第一篇：國有企業(yè)業(yè)績評價體系的缺陷分析

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國有企業(yè)業(yè)績評價體系的缺陷分析

作者：季士軍

來源：《沿海企業(yè)與科技》2006年第01期

[摘 要]隨著國有企業(yè)改革的深入，現(xiàn)代企業(yè)所有權與經營權分離，需要構建一套完整的經營者激勵機制，而激勵機制的基礎問題就是業(yè)績評價。文章指出了現(xiàn)行的國有企業(yè)業(yè)績評價體系在評價經營者業(yè)績方面存在一些缺陷，并提出了相應的改進措施，以促進國有企業(yè)業(yè)績評價體系的發(fā)展和完善。

[關鍵詞]國有企業(yè)；業(yè)績評價；經濟增加值

[中圖分類號]F272．92

[文獻標識碼]A

第二篇：業(yè)績評價體系0316.

山西廣電網絡（集團）有限公司

地市公司業(yè)績綜合評價管理制度

（討論稿）

北京新華信管理顧問有限公司

2003年03月

目錄

目錄

山西廣電地市公司業(yè)績綜合評價管理制度...........................................................................1 第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 總則...............................................................................................................................1 業(yè)績綜合評價方案的內容...........................................................................................3 組織和職責...................................................................................................................5 業(yè)績綜合評價方案的編制...........................................................................................6 業(yè)績綜合評價方案的執(zhí)行...........................................................................................8 附則.............................................................................................................................10

山西廣電地市公司業(yè)績綜合評價管理制度

山西廣電地市公司業(yè)績綜合評價管理制度

第一章 總則

第 1 條 為保證山西廣電網絡（集團）有限公司（以下簡稱“山西廣電”）戰(zhàn)略規(guī)劃目標的順利實現(xiàn)；加強山西廣電對地市公司的管理和控制，促進地市公司經營業(yè)績的持續(xù)改善；落實對地市公司高級經營管理人員的個人績效考核，特制定本制度。

第 2 條 本制度中所提到的“地市公司”指業(yè)已完成整合、并已成為山西廣電網絡（集團）有限公司成員單位的山西各地市有線廣播電視網絡子公司或分公司。

第 3 條 本制度中所提到的地市公司高級經營管理人員指地市廣電網絡子公司（或分公司）的總經理、副總經理以及財務總監(jiān)。

第 4 條 山西廣電地市公司業(yè)績綜合評價體系的制定遵循以下原則：（1）前瞻性：業(yè)績評價指標的選取應在短期利潤和長期價值創(chuàng)造之間取得平衡。

（2）全面性：指標體系能全面評價地市公司的經營情況。（3）獨立性：各業(yè)績指標之間相互獨立。

（4）差異性：由于各地市公司情況各不相同，因此，所選擇的評價指標、評分標準和所占權重應有所區(qū)別。

（5）代表性：盡量用最少的指標反映重大的方面。

（6）過程性：指標體系的建立不僅是一個結果，更是一個過程。（7）可控性：作為地市公司高級經營管理人員的個人績效考核的重要依據之一，地市公司業(yè)績評價指標所反映的工作內容必須是地市公司管理層能夠控制的。

第 5 條 地市公司業(yè)績綜合評價的周期（參見附件一）。

（1）地市公司業(yè)績綜合評價分為半年業(yè)績綜合評價和業(yè)績綜合評價。

內部文件，注意保密

2345678910-

第三篇：財務部門工作業(yè)績評價體系研究

財務部門工作業(yè)績評價體系研究

摘要：財務部門工作業(yè)績的評價是一個復雜而系統(tǒng)的工程，可以從評價指標的確定，評價方法的選擇，評價的實施等方面來構建一個完善的評價體系。

關鍵詞：財務部門工作業(yè)績評價體系

隨著現(xiàn)代信息技術的運用，以及現(xiàn)代公司治理結構的完善，當前財務部門在企業(yè)整體戰(zhàn)略決策以及企業(yè)日常運營中的地位和作用不斷強化。因此，對財務部門的工作業(yè)績進行有效的評價，并將評價結果用于改進企業(yè)管理的重要性也不斷增強。

一、評價的基本原則

財務部門工作業(yè)績評價的基本原則，也即在評價指標的選擇，評價方法的確定以及評價的實施過程中要遵循的基本原則，主要包括客觀公正、科學全面、可操作等方面。

1、客觀公正

首先，評價的過程要客觀，不能帶有主觀性，整個評價既要能夠實事求是的反應財務部門的工作成績，也要能發(fā)現(xiàn)財務部門工作中存在的問題。其次，評價的結果要公平，既不能讓人為的因素干預到整個評價過程，也不能讓個人的情感影響到對工作業(yè)績進行評價，只有這樣評價結果才能客觀公正的反應財務部門的工作業(yè)績。

2、科學全面

首先，評價的內容要科學全面，既不能只評價財務部門主要的工作而忽視次要工作，也不能僅僅評價傳統(tǒng)工作而忽視了隨著形勢的發(fā)展而新出現(xiàn)的工作。其次，評價過程要科學全面，要科學全面的預計整個評價中可能出現(xiàn)的問題，并制定應對方案，避免出現(xiàn)無所適從局面等局面影響評價的實施。

3、可操作原則

首先，評價方案要遵循可操作原則。整個評價既不能耗費過多的人力物力，也不能過于追求簡單，而是要選取一種具有操作性的符合現(xiàn)實的評價方案。其次，評價的實施要具有可操作性，各評價指標要盡可能的量化，并對各種評價標準予以明確，從而提高評價的可操作性。

二、評價指標體系的構建

根據上述三大原則，綜合考慮財務部門的具體工作，可以從如下6個方面來設定評價指標。

1、工作效益

工作效益主要是指財務部門的工作給整個企業(yè)帶來的效益。由于財務部門直接管理著單位的資金，因此，如果能夠合理的安排資金的使用，則可以給單位帶來更多的收益，或者降低資金的使用成本。對工作效益主要可以從單位時間內資金的使用成本、收益等角度來進行評價。

2、工作效率

工作效率主要是指財務部門對單位安排的各項工作響應的速度，即是否能在規(guī)定時間內完成預定的工作內容，以及這種工作滿足單位整體需要的程度及財務信息質量。由于財務預算、核算以及財務發(fā)展規(guī)劃等財務部門工作對于一個單位影響巨大，因此涉及到財務部門的工作一般都是較為重大的事項，這就更加需要財務部門能夠及時的做出反應。根據財務部門的特征，可以從財務預算、財務核算等財務工作的時間長短、準確性等方面來設計評價指標。

3、工作協(xié)調性

工作的協(xié)調性是指財務部門與其它部門配合的程度，隨著全面預算管理的實施，以及資金鏈走入了企業(yè)整體價值鏈，當前財務部門的工作已經不再是簡單的幫助各部門報賬，而是發(fā)展為全面的為各部門提供決策服務。因此，這就要強調工作的協(xié)調性。具體而言，根據財務部門的特征，可以從財務信息化水平，溝通聯(lián)系機制是否完善，事后財務信息的反饋質量等方面來進行評價。

4、工作的保密性

財務信息是一個企業(yè)最為重要的商業(yè)秘密之一，即使是對于上市公司這種需要對外公開財務信息的企業(yè)，也只是在規(guī)定的時間對會計信息予以披露，在這之前應該予以嚴格的保密。因此，工作的保密性也是財務部門重要的工作業(yè)績。在具體的考核過程中，可以通過對保密制度的完善程度，員工保密意識的強弱，日常保密措施的完善程度，財務信息泄密應對機制的完善程度等方面來進行評價。

5、財務的安全性

財務的安全性即企業(yè)要在盡可能的提高財務收益，降低財務成本的同時確保資金鏈不會斷裂，以及一旦發(fā)生資金鏈斷裂情況，企業(yè)短期內的應對能力。在具

體的評價過程中，可以從財務部門對公司各項投資、籌資、資金調度等財務活動的風險預警機制設計及運行有效性、財務風險應急處置預案等方面來評價。

6、社會責任履行情況

隨著企業(yè)社會責任的凸顯，作為外界了解企業(yè)重要的渠道——會計信息的重要性也不斷提升。特別是，當前全球性重大事項頻頻發(fā)生，這些事件對我國企業(yè)的影響程度不斷加深，影響的廣度也不斷擴大，且全球經濟還沒有完全從金融危機的影響中走出來，這種復雜的外部環(huán)境使得財務部門的社會責任更顯重大。具體而言，可以從能否按照有關規(guī)定及時、真實、準確的提供會計信息等方面來進行評價。

三、評價方法的選擇

評價方法的選取對于最終的評價結果有著重要的影響，在具體的評價過程中，可以綜合多種方法的優(yōu)點，如可以采用模糊綜合評價法等方法進行評價。

1、幾種常用的評價方法

對企業(yè)業(yè)績的評價，當前主要有：圖形等級量表法，這一方法是在特定的取值范圍對對特征要素進行評價的方法，是一種簡單實用的方法；目標管理方法，這一方法是通過設立具體的目標并對目標進度進行評價的方法，但它沒有突出質量方面的因素；關鍵績效指標評價方法，這一方法是通過對關鍵指標的評價來評價整個業(yè)績，它抓住了評價的主要方面，但也可能忽視一些當前認為不重要但長遠來看很重要的指標；基于投資回報分析的方法，這一方法已經綜合考慮到財務指標和非財務指標，且能較為方便的獲取評價的數(shù)據，但它沒有關注一些長遠的發(fā)展指標；平衡計分卡評價方法，這一方法從財務、顧客、內部業(yè)務流程和學習與創(chuàng)新四個方面來對業(yè)績進行評價，這也是目前采用較多的一種方法。

2、財務部門業(yè)績評價方法的選取

考慮到財務部門業(yè)績評價的復雜性與重要性，在綜合上述評價方法的基礎上，可以采用模糊綜合評價法來進行具體的評價。實施模糊綜合評價法。

首先，在利用已有評價指標體系的基礎上，確定各指標度量賦值的方法，如采用Likert等級度量法，并對每一等級的標準進行描述。并建立直接評價指標一般是二級指標的評價要素集，建立權重集（即各指標的權重，一般而言，該指標重要性越大，其權重也就越高，而對于權重的確定，可以采用專家確定法等方

法）。其次，根據評價者對各指標的評價結果，計算出某一評價要素評價結果的隸屬度（在模糊數(shù)學中采用某一指標被評為某一等級的人數(shù)占參與評價總人數(shù)的比重來確定），以此為基礎計算出模糊關系矩陣。再次，運用模糊數(shù)學中的計算方法進行模積合成計算，得出最終的評價結果。

這一方法的優(yōu)點在于可以將一些定性的指標進行量化，并可以通過權重的調整來關注一些關鍵性的指標，從而提高評價結果的客觀性與科學性。

四、評價的實施

財務部門工作業(yè)績評價，可以從五個步驟來具體的實施。

1、確定評價組織機構及參與評價的人員

首先，企業(yè)要成立專門的評價機構，并制定評價管理辦法，指定評價機構的負責人，以此來推動評價工作的開展。其次，要對參與評價的人進行界定，根據財務部門工作的情況，可以從財務部門自身、其它平行的工作部門以及上級領導三個層次來進行評價。這樣就可以避免單一的主體參與評價可能存在的偏差，并且財務工作也確實涉及到其它部門。

2、制定評價工作方案

在確定評價機構后，應該針對財務部門的具體情況，制定科學合理的評價方案，并對方案的可行性進行論證。為保證方案的客觀、獨立性，可以邀請社會中介機構，或者是有關的專家對方案進行總體把關、梳理。

3、收集評價資料

收集評價資料主要是對財務部門的工作情況，全面的收集相關資料，以便供實施評價的人參考，從而提高評價結果的科學性。特別是針對一些量化的指標，或者說不需要通過問卷調查就可以直接確定評價結果的指標，要通過資料的收集來進行客觀的評價。

4、具體實施評價

具體實施評價，是指挑選確定參與評價的人選后，通過一定的方式如在一個相對固定的地方，向參與評價的人介紹評價原則與方法，向其解釋評價過程中要注意的有關事項，特別是，由于一些指標是由定性的指標量化而來，因此，要制定統(tǒng)一規(guī)范的定性指標量化標準，并進行詳盡的描述，以便幫助實施評價的人員了解標準，并作出客觀公正的判斷。在評價完成后，收集評價結果，對評價的結

果進行深加工，如利用上文所述的模糊綜合評價法進行評價，并得出最終的評價結果。

5、評價結果的運用

在得出評價結果后，企業(yè)經營決策層要根據評價結果對相關責任人實施獎勵或者懲罰，以此來激勵責任人努力工作，或者起到懲戒作用。同時，還要根據評價結果中體現(xiàn)出來的問題，有針對性的提出改進財務工作的對策建議。

五、結語

財務部門工作業(yè)績評價，是一個復雜而系統(tǒng)的工程，需要統(tǒng)籌兼顧，科學規(guī)劃才能使得評價結果基本與現(xiàn)實相符，才能推動財務工作上水平。因此，評價工作本身也是一個不斷改進的過程。

第四篇：長城汽車業(yè)績評價體系的構建

七、長城汽車業(yè)績評價體系的構建

隨著汽車行業(yè)微利時代的到來，中外汽車廠商的競爭紛紛集中到渠道優(yōu)化管理上，因此迫切需要相關研究通過對我國汽車區(qū)域營銷團隊績效評價相關研究的深入探討，建立較為科學的汽車營銷績效評價體系，為汽車企業(yè)面對日益強大的營銷網絡更有針對性、更有效的進行營銷績效評價提供解決方案和參考建議。評價主體：長城汽車公司經營管理人員

評價目標：對企業(yè)內部各管理層面及其管理者的業(yè)績進行評價，以形成有效地約束和激勵機制。

評價客體：長城汽車公司 評價指標：

1)財務指標

財務指標是企業(yè)所追求的最終經營目標，如收入，利潤等，這些指標的重要性不置疑。但財務指標只有經過一定的會計期間才能通過會計核算方法核算出來，所以在時間表現(xiàn)為明顯的滯后性，但僅用財務指標作為業(yè)績評價指標是不全面的。

2)客戶方面的指標

客戶是企業(yè)的上帝，企業(yè)只有贏得客戶的認可才能在市場競爭中立足。所以，在企業(yè)的未來發(fā)展體系里，在經營過程中，要充分滿足客戶的要求，讓客戶滿意是企業(yè)參與市場競爭的客觀要求。在內部的業(yè)績評價中，客戶的概念應從廣義出發(fā)，紀要包括企業(yè)的終極客戶，也要包括企業(yè)的內部客戶。如企業(yè)的內部下一步工序時尚一道工序的的客戶。

3)內部經營過程的指標

企業(yè)的內部經營在企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃里站著舉足輕重的地位，在企業(yè)的發(fā)展中，要充分考慮到企業(yè)的內部經營。是指企業(yè)內部各種活動效率方面的指標，直接關系到企業(yè)的經營活動。

4）創(chuàng)新學習指標

學習與成長對于企業(yè)的重要性在如今已經越來越為管理者所認同。在當今全球競爭如此激烈的情況下，靈活、不斷學習與創(chuàng)新的企業(yè)將會創(chuàng)造持久的競爭力。

評價標準:歷史標準、競爭標準

歷史標準是企業(yè)根據過去的業(yè)績制定的標準。競爭標準是企業(yè)基于競爭戰(zhàn)略的需要而制定的評價標準。在競爭日益激烈的時代，企業(yè)必須關注外部的競爭對手的變化，學習競爭對手的變化，學習競爭對手的長處，只有這樣，企業(yè)才能生存、發(fā)展和壯大。

第五篇：_國有企業(yè)人員培訓體系研究.

72企業(yè)改革與管理 2015年 1月下

摘 要 :自改革開放以來,我國的經濟迅猛發(fā)展,在市場經濟體制 的不斷完善下,我國的國有企業(yè)也面臨著越來越大的競爭壓力?，F(xiàn) 如今的企業(yè)競爭重要的便是科技競爭與人才競爭。人才是創(chuàng)造經濟 和產生高效率的關鍵因素。因此人員培訓和專業(yè)教育便變得尤為重 要。本文便就我國國有企業(yè)中的人員培訓的發(fā)展趨勢和人員培訓中 存在的問題進行研究,并進一步提出國有企業(yè)人員培訓的相關策 略,以使我國的國有企業(yè)更好地發(fā)展。

關鍵詞 :國有企業(yè);人員培訓;專業(yè)人才;培訓策略

經濟學諾貝爾獲獎者西奧多·舒爾茨與上個世紀六十年代初 提出了人力資源的相關理論,在該理論中將人才的培養(yǎng)作為企業(yè)和 國家的發(fā)展根本,他認為專業(yè)人才是企業(yè)經濟發(fā)展的關鍵因素,也 正因如此所以西奧多·舒爾茨將物質、人才、信息和資本作為企業(yè) 發(fā)展中的重要資源。時代不斷向前發(fā)展,企業(yè)對人才的要求也在不 斷提高。因此在注意引進專業(yè)人才的同時也應注重對人才培養(yǎng)的重 視,這不僅有利于企業(yè)的不斷發(fā)展、經濟效益的提高,而且有利于 增強企業(yè)的市場競爭力;從人才自身來看,加強人擦培養(yǎng)可以提高 企業(yè)員工的專業(yè)素質、以使得自己更好地滿足企業(yè)的需要,為企業(yè) 的經濟效益做貢獻。

一、現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展趨勢 1.企業(yè)大學的發(fā)展 在《美國新聞與世界報道》中預測到,在今后的企業(yè)發(fā)展中企 業(yè)將會將職業(yè)培訓和員工的再教育更大程度的納入企業(yè)的人才建設 中去。在歐美等發(fā)達國家早在第二次大戰(zhàn)前便開始了企業(yè)大學的建 設工作,在我國企業(yè)大學則與近幾年各個成立。但隨著我國經濟發(fā) 展的不斷向前推進,我國的企業(yè)大學教育也在不斷地發(fā)展,海爾、聯(lián)想、TCL等五十多個國有企業(yè)也相繼加入企業(yè)大學的行列。

2.生產與培訓的結合 我國國有企業(yè)在加強人員培訓時很注重與高校的結合,他們通 過院校的優(yōu)質資源為企業(yè)培養(yǎng)更為優(yōu)秀的企員工,促進企業(yè)的長久 發(fā)展。

3.培訓的外包 在現(xiàn)代國有企業(yè)中,人力資源管理部門僅將人員培訓作為人力 資源管理的一部分。同時,社會上也出現(xiàn)了越來越多的培訓機構, 這些機構往往具備比企業(yè)更為先進的教育經驗和培訓經驗,因此在 現(xiàn)代國有企業(yè)中更多的將人員培訓下放給專業(yè)的培訓機構去進行, 這樣不僅可以提高企業(yè)的工作效率,優(yōu)化資源配置,而且有利于企 業(yè)培訓的有效性。

二、企業(yè)人員培訓體系中存在的問題 1.企業(yè)對員工重視度不足 雖然現(xiàn)如今加強對企業(yè)員工的培訓以是越來越多人所關注的 問題,但是在實際中,某些國有企業(yè)卻仍舊運用傳統(tǒng)的組織形式, 不僅沒有建立相關的員工培訓體系和培訓人員,而且有的企業(yè)還將 人力自語那管理機制與后勤部門合并,使其缺乏獨立性和專業(yè)性。在管理者方面,有的管理者對企業(yè)員工的培訓并不重視,對員工的 認識度還停留在數(shù)量的角度,對員工的質量提升沒有進行過多的關 注,他們更加注重設備的提升和工作效率的提高,對工作方法和員 工的專業(yè)素質沒有進行過多的關注。同時一些企業(yè)領導走入培訓誤 區(qū),將培訓僅僅定性為思想上的培訓而忽視了技能的提升。

2.企業(yè)培訓經費投入不足

目前國有企業(yè)對人才培養(yǎng)的經費不足,主要是由以下幾點原因 造成的:第一,管理者思想理念錯誤,管理者認為對人才的培養(yǎng)不 如直接去市場上招聘更為專業(yè)的人才,用招聘來代替培訓;第二, 員工流動性高,國有企業(yè)培訓體系不完善的一個重要因素便是人 員的高流動性,企業(yè)管理者擔心他們在提高員工技能的同時流失 了專業(yè)的人才,員工可能會因為技能的提升而選擇跳槽;第三, 傳統(tǒng)培訓體制的問題,在傳統(tǒng)體制中,培訓更多的是注重眼前的 效益而忽視長久的發(fā)展,這使得培訓缺乏持久性,以至于企業(yè)對其 缺乏信心。

3.培訓機制的落后 我國國有企業(yè)的培訓體系建設不足。第一是對培訓效果檢測 的忽視,致使員工在回到工作崗位后并沒有顯著的技能提升;第 二是考核手段單一,以考核成績而非實際應用為主;第三是評估 缺乏專業(yè)性,大多數(shù)企業(yè)沒有建立完整的評估系統(tǒng),缺乏有效的 培訓數(shù)據。

三、國有企業(yè)人員培訓體制的完善對策 1.轉變培訓理念 國有企業(yè)應樹立現(xiàn)代培訓理念,提高員工的培訓質量,這是提 高企業(yè)培訓體系建設的基礎。在企業(yè)管理者角度企業(yè)管理者應當做 到以人為本,樹立長效發(fā)展策略,努力提高企業(yè)員工的專業(yè)素質, 建立高品質人才隊伍,提高企業(yè)的持續(xù)發(fā)展動力。在企業(yè)員工方 面,企業(yè)員工應重視培訓,努力利用這一機會提升自己,完善自己 的能力,使自己獲得更大的提升。

2.增加培訓經費的建設 雖然目前國有企業(yè)存在人才流動較大的問題,這也致使一部分 企業(yè)不愿花高價加強人才培訓,但通話時我們也應注意到只有員工 的整體素質上升,企業(yè)才可以更好地發(fā)展,保持持久活力,企業(yè)的 長久發(fā)展才是留住人才的根本。因此企業(yè)應注意加強員工的培訓經 費,并注意在培訓中選擇優(yōu)質的培訓機構,為企業(yè)的經濟發(fā)展提供 幫助。

3.完善培訓機制 針對員工的培訓應該有針對性和規(guī)范性。在這一點上我們一是 要注意對員工培訓效果的檢測,員工培訓不同與學校教育,它更注 重的是專業(yè)能力的提高和實踐技能的提升,因此對員工的檢測應該 以實踐檢測為主;第二,應建立完整的評估體系,對員工的學習情 況進行系統(tǒng)的、權利的測定,以確保培訓的有效性。第三。雖然國 有企業(yè)內部有著人員培訓的諸多問題,但是人員培訓以愈加被人們 所重視,越來越多的領導開始實行員工培訓機制,也引進了相關的 專業(yè)體系,但同時我們也應當注意這些體系與我們企業(yè)發(fā)展的匹配 性,適當、合理的對國美外的優(yōu)秀人員培訓體系進行借鑒和吸收, 內化為己用。

四、總結

總之,國有企業(yè)的員工培訓中存在著諸多的問題和不足之處, 這些不足影響著企業(yè)的員工培訓的發(fā)展,降低了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展 能力和人才培養(yǎng)能力,制約著企業(yè)的進步。因此解決國有企業(yè)的人 員培訓問題使我們目前所應當注意的。本文就國有企業(yè)的人員培訓 的機制建立、人員培訓中存在的問題及解決對策做了一個淺要的分 析,對國有企業(yè)的人員培訓狀況做了了解,以期望國有企業(yè)的人員 培訓可以更好地發(fā)展。

參考文獻

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華大學出版社,2002.一、設計初衷

干部考評工作是每個企業(yè)重要的人事管理手段,已經形成了相 對固定的執(zhí)行模式,考評結果在晉職選拔、推先評優(yōu)、薪酬獎懲等 方面發(fā)揮了較為積極的作用。但隨著企業(yè)內外形勢的發(fā)展和職能分 工的變化,考核重心掌握不均衡,考核時效性不強,考核獎懲標準 導向性不完善,績效指標掛靠不均衡等問題也逐漸顯現(xiàn)。為此,對 企業(yè)干部考評工作重新進行構思,借鑒信息化手段,建立新的干部 考評模式。

二、實現(xiàn)目的

整合現(xiàn)有考評資源,構建考評中心,實現(xiàn)數(shù)據的集中管理和 應用;建立日常工作記錄,實現(xiàn)干部月度常態(tài)化考評;分解掛靠單 位、個人績效,實現(xiàn)個人、單位、公司三者責任統(tǒng)一;推行無紙化 辦公,以信息化手段替代書面填報,便于數(shù)據查詢和分析。

三、考評指標分類

參照通用德、能、勤、績的綜合考評指標,將指標分為素養(yǎng)指 標和績效指標兩類。

德、能、勤為素養(yǎng)指標,主要考量干部思想品行、技能才干、敬業(yè)盡責等內容:德主要涵蓋社會公德、職業(yè)道德、家庭美德等內 容;能主要涵蓋組織協(xié)調、業(yè)務技巧、創(chuàng)新能力等內容;勤主要涵 蓋掌握實情、貫徹落實等內容。

績?yōu)榭冃е笜?主要考量干部工作實效。指標設定受干部分 類、崗位性質、工作分工不同影響而有所差異,并進行差異化考評 和管理。

四、干部性質分類及指標設定

根據企業(yè)干部崗位工作性質和承擔職責,將干部劃分為綜合服 務型、業(yè)務型、生產服務型、生產型四類。

綜合服務型干部以辦公室、行政部、后勤部等綜合職能部門干 部為主,主要考核定性績效評價指標。干部個人根據崗位說明書和 部門重點工作分解自我月度指標并通過信息系統(tǒng)上報,月底通過自 評和主管測評方式互動進行。

業(yè)務型干部以銷售部、供應部、采購部、航運部等承接對外業(yè) 務的部門干部為主,選考指標除定性績效評價指標外,還涉及管轄 區(qū)域或負責業(yè)務具體完成情況等定量指標,由部門主管進行月度總 結和考評。

生產服務型干部以生產調度中心、技術研發(fā)部、安機部等與生 產車間聯(lián)系緊密,為生產車間提供服務保障的部門干部為主,考核 指標按權重比例掛靠生產單位的具體績效指標,相關考核結果在設 定權重比例后可通過數(shù)據中心后臺自動生成。

生產型干部以生產單位和績效承包單位干部為主,以單位、條

線的定量績效指標完成情況作為考評指標,相關考核結果在設定權 重比例后可通過數(shù)據中心后臺自動生成。

五、數(shù)據來源與提供

干部考評體系建立后,根據指標數(shù)據來源、收集難易程度,責 任判定結論發(fā)布等情況將數(shù)據提供單位或部門分為三類,分別是通 用數(shù)據提供單位、專項績效數(shù)據提供單位、內部分解數(shù)據提供單位 三類。

通用數(shù)據提供單位涉及辦公室、安機部、后勤部等單位,信 息以素養(yǎng)指標為主,由上述單位定期或不定期對信息進行錄入和維 護,相關信息可在數(shù)據庫后臺自動指向責任個人,或指向責任單 位,由責任單位落實至個人。

專項績效數(shù)據提供單位涉及生產調度中心、企管部等單位,信 息涵蓋安全、質量、生產、工藝等生產指標,成本、績效、考核、審計、財務等管理指標,以及銷售、采購、物流等業(yè)務指標,相關 數(shù)據可由上述單位進行收集和上報,并進行責任判定和權威上報。

內部分解數(shù)據提供單位主要涉及生產分廠以及獨立核算績效 單位的綜合管理科室,主要涉及專項數(shù)據的分解、內部考核數(shù)據 確認等。

六、主要功能實現(xiàn)

干部考評軟件依托現(xiàn)有干部信息系統(tǒng)的資源,可實現(xiàn)干部個人 基礎數(shù)據的導出與導入,在根目錄和框架下,對干部考核信息進行 管理,主要下設三個功能模塊,分別實現(xiàn)個人自評、單位考評、公 司考評的功能。通過相互信息轉接和掛靠,最終實現(xiàn)干部考評工作 的常態(tài)化、信息化目的。

個人自評模塊為基礎管理模塊,維護端口開放給干部個人,干 部通過對照工作說明書和單位職責,每月固定填報常規(guī)工作項目和 重點工作項目,次月月初可對工作完成情況進行自評,評價結論以 定性評價為主。

公司考評模塊是數(shù)據來源模塊,維護端口具有兩類維護權限, 一類開放給相關綜合部門和生產單位的信息管理員,定期或不定期 更新維護數(shù)據,對公司判定的各類數(shù)據及時登錄,數(shù)據輸入后可直 接鏈接個人信息,也可鏈接單位信息。

單位考評模塊是關鍵核心模塊,承擔承上啟下的功能,對下, 可對個人自評模塊提示的工作計劃、完成情況進行確認和評價,對 上,可對公司考評模塊轉接的內容信息進行分類整理和掛靠個人, 同時可對各考評信息設置和調整權重。

以現(xiàn)有運行的干部信息系統(tǒng),計劃開發(fā)的干部考評系統(tǒng)為基 礎,開發(fā)或整合干部專業(yè)化測評系統(tǒng)、后備干部管理系統(tǒng)、干部培 訓管理系統(tǒng)的資源模塊,實現(xiàn)資源的共享共通。

企業(yè)干部考評軟件的構思和功能實現(xiàn) 劉長龍 張 瑜

(江蘇永鋼集團有限公司,江蘇 張家港 215628 作者簡介:劉長龍(1980-,本科,中級經濟師,江蘇永鋼集團有限 公司。

DOI:10.13768/j.cnki.cn11-3793/f.2015.0184