第一篇：目標(biāo)管理法具體操作步驟

績(jī)效目標(biāo)管理法通常是對(duì)經(jīng)理進(jìn)行評(píng)估的最常見(jiàn)的方法。之所以能得以推廣，原因在于這種做法是與人們的價(jià)值觀和處事自學(xué)相一致的，例如，人們都認(rèn)為“很有必要依每個(gè)人所做的貢獻(xiàn)而給予一定的回報(bào)、獎(jiǎng)勵(lì)”是千真萬(wàn)確的。目標(biāo)管理法得以推廣的另外一個(gè)原因還在于它能更好地把個(gè)人-組織目標(biāo)有機(jī)結(jié)合起來(lái)，達(dá)到一致，而減少下述這種可能性，即經(jīng)理們每天在忙忙碌碌，但所做的事卻與組織目標(biāo)毫不相干。至于目標(biāo)管理法的具體操作，可以分為以下四個(gè)步驟：

第一步：建立每位績(jī)效評(píng)估者所應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)。在許多組織中，通常是上級(jí)評(píng)估者與被評(píng)估者一起來(lái)共同制定一目標(biāo)。目標(biāo)主要指所期望達(dá)到的結(jié)果，以及為達(dá)到這一結(jié)果所應(yīng)采取的方式、方法。

第二步：制定被評(píng)估者達(dá)到目標(biāo)的時(shí)間框架。即當(dāng)他們?yōu)檫@一目標(biāo)努力時(shí)，可以合力安排時(shí)間，了解自己目前在做什么，已經(jīng)做了什么和下一步還將要做什么。

第三步：將實(shí)際達(dá)到的目標(biāo)與預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)相比較。這樣評(píng)估者就能夠找出原因?yàn)槭裁次茨苓_(dá)到的目標(biāo)，或?yàn)楹螌?shí)際達(dá)到的目標(biāo)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)。這一步驟能有助于決定對(duì)于培訓(xùn)的需求。同時(shí)也能提醒上級(jí)評(píng)估者注意到組織環(huán)境對(duì)下屬工作表現(xiàn)可能產(chǎn)生的影響，而這些客觀環(huán)境是被評(píng)估者本人無(wú)法控制的。第四步：制定新的目標(biāo)以及為達(dá)到新的目標(biāo)而可能采取的新的戰(zhàn)略。凡是已成功地實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)的被評(píng)估者都可以被允許參與下一次新目標(biāo)的設(shè)置過(guò)程。

盡管說(shuō)在對(duì)管理者們進(jìn)行評(píng)估的過(guò)程中，目標(biāo)的使用對(duì)于激發(fā)他們的工作表現(xiàn)、工作熱情是很有效的，但有時(shí)卻很難確定有關(guān)產(chǎn)出方面的工作衡量標(biāo)準(zhǔn)。比如，工作的過(guò)程、工作行為可能與工作結(jié)果同樣重要。例如，如果一個(gè)經(jīng)理通過(guò)一種不道德的或非法手段打掃了他(她)的目標(biāo)，這對(duì)組織來(lái)說(shuō)是非常有害的。另外，如果說(shuō)產(chǎn)出評(píng)估能夠體現(xiàn)工作的真正含義，但對(duì)于所有的管理者來(lái)說(shuō)目標(biāo)的設(shè)定也是難點(diǎn)。

因?yàn)榭?jī)效目標(biāo)管理法不僅是一種績(jī)效評(píng)估方法(當(dāng)雇員參與目標(biāo)的設(shè)定過(guò)程時(shí)，它是一種激勵(lì)手段)，還具有一種強(qiáng)制性，要求目標(biāo)的達(dá)成必須是雇員的技術(shù)、知識(shí)和態(tài)度綜合作用的結(jié)果。否則目標(biāo)管理法的實(shí)施則會(huì)導(dǎo)致不擇手段、道德敗壞、生產(chǎn)率低下。下面一個(gè)例子就驗(yàn)證了這一點(diǎn)。

在這一案例中，一家大的快餐連鎖店總部決定要對(duì)每個(gè)分店經(jīng)理實(shí)行目標(biāo)管理法，這樣對(duì)各分店經(jīng)理都制定了一個(gè)目標(biāo)，要比上一年銷(xiāo)售額增加某個(gè)固定的值，盡管每個(gè)分店經(jīng)理同意了這個(gè)固定的目標(biāo)，可是到了年底，這一方案卻引起了許多分店經(jīng)理的強(qiáng)烈不滿(mǎn)和工作積極性的下降。原因在于這些經(jīng)理們抱怨單一的衡量指標(biāo)(增加銷(xiāo)售額)并不是他們能直接憑努力就能達(dá)到的。會(huì)有很多外在的客觀因素影響了目標(biāo)的達(dá)成，比如附近其他餐館的狀況、肉的價(jià)格、市場(chǎng)情況以及總部的廣告水平等。所有這樣漫無(wú)目的地追求銷(xiāo)售量的增加，只能導(dǎo)致這樣的后果：有一些經(jīng)理費(fèi)了很大力氣，卻未達(dá)到目標(biāo)，相反有些人未付出很大努力，卻輕易地實(shí)現(xiàn)了這一目標(biāo)。為了解決這一問(wèn)題，一位管理顧問(wèn)建議應(yīng)把銷(xiāo)售額同其他與個(gè)人技術(shù)、知識(shí)、能力相關(guān)的指標(biāo)結(jié)合起來(lái)作為評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)(其他指標(biāo)的：人事管理方面、快餐店的衛(wèi)生環(huán)境等)。這一案例說(shuō)明了目標(biāo)管理法盡管在理論上聽(tīng)起來(lái)很合情理，但在實(shí)施過(guò)程中會(huì)面臨很多具體的操作問(wèn)題。

第二篇：金蝶財(cái)務(wù)軟件具體操作步驟

金蝶財(cái)務(wù)軟件具體操作步驟

1．新建帳套

2．用戶(hù)授權(quán)（在“工具”菜單下）

（1）新增用戶(hù)組（取名“電算化組”）

（2）新增用戶(hù)

（3）為新增的用戶(hù)授權(quán)

3．設(shè)置核算項(xiàng)目

4．設(shè)置會(huì)計(jì)科目

（注意：輔助核算不設(shè)明細(xì)科目，應(yīng)通過(guò)修改相應(yīng)科目的“核算項(xiàng)目”來(lái)實(shí)現(xiàn)）

5．設(shè)置憑證類(lèi)別（在“帳套選項(xiàng)”模塊中）

6．錄入期初余額和固定資產(chǎn)卡片

7．試算平衡后，啟用新帳套

8．更換操作員為憑證錄入人員，填制憑證

9．計(jì)提折舊

10．更換操作員為憑證審核人員，審核憑證

11．記帳

12．更換操作員為憑證錄入人員，結(jié)轉(zhuǎn)本期損益

13．更換操作員為憑證審核人員，審核憑證

14．記帳

15．新建報(bào)表

16．結(jié)帳

第三篇：第一題的具體操作步驟

一、要求為某軟件公司的“財(cái)務(wù)系統(tǒng)”項(xiàng)目制作項(xiàng)目計(jì)劃介紹的演示文稿，可以參考素材中所提供的PPT設(shè)計(jì)。

1． 新建演示文稿“項(xiàng)目計(jì)劃.ppt”。應(yīng)用模板“fireworks.pot”。

2． 在首頁(yè)添加正幅標(biāo)題“財(cái)務(wù)系統(tǒng)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃”、“——項(xiàng)目編號(hào)：P20060009”。

3． 插入第二張幻燈片，標(biāo)題“項(xiàng)目介紹”，在文本框中鍵入三行文本“客戶(hù)方介紹”、“項(xiàng)目人員組成”、“項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃”。

4． 插入第三張幻燈片，標(biāo)題為“項(xiàng)目人員組成”。插入組織結(jié)構(gòu)圖，“開(kāi)發(fā)組人員”和“測(cè)試組人員”是“項(xiàng)目經(jīng)理”的下屬，“質(zhì)量部人員”是“項(xiàng)目經(jīng)理”的助手，設(shè)置文字顏色：藍(lán)色。

5． 插入第四張幻燈片，繪制項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃。

（1）繪制同心的兩個(gè)橢圓，中間小橢圓的填充顏色設(shè)置為：黑色，橢圓的不重疊部分，用直線(xiàn)分隔成六部分，在分隔開(kāi)的扇形中順次添加文本“需求分析”、“快速設(shè)計(jì)”、“建立原型”、“用戶(hù)反饋”、“修正原型”、“產(chǎn)品”，文字大小、字體默認(rèn)，加粗，顏色：藍(lán)色。將橢圓、分隔線(xiàn)、文本組合起來(lái)。

（2）添加“右箭頭”并且調(diào)整方向指向扇形“需求分析”，箭頭中添加文本“開(kāi)始”；添

加“左箭頭”并且調(diào)整方向指向扇形“產(chǎn)品”，箭頭中添加文本“結(jié)束”?！伴_(kāi)始”“結(jié)束”兩個(gè)箭頭分別添加動(dòng)畫(huà)效果：彈跳，動(dòng)畫(huà)開(kāi)始時(shí)間：鼠標(biāo)單擊時(shí)。

（3）在內(nèi)部橢圓中添加自選圖形“上弧形箭頭”和“下弧形箭頭”，將這兩個(gè)弧形箭頭組

合起來(lái)。為組合添加動(dòng)畫(huà)效果：陀螺旋，動(dòng)畫(huà)開(kāi)始時(shí)間：鼠標(biāo)單擊時(shí)。

（4）為上述六個(gè)模塊分別添加標(biāo)注，類(lèi)型為“線(xiàn)形標(biāo)注2（帶強(qiáng)調(diào)線(xiàn)）”，標(biāo)注中的文本

依次為“2.1～3.15”、“3.16～3.30”、“3.31～4.30”、“5.1～5.17”、“5.18～6.5”、“6.6～

6.15”，顏色：藍(lán)色。為六個(gè)文本標(biāo)注添加出現(xiàn)動(dòng)畫(huà)，動(dòng)畫(huà)效果可以自由選擇，動(dòng)畫(huà)開(kāi)始時(shí)間：鼠標(biāo)單擊時(shí)。

（5）調(diào)整動(dòng)畫(huà)順序。動(dòng)畫(huà)開(kāi)始的先后順序?yàn)椋骸伴_(kāi)始”箭頭、順次的六個(gè)標(biāo)注、中心弧形

箭頭組合、“結(jié)束”箭頭。

6． 為頁(yè)面添加鏈接。分別將第二頁(yè)中的文本“項(xiàng)目人員組成”、“項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃”鏈接到標(biāo)題為“項(xiàng)目人員組成”、“項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃”的頁(yè)面。在上述兩個(gè)目的頁(yè)面分別添加自選圖形“右箭頭”，箭頭中添加文本“返回”，對(duì)箭頭設(shè)置到頁(yè)面“項(xiàng)目介紹”的超級(jí)鏈接。

7． 設(shè)置頁(yè)腳。在每頁(yè)頁(yè)腳顯示自動(dòng)更新的日期、頁(yè)碼、頁(yè)腳顯示的文本是“項(xiàng)目計(jì)劃”。

第四篇：如何推行目標(biāo)管理法

【關(guān)鍵詞】目標(biāo)管理法 目標(biāo)

目標(biāo)管理法是一種程序和過(guò)程，它使組織中的上級(jí)和下級(jí)一起商定組織的共同目標(biāo)，并由此決定上下級(jí)的責(zé)任和分目標(biāo)，然后把這些目標(biāo)作為經(jīng)營(yíng)、評(píng)估、獎(jiǎng)勵(lì)每個(gè)單位和個(gè)人貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。它用系統(tǒng)的方法使許多關(guān)鍵管理活動(dòng)結(jié)合起來(lái)，并且有意識(shí)地瞄準(zhǔn)，有效和高效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)，有三個(gè)要點(diǎn)：其一，上下級(jí)共同確定目標(biāo)；其二，根據(jù)目標(biāo)確定各自的責(zé)任；其三，根據(jù)目標(biāo)執(zhí)行情況進(jìn)行控制。這種方法的實(shí)質(zhì)，是以目標(biāo)來(lái)激勵(lì)員工的自我管理意識(shí)，激發(fā)員工的行動(dòng)的自覺(jué)性，充分發(fā)揮其智慧和創(chuàng)造力，以期最終形成員工與企業(yè)共命運(yùn)、同呼吸的共同體。

一、目標(biāo)管理法的理論基礎(chǔ)

1、動(dòng)機(jī)激發(fā)理論

這個(gè)理論說(shuō)明，當(dāng)人產(chǎn)生某種需要未得到滿(mǎn)足時(shí)，會(huì)產(chǎn)生某種不安和緊張的心理狀態(tài)，在遇到能夠滿(mǎn)足需要的目標(biāo)時(shí)，這種緊張的心理狀態(tài)就轉(zhuǎn)化為動(dòng)機(jī)，推動(dòng)人們從事某種活動(dòng)，向目標(biāo)邁進(jìn)。當(dāng)達(dá)到目標(biāo)時(shí)，需要得到滿(mǎn)足，這時(shí)又會(huì)產(chǎn)生新的需要，使人們不斷地向新的目標(biāo)前進(jìn)。目標(biāo)管理法就是遵循這一原理，根據(jù)人們的需要設(shè)置目標(biāo)，使企業(yè)目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)盡可能地結(jié)合，以激發(fā)動(dòng)機(jī)進(jìn)而引導(dǎo)人們的行為，去完成企業(yè)的整體目標(biāo)。

2、人性假設(shè)理論

目標(biāo)管理法把人看作是“社會(huì)人”，從“社會(huì)人”假設(shè)出發(fā)，要求管理人員對(duì)下級(jí)采取信任型的管理措施。也就是說(shuō)，要把重點(diǎn)放在關(guān)心和了解人的需要上，提倡集體獎(jiǎng)勵(lì)制度重于個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)制度，培養(yǎng)和形成員工的歸屬感和整體感，實(shí)行參與式管理。

3、授權(quán)理論

如果目標(biāo)定出后，上級(jí)不能根據(jù)目標(biāo)需要，授予下級(jí)部門(mén)或者個(gè)人以相應(yīng)的權(quán)力，那么仍然不能達(dá)到“自主控制”、“自主管理”的目的，即使下級(jí)再有能力也難以順利完成既定的目標(biāo)。因此，授權(quán)是提高目標(biāo)管理效果的關(guān)鍵。

二、目標(biāo)管理法的推行程序

推行目標(biāo)管理法的流程如下所示：

1、企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境調(diào)查

這是企業(yè)目標(biāo)確立的依據(jù)----目標(biāo)確定得明確、合適與否，取決于企業(yè)管理人員對(duì)外部環(huán)境的評(píng)價(jià)是否準(zhǔn)確，以及對(duì)內(nèi)部環(huán)境的分析是否完整、透徹。外部環(huán)境可以分為總體環(huán)境和運(yùn)營(yíng)環(huán)境，前者包括政治環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、社會(huì)環(huán)境和技術(shù)環(huán)境，后者一般考慮產(chǎn)業(yè)、競(jìng)爭(zhēng)地位、市場(chǎng)需求、融資、勞動(dòng)力等要素；內(nèi)部環(huán)境則主要分析營(yíng)銷(xiāo)功能、理財(cái)功能、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)及技術(shù)功能、人員功能和組織管理功能。

2、初步在最高層設(shè)置目標(biāo)

在內(nèi)外環(huán)境分析的基礎(chǔ)上，確定企業(yè)的宗旨或使命以及戰(zhàn)略目標(biāo)。經(jīng)營(yíng)宗旨是企業(yè)管理人員對(duì)企業(yè)性質(zhì)和活動(dòng)特征的認(rèn)識(shí)，是企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)的最終依據(jù)，通常是一個(gè)試圖抓住企業(yè)想要做的事的本質(zhì)的文件，內(nèi)容一般包括企業(yè)的基本產(chǎn)品、市場(chǎng)和技術(shù)、經(jīng)營(yíng)目的、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和自我評(píng)價(jià)。戰(zhàn)略目標(biāo)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)宗旨的具體化，在企業(yè)整體的高度上告訴全體員工：如何運(yùn)用本企業(yè)的資源，才能在最大限度地利用環(huán)境提供機(jī)會(huì)的同時(shí)，使環(huán)境對(duì)企業(yè)造成的威脅降到最低。

3、設(shè)置部門(mén)和員工的目標(biāo)

在確保企業(yè)經(jīng)營(yíng)宗旨和戰(zhàn)略目標(biāo)傳達(dá)給下級(jí)后，由上下級(jí)一起工作來(lái)設(shè)置下屬人員的目標(biāo)，經(jīng)過(guò)可行性論證后，就作為部門(mén)和員工的工作目標(biāo)。

4、反復(fù)循環(huán)修訂

目標(biāo)的設(shè)置不僅是一個(gè)連續(xù)的過(guò)程，也是一個(gè)相互作用的過(guò)程。下級(jí)的目標(biāo)可能會(huì)影響相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)和上級(jí)的目標(biāo)，企業(yè)戰(zhàn)略和上級(jí)的目標(biāo)也會(huì)影響下級(jí)的目標(biāo)。從最高層開(kāi)始確定目標(biāo)再分派給下屬，或者從基層開(kāi)始，都是不合適的。實(shí)際上，二者應(yīng)以戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，在相互作用過(guò)程不斷反復(fù)循環(huán)地協(xié)調(diào)，最終趨于一致。

5、目標(biāo)的實(shí)施

企業(yè)的目標(biāo)體系一經(jīng)確定，企業(yè)上下應(yīng)該協(xié)調(diào)一致，對(duì)自己所承諾的目標(biāo)負(fù)責(zé)，把目標(biāo)付諸實(shí)施。在這一過(guò)程中，要做好準(zhǔn)備工作，建立目標(biāo)責(zé)任制，進(jìn)行檢查和監(jiān)督，并且及時(shí)地反饋信息和協(xié)調(diào)溝通。

6、目標(biāo)成果的評(píng)價(jià)

這是要建立統(tǒng)一的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，評(píng)價(jià)各層次、各部門(mén)及個(gè)人目標(biāo)的完成情況，從而確定獎(jiǎng)懲以激勵(lì)員工，同時(shí)為下一個(gè)目標(biāo)管理循環(huán)打下良好的基礎(chǔ)。

三、推行目標(biāo)管理法應(yīng)注意的問(wèn)題

首先，在目標(biāo)表述上，應(yīng)該注意以下幾個(gè)問(wèn)題：

1、適應(yīng)性。各個(gè)部門(mén)、員工的目標(biāo)，應(yīng)當(dāng)與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)宗旨和戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，是使每個(gè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)都朝著企業(yè)總體任務(wù)的實(shí)現(xiàn)前進(jìn)一步。

2、激勵(lì)性和可實(shí)現(xiàn)性。各項(xiàng)目標(biāo)中規(guī)定的任務(wù)難度要高到讓部門(mén)和員工感到具有挑戰(zhàn)性，但又不能高得無(wú)法實(shí)現(xiàn)。當(dāng)然，目標(biāo)也不能低得令人失去興趣。

3、易理解性。確定的目標(biāo)，應(yīng)該具有單一的、明確的主題，明確希望取得的成果，不易產(chǎn)生誤解，容易被記住。

4、可度量性。目標(biāo)必須是可以跟蹤進(jìn)展情況，讓每個(gè)人的工作與目標(biāo)聯(lián)系在一起。一般來(lái)講，要盡量數(shù)量化，以便對(duì)目標(biāo)的實(shí)施結(jié)果進(jìn)行考核。

5、時(shí)間性。目標(biāo)必須明確具體地說(shuō)明將在何時(shí)達(dá)到何種結(jié)果，明確完成目標(biāo)的時(shí)間期限。

6、周知性。要使目標(biāo)能夠張貼、印發(fā)，供大家閱覽，讓目標(biāo)眾所周知。

其次，要以系統(tǒng)觀為指導(dǎo)，形成一個(gè)有層次、多樣化的目標(biāo)體系：

1、層次性。既有企業(yè)宗旨、戰(zhàn)略層次的目標(biāo)，又有具體目標(biāo)以及分公司、部門(mén)和單位目標(biāo)，同時(shí)還要有個(gè)人目標(biāo)。

2、整體協(xié)調(diào)性。需要的是一種互相支持的目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)，個(gè)人利益（目標(biāo)）應(yīng)當(dāng)服從企業(yè)目標(biāo)，短期目標(biāo)要服從和服務(wù)于長(zhǎng)期規(guī)劃。如果各種目標(biāo)不能相互支持和相互聯(lián)結(jié)，甚至是相互干擾，那將是一場(chǎng)災(zāi)難。

3、多樣性。目標(biāo)層次體系中的每個(gè)層次的具體目標(biāo)應(yīng)該是多種多樣的，從不同角度、側(cè)面共同促進(jìn)企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

4、靈活性。企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部條件都是在不斷發(fā)展變化的，各項(xiàng)目標(biāo)應(yīng)當(dāng)能夠隨著情況的變化而相應(yīng)地調(diào)整。根據(jù)一些企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，盡量減少副作用，同時(shí)能使目標(biāo)具有靈活性的較好方法是不改變整個(gè)目標(biāo)，而只是對(duì)目標(biāo)的水平進(jìn)行調(diào)整。

四、對(duì)目標(biāo)管理法的評(píng)價(jià)

任何事物都是利弊兼?zhèn)涞?，目?biāo)管理法也不例外。了解其利弊，目的在于興利革弊，把優(yōu)勢(shì)盡可能充分地發(fā)揮，而將弱點(diǎn)抑制到最低限度。

（一）優(yōu)點(diǎn)

1、促成了管理的改進(jìn)，使各項(xiàng)活動(dòng)的目的性很明確。目標(biāo)管理法迫使企業(yè)管理人員去考慮計(jì)劃的執(zhí)行效果，而不僅僅是計(jì)劃本身。而且，有了一套明確的目標(biāo)，就有了控制的標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)也是評(píng)價(jià)各部門(mén)和各個(gè)個(gè)人績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)。

2、有助于改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工。目標(biāo)管理法要求盡可能把完成一項(xiàng)組織目標(biāo)的成果和責(zé)任劃歸一個(gè)職位或部門(mén)。這條原則的實(shí)施，常常使我們發(fā)現(xiàn)組織的缺陷----授權(quán)不足與職責(zé)不清。此外，目標(biāo)管理法是促進(jìn)分權(quán)管理使組織具有彈性的最好辦法。

3、能夠啟發(fā)自覺(jué)，激發(fā)員工的積極性，具有激勵(lì)作用。由于目標(biāo)是商定的，員工明確了自己的工作在整體工作中的地位和作用，并且參與了討論和做出承諾，同時(shí)取得了授權(quán)和支持。通過(guò)目標(biāo)和獎(jiǎng)勵(lì)，將個(gè)人利益和企業(yè)利益緊密聯(lián)系在一起，這時(shí)他不再是只聽(tīng)從命令、等待指示的盲從的工作者，而是一個(gè)可以自我控制的在一個(gè)領(lǐng)域內(nèi)施展才華的積極工作者。

4、促進(jìn)了意見(jiàn)交流，強(qiáng)調(diào)自我控制、自我調(diào)節(jié)，改善了人際關(guān)系。

5、展開(kāi)了有效的控制工作。一套明確的可考核的目標(biāo)，就是進(jìn)行監(jiān)控的最好指導(dǎo)。

（二）弱點(diǎn)

1、目標(biāo)難以確定。真正可考核的目標(biāo)是很難確定的，這其中需要做很多的研究和工作。

2、對(duì)目標(biāo)管理法的原理理解得不夠深刻。目標(biāo)管理法的原理是建立在自我控制和自我指導(dǎo)的概念基礎(chǔ)上的，目的在于使管理人員成為內(nèi)行。實(shí)踐中，管理人員對(duì)下屬進(jìn)行解釋的過(guò)程中也發(fā)生了偏離。

3、給予目標(biāo)設(shè)置者的指導(dǎo)準(zhǔn)則不夠。管理人員必須知道企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么，以及他們自己的活動(dòng)怎樣適應(yīng)這些目標(biāo)。如果企業(yè)的一些目標(biāo)含糊不清、不現(xiàn)實(shí)或不協(xié)調(diào)，那么管理人員想同這些目標(biāo)保持一致，實(shí)際上是不可能的。此外，目標(biāo)管理法在推行過(guò)程中，往往強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)，可能會(huì)損害企業(yè)的長(zhǎng)期規(guī)劃的安排；片面追求目標(biāo)的可考核性而過(guò)分使用定量目標(biāo)，在不宜定量的領(lǐng)域也力圖使用數(shù)字，從而降低了目標(biāo)的等級(jí)；管理人員在需要改動(dòng)目標(biāo)時(shí)猶豫不決，等等?？傊繕?biāo)管理強(qiáng)調(diào)的是設(shè)置目標(biāo)，期望以目標(biāo)來(lái)促進(jìn)員工的自我管理、自我控制，調(diào)動(dòng)員工的積極性，激發(fā)員工的創(chuàng)造力，以期最終與企業(yè)融為一體。同時(shí)，目標(biāo)向來(lái)就是計(jì)劃工作和管理工作不可缺少的部分。因此，盡管推行目標(biāo)管理存在某些危險(xiǎn)和困難，它仍然成為當(dāng)今世界上較為流行的一種管理方法。

第五篇：電力機(jī)械設(shè)備安裝的具體操作步驟

電力機(jī)械設(shè)備安裝的具體操作步驟

一、施工準(zhǔn)備工作主要包括：了解設(shè)備基礎(chǔ)的交付時(shí)間；熟悉安裝的機(jī)械設(shè)備圖紙、安裝專(zhuān)業(yè)施工圖、安裝技術(shù)文件、設(shè)備說(shuō)明書(shū)、零/部件裝配公差配合技術(shù)要求和有關(guān)的國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)、施工及驗(yàn)收規(guī)范等；設(shè)備及材料的供應(yīng)情況；了解施工現(xiàn)場(chǎng)的條件及施工技術(shù)的復(fù)雜程度；了解人力、機(jī)具的部署情況等，根據(jù)所掌握的確切資料，編制施工組織設(shè)計(jì)和施工方案。

二、機(jī)械設(shè)備安裝階段：設(shè)備就位、找正和調(diào)平，墊鐵的設(shè)置，設(shè)備的灌漿，零、部件的清洗與裝配。

三、機(jī)械設(shè)備試運(yùn)轉(zhuǎn)階段：試運(yùn)轉(zhuǎn)的目的是進(jìn)一步檢查設(shè)備存在的缺陷并進(jìn)行使用前最后的修理和調(diào)整，使設(shè)備的運(yùn)行特性符合生產(chǎn)的需要。

試運(yùn)轉(zhuǎn)的步驟是：先空載，后負(fù)荷；先單機(jī)，后聯(lián)動(dòng)。必須在上一步驟檢查合格后，才能進(jìn)行下一步驟的運(yùn)轉(zhuǎn)。

四、竣工驗(yàn)收：竣工驗(yàn)收的主要依據(jù)有：施工單位與建設(shè)單位簽訂的合同或協(xié)議書(shū)；設(shè)計(jì)文件；機(jī)械設(shè)備安裝工程施工及驗(yàn)收規(guī)范；進(jìn)口設(shè)備應(yīng)按合同的規(guī)定及國(guó)外廠家提供的文件進(jìn)行驗(yàn)收。施工單位應(yīng)提供的資料主要包括：竣工圖或注明修改部分的施工圖；主要材料的出廠合格證及檢驗(yàn)報(bào)告；設(shè)備資料(說(shuō)明書(shū)、合格證等)；隱蔽工程記錄和各工序的檢驗(yàn)記錄；重要部位的焊接記錄；設(shè)備試運(yùn)轉(zhuǎn)記錄等，并辦理竣工驗(yàn)收證明書(shū)。機(jī)械設(shè)備安裝工程作為一個(gè)分部工程既可以與管道、電氣、通風(fēng)等相關(guān)工程組成一個(gè)單位工程進(jìn)行竣工驗(yàn)收，也可以單獨(dú)進(jìn)行竣工驗(yàn)收。