訓(xùn)工作應(yīng)該成為企業(yè)最注重的工作，對初入門人員所進行的廣泛培訓(xùn)重點放在有獨家特色的技能上，把所有員工都應(yīng)當(dāng)做可能的終生雇員，并把他們培訓(xùn)成為“第一流的員工”。

為了使他們成為“第一流的員工”，泰勒認為應(yīng)該對他們進行科學(xué)地教育、訓(xùn)練和培養(yǎng)。由于過去的管理還沒有形成科學(xué)的理論體系，所以員工的操作方法都是采取一代傳一代的由師傅帶徒弟的方法進行傳授的。而在科學(xué)管理制度下，泰勒認為應(yīng)該“把員工一個個地交由一位稱職的教師，用新的操作方法去培訓(xùn)，直到員工能連續(xù)而習(xí)慣地按科學(xué)規(guī)律（這是別人設(shè)計出來的）去操作“，”就是把科學(xué)和科學(xué)地選擇、培訓(xùn)出來的員工結(jié)合在一起?！皩⒖茖W(xué)與員工相結(jié)合”。企業(yè)的員工無疑是企業(yè)的主要財產(chǎn)。他們的有用技能（以及他們的責(zé)任感和干勁）的總體水平，與競爭對手的員工相比，每天不是提高就是降低。

因此，重要的戰(zhàn)略問題是，為了使員工相對于競爭對手同行的有用技能的總體水平得到提高（至少保證不會降低），管理人員應(yīng)該做些什么？關(guān)于這個問題的答案，主要取決于如何解答有關(guān)培訓(xùn)工作的一系列問題：誰該得到培訓(xùn)？培訓(xùn)多少東西？它和未來的需要有多大關(guān)系？競爭對手是怎么看待這些問題的？

泰勒認為，勞動者的培訓(xùn)工作應(yīng)該成為企業(yè)（實際上是國家）最莊重的工作，可現(xiàn)在還不是，而全面競爭的成敗可能主要取決于這個因素。簡而言之，隨著變革的速度加快，技能老化的速度也在加快。這種技能老化速度加快的趨勢，要求特別注重教育和培訓(xùn)，提高創(chuàng)新的能力。關(guān)于創(chuàng)新的處方也很明確—每個員工都要創(chuàng)新。每個員工都要準備1.想辦法出主意；2.在較少監(jiān)督的條件下工作。

其實，從泰勒強調(diào)員工培訓(xùn)在管理中的重要作用開始，不少美國企業(yè)就懂得培訓(xùn)的好處：

例如，培訓(xùn)幾十年來一直是國際商用機器公司的秘密武器。有個時期，老沃森手下只有一名職員—教育部主任。有一則廣告就是描寫該公司在肯塔基州列克星敦的工廠中有一名員工，為防止技術(shù)老化，25年工作中接受了6次重要的再培訓(xùn)。

20世紀20年代，國際商用機器公司率先培訓(xùn)婦女從事服務(wù)性工作。公司的銷售業(yè)務(wù)培訓(xùn)課程至今還是全國最優(yōu)的。它對初入門的管理人員進行的培訓(xùn)，更具有傳奇色彩—這家公司是堅信管理水平不是“來自天生”的少數(shù)幾家公司之一。在國際商用機器公司，每次晉升之后都要立即接受培訓(xùn)。每人每年至少必須在教室學(xué)習(xí)40小時。當(dāng)公司進入新的銷售渠道時，它的全體員工都接受了一次零售工作的基礎(chǔ)訓(xùn)練。20世紀80年初，當(dāng)它發(fā)起了提高質(zhì)量的活動時，又組織了“質(zhì)量研究學(xué)院”（專門的培訓(xùn)學(xué)校）。作為這場引人注目的提高質(zhì)量活動的先導(dǎo)，在推行這項計劃的頭5年，就有15萬以上的員工接受了質(zhì)量檢查技術(shù)的培訓(xùn)。那里的管理者意識到，最重要的莫過于大規(guī)模地開展再培訓(xùn)，以便使企業(yè)全體人員裝備起來迎接新的挑戰(zhàn)。

其它一些企業(yè)在需要時，或在追求新機會時，也求助于培訓(xùn)。摩托羅拉公司為了保住它在高技術(shù)市場的競爭力，業(yè)已轉(zhuǎn)向依靠培訓(xùn)。這家公司在美國半導(dǎo)體產(chǎn)品只保持領(lǐng)先地位，靠的就是把占員工總數(shù)2.5％以上的人員派出去培訓(xùn)。此外，它還廣泛對自己的供應(yīng)商（包括日本企業(yè)）進行培訓(xùn)。

這些事例都說明，自覺堅持“培訓(xùn)開路”，就能夠：1.開一個好誠意（IBM）；2.能夠?qū)ξC／機會做出反應(yīng)?，F(xiàn)代管理人員要做的“革命性決定：可能是，有必要創(chuàng)辦一所相當(dāng)宏偉的”公司大學(xué)“。許多企業(yè)正朝著這個方向努力，尤其是要彌補僅僅高中學(xué)畢業(yè)的員工在技能方面的不足。但是要注意以下幾點：

1.過分注意新建大學(xué)的派頭和外表，到處都安裝計算機控制的音響。

2.未能把學(xué)校課程和企業(yè)關(guān)鍵的戰(zhàn)略需求直接結(jié)合。

3.過分注重管理人員的培訓(xùn)，忽略了企業(yè)全體員工技能的提高。

如果作為管理者的我們能避免這些失誤，那么我們就抓住了無限廣闊的戰(zhàn)略性機會。

工作標準化

在科學(xué)地挑先和培訓(xùn)員工之后，泰勒進一步注重工作過程度標準化。為了提高勞動生產(chǎn)率，泰勒進行了大量的工時和動作研究，并制定了科學(xué)的工作標準。泰勒認為，造成員工“磨洋工”的一個重要幫因陋就簡就是管理當(dāng)局缺乏科學(xué)的日工作標準，員工每天應(yīng)該干多少都是憑當(dāng)局的經(jīng)驗和主觀意志確定的。當(dāng)員工為了多掙錢而努力工作時，當(dāng)局就隨意地提高員工的工作標準，因此，員工就只好通過“磨洋工”來保護自身的利益。為了能充分地調(diào)動員工勞動的積極性，泰勒認為首先應(yīng)建立一門科學(xué)，即制定一個科學(xué)的日工作標準，并且明確指出工作標準化是科學(xué)管理的基礎(chǔ)和核心。

工作標準化是來自長期生產(chǎn)實踐的經(jīng)驗的總結(jié)，是指導(dǎo)產(chǎn)品加工、實現(xiàn)產(chǎn)品設(shè)計、保證產(chǎn)品質(zhì)量、節(jié)約能源、降低消耗的重要手段，是指企業(yè)制定、貫徹流程的全過程。其主要工

作是根據(jù)產(chǎn)品的特點，結(jié)合企業(yè)生產(chǎn)的實際情況，對產(chǎn)品的工藝流程進行合理的必要的統(tǒng)一和簡化工作。從工作標準化任務(wù)講，它指的是要建立和完善工藝和工藝流程標準化管理系統(tǒng)，不斷提高工藝流程水平。

科學(xué)管理

泰勒對科學(xué)管理的研究分為兩個階段，即“分析階段”和“建設(shè)階段”。

第一階段：分析階段

在“分析階段”，研究人員把員工操作的每個動作都分解成盡可能多的基本動作，然后對這些基本的動作進行分析，把那些無用的動作去掉。并通過對“第一流的員工”的每一個操作動作進行觀察，選擇出每一個基本動作的最好和最快的操作方法，并把用最好、最快的操作方法來完成每一個基本動作所需要的時間記錄下來，加上一定的百分比（休息、準備與結(jié)束的時間）。

第二階段：建設(shè)階段

在“建設(shè)階段”，建立各種基本操作的操作方法和時間的檔案，以便盡可能把它們用于其他工作或其他類型的操作上。這樣，以后不管遇到什么新的工作，只要從工作標準檔案中找出各種最基本的操作方法和時間加以組合，就可以使每一種新的工作都有最科學(xué)的操作方法。用這種操作方法對員工進行訓(xùn)練，就能提高員工的勞動生產(chǎn)率。

泰勒通過工時研究確定科學(xué)工作方法和操作時間也就是勞動定額原理。

所謂勞動定額是勞動者在一定的生產(chǎn)技術(shù)條件和合理組織勞動的基礎(chǔ)上，完成某項工作而預(yù)先規(guī)定的勞動消耗量的標準。它有工時定額和產(chǎn)品定額兩種基本表現(xiàn)形式。前者規(guī)定單位工作量所需要的時間；后者規(guī)定單位時間內(nèi)必須完成的工作量。兩種定額互為倒數(shù)關(guān)系，并以勞動時間作為衡量勞動量的尺度。此外，還有服務(wù)定額、看管定額、銷售定額和設(shè)計人員的設(shè)計定額，等等。

泰勒指出，在這里要特別強調(diào)標準的科學(xué)性、合理笥，這是科學(xué)管理的起點和核心。他曾列舉鼓樂布雷斯對砌磚動作的研究說明，砌磚動作4000年來沒有什么大的變化，而吉爾布雷斯通過科學(xué)研究，“把砌每塊磚的18個動作壓縮為5個，在其中一種情況下甚至低到只要2個動作”，從而一舉將砌磚的效率提高3～6倍。泰勒在國會聽證會上詳細介紹了他對鏟工的“工時研究”，他通過統(tǒng)計學(xué)調(diào)查發(fā)現(xiàn)每鏟特料的最佳重量，“我們找到了每個員工干這項工作最合適的科學(xué)數(shù)據(jù)，一個在每鏟特料重21磅時達到最大工作重量的員工，就可以稱為一級鏟工”。

泰勒認為，這些科學(xué)研究和科學(xué)數(shù)據(jù)不單是標準和制度的基礎(chǔ)，也是建立企業(yè)和睦協(xié)作的基礎(chǔ)：“員工和資方之間和睦協(xié)作的最大障礙，在于資方對此事的無知，即構(gòu)成每個員工一天合理工作的標準空間是什么。”這就是泰勒的管理方法被稱為“科學(xué)管理”的根本原因。這一點特別值得企業(yè)管理者給予關(guān)注。當(dāng)企業(yè)建立標準、規(guī)范、規(guī)章、制度的時候，是在科學(xué)性、合理性基礎(chǔ)上還是在經(jīng)驗基礎(chǔ)上，這是決定這個標準、規(guī)范、規(guī)章、制度能否得到員工的理解、支持和貫徹、執(zhí)行的根本因素。

最后，泰勒斯勒指出，科學(xué)管理原理的最大特點在于“科學(xué)”二字，其含義是指提高生

產(chǎn)效率而又不增加雇主和員工的勞動量，從而使雙方都可從只受益并獲取精上的動力。綜上所述，我們可以概述出泰勒操作管理的三部曲：

第一，用培訓(xùn)來教給員工完成任務(wù)的技能。

第二，用科學(xué)研究來制定標準和規(guī)章制度并據(jù)此規(guī)定下達任務(wù)。

第三，用獎懲等勵機制來保證任務(wù)的完成。

因為培訓(xùn)、制度和獎懲的依據(jù)就是這個標準，有了標準就可以排除個人好惡的隨意行為。標準就是管理的“法”，就是管理“科學(xué)性”，所以，泰勒的科學(xué)管理可以被稱為“標準化管理”。

操作標準化使標準化對象從物擴大到人，而管理標準化則把標準化對象從員工擴大到管理人員。在所有這些標準化基礎(chǔ)上制定的規(guī)章制度成了企業(yè)的“法典”，從而使標準化成為整個企業(yè)運行的基礎(chǔ)。

【點評】

泰勒首創(chuàng)的科學(xué)管理原則對管理學(xué)院做出了巨大貢獻，并且科學(xué)管理理論的誕生，標志著管理作為一門管學(xué)已經(jīng)形成。

泰勒的科學(xué)管理并不是一個發(fā)明，正如英國管理學(xué)家林戴爾·厄威克指出的：“泰勒所做的工作并不是發(fā)明某種全新的東西，而是把整個19世界在英美兩國產(chǎn)生、發(fā)展起來的東西加以綜合而形成為一整套思想。他使一系列無條理的首創(chuàng)事物和實驗有了一個哲學(xué)體系，稱之為科學(xué)管理?！?/p>

泰勒的科學(xué)管理原理無疑是一門既新穎又實用的科學(xué)。它并不是脫離實際的，它的內(nèi)容里涉及的方方面面都是以前各種管理理論的總結(jié)，它與所有管理理論一樣，都是為了提高生產(chǎn)效率，但它是最成功的。

今天，這位美國發(fā)明家和工程師的名字只有少數(shù)從事管理的人才知道。但是，他的著作為20世紀管理實踐奠定了堅實的基礎(chǔ)。也許人們會忘記這個人，但他留下的寶貴遺產(chǎn)卻不容忽視，并有一經(jīng)介紹，立即會被大多數(shù)管理者所接受。右以這樣說，如果機器時代有什么管理法則的偉人，泰勒可以說是當(dāng)之無愧。

第二篇：著名管理思想-人本管理

保羅·高爾文：人本管理思想

保羅·高爾文被人稱為“摩托羅拉之父”

他創(chuàng)建的摩托羅拉公司在國際通信史上占有舉足輕重的地位。

高爾文有一句名言：對每一個人都要保持不變的尊重。

【思想概述】

高爾文在管理學(xué)上最大的貢獻是發(fā)現(xiàn)了人本管理思想。

所謂人本管理思想指的是公司一方面要樹立人才競爭的戰(zhàn)略，樹立利用人才、服務(wù)人才的人才觀，同時要有科學(xué)的人力資源計劃，對員工的管理要充分考慮人性的特點，科學(xué)地對員工進行培訓(xùn)，合理充分地開發(fā)人力資源。

【背景故事】

高爾文，出生于1895年同，美國企業(yè)家。

1926年，高爾文成立了自己的公司，當(dāng)初只有5名員工，不到1000美元的設(shè)備，而由高爾文公司發(fā)展成的摩５公司現(xiàn)在是手機和尋呼機的國際巨人，高爾文正是這一奇跡的創(chuàng)始人。作為企業(yè)的創(chuàng)始人，高爾文奉行一套行之有效的人本管理思想為大多數(shù)所效仿，形成了高爾文為管理界留下的寶貴財富。

據(jù)悉，摩托羅拉公司從創(chuàng)辦之祿就在高爾文著名名言（對每個人都要保持不變的尊重）的指導(dǎo)下形成了一整套以尊重人為宗旨的價目表業(yè)制度和工作作風(fēng)，進而將這一思想滲透到企業(yè)文化的各個層面。我們可以從摩托羅拉公司的成功體會到這一點。

【思想精要】

信息導(dǎo)航

當(dāng)今的世界已進入了網(wǎng)絡(luò)化的信息時代，地球也日益成為一個“地球村”。同時，經(jīng)濟日益全球化，競爭趨激烈，價格、質(zhì)量的競爭正在轉(zhuǎn)向高科技、偉質(zhì)服務(wù)的競爭，新產(chǎn)品、新觀念疊出，誰能領(lǐng)先推出新產(chǎn)品、新服務(wù)，誰就能贏得生存和發(fā)展。但所有的競爭歸根到底是人才的競爭，特別是在念珠 知識經(jīng)濟時代，正如一句廣告詞只所說的“科技以人為本”，管理也是以人為本的。

綜觀現(xiàn)代企業(yè)的成功與失敗，無一不與人的水誰與素質(zhì)密切相關(guān)，如“巨人**”、郭士納使IBM復(fù)興，無不展示了人才對企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要的作用。日本在“第二次世界大戰(zhàn)”后能迅速崛起成為當(dāng)今第二號經(jīng)濟強國，也只能歸因于日本有較高素質(zhì)的國民這一點。一家企業(yè)要在競爭日益激烈的今天立于不敗之地，就必須加強對人才的管理，不僅要有一流的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，還要有積極進取、銳意創(chuàng)新的廣大員工。

我們知道，一家企業(yè)要提高效益，要維持生存和發(fā)展，就要有一支合格而具有競爭性的員工隊伍?？萍嫉娘w速發(fā)展帶來了工作的變化，并對人才提出新的要求；環(huán)境的變化擴大了企業(yè)對人才的需有求；國際、國內(nèi)對人才的爭奪正在變得日趨劇烈。因此，要保證企業(yè)組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，就必須對企業(yè)現(xiàn)在和未來對各種人力資源的要求進行拉學(xué)的預(yù)測和規(guī)劃，以保證組織在需要的時候和需要的崗位上能及時地得到各種所需的人才，而又不至于造成人員過剩，以達到人員的最佳配置，以最低的成本獲取最大的利潤。

人力資源計劃

關(guān)于人力資源管理，摩托羅拉公司有其獨到之處，公司的總裁高爾文更是頗有心得，他在長期的公司管理中形成了完備的人本管理思想。

所謂人力資源計劃指的是一家企業(yè)科學(xué)地預(yù)測、分析自己在環(huán)境變化中的人力資源的供給和需求狀況，制定必要的政策和措施以確保自身在需要的時間和需要的崗位上獲得各種所需人才（包括數(shù)量和質(zhì)量兩個方面），并使企業(yè)得到長期的利益。人力資源計劃與企業(yè)的整體計劃緊密相連，并為整體計劃目標的實現(xiàn)服務(wù)。

總地來說，人力資源的戰(zhàn)略計劃的主要內(nèi)容包括以下幾個方面：

第一方面，闡述在戰(zhàn)略菊花期內(nèi)企業(yè)對各種人力資源的需求和各種人力資源配置的總框架。

第二方面，闡明人力資源方面有關(guān)的重要方針、政策和原則。如涉及人才的招聘、晉升、降職、培訓(xùn)與發(fā)展、獎罰和工資福利等方面的重大方針和政策。

第三方面，確定人力資源投資預(yù)算。

人力資源的戰(zhàn)略計劃著重于人力資源方面的總的、概括性的謀略和有關(guān)的重要的方針、政策和原則。制定人力資源戰(zhàn)略計劃必須配備策略計劃。策略計劃服從于戰(zhàn)略計劃，是為了戰(zhàn)略計劃的實現(xiàn)所采取的手段。策略計劃的時間跨度短，內(nèi)容具體、任務(wù)要求明確、易于操作。人力資源戰(zhàn)略計劃是通過一個一個的策略計劃的實現(xiàn)而實現(xiàn)的。

人員的招聘

隨著企業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展、規(guī)模的擴大，需要補充大量的人員。在做出了科學(xué)的人力資源計劃以后，就應(yīng)著手人員的招聘了。

人員招聘是人本管理的重要一環(huán)，也是整個企業(yè)管理的重要環(huán)節(jié)。所招聘的人員，特別是中、上層管理人員的素質(zhì)和能力如何，常常關(guān)系到企業(yè)興衰。

從摩托羅拉公司的員工招聘決策可以看出高爾文先生的管理思想。

招聘決策是指企業(yè)中的最高管理層關(guān)于重要工作崗位的招聘和大量工作崗位的招聘的決定過程。招聘決策對任何企業(yè)來說都是意義重大，招聘決策的好壞直接影響以后的招聘過程。其意義表現(xiàn)在以下幾個方面：

第一方面，適應(yīng)企業(yè)的需要。企業(yè)要發(fā)展就一定要使人才流動起來，一定要吸引更多的人才來擔(dān)任新增的工作。

第二方面，使招聘更趨合理化、科學(xué)化。由于招聘決策影響其他步驟，一旦失誤，以后的工作就很難展開。

第三方面，統(tǒng)一認識。招聘是一件涉及企業(yè)未來發(fā)展的大事，只有最高管理層的觀點一致，才能順利地完成招聘全過程。

第四方面，激勵員工。大量的或重要的員工招聘一般由最高管理層決定，招聘工作會給現(xiàn)職與那工帶來一種壓力，一是新進的人員會帶來新的競爭，二是招聘的崗位為與那工帶來了新的挑戰(zhàn)（見圖4—1）。

圖4—1員工應(yīng)對挑戰(zhàn)需做的準備

成熟的雇聘制度是摩托羅拉的風(fēng)格。公司在員工雇傭方面力求人員多樣化，并對應(yīng)聘者一視同仁，不關(guān)注應(yīng)聘者的種族、膚色、宗都、性別、婚姻狀況、年齡、國籍等，也不歧視應(yīng)聘者身上的殘疾和其他缺陷。摩托羅拉在員工雇傭方面的顯著特點是所有正式吊嗓工均與公司簽訂無限期合同，這就意味著除非員工犯有重大錯誤，公司在正常經(jīng)營情況下將對其進行實際上的終身雇傭。與很多公司的3年合同期甚至1年合同期相比，這一制度為員工提供了重要保障，增強了員工對企業(yè)的認同感和責(zé)任感，同時也使得企業(yè)對員工在技術(shù)和管理上進行長期投資成為可能。

同時，摩托羅拉公司為了使員工不斷地適應(yīng)新形勢的發(fā)展要求，要不斷地提高企業(yè)經(jīng)營管理的效益，以及要使自己永遠立于不敗之地，非常重視對本企業(yè)員工的培訓(xùn)和人力資源的開發(fā)，使自己永遠立于不敗之地，非常重視對本企業(yè)員工的培訓(xùn)和人力資源的開發(fā)，高爾文認為，這是關(guān)系企業(yè)生存和發(fā)展的一項根本性的戰(zhàn)略任務(wù)。

員工的培訓(xùn)

所謖企業(yè)人員培訓(xùn)是系緊一家企業(yè)為改變本企業(yè)人員的價值觀、工作態(tài)度和工作行為使他們能在自己現(xiàn)在只未來工作崗位上的工作表現(xiàn)達到企業(yè)的要求而進行的一切有計劃、有組織的努力。

公司設(shè)置了以下培訓(xùn)方式：

方式1.在崗培訓(xùn)

所謂的在崗培訓(xùn)是將學(xué)習(xí)和應(yīng)用直接結(jié)合起來的一種培訓(xùn)方式，因此沒有學(xué)用轉(zhuǎn)化問題。此外，在崗款識具有極高的表面效度。在崗培訓(xùn)項目都是與工作有關(guān)的，在受訓(xùn)者、組織管理者和培訓(xùn)專家眼里，在崗培訓(xùn)是實實在在的東西，不是什么花架子。當(dāng)然，在崗培訓(xùn)也是一種培訓(xùn)，因此也有局限性。

有時候，在崗培訓(xùn)會打亂正常工作流程，因此引發(fā)生產(chǎn)問題。另一方面，正常的生產(chǎn)流程又往往限制了在崗培訓(xùn)活動，因為無法為受訓(xùn)者提供一個好的環(huán)境，或者不能為受訓(xùn)者提供一個有效的學(xué)習(xí)方式。在崗培訓(xùn)項目也不能像其他學(xué)習(xí)過程那樣來強調(diào)培訓(xùn)單位，因為在崗培訓(xùn)的主要特征是依照工作進度和秩序完成工作任務(wù)，自己不能另外創(chuàng)造出理想的學(xué)習(xí)條件。

方式2.模擬培訓(xùn)項目

模擬培訓(xùn)項目，目前看來似乎是獲得最佳培訓(xùn)環(huán)境的途徑。它既是在正式工作崗位以外的培訓(xùn)項目，卻又具有在崗培訓(xùn)的特征和長處。現(xiàn)在世界上幾乎百公之百的飛行咒都是以模擬方式訓(xùn)練出來的。隨著計算機技術(shù)的迅猛推進，模擬培訓(xùn)項目以極快的速度向其他行業(yè)和職業(yè)擴展，模擬培訓(xùn)項目能夠提供幾近真實的工作條件，同時又不失對培訓(xùn)過程的有效控制，從而為受訓(xùn)者創(chuàng)造了一種最佳的學(xué)習(xí)條件。模擬訓(xùn)練環(huán)境與真實工作環(huán)境越接近，學(xué)用轉(zhuǎn)化過程就越不成問題。像飛行員培訓(xùn)，訓(xùn)練環(huán)境與機艙環(huán)境完全一樣，如果飛行員自己不刻意提醒自己，那么，在模擬環(huán)境里學(xué)到的東西，可以悉數(shù)應(yīng)用到日常飛行作業(yè)中。

一般說來，模擬培訓(xùn)環(huán)境與真實工作環(huán)境越接近，培訓(xùn)項目的花費也就越大，對培訓(xùn)硬件設(shè)施的要求也就越高。

人力資源的開發(fā)

高爾文認識到，人力資源的競爭是企業(yè)與企業(yè)之間經(jīng)濟競爭的的關(guān)鍵，同樣，企業(yè)與企業(yè)之間的競爭歸根結(jié)底也是人才之間的競爭。無數(shù)經(jīng)驗表明，一家企業(yè)要求得生存與發(fā)展，就必須始終保持一支雄厚的企業(yè)管理和科技開發(fā)等方面的專門人才。

因此，一個有眼光的管理者必須十分重視人力資源的開發(fā)。一般情況下，企業(yè)組織人才開發(fā)的方法很多，當(dāng)前國內(nèi)外企業(yè)組織較普遍采用的只下：

方法1：半脫產(chǎn)或脫產(chǎn)進修

半脫產(chǎn)或脫產(chǎn)進修指的是短期進修，到國外單位進修一個時期，進研究生院或出國讀學(xué)位或進修。

方法2：在職培養(yǎng)

所謂在職培養(yǎng)主要是不脫離目前的工作崗位，采用半脫產(chǎn)或業(yè)余時間參加一些企業(yè)內(nèi)外的培訓(xùn)，如聽取專家的講座，學(xué)術(shù)會議，專題攻堅會議以及管理人員的“經(jīng)理、經(jīng)濟師”等培訓(xùn)。

方法3：堅持以自學(xué)為主

對科技等專業(yè)人員和管理人員的開發(fā)應(yīng)堅持自學(xué)為主的方法，他們已具有較高的文化和專業(yè)知識，企業(yè)應(yīng)多提供一些最先進的圖書資料，并在自學(xué)基礎(chǔ)上組織一些學(xué)術(shù)報告和專題學(xué)術(shù)討論會。

方法4：攻關(guān)

所謂攻關(guān)是指本企業(yè)在科學(xué)技術(shù)上碰到難關(guān)，有意識地組織一部分只青年科技人員，由具有真才實學(xué)、科技水平高、經(jīng)驗豐富的單位內(nèi)外的專家?guī)ь^組成攻關(guān)小姐，帶著任務(wù)進行學(xué)習(xí)，進行攻進行攻關(guān)，在攻關(guān)只學(xué)習(xí)推賢讓能，在攻關(guān)只培養(yǎng)人才。這種方法已被我國廣泛采用，實踐證明其效果較好。

方法5：引進人才

企業(yè)在開發(fā)只，可以根據(jù)實際情況，吸引一些確實有真才實學(xué)的人才，一方面可以解決本單位的實際困難，另一方面又可指導(dǎo)和提高本單位人員的水平。適當(dāng)?shù)貜耐鈫挝灰M人才，還可以引起本單位人才爭艷的競爭書面，有利于人才在競爭只成長。

方法6：咨詢

咨詢就是把本企業(yè)內(nèi)有某些專長的專家組織起來，或聘請外單位或國外的專家定期或不定期地為本企業(yè)的科技人員等專業(yè)人員提供技術(shù)資料或解答有關(guān)技術(shù)問題。

【點評】

在“摩托羅拉之交”——高爾文先生的主導(dǎo)下，摩托羅拉公司建立起了科學(xué)的工作安排合完備的培訓(xùn)體系。

摩托羅位公司普遍實物載作輪換制度，使員工能夠得到多方面的鍛煉，培養(yǎng)跨專業(yè)解決問題的能力，也便不求有功員工發(fā)現(xiàn)最適合自己的工作崗位。以半導(dǎo)體天津廠為例，前工序、后天序和測試部門的員工經(jīng)常性地進行崗位輪換，這樣不便使得員工成為技術(shù)上的多面手，還使得員工能夠站在別道工序的角度想問題，從而使得多質(zhì)量問題被消滅于產(chǎn)生之前。對于管理人員，通常也采用輪換的方式進行培養(yǎng)。人力資源、行政、培訓(xùn)、采購等非生產(chǎn)部門的領(lǐng)導(dǎo)多數(shù)具備生產(chǎn)管理經(jīng)歷，這不但有利于各部門更好地為生產(chǎn)服務(wù)，也有利于管理人員全面掌握公司情況并成為合格的領(lǐng)導(dǎo)者。

在摩托羅拉，培訓(xùn)既是責(zé)任也是個人發(fā)展機會，公司承諾支持員工在技術(shù)和能力方面尋

求發(fā)展，提供多種類型的培訓(xùn)并鼓勵員工積極參加。每一個新員工都必須接受公司為他安排的為期兩天的新員工入職教育培訓(xùn)，培訓(xùn)課程包括：摩托羅拉的發(fā)展歷程、企業(yè)文化、員工教育及發(fā)展計劃、公司和人力資源部的相關(guān)政策等。此外，由于業(yè)務(wù)發(fā)展變化很快，對員工具體工作的要求經(jīng)常會發(fā)生改變，某些工作將因此而取消，公司將對這些員工進行重新培訓(xùn)，以保證員工的就業(yè)、生產(chǎn)能力和工作績效。一般地，公司每年為每個員工提供5天在職培訓(xùn)。員工還可以選擇公司準許的某種變通方式完成培訓(xùn)要求并通過學(xué)費報銷計劃來支付培訓(xùn)費用。在職業(yè)培訓(xùn)之外，公司還非常重視為員工提供高級的技術(shù)、管理培訓(xùn)及多層次的學(xué)歷教育。在美國，公司與菲尼克斯大學(xué)合作為與那工提供MBA教育外，還資助員工在南開大學(xué)在職攻讀電子學(xué)碩士學(xué)位。公司還經(jīng)常派員工到國外進行短期和長期的技術(shù)和管理流。由于公司在培訓(xùn)方面的持續(xù)投入，員工在技術(shù)、知識和能力上不斷提高，使摩托羅拉在同行競爭中一直保持領(lǐng)先地位。

摩托羅拉的以人為本的管理思想不是停留在口頭少年宮，而是落實在公司的各項管理制度和企業(yè)行為中。摩托羅拉把肯定個人尊嚴、實施充分的培訓(xùn)、創(chuàng)造無偏見的工作環(huán)境、關(guān)心每個人的橫廠和個人前途、為每個員工創(chuàng)造事業(yè)成功的條件和體驗成功的成就感。員工還享有充分的隱私權(quán)，員工的機密記錄，包括病例、心理咨詢記錄和公安調(diào)查清單等都與員工的一般檔案分開保管，公司內(nèi)部能接觸到所有檔案的僅限于“有必要知道”的有關(guān)人員。員工的私人資料，只有在征得本人同意后才能對外公布。

他山之石，可以功玉。高爾文成功的人本管理思想已經(jīng)成為現(xiàn)代管理理論中不可或缺的內(nèi)容之一。

第三篇：科學(xué)管理思想讀后感

《科學(xué)管理原理》讀后感

我選擇的書目是泰勒的《科學(xué)管理原理》。在讀這本書之前，我對泰勒只是有著粗略的了解，知道這本書市西方古典管理學(xué)理論主要代表之一，而他本人則是科學(xué)管理運動的創(chuàng)始人，被尊稱為“科學(xué)管理之父”，也有人稱他為“理性效率的大師”。而在讀完這本書后，我想，我不只是了解了一位管理學(xué)的大師，更是學(xué)習(xí)到了關(guān)于科學(xué)管理的大量的知識，體會到了泰勒的一種人生態(tài)度，更是對我所學(xué)習(xí)的管理學(xué)有了具體、形象的了解。

首先，我想先說說在這本書中，我學(xué)到的關(guān)于科學(xué)管理的知識。

書中的第一部分，作者主要從“磨洋工”這一現(xiàn)象出發(fā)，講述了其產(chǎn)生的三個主要原因，以及科學(xué)管理原理形成的背景和基礎(chǔ)

第二部分，作者通過五個實例來說明，在管理實踐中，科學(xué)管理所產(chǎn)生的優(yōu)越性是積極性加鼓勵制度所無法比擬的，在積極性加鼓勵制度下，實際上全部問題由工人決定，而在科學(xué)管理制度下，一般問題由“管理者決定”。

最后，就是這本書的總結(jié)，也是泰勒先生這篇論文的結(jié)論?？茖W(xué)管理是過去就存在的各種要素的“集合”，即把原來的知識收集起來，加以分析、組合并歸類成規(guī)律和規(guī)則，從而形成的一門科學(xué)。“它將為全世界帶來最大的收益?！?/p>

我主要選取了書本的第二部分，簡略地閱讀了泰勒所作的5個試驗。搬運生鐵、鏟運、砌磚、檢驗鋼珠、金屬切割這五個實例，分別闡述了科學(xué)管理的存在與有效性。這個五個實例，作者分別講述了動作時間、工具、（輔助工作）方法、個人系數(shù)，變量模型在科學(xué)管理中的運用。課本中也有列舉了泰勒的4個著名的試驗。

1、工時研究試驗，通過試驗，研究出了工人每個工作日的恰當(dāng)工作量，這也成為現(xiàn)在的定額管理的雛形。

2、搬生鐵塊試驗，通過試驗得出研究——利用必要的勞動時間和合理的工作可以確定出完成每一個單位操作的標準時間，由此可以確定日工作量。

3、鐵鍬試驗，得出結(jié)論：實行作業(yè)方法、作業(yè)工具、作業(yè)環(huán)境、作業(yè)規(guī)程等標準化，將提高生產(chǎn)效率。

4、金屬切削試驗，得出結(jié)論：把計劃從執(zhí)行中分離出來，管理當(dāng)局應(yīng)該負責(zé)做計劃，而工人和工長負責(zé)執(zhí)行。實行工長職能制：計劃工長、執(zhí)行工長、質(zhì)量工長、工藝工長，每人都有各自的指揮權(quán)。

看完這部分我的第一個感受是，雖然泰勒自創(chuàng)立科學(xué)管理理論以來，一直備受著各種爭議，但是他對理論研究的精神令人動容。

在他之前，雖然也有人對科學(xué)管理的問題做過研究，也提出過許多有意義的觀點，但是在泰勒以前，沒有人能像他那樣講求效率優(yōu)化思想和調(diào)查研究的科學(xué)方法。泰勒的科學(xué)管理原理幾乎都是經(jīng)自己親自試驗和認真研究提出的。而且他的一系列研究所用的時間并非一兩個月，而是幾年甚至十幾年。他的探索主要反映在他的四個最有名的試驗：工時研究試驗、搬生鐵塊試驗、鐵鍬試驗和金屬切削試驗。在課本上也有提到。通過工時進行科學(xué)的研究，他研究出了工人每個工作日的恰當(dāng)?shù)墓ぷ髁?；通過搬運生鐵的試驗，摸索出工人的日合理工作量，從而為實行定額管理奠定基礎(chǔ)；通過鏟具試驗，探索鐵鍬多大鏟物效率最高，從而為工具標準化奠定基礎(chǔ)；在金屬切削試驗中，泰勒前后共花了26 年，15 萬美元，寫出了3 萬多份試驗報告，僅形成的切屑就達80萬磅，最后，取得了有關(guān)車床、刨床、鉆床、銑床在車速、進刀、材料等方面的豐富資料，為制定各種機床進行高速切削和精密加工的操作規(guī)程提供了科學(xué)依據(jù)。難以想象，在這26年中，泰勒需要多么大的勇氣與毅力才能堅持下來。日復(fù)一日的實驗，枯燥，乏味，但泰勒卻甘于寂寞，耐心的思考著實驗的每一個細節(jié)，對其進行著微小的調(diào)整，在無數(shù)的數(shù)據(jù)中找尋各種規(guī)律，進行計算，然后總結(jié)成為公式。這些實驗將他的科學(xué)管理思想理論深深地扎根在科學(xué)實驗的基礎(chǔ)上，使之成為一門真正的科學(xué)。

從他進行的多種實驗可以看出他個性中的很多值得學(xué)習(xí)的品德:具有獨特的創(chuàng)造個性特征，堅毅，為了達到預(yù)期的目的，他不怕失敗和挫折，努力克服各種障礙和困難獨立性；不受外界因素的影響，以自己科學(xué)的獨立思想去認識分析研究對象；不迷信權(quán)威，好奇，對不了解的事實有新奇感和興奮感，這是求知欲和潛在的創(chuàng)造力的具體表現(xiàn)；嚴謹，認真，任何事情都要用實驗和數(shù)據(jù)去說明。

盡管歲月已經(jīng)歷百年，泰勒的品德對今天的我們進行學(xué)術(shù)科研活動仍有著深深的啟迪。它啟示我們，對于任何問題，如在對待科研工作中的論據(jù)和論點的科學(xué)性方面，注意實事求是問題，不能浮夸，不能摻入半點虛假。從現(xiàn)實情況來看, 在近二十幾年的發(fā)展中, 我國企業(yè)最薄弱的環(huán)節(jié)仍然是缺乏科學(xué)管理，我們許多企業(yè)缺乏精益求精的精神, 不踏踏實實的把管理的基礎(chǔ)打好, 而盲目追求所謂的管理前沿, 好高騖遠。這種浮躁的做法不但沒有縮小與發(fā)達國家和一些國際大企業(yè)的差距, 反而差距更大。因此我認為，學(xué)習(xí)泰勒的品德，提倡他這種認真執(zhí)著的精神十分重要。在科學(xué)研究中，要力戒浮躁、急功近利的心態(tài)；要甘于寂寞，準備長期坐冷板凳，對待科研工作中的論據(jù)和論點認真執(zhí)著，并注意理論與實踐結(jié)合，以指導(dǎo)實際，應(yīng)該耐得住清涼和寂寞。

讀完這本書，我還有一個很突出的感覺，那就是：以前，關(guān)于管理學(xué)的印象，總是很模糊的，覺得這是一門很抽象，很沒有操作性的科學(xué)。管理的中心的很主觀很情緒化的人。所以，以前的我認為，要管理好一個企業(yè)，人的領(lǐng)導(dǎo)是關(guān)鍵。企業(yè)的一切都取決于人一時的很主觀的決定。然而，當(dāng)我學(xué)習(xí)完這本書，我了解到，管理其實是一門很具體，很具有操作性的學(xué)科。我們可以通過反復(fù)的、不厭其煩的實驗獲得可靠的數(shù)據(jù)，從數(shù)據(jù)中總結(jié)歸納出規(guī)律，甚至是將這些規(guī)律通過公式的形式表現(xiàn)出來，從而用來指導(dǎo)我們的生產(chǎn)實踐。我們可以根據(jù)管理的規(guī)律制定科學(xué)的管理制度，以制度來管理企業(yè)，而不是以人來管理企業(yè)。這樣，才是真正的科學(xué)的管理，才能讓企業(yè)這臺龐大的機器有效率的運作起來。

讀一本好書，如同挖掘一座寶藏。以上，是我目前在這座寶藏中所挖掘到的財富，我想，我還應(yīng)該繼續(xù)挖掘，去尋找那些埋藏得更深的更有價值的財富！

第四篇：著名管理思想-一般管理法則

亨利·法約爾：一般管理法則

亨利·法約爾被管理過程學(xué)派奉為開山祖師，被譽為“歐洲為確定管理內(nèi)涵邁出第一步的人”。繼弗雷德里克·泰勒之后，一般管理法則被譽為管理史上的第二座豐碑。

法國著名管理思想家法約爾追尋的是比泰勒及其經(jīng)典之作只理解的管理范疇更為廣泛的天地。他在管理學(xué)上的主要貢獻在于創(chuàng)建了“一般管理理論”，被人稱為“管理過程理論之父”。

【思想概述】

法約爾的一般管理思想主要是：管理是普遍的，是可以應(yīng)用于各種形式團體活動的一套獨立的知識。具體包括企業(yè)的6種職能（即技術(shù)、商業(yè)、財務(wù)、安全、會計及管理活動）和管理的14項法則及5大要素（即計劃、管理、指揮、協(xié)調(diào)、控制）。但是，他最大的貢獻在于提出管理應(yīng)遵循的14項一般法則。

他最著名的著作是《工業(yè)管理與一般管理》，此外還有《公共精神的覺醒》、《管理的一般原則》、《國家的工業(yè)化》等。

【背景故事】

法約爾畢業(yè)于法國里昂的國家礦業(yè)學(xué)校。年僅19歲的他就已經(jīng)以一名礦業(yè)工程師身份加入了法國礦業(yè)公司。在這里他度過了整個職業(yè)生涯，并一直擔(dān)任該公司總經(jīng)理。當(dāng)法約爾進入公司時，恰巧這家公司陷入了嚴重的財政赤字，法約爾按照自己的管理思想和理論，把公司治理得欣欣向榮，到他退休時，公司的規(guī)模和實力已經(jīng)非常強大了。法約爾的研究與泰勒的不同之處在于：泰勒的研究科學(xué)的一般結(jié)論，重點內(nèi)容是企業(yè)內(nèi)部具體工作的效率；而法給爾則是從總經(jīng)理的辦公桌旁，以企業(yè)整體作為研究對象，創(chuàng)立了他的一般管理理論。他認為，管理理論是指有關(guān)管理的、得到普遍承認的理論，是經(jīng)過普遍經(jīng)驗并得到論證的一套有關(guān)原則、標準、方法、程序等內(nèi)容的完整體系；有關(guān)管理的理論和方法不僅適用于公私企業(yè)，也適用于軍政機關(guān)和社會團體?！边@正是其一般管理理論基石。

法約爾一生寫了許多著作，其內(nèi)容包括采礦、地質(zhì)、教育和管理等等，由于在管理領(lǐng)域貢獻突出，他受到世人的矚目。

【思想精要】

無論從哪個方法看，法約爾都稱得上一位杰出的管理思想家，當(dāng)泰勒主義在歐洲盛行，許多人都在集只研究員工效率和機械的性能時，他則把重點放在管理地位和管理者所需要的主要技能上，他的許多著作對管理者應(yīng)承擔(dān)的角色和管理的一般原則進行了精確地描述。法約爾的管理思想在內(nèi)容上可以分為兩個明星板塊，第一部分提出了企業(yè)的6種職能，第二部分提出了管理的14項法則及5大要素。

企業(yè)的6種職能

企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動中具有不同的職能，法約爾將這些職能分為6部分，即技術(shù)活動、商業(yè)活動、財務(wù)活動、安全活動、會計活動以及管理活動。

技術(shù)活動指生產(chǎn)方面的系列活動，有生產(chǎn)、制造和加工三種具體活動；

商業(yè)活動指流通方面的系列活動，比如購買，銷售等；

財務(wù)活動考慮的是如何積累資本和利用資本，實現(xiàn)最少投資最大產(chǎn)出；

安全活動要求確保財產(chǎn)安全和企業(yè)員工的人身安全；

會計活動包括清理財產(chǎn)，計算成本等方面的活動；

管理活動包括計劃、組織、協(xié)調(diào)等方面的活動。

很顯然，這6種職能并不是相互割裂的，它們之間實際上是相互聯(lián)系，相互配合，共同成一個有機系統(tǒng)來完成企業(yè)生存和發(fā)展的目的。

企業(yè)員工作為上述6種職能的具體執(zhí)行者，必須具備這些能力才能勝任上述職能。法約爾指出，在一家企業(yè)中，職位的高低與技術(shù)能力的要求的高低成反比，即職位越高，技術(shù)能力要求越低，以至于不需要，但職位的高低與管理能力的要求的高低成正比，比如對員工在則言，他們可以沒有管理能力，但必須在技術(shù)方面很熟練，對總經(jīng)理而言，他們可以對技術(shù)知識知之很少，但必須懂得如何管理。

在這里，法約爾主要強調(diào)對企業(yè)員工的管理能力方面的培訓(xùn)和教育，并指出這方面的培訓(xùn)需要有完整系統(tǒng)的管理理論作為指導(dǎo)，這樣才會快速有效地培養(yǎng)出真正的管理人才。

管理的14項法則

為了使管理者能很好地履行各種管理職能，并且深入理解法約爾的管理思想，就不得不提到他那著名的14項一般管理原則，這些原則是他根據(jù)自己多年的工作經(jīng)驗全面總結(jié)的結(jié)晶，我們將對此作一一介紹。

法則1：勞動分工

勞動分工屬于自然規(guī)律，通過勞動分工，可以提高人們的熟練程度，從而提高人們的工作效率。勞動分工不只適用于技術(shù)工作，也適用于管理工作，應(yīng)該通過分工來提高管理工作的效率。但是，法約爾又告誡我們：“勞動分工有一定的限度，經(jīng)驗與尺度感告訴我們不應(yīng)超越這些限度”。

法則2:權(quán)力與責(zé)任

所謂權(quán)力與責(zé)任，實際上就是權(quán)力與責(zé)任相符的原則。權(quán)力責(zé)任，二者密不可分，享受權(quán)力則要承擔(dān)責(zé)任，承擔(dān)責(zé)任也需要享受權(quán)力。法約爾把一個領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力分成兩類，一類是由領(lǐng)導(dǎo)者的職務(wù)和職位所決定的正式權(quán)力；另一類是由領(lǐng)導(dǎo)者個人的智慧、博學(xué)、經(jīng)驗、精神道德等個人品質(zhì)和素質(zhì)所決定的個人權(quán)力。作為一個出色的領(lǐng)導(dǎo)人，應(yīng)該把個人權(quán)力作為正式權(quán)力的必要補充。同時，有權(quán)力的地方，就有責(zé)任。責(zé)任是權(quán)力的孿生物，是權(quán)力的必要補充。這就是著名的權(quán)力與責(zé)任相符原則。

法則3：紀律

法約爾認為紀律應(yīng)包括兩個方面，即企業(yè)與不屬人員之間的協(xié)定和人們對這個未定之天的態(tài)度及其對協(xié)定遵守的情況。法約爾認為，紀律是企業(yè)興旺發(fā)達的關(guān)鍵，沒有紀律，任何一家企業(yè)都不能興旺繁榮。顯然紀律是不可或缺的，它是維系企業(yè)生存的一個根本。

法則4：統(tǒng)一指揮

統(tǒng)一指揮原則是指無論對哪一件工作來說，一個下級人員只應(yīng)接受一個領(lǐng)導(dǎo)人的命令。如果這條準則受到破壞，后果是很嚴重的，權(quán)力將受到損害，紀律將受到危害，秩序?qū)⑹艿綌n亂，穩(wěn)定將受到威脅。如果兩個領(lǐng)導(dǎo)人同時對同一個人或同一件事行使他們的權(quán)力，就會出現(xiàn)混亂，如果事情繼續(xù)下去，混亂便會加劇，就像一個動物機體受到外界物體侵害那樣出現(xiàn)癥狀。

堅持統(tǒng)一指揮原則有兩個基本要求，一是在組織上要形成一條不中斷的等級鏈，也就是說首先要堅持統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)原則：二是上級不能越級下達指令，下級也不能越級接受指令。記住法約爾的忠告：“一個下級人員只能接受一個上級的命令?！?/p>

法則5：統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)

統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)指的是一個下級只能有一個直接上級。需要說明的是，它與統(tǒng)一指揮原則不同，統(tǒng)一指揮原則是講一個下級只能接受一個上級的指令。這兩個原則之間既有區(qū)別又有聯(lián)系。統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)原則講的是組織機構(gòu)設(shè)置的問題，即在設(shè)置組織機構(gòu)的時候，一個下絆腳石不能有兩個直接上級。統(tǒng)一指揮原則講的是組織是組織機構(gòu)設(shè)置以后運轉(zhuǎn)的問題，即當(dāng)組織機構(gòu)建立起來以后，在運轉(zhuǎn)的過程中，一個下級不能同時接受兩個上級的指令。

關(guān)于統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)原則與統(tǒng)一指揮原則的關(guān)系，法約爾是這樣闡述的：“不要把統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)與統(tǒng)一指揮混淆起來。人們通過建立完善的組織來實現(xiàn)一個社會團體的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)：而統(tǒng)一指揮取決于人員如何發(fā)揮作用。統(tǒng)一指揮不能沒有統(tǒng)一的領(lǐng)導(dǎo)而存在，但并不來源于它。”法則6：個人利益服從整體利益

個人利益服從整體利益是指在一家企業(yè)里，一個人或一些人的利益不能置于企業(yè)利益之上。

對于這個原則，法約爾認為這是一些人們都十分明白清楚的原則，但是，往往幣于“無知、貪婪、自私、懶惰以及人類的一切沖動總是使人們?yōu)榱藗€人利益而忘掉整體利益”。為了能堅持這個原則，法約爾認為：“成功的辦法是，領(lǐng)導(dǎo)人的堅定性和好的榜樣、盡可能公平的協(xié)定、認真的監(jiān)督?！?/p>

法則7：報酬的公平合理

人員的報酬首先要考慮的是維持員工的最低生活消費和企業(yè)的基本經(jīng)營狀況，這是確定人員報酬的一個基本出發(fā)點，在此基礎(chǔ)上 考慮根據(jù)員工的勞動貢獻來決定采用適當(dāng)?shù)膱蟪攴绞健?/p>

在這個問題上，法約爾認為人員報酬取決于不受雇主的意愿和所屬人員才能的影響。法則8：集中

權(quán)力的集中與分散問題是一個簡單的尺度問題，問題在于找到適合于該企業(yè)的最適度。對于小型企業(yè)，可以由上級領(lǐng)導(dǎo)者直接把命令傳到下層人員，所以權(quán)力就相對比較集中；而在大型企業(yè)里，在高層領(lǐng)導(dǎo)者與基層人員之間，還有許多中間環(huán)節(jié)，因此，權(quán)力就比較分散。法則9：等級制度

貫徹等級制度原則就是要在組織中建立這樣一個中斷的等級鏈，這個等級鏈說明了兩個

方面的問題：一是它表明了組織中各個環(huán)節(jié)之間的權(quán)力關(guān)系；二是這個等級鏈表明了組織中信息傳遞的路線，即在一個正式組織中，信息是按照組織的等級系列來傳遞的。貫徹等級制度原則，有利于組織加強統(tǒng)一指揮原則，保證組織內(nèi)信息聯(lián)系的暢通。

法則10：秩序原則

法約爾指出，秩序原則包括物品的秩序原則和人的社會秩序原則。對于物品的秩序原則，他說：“每件東西都有一個位置，每件東西都在它的位置上?！?/p>

對于社會秩序原則，法約爾認為：“每個人都有一個位置，每個人都在他的位置上?！泵總€人都有他的長處和短處，貫徹社會秩序原則就是要確定最適合每個人的能力發(fā)揮的工作崗位，然后使每個人都在能使自己的能力得到發(fā)揮的崗位上工作，也就是“合適的人在合適的位置上”。

法則11：公平

關(guān)于公平，它主要是從人性的角度考慮的，從道德的角度考慮的，它要求反對極端差距，盡力維持企業(yè)與員工，員工與員工之間的某種相互接受的均衡狀態(tài)。

法則12：人員穩(wěn)定

法約爾認為，按照人員的穩(wěn)定原則，要使一個人的能力得到充分地發(fā)揮，就要使他在一個工作崗位上相對穩(wěn)定地工作一段時間，使他能有一段時間來熟悉自己的工作，了解自己的工作環(huán)境，并取得別人對自己的信任。但是人員的穩(wěn)定是相對穩(wěn)定而不是絕對的。法則13：首創(chuàng)精神

法約爾認為，人的自我實現(xiàn)需求的滿足，是激勵人們的工作熱情和工作積極性的最有力的刺激因素。因此，作為管理者就應(yīng)該使員工在這方面的需求得到滿足以充分地調(diào)動員工的積極性。當(dāng)然，紀律原則、統(tǒng)一指揮原則和統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)原則等的貫徹，會使得組織中人們的首創(chuàng)精神的發(fā)揮受到限制，因此，對于領(lǐng)導(dǎo)者來說，“需要極有分寸地，并要有某種勇氣來激發(fā)和支持大家的首創(chuàng)精神。”

法則14：團結(jié)精神

關(guān)于團結(jié)精神，它追求的是企業(yè)內(nèi)部的和諧氣氛和團結(jié)習(xí)慣。

法約爾明確地提出：“團結(jié)就是力理。使敵人分裂以削弱其力量是聰明的；但使自己的隊伍分裂對企業(yè)來說則是一個嚴懲的錯誤。”但是，人們往往由于管理能力的不足，或者由于自私自利，或者由于追求個人的利益等而忘記了組織的團結(jié)。

綜上所述，法約爾把自己的實踐經(jīng)驗總結(jié)為上述內(nèi)容，可以說對管理學(xué)的發(fā)展功不可沒。管理的5大要素

菜 按下來法約爾指出了管理的5大要素，這5大要素是管理工作必不可少的，它們之間相互聯(lián)系，密切配合。

法約爾給我們展示了一幅管理者清晰的肖像：管理者就是計劃者、組織者、指揮者、直轄市者、控制者。

要素1：計劃

計劃的是企業(yè)根據(jù)自身的資源、業(yè)務(wù)的性質(zhì)以及未來的趨勢定出企業(yè)發(fā)展的步驟及具體措

施。

需要重申的是，在制定計劃的時候應(yīng)該有共同參與的觀念，對資源、對未來的可能性以及實現(xiàn)目標的方法進行研究時，要求各部門的管理者在他們的授權(quán)范圍內(nèi)做出貢獻，每一個負責(zé)人都應(yīng)把他的經(jīng)驗用于這項研究，同時也要承擔(dān)在招待計劃時的責(zé)任。顯然，如果有了這種參與，就可以保證任何資源都不會無人管理，并且還將促進管理人員關(guān)心計劃，因為他們將招待自己制定的計劃。

要素2：組織

就是為企業(yè)提供所有必要的原料、設(shè)備、資本和人員。組織有物質(zhì)組織和社會組織之分。法約爾認為，在獲得必要特質(zhì)資源之后，就要進行社會組織活動，進行企業(yè)所有的經(jīng)營活動。在法約爾的組織理論中，組織機構(gòu)的金字塔開頭是職能增長的結(jié)果，職能的發(fā)展是水平方向的，因為隨著組織所承擔(dān)工作量的增加，職能部門的人員就要增多；等級毓的增長發(fā)展是垂直的，因為有必要增加管理層次來指導(dǎo)和直轄市下一級管理部門的工作。

要素3：指揮

法約爾指出，計劃執(zhí)行需要有統(tǒng)一的指揮，以確保計劃被合理地執(zhí)行，產(chǎn)生高的效率。要素4：協(xié)調(diào)

它是使企業(yè)的一切工作都要和諧地配合，以便于企業(yè)經(jīng)營的順利進行，并且有利于企業(yè)取得成功。具體地講，協(xié)調(diào)是使各職能的組織機構(gòu)和物資設(shè)備之間保持一定的比例，財政開支和財政保持一定的平衡，工廠和成套工具的規(guī)模與生產(chǎn)需要成一定的比例，材料和消費成一定的比例，銷售與生產(chǎn)成一定的比例。總之，協(xié)調(diào)就是在工作中做到先主后次，協(xié)訥就是讓事情和行動都有合適的比例。法約爾認為，解決這一問題的最好方法是部門領(lǐng)導(dǎo)每周的例會，這種例會的目的是根據(jù)企業(yè)工作進展情況霽明發(fā)展方向，明確各部門之間應(yīng)有的協(xié)作，利用領(lǐng)導(dǎo)們出席會議的機會來解決大家共同關(guān)心的各種問題。例會一般不涉及制定長期規(guī)劃只涉及到一個短期內(nèi)的活動，一般是一周時間，在這一周內(nèi)，要保證各部門之間行動協(xié)調(diào)一致。要素5：控制

控制即要證實企業(yè)的各項工作是否已經(jīng)和計劃相符。控制的目的是指出工作中的缺點和錯誤，以便糾正并避免重犯，對物、對人、對計劃都可以進行控制。從管理的角度來看，應(yīng)確保企業(yè)有計劃并且切實執(zhí)行，更要及時地加以修正?？刂圃诠芾碇凶饔煤艽螅艽_保企業(yè)社會組織的完整，人員確實得到合理應(yīng)用，指揮工作符合原則和協(xié)調(diào)會議定期舉行。需要指出的是，由于控制涉及到各種不同性質(zhì)的工作和各級工作人員，因而控制有許多不同的方法，并且在執(zhí)行時城朵更持久地工作精神和較高的藝術(shù)。

【點評】

法約爾提出的一般管理理論對西方管理理論的發(fā)展具有重大的影響，是管理學(xué)理論發(fā)展的一個里程牌。正因為這樣，西方管理學(xué)者對法約爾給予了很高的評價，如英國管理學(xué)家厄威克在《管理備要》一書中認為，“亨利·法約爾是直到20世紀上半葉為止，歐洲貢獻給管理運動的最杰出的人物”。并且法約爾的管理思想成為管理過程學(xué)派的理論基礎(chǔ)，也是以后

各種管理理論和管理實踐的重要依據(jù)之一。所謂“過程學(xué)派”，是指管理學(xué)中的過程為主要強調(diào)對象的一個學(xué)派。

20世紀90年代，令人眼花繚亂的重構(gòu)工程，即將組織程序分解成各個組成部分重新建立的過程，可以與法約爾在分析生產(chǎn)過程中每個環(huán)節(jié)和每個方面所做的努力進行比較。在每一個管理的現(xiàn)實中，許多從事管理的人都能夠從他們的主要活動中找出與法約爾思想相似的成分。多年來，法約爾的管理思想猶如陳年的美酒，在管理領(lǐng)域中散發(fā)著歷久彌新的芳香。

第五篇：著名管理思想-家族企業(yè)的人事管理

歐內(nèi)斯特·戴爾：家族企業(yè)的人事管理

歐內(nèi)斯·特戴爾是經(jīng)驗主義學(xué)派的重要代表人物之一。

他創(chuàng)造的家庭企業(yè)人事管理思想對管理學(xué)產(chǎn)生了重大的影響。

他對組織的研究為管理界做出了巨大貢獻。

【思想概述】

歐內(nèi)斯特·戴爾的管理思想主要體現(xiàn)在家族企業(yè)的人事管理方面。關(guān)于家族企業(yè)人事管理，他是這樣闡述的：有關(guān)家族企業(yè)人事的安排是關(guān)系到企業(yè)發(fā)展的一件大事情?，F(xiàn)在的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)慎重考慮，謹慎行事。對于創(chuàng)業(yè)者來說面臨的最大難題是如何選定自己的接班人，解決這個難題的一個辦法是將企業(yè)組織重新設(shè)計，重新分配權(quán)力。

戴爾的主要著作有《企業(yè)管理的理論與實踐》、《偉大的組織者》、《公司組織結(jié)構(gòu)的計劃和發(fā)展》、《組織中的參謀工作》等。

【背景故事】

歐內(nèi)斯特·戴爾，出生于1919年，是美國著名管理學(xué)家，曾任歐內(nèi)斯特·戴爾協(xié)會主席，同時在美國和其他一些國家的公司中任客理顧問，并在一些全國性的和國際性的公司中任董事。

作為經(jīng)驗主義學(xué)派的主要代表人物之一，戴爾做出了巨大貢獻。經(jīng)驗主義學(xué)派認為，古典客理理論和行為科學(xué)理論都不能充分適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的實際需要，有關(guān)企業(yè)管理的科學(xué)應(yīng)該從企業(yè)管理的實際出發(fā)，以大企業(yè)的管理經(jīng)驗為主要研究對象，以便在一定的情況下，把這些經(jīng)驗傳授給企業(yè)管理者。

【思想精要】

戴爾認為，迄今為止，還沒有人掌握企業(yè)管理上的“通用準則”至多只能講各種不同組織的“基本類似點”。

組織理論的基本原理

對于組織理論的基本原理，戴爾認為，對企業(yè)管理經(jīng)驗用比較方法進行研究時，要使組織比較研究具有實用性，民用工業(yè)須滿足一些要求，其中比較重要而又易于被忽略的要求包括：一個概念的框架、可比較性、目標和恰當(dāng)性。

要求1：一個概念的框架

戴爾認為，研究者必須選擇在不同情景中要考察的各種變數(shù)，而這些變數(shù)可以有多種類型。例如，可以從管理職能對組織進行研究。需要完成一些什么職能以及為了完成這些職能需要有些什么權(quán)力和責(zé)任或者，也可以按其他類型進行分類，如按切期特·巴納德提出的經(jīng)理工作的過程：（1）做工作的地點；（2）做工作的時間；（3）做工作的人；（4）做工作的對象；（5）做工作的方法和程序。

又如，利用型經(jīng)理可能趨向于把組織塑造成為能使他獲得最大個人權(quán)力的一種工具，儲藏型經(jīng)理可有使組織有著嚴格的紀律，最后人們也可以對一項或一系列假設(shè)進行檢驗。要求2：可比較性

戴爾認為，不同系統(tǒng)的相似性的描述和分析還必須考慮到它們之間的差異性。因為其差導(dǎo)師性可能很大，以致進行比較毫無意義。

比較是沒有價值的，附非進行比較的兩件事物有著基本的相似性。這可以用下面這個有名例子來作說明。一個工會領(lǐng)袖要求公司對懷孕女工增加工資，因為其他可比較的公司已經(jīng)這樣做了。勞資雙方互不相讓，談判幾乎破裂，直到有人對本公司的勞動力作了分析，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，本公司只有名女工，而且都已60歲以上。因此，我們必須仔細地確定差異的各種因素及其對后果的可能影響。

要求3：目標

如果人們對比較工作的結(jié)果進行評價，就必須研究組織的目的或目標。這種目標可能是利潤最大化、權(quán)力、士氣、組織成員的幸福，或這些組合，那些知道其組織工作的目標的人可能比不知道的人更為成功。但是，有時那些實現(xiàn)其目標方面取得明顯成就的人卻受到其他一些人的攻擊，而并未講明攻擊的理由。

戴爾認為，如果組織的目標在于所謂“滿足”組織中的個人，那就應(yīng)該明確講出來，其標準不應(yīng)該是主觀的，而應(yīng)盡可能地客觀。但是，這種探討方式對那些持有不同于上述研究人員評價標準的組織來說是幫助水大或毫無幫助的。許多有組織的活動必須使一段時間內(nèi)的投入和產(chǎn)出平衡，至少大體上平衡。追求這種目標的組織構(gòu)可能不會使其所有成成員充分幸福。

有些人天生就厭惡正式組織，他們可能本來就有無政府主義傾向，在任何有組織的社會中都感到不愉快。有些人即使沒有任何組織也會因自己內(nèi)心的沖突而感到不愉快。正式組織中個人的挫折至少有一些不是由于組織結(jié)構(gòu)而是由于他們自己的原因而造成的。

戴爾認為，有關(guān)組織和個人的“人際關(guān)系”分析無疑提示了很多有關(guān)個人在正式組織上的感覺和行為的事物。但是，他們常常未能表蝗評價和批評的依據(jù)和標準，因而無助于組織理論和組織本身。試圖把個人“調(diào)節(jié)”得適應(yīng)組織或把組織“調(diào)節(jié)”得適應(yīng)個人，可能既無好處，也不可能。他們的批評至少部分地忽視了沖突和挫折的促進因素。

如果我閃不是采取組織人通常的神精質(zhì)態(tài)度和隱瞞或無視工作環(huán)境的現(xiàn)實，或者采取與他人無意識地認同的人際關(guān)系逃避現(xiàn)實的態(tài)度，而是考察工作環(huán)境中的現(xiàn)實、組織的“頑強需要”和個人的內(nèi)心自我，會更好一些。把我們無意識生活中不如意和痛苦的部分匯集起來，只不過是一個巨大的逃避出口，而并不是真正的解決辦法。

要求4：恰當(dāng)性

戴爾指出，在考察過程中所做的比較和得出的結(jié)論必須是恰當(dāng)?shù)?，即?yīng)該是在既定的條件下能夠適用于提出假設(shè)。但是，如果由于資料不恰當(dāng)以臻其適用范圍有限或最初得出的結(jié)論缺乏說服力，只要明確地講出，那也沒有什么不對。因為，隨著資料的豐富和改進，描述和分析也會進一步精確和深入。其包含的意義和顯示的傾向也會有更廣的適用范圍，或者所需做出的修正也會更為明顯。

我們知道，一些偉大的組織者提出了他們自己的一些“原則”或指導(dǎo)準則。這些準則是由于具體問題的挑戰(zhàn)而提出的，可能不適用于其他問題。的確，有些準則，如有限的控制幅

度，同組織理論家得出的準則類似（雖然是獨立提出的——。但他們只是一般地限定，固定數(shù)量的管理人員的效率會遞減，而并不過于嚴格地應(yīng)用這一準則。從他們的工作中可能得出的準則包括以下一些：

（1）通過責(zé)任會計制可能達到有盈利的控制。這就是把組織結(jié)構(gòu)同有計劃的投資報酬率和可控制的成本結(jié)合起來。這就會使努力同成果之間有著高度的相關(guān)性（如通用汽車公司）。

（2）使作業(yè)分權(quán)化，并在控制上進行協(xié)調(diào)——把各種不同的活動組織成為獨立的作用團體，使其沖突盡可能的少而又朝向一個共同的目標（如杜邦公司、通用汽車公司）——也許可能提供一種利用大企業(yè)和小企業(yè)二者長處的手段。

（3）由集團控制代替一人控制。在集團成員見解相同、能力差異不大、地位平等時能取得最好的效果（如杜邦公司和通用汽車公司）。

（4）由擁有相當(dāng)大數(shù)量的股東組成的“抗辯力”可以作為企業(yè)管理當(dāng)局的制衡力量，并有助于自由表述意見，從而作出更好的決策（如通用汽車公司）。

（5）可以用長期而有利的擴張形式為企業(yè)制定一個“終生計劃”。

家族企業(yè)的人事管理

戴爾通過研究一些大的家族公司（如杜邦公司）來提出了家族管理企業(yè)的思楊，通過研究通用汽車公司，進行組織的重新設(shè)計，解決了創(chuàng)業(yè)天才的繼承者面臨的很多難題。

案例1：杜邦公司

杜邦公司早期的領(lǐng)導(dǎo)者亨利·杜幫的管理方式是一人控制方式。他在幾乎40年的時間內(nèi)，在所有的重大問題和許多較小的問題上獨自作出決策，甚至還處理杜幫家族中的財務(wù)、住房等問題。在他去世以后不久，杜邦家族中的三個堂兄弟——艾爾弗雷德·杜幫、科爾曼·杜邦和皮埃爾·杜邦著手進行改革，逐步建立起系統(tǒng)化的組織和管理。以后又經(jīng)過其他一些人的發(fā)展，使得杜邦公司取得了巨大的成就。

眾所周知，杜邦公司培養(yǎng)出一批創(chuàng)建了世界上最大和最成功的化學(xué)公司的人。這樣一家偉大的公司其取得成功的主要原因是建立了系統(tǒng)化的組織和管理，是其管理的集體方面。但是，如果仔細考察一下，就會發(fā)展，并不是集體工作本身使得杜邦公司取得成功；并不簡單地是由于有一個由人們按民主方式組成的集體，顯示出有強烈的良好愿望，堅定地為某些理想目標而工作，同其他人進行信息聯(lián)系，并使得那些同目標的實現(xiàn)有關(guān)的人有很大參與權(quán)。

另一方面，顯然也不得當(dāng)時流行的“偉大理念經(jīng)”或粗暴的個人主義“凱撒式”管理使得杜邦公司獲得長期成功的基礎(chǔ)。盡管這兩種因素都有一些。但卻是有一些更為復(fù)雜微妙的條件使得杜邦公司取得成功?？梢园讯虐罟镜哪繕私频乇扔鳛椤案鱾€組成部分的有機統(tǒng)一”。

更有甚者，在管理人員培訓(xùn)和接續(xù)的決定上，也取決于同成就標準有關(guān)的經(jīng)驗。因此，“應(yīng)征者很多，中選者很少”這句話在杜邦公司是特別適用的。杜邦家族不是像許多信奉協(xié)作過程的人所主張的那樣基本上不加區(qū)別地讓人們參與經(jīng)營管理，而是對領(lǐng)導(dǎo)者進行仔細地挑選和訓(xùn)練。杜邦家族不常受到“用人唯親”的責(zé)備，其家族選擇領(lǐng)導(dǎo)者的原則較之由長子

自動繼承的管間原則為優(yōu)越。

為了能進入杜幫公司工作，杜邦家族的人通常必須在美國一所頭等大學(xué)中學(xué)習(xí)自然科學(xué)。在上百個可能的競爭者之中，史有獲得了學(xué)位的枯邦家的人才有在杜邦公司長期服務(wù)的機會。再經(jīng)過工作成績的考驗，又刷下了一大批人。

然后是一項交叉結(jié)合方案，即有計劃地把各個職能部門和產(chǎn)品部中枯邦家族類的人和非杜邦家族的人放在一起，對他們的領(lǐng)導(dǎo)潛力進行測驗；候選者還常常被安排擔(dān)任各種不同的工作，如在制造銷售、研究部門做直線人員和參謀人員，做“助手”或“助理經(jīng)理”。他們經(jīng)受在不同類型管理方式上有著不同意見的長者們的考驗并從其忠告中得益。這最初是巴克斯代爾的主意。他認為，要造就出一個經(jīng)理來，必須在不同的集財中予以考驗，并且不準他帶自己的參謀人員。

但是，即使經(jīng)歷了這樣嚴格地選擇過程，要進入核心圈子即經(jīng)營委員會和財務(wù)委員會，還要符合其他的要求?；镜囊罂梢愿爬椤坝^點上的同質(zhì)性和能力上的異質(zhì)性”。后面一點要求擁有不同類型的技術(shù)能力。前面一點則只有通過以下一些才能獲得：長期參與杜邦公司的管理階層，接受同利潤率結(jié)合在一起的理性主義與實用主義管理原則，適應(yīng)于變化中的經(jīng)驗的能力，對杜邦家族傳統(tǒng)的信念。

就這樣，杜邦家族的人及其同事們從制造高爆炸物的集團開始，在20世紀頭20年中對促進系統(tǒng)管理做出巨大而獨創(chuàng)性的貢獻。他們的思楊和計劃是以一般原則和從經(jīng)驗得到教訓(xùn)的結(jié)合為依據(jù)的。他們的事業(yè)由一些經(jīng)過仔細挑選的年輕時即已在有高權(quán)位的人來從事。這些人受著家族傳統(tǒng)和有高度誘惑力的個人報酬激勵，他們保持著老輩企業(yè)家經(jīng)營方法中許多優(yōu)秀的東西，他們受一種使命感所指引，他們把自己的財富、思想傳給年輕一代，建設(shè)成20世紀頭25年中最大的一個工業(yè)帝國。

在杜邦公司的其他高級經(jīng)理人員中，“外向思考”型占統(tǒng)治地位。如皮埃爾·杜邦就是?！八嗜〉慕^大多數(shù)重要行動是以理智地或理性地形成的動機為依據(jù)的。他以客觀事實（即他用講求實際的方法）或一般正當(dāng)?shù)挠^念來指導(dǎo)自己。這套原則或事實成為絕大多數(shù)行動的衡量標準”。

案例2：通用汽車公司

戴爾通過對杜邦公司的研究為我們留下的進行家族管理尤其是家庭人呈管理的經(jīng)驗。不過他還考察了通用汽車公司，并說明其是如何運用組織設(shè)計來解決創(chuàng)業(yè)者的繼任者所面臨的人事問題。這一切問題的解決戴爾先生歸功于阿爾弗雷德·斯隆對建立新型組織的實踐。

斯隆為了解決他繼任者所面臨的難題以及為較容易選定他的接班人掃除障礙，決定進行大闊斧的組織改革。他提出了明確的目標；

第一，明確規(guī)定構(gòu)成公司活動的各個單位的職能，不僅從各個單位的相互關(guān)系來看，而且從它們同中央組織的關(guān)系來看（在專業(yè)化基礎(chǔ)上明確分工）。

第二，規(guī)定中央組織的地位并協(xié)調(diào)中央組織的作業(yè)同整個公司的關(guān)系，以便它能必要而合理地發(fā)揮作用。

第三，把公司的全部經(jīng)營職能集中于作為公司最高經(jīng)營者的總經(jīng)理身上。

第四，在實際可行的范圍內(nèi)盡可能限制直接向總經(jīng)理報告的經(jīng)理人員的人數(shù)。其目換是使得總經(jīng)理無需過問那些能放心地由較為次要的經(jīng)理人員去處理的事，而更好地在公司的大政方針方面進行指導(dǎo)。

在組織上劃分為兩大類：重大控制和經(jīng)營控制。所謂重大控制由兩個委員會進行，既財務(wù)委員會和經(jīng)營委員會。

所謂經(jīng)營控制則是由總經(jīng)理在重大控制規(guī)定的范圍內(nèi)行使?？偨?jīng)理領(lǐng)導(dǎo)各個作業(yè)單位，總經(jīng)理還有著一個由一些“助理”和一個撥款委員會組成的個人參謀部。撥款委員會就各個作用性事業(yè)部提出資產(chǎn)改進和采購的可行性進行調(diào)查。它可以從綜合顧問部那里獲得技術(shù)資料和建議。各個作業(yè)單位的綜合經(jīng)理對其本單位的制造、銷售、財務(wù)和工程人員有著絕對行政控制權(quán)（“如同一個獨立經(jīng)營管理的公司的最高經(jīng)營者的權(quán)力一樣大”），事實上他們的決定很少被否決，相互有關(guān)的一引起較為次要的作業(yè)單位則合并起來由一人來領(lǐng)導(dǎo)。這樣就減少了總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)的人數(shù)，使隊免于瑣碎的管理工作。

協(xié)調(diào)工作由各個作業(yè)單位的負責(zé)人參加的作業(yè)委員會來進行。

首先，綜合顧問部在采購、工程和研究、保險、法律問題、房地產(chǎn)、銷售和廣告等專業(yè)問題上為分權(quán)化的各個事業(yè)部提供幫助，但明確規(guī)定參謀顧問人員沒有直線權(quán)力。

其次，財務(wù)和會計綜合參謀部是另一個中央集團。這個部由同時擔(dān)任公司副總經(jīng)理的財務(wù)委員會主席來領(lǐng)導(dǎo)。這個部的職責(zé)領(lǐng)域是公司的財務(wù)和會計。它的活動是通過總經(jīng)理來協(xié)調(diào)各個事業(yè)部的財務(wù)活動。

再者，總經(jīng)理還有著一個由一些“助理”和一個撥款委員會組成的個人參謀部。撥款委員會就各個作業(yè)性事業(yè)部提出的資產(chǎn)改進和采購的可行性進行調(diào)查。它可以從綜合顧問部的專家那里獲得技術(shù)資料和建議。

戴爾指出，斯隆的這種意識使得通用汽車公司得以保持它最優(yōu)秀的人員，因為它使他們有發(fā)揮才能的天地。但是，單有意識是不足以挽救公司的。它必須轉(zhuǎn)化成為一種進行指導(dǎo)的總框架或一些能夠用科學(xué)實驗加以檢驗或至少通過逐漸加強的系統(tǒng)化或合理化能發(fā)展到一定程度的方面。

【點評】

經(jīng)驗主義學(xué)派一般都主張用比較方法對企業(yè)管理進行研究，而不從一般原則出發(fā)，戴爾是這一主張的主要代表人物，所以他的思想都是從企業(yè)的管理實際出發(fā)，以大企業(yè)的管理經(jīng)驗為主要研究對象提出來的，對后世的企業(yè)有很大的借鑒性。

戴爾創(chuàng)造的家族企業(yè)如何進行人事管理的思想為管理界做出的巨大貢獻，特別是對家族企業(yè)來說，它無疑是管理史上的一座里程碑。毋庸置疑，戴爾通過研究多家企業(yè)而得出的空族管理思想為我們提供了一個嶄新的思路，值得后人前赴后繼。