第一篇：物業(yè)管理扭虧為盈秘訣

物業(yè)管理師考試經(jīng)營管理資料：物業(yè)管理扭虧為盈秘訣

2010-9-17 14:42 來源于網(wǎng)絡(luò) 【大 中 小】【打印】【我要糾錯】

物業(yè)管理扭虧為盈秘訣

秘訣A：業(yè)主自治與專業(yè)化服務(wù)相結(jié)合的“共管式模式”

1991年，該公司在惜鑒國外同行經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，率先在天景花園推行由業(yè)主參與小區(qū)物業(yè)管理，成立了國內(nèi)首家業(yè)主社團法人組織一一“業(yè)主管理委員會”。

秘訣B：“寓管理于服務(wù)之中”的模式

1994年公司率先在荔景大廈推出“酒店式服務(wù)”，安全員身著迎賓服裝，使出入大廈的業(yè)主（來賓）感受到一種和諧、溫馨、親善、愉悅的人文氣氛。

秘訣C：“無人化管理”模式

公司率先在萬科城市花園營理處推行“無人化管理”?！盁o人化管理”可以簡單用一個公式概括為：“無人化管理”=“智能化”+專業(yè)化服務(wù)程序。“無人化管理”不僅可以節(jié)省人力成本開支，更重要的是可以避免許多由于人與人之間接觸所導致的矛盾。

秘訣D：“個性化管理服務(wù)”模式

在剛剛接手管理的萬科地產(chǎn)開發(fā)的樓高160多米，被公認為國內(nèi)領(lǐng)先并達國際水準的深圳頂級超高層豪華住宅一一“萬科俊園”，首次推出“個性化管理服務(wù)”管理新模武。個性化管理服務(wù)是一種新型管理服務(wù)模式：是對原有模式的延伸。作為一種服務(wù)模式，其宗旨不僅在于針對業(yè)主的某些個性需求策劃一些特別的服務(wù)，重要的是改變一種管理服務(wù)與策劃的觀念與方法，開拓一種新的管理模式而不單單是提供一些服務(wù)項目，模式的建構(gòu)是要建立一種個性化服務(wù)項目能動式的孵化機制，建立信息（包括業(yè)主需求信息）輸入或服務(wù)輸出的動態(tài)循環(huán)系統(tǒng)。

秘訣E：人才理念和顧客理念一一“以人為本”

“以人為本”包括兩方面：對顧客，強調(diào)“尊重顧客，善待顧客，讓顧客滿競?cè)菔桥笥选钡脑瓌t，并明確提出“我們的使命是持續(xù)超越我們的顧客不斷增長的期望?！睂T工，公司秉承萬科集團的人才理念一“人才是萬科的資本”，提倡“員工第一”、“先有微笑的員工，后有微笑的顧客”，“健康豐盛的人生”等等。

秘訣F：共管式（業(yè)主自治與專業(yè)化服務(wù)相結(jié)合）

和“中國海外”同樣齊名的，是“中國海外”組建的物業(yè)管理公司——中海物業(yè)管理公司。在“中海物業(yè)”有這樣一個量化標準：凡是“中海物業(yè)”管理的小區(qū)，大廈標準層墻面瓷磚使用白色紙巾擦拭60厘米長后，紙巾無污染。了解多了發(fā)現(xiàn)，“中海物業(yè)”還有一堆的量化標準：小區(qū)內(nèi)綠地草坪高度保持在4一8厘米；道口崗亭保安員對進出車輛換證時間不超過20秒鐘；維修組24小時上班，按聽電話鈴聲不超過3聲，并在25分鐘之內(nèi)趕到現(xiàn)場一一“中海物業(yè)”作為香港著名上市公司的下屬物業(yè)管理公司，充分掌握了港式物業(yè)管理的特點，并且還吸收了物業(yè)管理設(shè)備上現(xiàn)代化高效率的特點、日本式物業(yè)管理理程序嚴謹一絲不茍的精

神、新加坡“共管式”的物業(yè)管理模式，“中海物業(yè)”畢竟是中國人辦的公司，所以也十分準確地掌握中國國內(nèi)物業(yè)管理法規(guī)及運作程序，能夠恰當?shù)靥幚砦飿I(yè)管理中的各種問題。秘訣G：經(jīng)營理念一一運用創(chuàng)造性思維

公司理念體系中明確提出“爭足夠的利潤支持公司的成長，并且提供實現(xiàn)公司其他目標的資源；同時，作為公民，在我們有經(jīng)營業(yè)務(wù)的任何地區(qū)，都要成為對當?shù)亟?jīng)濟有貢獻的社會財富，以盡我們對社會的義務(wù)”這一發(fā)展目標。

秘訣H：管理理念一一規(guī)范化宮理

1996年，公司順利通過1S09002國際質(zhì)量認證，是公司實施規(guī)范化宮理邁出的關(guān)鍵的一步。1999年，公司又率先在物業(yè)管理行業(yè)中執(zhí)行“季度管理報告制度”，按季度公開管理處各項管理服務(wù)工作內(nèi)容及費用，并在公司互聯(lián)網(wǎng)站上公布各小區(qū)的管理費標準，進一步提高管理服務(wù)的透明度。

第二篇：藥店如何扭虧為盈

藥店如何扭虧為盈

藥店虧損的具體表現(xiàn)為客單數(shù)少，客單價低；結(jié)果表現(xiàn)是費用率大于毛利率。造成藥店虧損的原因有很多種，歸納起來有以下幾個方面：

一種情況是新店開業(yè)就一直虧損，這種情況一是由于前期開店缺乏科學調(diào)研，過于樂觀；或是前期預(yù)估時考慮到開通醫(yī)保的銷售，但醫(yī)保又遲遲未開通；或是出于戰(zhàn)略考慮，搶占目標市場位置，處于市場培育期的虧損。第二種情況是老店周圍開的新店越來越多，市場競爭越來越激烈，導致客流量流失，客單數(shù)下降，造成虧損。第三種情況是由于門面租金與人工費用上漲,成本費用大幅度增加，但銷售在競爭中又沒有提升，導致虧損。

藥店虧損就要扭虧，個人認為，藥店要扭虧，得從如下三個方面來進行：

一是改變經(jīng)營方法（換思想）。通過對虧損程度、周邊環(huán)境、消費群體及競爭狀況的調(diào)研，分析它的毛利率、費用率、人效、坪效等指標，商品品類、品種結(jié)構(gòu)、動銷率、周轉(zhuǎn)率等情況，以及評估店長及團隊能力，就可以找出該門店虧損的真正原因，只要把好脈，找出了虧損的真正原因了，就好對癥下藥。

根據(jù)調(diào)研結(jié)果，在現(xiàn)有的狀況下，改變經(jīng)營方式，如調(diào)整商品品類、品種結(jié)構(gòu)，調(diào)整價格策略，調(diào)整薪酬激勵機制等；同時裁減過多的人員，縮小店面，調(diào)整店堂布局，改變店面形象，通過降低成本費用，改頭換面，再通過各種促銷活動拉動銷售。

通過以上的調(diào)整，一般情況下會有明顯的改觀和效果。如本人在以前的經(jīng)營工作中，于2005年收購了懷仁大藥房在當?shù)嘏c別人合作的兩家虧損店，通過分析，針對一家門店位于剛改造的商業(yè)街，門面租金高、客流量大、客單價低的特點，把原四空門面轉(zhuǎn)出兩空，縮小店面經(jīng)營，不僅賺得了一筆18萬的轉(zhuǎn)讓費（收購時四空門面的轉(zhuǎn)讓成本為5萬），縮小店面后租金降了一半，客單數(shù)卻并沒有下降多少，很快實現(xiàn)扭虧；針對另一個門店位于該市蔬菜批發(fā)大市場門口，郊區(qū)菜農(nóng)送貨與交易集中在清晨，競爭激烈的特點，調(diào)整該店的作息時間，把每天上班的時間提前到6：30，同時針對菜農(nóng)的消費水平調(diào)整該店的商品價格策略，該店每天成交的客單數(shù)有了明顯的提升，經(jīng)過一段時間的努力也實現(xiàn)了扭虧為盈。

二是換人。根據(jù)自己工作和實踐經(jīng)驗，藥店虧損有很大部分原因就是工作沒有做細，工作沒有做到位，造成經(jīng)營和管理混亂，服務(wù)質(zhì)量低下，最終導致顧客流失，造成虧損，這就是執(zhí)行力不強的表現(xiàn)，是人的因素。而作為一個店來講，最關(guān)鍵的人就是店長。俗話說的好，“不換思想就換人”，如果通過對店長能力的評估與考核，認為因為店長的因素左右了該店的發(fā)展，就必須毫不猶豫的更換店長，以提高該店的執(zhí)行力，增強團隊凝聚力和活力，改變團隊與經(jīng)營狀態(tài)。這并不等于否認該店店長的能力，從另一個角度來講，每個人都有自己的優(yōu)點與劣勢，有的店長穩(wěn)重，適合于守，有的店長思想活躍，能夠自動自發(fā)的進行創(chuàng)新性工作，適合于攻；適當?shù)倪M行換人，主要還是要把合適的人用到正確的崗位，充分發(fā)揮其特長。如上述舉例的那家在蔬菜批發(fā)市場門口的虧損藥店，通過調(diào)研和調(diào)整經(jīng)營策略，先后換了兩位在其他店做的不錯的店長來執(zhí)行，但都沒達到目標效果，最后本人破格提拔了一個思想活躍、“經(jīng)常不按常理出牌”、銷售能力比較強的大店營業(yè)員去當這個店的店長，通過她的觀察與執(zhí)行，把工作時間做了調(diào)整，才有效提高客單數(shù)，實現(xiàn)扭虧。

由此看來，對于虧損藥店來說，選擇用什么樣的人是非常重要的。

三是遷址。如果對虧損門店既實施了改變經(jīng)營方式和方法，又針對性的調(diào)整了執(zhí)行人員，都沒辦法實現(xiàn)扭虧為盈，這就說明該店在當?shù)匾鸦締适Я烁偁幜Γ@種情況多發(fā)生在受競爭對手“圍剿”且自身實力（包括店面、品種品規(guī)數(shù)、消費滿足率等）明顯處于劣勢的小店，或是店鋪位置有嚴重問題，缺乏一定消費群體支撐的“偏店”，這種店子既然扭虧無望，就要提前選擇周邊新的有可行性開店的“碼頭”，進行遷址。

通過遷址，既保留了在當?shù)氐氖袌龇蓊~，又維護了自己的品牌；同時，既然原店周邊有不少的競爭者，就說明當?shù)乇囟ㄓ胁诲e的消費潛力，通過遷址開新店，有針對性的提升自己的競爭力，再次參與競爭，勝算一般還是較大。這也是對虧損藥店進行轉(zhuǎn)換和扭虧的一種方式。

弱能勝強，蛇可吞象。只要找準了市場定位，找對了方法，用正確的人把正確的事做正確，藥店扭虧為盈不是難事。

第三篇：火鍋店扭虧為盈案例

火鍋店扭虧為盈案例

坐診專家：許仁杰

患者：北京市贛鄉(xiāng)情火鍋

籍貫：北京市

年齡：2個月

體態(tài)：2000平方米

醫(yī)生：許仁杰

北京風云餐飲職業(yè)經(jīng)理論壇常務(wù)理事、北京市贛鄉(xiāng)情火鍋營運經(jīng)理，曾任職石家莊市新東方商務(wù)酒店餐飲總監(jiān)、北京秀蘭餐飲管理公司常務(wù)副總、北京剛記海鮮長春地區(qū)營運總經(jīng)理，擅長經(jīng)營管理、企業(yè)文化建設(shè)與金牌服務(wù)培訓、營銷策劃。

背景

贛鄉(xiāng)情火鍋位于北京市朝陽區(qū)，經(jīng)營特色火鍋，開業(yè)初期的活動吸引很多顧客前來就餐，但因其定位問題、缺乏整體營銷方案、內(nèi)部管理問題等導致人氣不高，加之內(nèi)部開銷過大，企業(yè)出現(xiàn)虧損狀況。癥狀

1.市場定位出現(xiàn)偏差，缺乏科學、準確的市場調(diào)研；

2.人氣時好時壞，開業(yè)兩個多月來財務(wù)一直處于虧損狀態(tài)；

3.開業(yè)之初的優(yōu)惠活動力度大、時間短，活動帶來人氣后就將活動停止，顧客無法接受價位驟高而流失；

4.菜品出品不夠穩(wěn)定，缺乏標準，生產(chǎn)成本過高。

診斷

我年初加入這家以云南為特色的火鍋餐飲企業(yè)，開業(yè)兩個多月來，生意一直不溫不火。財務(wù)一直處于虧損狀態(tài)，赤字高達20多萬。我對該店觀察分析后發(fā)現(xiàn)：

一、市場定位出現(xiàn)偏差，沒有做出科學準確的市場調(diào)研，沒有正確了解目標市場對性價比（環(huán)境、味道、服務(wù)和價位等要素）的真實要求，而只憑感覺做出了錯誤的判斷。

市場定位不準的情況表現(xiàn)為：顧客對味道、環(huán)境、服務(wù)都很認可，但是定的價格超出了目標市場消費者的心理承受價位—人均消費90元以上，而目標消費者能接受的價位是60-70元（我通過半個月的內(nèi)外部調(diào)研所得）。所以生意一直時好時壞。并且，企業(yè)的現(xiàn)狀是房租高、人員工資高，費用也高，座位相對少，因此，只有提高翻臺率才能確保營業(yè)額的提升。

二、開業(yè)之初的優(yōu)惠活動力度大、短暫，很多優(yōu)惠措施幾天或半個月就結(jié)束了，客人由低消費（人均60-70元）一下子提升到了中高消費（90元以上），心理上無法接受。

我來這之前也存在這種情況：起初做了一個除鍋底小料外打6.8折的活動，效果也不錯，人氣很旺?？赡芾习逭J為生意已經(jīng)這么好了，活動沒有必要再搞下去了，就戛然而止，生意馬上就冷清了—造成了人氣與消費者心理的“硬著陸”。

其實，出現(xiàn)這種情況的主要原因是他們不知道人均消費的虛高和顧客無法長期接受這個高價位的事實。所以沒有采取正確的由低消費

到適度中高消費的過渡策略，使消費者心理實現(xiàn)“軟著陸”，因此給企業(yè)與顧客之間的關(guān)系造成了“硬傷”。

三、菜品沒有進行標準化與分類，導致很多外地空運過來的原材料變質(zhì)，使出品成本急劇上升；缺乏統(tǒng)一的標準，導致味道、分量、質(zhì)量都出現(xiàn)不穩(wěn)定的狀況；所有原材料都用一個標準，導致進貨成本增高。

產(chǎn)品沒有主次之分，導致員工對核心產(chǎn)品概念模糊不清；對所有品種的進貨和驗收都是一個標準；口味不穩(wěn)定，主要表現(xiàn)在核心產(chǎn)品上—贛家酸湯鍋，它的酸度總是穩(wěn)定不了，要么過酸，要么酸度不夠。因缺乏標準，導致分量也不穩(wěn)定—時多時少。

處方

一、將企業(yè)重新進行市場定位：該店處在很多寫字樓和一所大學附近，來就餐的顧客多以院校師生和白領(lǐng)為主；通過顧客調(diào)查單發(fā)現(xiàn)，很多人還是愿意來就餐的，但普遍反映價格太高，從而影響了客流量的穩(wěn)定性。以前店里的目標客戶群是以白領(lǐng)階層為主，現(xiàn)在改成以周邊消費為主，白領(lǐng)階層為輔，人均消費定在60-70元。

策劃系列營銷活動，力度由大到小，同時逐步降低部分菜品價格，讓消費價格逐步恢復到合理（企業(yè)和顧客都能接受的價位）。

營銷系列活動：第一階段，吃100返100代金券（鍋底小料除外，滿100返100代金券）?；顒拥谝粋€月代金券回收率達到85%，代金券流失率僅僅15%（說明活動效果明顯）。實際全單打了7.6折，實際人均消費69元，凈營業(yè)額比活動前一個月增加40萬元，加上收回的代金券部分營業(yè)額增加83萬多元；第二階段，吃100返50元代金券（同時對部分菜品的價格進行下調(diào)，對大部分菜品的分量適度上調(diào)，進而提高整體性價比）；第三階段，吃100返30代金券。

二、除此之外，將網(wǎng)絡(luò)營銷也納入進來。雖然以前也有或多或少的網(wǎng)絡(luò)宣傳，但沒有實施規(guī)劃和統(tǒng)一。我將幾大“吃”網(wǎng)進行數(shù)據(jù)對比分析，再把網(wǎng)絡(luò)宣傳帶來的顧客進行統(tǒng)計，重新規(guī)劃出網(wǎng)絡(luò)宣傳的力度與時間，讓其貫穿整個活動期，并穿插北京晚報廣告進行彌補。

三、以菜品的重要性進行三個等級的A、B、C分類：突出具有企業(yè)核心競爭力的A類產(chǎn)品（如酸湯鍋等獨家產(chǎn)品），對其原材料的采購標準、制作流程和出品標準都做了嚴格的制定，確保A類的標準化生產(chǎn)；B類作為大多火鍋店都有的、可比性比較強的價格稍微偏高的菜品，如牛羊肉類的，采購驗收標準比A類稍微降低一點，但分量要足；C類菜品是很普通的價格最低的菜品，如蔬菜類。如果想把所有的菜品都做得很好，那不現(xiàn)實，因為企業(yè)的財力、物力、場地、精力等等都無法做到，所以只有把更多的精力投入到最具競爭力的菜品上去才會有更大的收益。

分量不穩(wěn)定解決的辦法相對簡單：制定標準，嚴格訓練，技能比賽等等，很快得到解決。

針對菜品變質(zhì)的情況改進方法如下：根據(jù)每天的銷售量確定從云南空運的發(fā)貨量，每次少進，勤進；砧板檔口必須根據(jù)上菜口的銷售量的要求加工備貨，不能圖省事就一次大量加工。對于需要冷水浸泡的原材料（如豆腐）由原來一天換一次水改為一小時一換水，從而保

證其新鮮度和口感。

收效

一、以前顧客普遍反映菜量太小，經(jīng)過調(diào)整，我將一些高毛利、顧客點擊率高的菜品如牛羊肉、青菜、土豆等菜量加大。果然，顧客調(diào)查單上滿意度逐漸增加，且回頭率也在增加，營業(yè)額逐步得到提高。

二、通過營銷系列活動的策劃實施，在第一階段就取得了很不錯的效果—人氣提升，出現(xiàn)排隊等座現(xiàn)象；毛利率由原來的68%提升至74%由于上座率迅速增加，翻臺率增加，再加上季節(jié)原因，所以毛利不降反升；營業(yè)額由55萬提升到95萬；財務(wù)由虧損20多萬到盈利19多萬元。

三、經(jīng)過一段時間的培訓和灌輸，前后所有部門的員工都能用A、B、C去區(qū)分店內(nèi)的招牌菜，工作也有了側(cè)重點。菜品變質(zhì)倒掉的現(xiàn)象減少了，成本也下來了，顧客也普遍反映菜量有所增加；酒店的整體毛利沒有受影響，反而因翻臺率大大增加而提升了毛利。

到第三個月時，該店進入平穩(wěn)發(fā)展階段，月平均流水持續(xù)在85-90萬元，最高峰達100多萬元。

經(jīng)營問題|火鍋店管理

第四篇：檢修扭虧為盈措施

熱電檢修扭虧增盈措施

一、節(jié)約使用備品備件。

1、本著一切從緊的原則，嚴格控制成本，將各項費用指標分解落實到人、到班組，并與個人市場化工資掛鉤。

2、嚴把材料、備件發(fā)放制度。做到交舊換新，做到能修理后繼續(xù)使用的絕不換新。

二、消耗備件大的設(shè)備，制定有力措施。

1、嚴把備件質(zhì)量關(guān)。與廠家溝通改變加工工藝，備件到貨后仔細驗貨。

2、優(yōu)化工藝操作。降低因工藝操作造成的設(shè)備損壞。

3、加大潤滑管理。關(guān)鍵設(shè)備做到天天檢查。

三、技術(shù)革新，大膽使用新型材料。

1、改造4#5#爐循環(huán)泵、硫銨泵機械密封為填料密封。降低備件費用，減少工藝、檢修的工作量。

2、改造4#5#爐刮板給煤機主動輪轉(zhuǎn)子。延長軸承使用壽命。

3、脂潤滑油杯低費用改造。便于操作人員加油、從而延長設(shè)備使用壽命。

4、通過質(zhì)詢大膽使用新型填料、墊片。降低設(shè)備、管線漏點，減少材料消耗。

5、球磨機進出口做鑄石防磨層。遏制磨機漏煤造成的煤粉損失，也降低了因檢修所消耗的材料，同時也減輕了工藝、檢

修人員的勞動強度。

6、主要蒸汽系統(tǒng)電動閥電動裝置在開關(guān)閥門時，經(jīng)常因行程原

因?qū)㈤y門閥桿頂彎，同時因行程原因?qū)е麻y門不能完全關(guān)閉。車間通過大量工作選用新型電動裝置，遏制了因閥門關(guān)閉不嚴造成的蒸汽損失，同時降低了閥門的檢修維護費用。熱電檢修2010-07-23

第五篇：扭虧為盈的實戰(zhàn)案例

扭虧為盈實戰(zhàn)案例

——成功從細節(jié)做起

3861童影網(wǎng)劉志勁

關(guān)鍵詞：營銷、合作

概述：影樓經(jīng)營重點在于營銷——營銷的重點在于宣傳、合作——宣傳、合作的重點在于企劃和執(zhí)行——企劃和執(zhí)行的重點在于細節(jié)。

近段時間到本人訪了湖南、湖北、廣東的一些合作影樓，并與數(shù)十家兒童影樓經(jīng)營者進行了電話交流，討論2011年的經(jīng)營方向，重點是以營銷和管理為主。在談到營銷宣傳和異業(yè)聯(lián)盟合作方面，很多影樓都反饋以前操作的結(jié)果都是說“效果一般”甚至“不理想”，這原因何在？剛好去年12月份的時候我托管了一家影樓，也在當月我組織開展了兩個簡單的方案效果還算理想，可能從方案的執(zhí)行細節(jié)上大家能找到“理想”的原因。

托管影樓情況介紹：經(jīng)營一年多；100平米左右經(jīng)營面積；加上老板共5個員工；店面位置不太理想；近半年以來很少搞活動，主要是等客上門，營業(yè)情況惡劣，瀕臨倒閉。

老板對經(jīng)營的總結(jié)是：

1、店面位置不好；

2、自身對兒童攝影行業(yè)了解不足；

3、員工水平不好（特指攝影師）且積極性不高；

4、人脈不夠，異業(yè)聯(lián)盟合作效果很差；

當然，影樓本身是存在很多問題，如服裝道具過時、攝影師水平的確一般、套系價格設(shè)計不合理、樣冊陳舊、產(chǎn)品單一等等，但要想扭轉(zhuǎn)局面最重要的還不是以上問題。營銷是關(guān)鍵，有收入老板才可能再投入。

我接手后第一件事情是做周邊市場調(diào)查，發(fā)現(xiàn)該影樓雖然店面位置不醒目，但周邊半徑500米范圍內(nèi)有眾多幼兒園、中高檔樓盤和數(shù)家嬰童用品店，還有一所打預(yù)防針的衛(wèi)生服務(wù)站，當然周邊也有兩家小影樓存在競爭；第二件事了解與周邊合作伙伴的過往，該影樓之前與周邊兩家嬰童店有過合作，搞買滿200元商品送58元攝影禮券，但效果幾乎為零；第三件事，與影樓老板一起走訪嬰童店，發(fā)現(xiàn)嬰童店的店員沒有一個認得影樓老板。

了解以上基本情況后，做出兩個最容易執(zhí)行且最快收到反饋效果的方案：

1、低成本全面推廣：印制優(yōu)惠小卡片，海量發(fā)送。

執(zhí)行重點及細節(jié)：分批制作、持續(xù)發(fā)送

A、卡片尺寸：約8.8*10.8CM，剛好是兩張名片的大小，可以直接到名片制作地方印制，主要是對印制的量要求不高，可低成本實現(xiàn)分批制作；

B、制作數(shù)量：每批制作500張，三天內(nèi)發(fā)完，第四天檢討發(fā)放流程和卡片內(nèi)容，如有內(nèi)容補充或修改，當天修正完畢繼續(xù)印刷制作，第五天繼續(xù)發(fā)卡；

C、卡片內(nèi)容：一宣傳特價套系，不做免費拍；二卡片上特別重視突出店面地圖；三向幼兒園與衛(wèi)生服務(wù)站的宣傳卡片設(shè)計文字內(nèi)容可以相同，但風格要不同；幼兒園的宣傳卡片上要用3——6歲的時尚圖片，衛(wèi)生服務(wù)站的宣

傳卡片用百天的圖片。

D、卡片發(fā)放：除了老板，其它工作人員全部外出發(fā)宣傳卡片，每個人手上的宣傳卡片都有不同記號，顧客拿著宣傳卡到店消費，檢查記號對應(yīng)發(fā)放提成。

2、重點切入，保持與嬰童店的合作關(guān)系。

進入12月份意味著新年要到，就與之前合作過的嬰童店搞免費送年歷海報活動，消費

滿300元即可得價值88元攝影套系含20寸年歷海報一張。其實這些活動每年都可以搞，但很多影樓執(zhí)行不好效果差，那是因為沒有注重與嬰童店的合作細節(jié)。我們要清楚地認識到與嬰童店合作，就算與其老板談的很好，但也得要其員工配合才行，不可能是跟嬰童店老板談好合作，海報一張貼就有客上門。

在海報張貼那一天算起，兩周內(nèi)我分別去了三次這兩家合作的嬰童店，每次去的時候都不會空著手，糕點、水果等。嬰童店的店員對我是非常熟悉，有些還問我其客戶有沒有到影樓拍照，每次去的時候我都會請她們多幫忙引導顧客到影樓。

效果：20天發(fā)放3000張宣傳卡片，花費用約300元，到店消費客戶26人，消費總金額近8000元；兩家嬰童店合作前后共18天，共有43人到店拍攝，只有6人沒有消費，消費總金額近9000元。

總結(jié)：做事往往都是這樣，已經(jīng)做好了90%卻還有10%沒有做好，結(jié)果整件事情大打折扣。宣傳卡片發(fā)放重點解決兩個問題：一是因為有提成所以發(fā)卡片的人更認真了；二是發(fā)放卡片的內(nèi)容更貼近顧客心理。與嬰童店的合作，其實我只多做了一步——搞好與店員的關(guān)系。

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