第一篇：液壓剪板機的發(fā)展情況與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略脫不了關系

液壓剪板機的發(fā)展情況與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略脫不了關系

在當下的市場經(jīng)濟發(fā)展過程中，液壓剪板機的發(fā)展情況與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略脫不了關系，液壓剪板機企業(yè)若是運用低成本的經(jīng)營戰(zhàn)略已經(jīng)不可能占領市場了。現(xiàn)在液壓剪板機企業(yè)更為重視的品牌推廣，所謂的品牌推廣是液壓剪板機企業(yè)塑造自身以及產(chǎn)品形象的過程，讓廣大消費者廣泛認同的系列活動和過程。

有時候液壓剪板機企業(yè)之間的競爭不是看誰的方案更好，看誰的思維更全面，看誰的方法更高明，而是看速度，看誰的液壓剪板機動作更快，看誰的執(zhí)行力更好，這才是取勝之道。當液壓剪板機企業(yè)沒有機會的時候要等待機會，一旦機會成熟，就要迅速行動，不給對手以還手之力。

與此同時液壓剪板機還要有一種速度，指的是不一定要等到思考很完善的時候，機會完全成熟的時候才去做，而是要立即去做，液壓剪板機企業(yè)在做的過程中去改正、去搶占先機，只有搶占了先機才能把握主動性。

另一方面液壓剪板機企業(yè)在競爭中，要比競爭對手更強，才能獲得比較優(yōu)勢。如果液壓剪板機企業(yè)自己的優(yōu)勢正好是對手的劣勢，那就是最好的狀況了。所以液壓剪板機企業(yè)要充分強化自己的優(yōu)勢，強化自己的優(yōu)勢比改變自己的劣勢更重要。液壓剪板機企業(yè)還得要懂得充分利用自己的優(yōu)勢在競爭中獲得主動權。

事實上液壓企業(yè)品牌推廣是品牌建立、維護過程中的重

要環(huán)節(jié)，若是液壓剪板機企業(yè)有效的制定的品牌計劃，做好品牌跟蹤與評估等相關工作。若是沒有強有力推廣執(zhí)行作支撐，即便液壓剪板機企業(yè)的品牌創(chuàng)意再好，液壓剪板機企業(yè)是也難以打造強勢品牌，并且品牌推廣強調一致性，在執(zhí)行過程中，必須有效的做到各個細節(jié)的統(tǒng)一。

總而言之品牌經(jīng)營理念，是液壓剪板機企業(yè)品牌發(fā)展的起點。在導入期最主要的特點是目標客戶對液壓剪板機產(chǎn)品往往會表現(xiàn)出一種謹慎的態(tài)度;也正是液壓剪板機品牌的原因，顧客中也會有首次試用者敢于嘗試，而這類勇于嘗試的顧客也是生活敢于去改變的人，敢于去接受新鮮事物的意見領袖，更有可能是日后液壓剪板機企業(yè)品牌的堅實的擁護者。

第二篇：企業(yè)經(jīng)營與戰(zhàn)略管理

1、簡述企業(yè)管理的基本要素構成及內容。

答：要素一：管理主體—管理者及其管理機構具有主動、支配和影響作用的因素

1、管理者要樹立正確的管理觀念，指導自身的管理活動；

2、如何調動下屬的積極性，獲得組織成員的必要服務；

3、提高自身素質和管理水平，成為學習型組織的教練。

要素二：管理客體—管理對象物。人員、資金、技術、物資、組織、信息

1、內部各要素之間的匹配與整合，使組織成為一個有機的動態(tài)系統(tǒng)；

2、組織內部與外部環(huán)境的良性循環(huán)；

3、組織利益與個人目標的有效結合；

4、人力資源管理；

5、生產(chǎn)過程管理。

要素三：管理目的—管理活動要達到的最終目標，包括組織目的與個人目的。

1、組織目標的先進性與現(xiàn)實性；

2、組織目標的科學性與靈活性；

3、組織目標與個人目標的有機結合。

要素四：管理環(huán)境—管理活動所涉及的空間要素，對內指組織的狀態(tài)、結構與氣氛，對外表現(xiàn)為該組織在社會中的地位、市場狀況和公共關系。

1、組織內部良好的文化氛圍與和諧的人際關系；

2、在社會中的良好形象；

3、組織對于環(huán)境的適應能力。

要素五：管理方法與藝術—管理的一般原理、原則、程序與方法及其創(chuàng)造性運用

1、管理者如何借鑒前人的經(jīng)驗與教訓，遵循科學的原理與方法進行管理；

2、在實踐中靈活運用原理、原則，并加以創(chuàng)新。

2、結合《美國通用汽車案例》從企業(yè)特征的角度分析，破產(chǎn)前的美國通用汽車公司失去了那些性質？

答：2008年，通用成立101年華誕，通用一直是美國工業(yè)的象征和榮耀。從1927年以來一直是全世界最大的，然而從2005年開始，幾乎一直在虧損。2007年通用公司虧損額達到387億美元，創(chuàng)下該公司成立100年來最大虧損額。

2008年6月1日，通用汽車申請破產(chǎn)保護?？傎Y產(chǎn)為823億美元，總債務為1728億美元，資產(chǎn)負債率高達210%。

3、簡要說明管理標準的內涵及其管理標準化的重要意義。

答：是指對企業(yè)技術標準、管理標準與工作標準的制定、執(zhí)行和管理工作。

管理標準：對企業(yè)各項管理工作，具有科學依據(jù)并經(jīng)實踐證明行之有效的管理內容、管理流程、管理責權、管理辦法、管理憑證等制定的標準。

工作標準：衡量有關工作質量的準則，即用來衡量企業(yè)各項工作任務完成好壞的標準。

4、簡述企業(yè)制度的內涵與構成。

答：是以產(chǎn)權制度為基礎和核心的企業(yè)組織制度和企業(yè)管理制度。

企業(yè)產(chǎn)權制度：界定和保護參與企業(yè)的個人或組織財產(chǎn)權利的法律和規(guī)范；

企業(yè)組織制度：企業(yè)組織形式的制度安排,規(guī)定企業(yè)內部的分工協(xié)調/權責分配;

企業(yè)管理制度: 管理思想/組織/人才/方法/手段.5、從資產(chǎn)所有者形式出發(fā)，簡述自然人企業(yè)與法人企業(yè)的主要區(qū)別。

答：自然人企業(yè)又稱獨資企業(yè)，個人企業(yè)、是指由個人出資興辦，完全歸個人所有和控制的企業(yè)，這類企業(yè)在法律上是自然人企業(yè)，不具有法人資格。

法人企業(yè)是指公司制企業(yè)，是由兩人以上依法集資聯(lián)合組成，有獨立的注冊資金，自主

經(jīng)營、自負盈虧的法人企業(yè)。

自然人企業(yè)是最早產(chǎn)生也是最簡單的企業(yè)形式，流行于小規(guī)模生產(chǎn)時期。由于其具有經(jīng)營規(guī)模小，管理簡單，經(jīng)營靈活等特點，在小型加工、零售商業(yè)、服務業(yè)等領域較為活躍。

與自然人企業(yè)不同的是，法人企業(yè)在法律上具有獨立的人格，是被法律承擔具有民事權利能力和民事行為能力，依法獨立享有民事權利和承擔民事義務的組織。

6、企業(yè)組織設計的基本原則。

答：（1）、專業(yè)化與勞動分工。適度分工，提高效率，團隊式工作小組。

（2）、職權與職責。權責對等；適當授權，職權下授，責任不下授。

（3）、直線職權與參謀職權。直線指揮人員，職能參謀人員。一個船長原則。

（4）、管理幅度與管理層次。高、中、低層次的管理幅度，5-8-15人。

7、結合《華為流程再造案例》，試述職能導向管理與流程導向管理的主要區(qū)別。

答：職能導向、按照垂直職能的不同劃分部門，建立層層的行政管理控制體系，企業(yè)管理體就是一個層級的控制命令體系，依法行事是其主要的行為準則，職能部門之間經(jīng)常出現(xiàn)職能重疊、職能空缺的現(xiàn)象，各不同的職能部門之間經(jīng)常出現(xiàn)缺少共同目標，導致目標不一致的現(xiàn)象，重疊、交叉的層級體系導致信息流通發(fā)生阻礙，管理層面以控制、協(xié)調性的工作為主。

流程導向、以流程為導向的組織模式重組，以追求企業(yè)組織的簡單化和高效化，反向、既從結果入手，倒推其過程，關注結果和產(chǎn)生這個結果的過程，注重過程效率，流程是以時間為尺度來運行的，全流程的績效表現(xiàn)取代個別部門或個別活動的績效，重新思考流程的目的，使各流程的方向和經(jīng)營策略方向更密切配合，強調運用信息工具的重要性，以自動化、電子化體現(xiàn)信息流增加效率、鼓勵各部門的成員共同追求流程的績效，重視客戶需求的價值。

8、為什么今天文化力成為競爭的顯性要素。

答:生產(chǎn)領域：全球市場供過于求，資源、技術、工資要素退居其次，品牌文化成為企業(yè)差異化競爭的首選策略.消費領域：服務消費、旅游、教育、“吃文化”趨強，世界品牌的示范效應拉動我國消費水平快速國際化.世界經(jīng)濟一體化：世界頂尖級企業(yè)跨國競爭，不同民族文化的碰撞、比較、融合，本土企業(yè)必須借鑒國際企業(yè)的文化管理才能與之爭鋒.知識經(jīng)濟顯現(xiàn)：以人為本的時代，生產(chǎn)文化、消費文化、管理文化漸成氣候。

9、企業(yè)文化精神層、制度層、物質層的主要內容及相互關系。答：精神層：企業(yè)文化的本體，是企業(yè)文化的核心和導向。企業(yè)發(fā)展愿景、發(fā)展目標、發(fā)展理念、如何發(fā)展、企業(yè)精神、如何行動

制度層：企業(yè)文化的激勵約束機制。達成共識的精神層文化的結晶。法律，法規(guī)，程序。產(chǎn)品層：企業(yè)文化的映象和物化。

10、我國企業(yè)文化管理的提升途徑。

答：（1）、理念更新、精神重塑，輻射制度變革、物質革新;

(2)、企業(yè)家理念更新，帶動引導員工改變行為;

(3)、把握時代脈搏，從民族傳統(tǒng)文化中汲取養(yǎng)分;

(4)、以標桿企業(yè)為榜樣，模仿創(chuàng)新企業(yè)文化;

(5)、在企業(yè)重組兼并中變革企業(yè)文化。

11、公司戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略的聯(lián)系與區(qū)別。

答：公司戰(zhàn)略、事業(yè)部戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略、職能層戰(zhàn)略共同構成了企業(yè)戰(zhàn)略體系。在實際工作中，這三個層次的戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施過程是各級管理者相互協(xié)商、緊密配合的結果。應該做什么業(yè)務—經(jīng)營領域？如何配置資源及發(fā)展業(yè)務；

怎樣在特定產(chǎn)品市場上實現(xiàn)可持續(xù)競爭優(yōu)勢；

怎樣具體操作以實現(xiàn)公司戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略,提高資源配置效率。

12、多元化戰(zhàn)略的四種形式及內容。

答：（1）、復合多元化 多種產(chǎn)品或勞務沒有任何共同主線和核心平臺的多元化，即多項業(yè)務領域不存在任何技術關聯(lián)、經(jīng)濟關聯(lián)。

（2）、同心多元化 以市場或技術為核心的多元化。包括市場同心多元化、技術同心多元化兩種形式。

（3）、垂直多元化 在一個完整產(chǎn)品價值鏈中，企業(yè)在原先承擔生產(chǎn)階段的基礎上向前向或后向發(fā)展經(jīng)營。包括前向垂直多元化、后向垂直多元化。

（4）、水平多元化 企業(yè)利用原有市場，在同一領域內進行多品種生產(chǎn)經(jīng)營，實質上是技術-市場同心多元化。

13、集中化戰(zhàn)略的特點與實施途徑。

答：集中化戰(zhàn)略：經(jīng)營活動集中于某一特定的購買者集團、產(chǎn)品線或某一地域市場。

實施途徑：成本領先集中戰(zhàn)略，差異化集中戰(zhàn)略。

集中化戰(zhàn)略的特點

--集中資源服務于特定目標。如果顧客需求變化、技術進步或替代品出現(xiàn)，會弱化企業(yè)差異化優(yōu)勢。

--戰(zhàn)略目標集中明確，便于管理。但如果銷量下降，生產(chǎn)費用增加，成本優(yōu)勢就會削弱。

15、企業(yè)、商品進入國際市場的五種方式及特點比較。

答：（1）、間接出口 通過中間商或其他國內代理機構來經(jīng)營產(chǎn)品的出口業(yè)務。投資少，風險小，但不能直接掌控國際市場。

（2）、直接出口 企業(yè)直接銷售產(chǎn)品給國外客戶，建立國際營銷渠道，樹立國際形象。

（3）、進口貿(mào)易 獲得廉價的生產(chǎn)要素和資源，以降低成本，提高產(chǎn)品競爭力。

16、合資經(jīng)營企業(yè)與獨資經(jīng)營企業(yè)的特點比較。

答：合資經(jīng)營 ：兩個或兩個以上的不同國家或地區(qū)的企業(yè)共同投資組成的具有法人資格的企業(yè)。易取得東道國政府的支持與合作。

獨資經(jīng)營： 設立海外獨資子公司。

可以擺脫合資企業(yè)在經(jīng)營目標、企業(yè)文化方面的沖突，子公司的經(jīng)營活動完全納入總公司的整體戰(zhàn)略框架之中。缺點是難以得到東道國的合作與扶持。

17、物流概念的內涵及環(huán)節(jié)。

答：物流（Logistics）是指物品從供應地向接受地的實體流動過程。根據(jù)實際需要，將運輸、儲存、裝卸搬運、包裝、流通加工、配送、信息處理等基本功能實施有機結合(全部或部分環(huán)節(jié)均可)。

物流包括空間位移、時間變動和形狀、性質變動，從而創(chuàng)造物品的時間和形態(tài)效用，但不包括物品所有權的轉移。

18、傳統(tǒng)物流與現(xiàn)代物流的差異。

答;現(xiàn)代物流（Modern logistics）是相對于傳統(tǒng)物流而言的。它是在傳統(tǒng)物流的基礎上，引入高科技手段，即運用計算機進行信息聯(lián)網(wǎng)，并對物流信息進行科學管理，從而使物流速度加快，準確率提高，庫存減少，成本降低，以此延伸和放大傳統(tǒng)物流的功能。

(1)、服務功能上的差異。一般傳統(tǒng)物流的服務功能是相對獨立的，因此不具備控制整個供應鏈的功能；而現(xiàn)代物流強調的是對供應鏈的全面管理和有效控制。

(2)、與客戶關系的差異。傳統(tǒng)物流與客戶的關系是建立短期合約，以價格競爭和標準服務贏得客戶；而現(xiàn)代物流與客戶通常是戰(zhàn)略合作伙伴的關系，通常以降低成本、提供增值和定制物流服務滿足客戶的需求。

(3)、信息系統(tǒng)建設的差異。傳統(tǒng)物流無外部整合系統(tǒng)，有限的或沒有 EDI 聯(lián)系，更沒

有衛(wèi)星跟蹤系統(tǒng)；而現(xiàn)代物流實施信息系統(tǒng)，廣泛運用 EDI 以及衛(wèi)星跟蹤系統(tǒng)。

（4）代物流企業(yè)采用的是現(xiàn)代化、信息化、全面質量管理系統(tǒng)的管理。

19、強化供應鏈管理能力的途徑。

答：（1）、從交易到關系管理。傳統(tǒng)的上下游企業(yè)關系是交易導向的，存在大量的短期行為。要變到長期的、雙贏的、高度融合的關系管理形式的供需關系。

（2）、從利潤管理到盈利管理。傳統(tǒng)的供應鏈管理缺乏系統(tǒng)的思想，局限于企業(yè)自身的利潤指標。盈余管理的思想更注重資產(chǎn)的使用效率，將資產(chǎn)集中在企業(yè)的核心能力，而將其他非核心的職能外包給聯(lián)盟內的其他成員。

（3）、從庫存管理到信息管理?！疤摂M庫存”是供應鏈管理中的一個重要概念，其核心思想就是借助現(xiàn)代信息技術手段，通過信息實時共享實現(xiàn)快速反應以盡可能的降低庫存，用信息庫代替商品庫存。

（4）、從產(chǎn)品管理到顧客管理。傳統(tǒng)企業(yè)由于過度關注產(chǎn)品而患了“營銷近視癥”，現(xiàn)代供應鏈理理論是以顧客為導向，需求驅動的供應鏈網(wǎng)。這種企業(yè)關注焦點的改變是供應鏈變革的根本。

20、試舉例分析，技術創(chuàng)新過程的技術推動型與需求拉動型的辯證關系。

答：在技術創(chuàng)新過程的各環(huán)節(jié)之間，以及技術創(chuàng)新推動與市場需求拉動之間存在交互作用。在大多數(shù)工業(yè)品的技術創(chuàng)新實踐中，技術創(chuàng)新過程是由技術創(chuàng)新和市場需求因素共同引發(fā)的，區(qū)別在于技術或市場的作用先后順序不同。在有市場需求的地方，必然會拉動技術創(chuàng)新發(fā)展；在有技術突破的領域，遲早會萌發(fā)市場需求。

第三篇：論企業(yè)文化與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略

論企業(yè)文化與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略

摘要

企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略看似不同的概念,但其間卻有著十分密切的聯(lián)系,企業(yè)的成功往往取決于企業(yè)文化對戰(zhàn)略的支持程度。文章探討企業(yè)文化對企業(yè)戰(zhàn)略的影響,以使企業(yè)文化服務于企業(yè)戰(zhàn)略。以及企業(yè)文化與經(jīng)營戰(zhàn)略的關系，我們也不應該討論文化與戰(zhàn)略誰先誰后，誰重誰輕？我們應該看到文化與戰(zhàn)略的相互作用，應該以辨證唯物主義觀點看問題，用聯(lián)系眼光看問題。優(yōu)秀的企業(yè)要想發(fā)展，就必然有優(yōu)秀人才做出睿智而正確的經(jīng)營戰(zhàn)略，只有這樣才能有優(yōu)秀的業(yè)績。但是怎么樣才能吸納優(yōu)秀的人才？只靠金錢和權力是無法獲得企業(yè)真正需要的人才，而優(yōu)秀的企業(yè)文化就是保證優(yōu)秀人才聚集到企業(yè)麾下，從而創(chuàng)造出輝煌的業(yè)績。關鍵詞

企業(yè)文化

經(jīng)營戰(zhàn)略

原動力

雙贏

一.相關概念

企業(yè)文化，或稱組織文化（Corporate Culture或Organizational Culture），是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象。

企業(yè)文化特指：企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營活動中確立的，被企業(yè)全體員工普遍認可和共同遵循的價值觀念和行為規(guī)范的總稱。

經(jīng)營戰(zhàn)略又稱“經(jīng)營單位戰(zhàn)略”。經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)面對激烈變化、嚴峻挑戰(zhàn)的環(huán)境，為求得長期生存和不斷發(fā)展而進行的總體性謀劃。它是企業(yè)戰(zhàn)略思想的集中體現(xiàn)，是企業(yè)經(jīng)營范圍的科學規(guī)定，同時又是制定規(guī)劃（計劃）的基礎。更具體地說，經(jīng)營戰(zhàn)略是在符合和保證實現(xiàn)企業(yè)使命的條件下，在充分利用環(huán)境中存在的各種機會和創(chuàng)造新機會的基礎上，確定企業(yè)同環(huán)境的關系，規(guī)定企業(yè)從事的事業(yè)范圍、成長方向和競爭對策，合理地調整企業(yè)結構和分配企業(yè)的全部資源。從其制定要求看，經(jīng)營戰(zhàn)略就是用機會和威脅評價現(xiàn)在和未來的環(huán)境，用優(yōu)勢和劣勢評價企業(yè)現(xiàn)狀，進而選擇和確定企業(yè)的總體、長遠目標，制定和抉擇實現(xiàn)目標的行動方案。

二.企業(yè)文化在企業(yè)發(fā)展中的作用

企業(yè)文化是企業(yè)的價值觀念和意識形態(tài)，是一個企業(yè)所特有的哲學思想和性格特征，是企業(yè)的無形資產(chǎn)；企業(yè)文化是企業(yè)戰(zhàn)略決策與經(jīng)營政策的內驅因素，是企業(yè)一切制度有效運作的基礎。因此，企業(yè)文化的形成和發(fā)展決定著企業(yè)的命運和前途，并為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供強大的文化支撐，它承載著企業(yè)發(fā)展導向、規(guī)范企業(yè)運作、凝聚員工合力、激發(fā)員工積極性的作用。

一)、企業(yè)文化承載著企業(yè)發(fā)展的原動力

總書記曾經(jīng)指出：“只有不斷發(fā)展和繁榮社會主義文化，才能不斷滿足人民群眾日益增長的精神文化需要，才能為發(fā)展生產(chǎn)力提供強大的精神動力和智力支持……”。企業(yè)文化是企業(yè)的主導文化，他通過建立一種共同的價值觀，形成企業(yè)統(tǒng)一的思維方式和行為方式，達成建立企業(yè)生存發(fā)展的原動力。

二)、企業(yè)文化承載著企業(yè)目標的執(zhí)行力

企業(yè)文化是企業(yè)在生存和發(fā)展中形成的，承載和推動企業(yè)不斷向前發(fā)展。在企業(yè)的發(fā)展過程中，企業(yè)的組織形式和經(jīng)營策略是可以改變的，而企業(yè)文化是基本不變的，并將延續(xù)到未來。企業(yè)文化的長期發(fā)展形成了企業(yè)的道德準則，這個道德準則有效地補充了企業(yè)制度的盲點，因此，企業(yè)文化是企業(yè)管理的輔助工具，他能有效地統(tǒng)一人的思想，消除人對于制度約束的抵觸性，激勵員工為實現(xiàn)企業(yè)目標而努力工作。

三)、企業(yè)文化承載著企業(yè)職工的凝聚力

企業(yè)文化理論把個人目標同化于企業(yè)目標，把建立共享的價值觀當作管理的首要任務，從而堅持對職工的價值觀追求進行引導，企業(yè)文化的這種同化作用，使企業(yè)不再是一個相互利用而聚集起來的群體，而是一個具有共同的價值觀、精神狀態(tài)、理想追求的人聚集起來的組織，這個團隊組織有著極強的凝聚力，這種凝聚力來源于企業(yè)文化的影響和感召。

企業(yè)文化形成的共有價值觀念，一旦發(fā)育成長到習俗化的程度，就會像其他文化形式一樣產(chǎn)生強制性的規(guī)范作用。這種企業(yè)文化的規(guī)范作用是一種間接文化強制，因而是一種潛移默化的力量，它對于異質文化的“入侵”，能夠產(chǎn)生極強的文化作用。企業(yè)文化的規(guī)范調控作用，大大加強了一個企業(yè)的內部凝聚力。同時，企業(yè)文化利用其強大的環(huán)境氛圍和自我調節(jié)機制把來自各種文化背景、具有不同人格特征和行為習慣的成員有機地統(tǒng)合在一起，使之自然地與文化所要求的行為和思想模式保持一致，能夠相互合作、共同為企業(yè)的目標而奮斗。

三.企業(yè)文化與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的關系

一)、企業(yè)文化引導著企業(yè)的戰(zhàn)略選擇

企業(yè)文化代表組織成員所共享的價值理念和行為方式，企業(yè)使命屬于企業(yè)文化的核心理念之一，企業(yè)使命為企業(yè)戰(zhàn)略的選擇提供基礎性依據(jù)。

世界管理大師德魯克曾經(jīng)指出，有效的企業(yè)管理必須回答“企業(yè)存在的理由是什么？業(yè)務是什么？業(yè)務應該是什么？”這三個基本問題。這些聽上去似乎很簡單的問題，正是企業(yè)必須時時作出明確答復的最大難題。有時在企業(yè)剛成立時這些問題還比較清晰，但經(jīng)營一段時間后，企業(yè)逐漸擴大，增加了新的產(chǎn)品和新的市場時，這些問題就會變得模糊起來。特別是隨著新的經(jīng)濟時代的到來，企業(yè)需要面對各種新的變化，如轉產(chǎn)、多元化經(jīng)營、并購、合營等。在新時代、新產(chǎn)品、新技術、新市場等全新的環(huán)境中，企業(yè)如何選擇自身存在的基礎，如何樹立自身存在的價值和意義，如何確立企業(yè)生存和發(fā)展的信念，是當今企業(yè)所面臨的重要課題。

二)、企業(yè)文化是企業(yè)戰(zhàn)略實施的重要手段

企業(yè)制定戰(zhàn)略以后，就需要全體成員積極有效地貫徹實施。企業(yè)文化正是激發(fā)人們熱情，統(tǒng)一群體成員意志的重要手段。

1、企業(yè)文化為戰(zhàn)略實施提供行為導向

這是由人的本性所決定的。新制度經(jīng)濟學認為，人是有限理性的。在企業(yè)中往往并不是所有的員工都能在同一時間對企業(yè)新的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營思路做到完全領悟，在這種情況下，大家如何齊心協(xié)力往前走，這就需要企業(yè)文化的引導。

企業(yè)文化的導向功能是指它對企業(yè)行為方向所起的顯示、誘導和堅定作用。首先，企業(yè)文化能顯示企業(yè)發(fā)展方向。企業(yè)文化以概括、精粹、富有哲理性的語言明示著企業(yè)發(fā)展的目標和方向，這些語言經(jīng)過長期的教育、潛移默化，已經(jīng)銘刻在廣大員工心中，成為其精神世界的一部分。其次，企業(yè)文化能誘導企業(yè)行為方向。企業(yè)文化建立的價值目標是企業(yè)員工的共同目標，它對員工有巨大的吸引力，是員工共同行為的巨大誘因，使員工自覺地把行為統(tǒng)一到企業(yè)所期望的方向上去。因此優(yōu)秀的企業(yè)文化能有效地彌補人的有限理性的不足，將廣大員工的行為引導到共同的企業(yè)發(fā)展目標和方向上來。

2、企業(yè)文化具有獨特的激勵功能

這也是根據(jù)人的本性所決定。從傳統(tǒng)經(jīng)濟學看，人是經(jīng)濟人，人人都惟利是圖，希望財富最大化。但這與現(xiàn)實并不完全吻合，例如現(xiàn)實生活中，私營企業(yè)包括個體戶也有不少支持社會公益方面的活動。新制度經(jīng)濟學認為，人具有雙重性，一方面追求物質利益，另一方面又追求非財富的最大化，那么文化管理就可以很好地滿足這兩個方面的需求。企業(yè)文化搞得好的企業(yè)很注重對員工的物質激勵，如實施員工持股計劃、高級管理人員的股票期權制度等，這很好地滿足了人們對財富最大化的需求；另一方面，文化管理的一個最大特點是注重一種精神文化氛圍的營造，通過共同使命的認定，通過團隊的建設，情感的管理等來滿足人們在非財富最大化方面的追求，使大家能認識到在企業(yè)工作的價值所在。因此，企業(yè)文化可以很好地全方位地達到一種激勵的作用。

3、企業(yè)文化具有良好的約束功能

企業(yè)精神文化構成企業(yè)的主要非正式約束。其約束功能主要是從價值觀念、道德規(guī)范上對員工進行軟的約束。它通過將企業(yè)共同價值觀、道德觀向員工個人價值觀、道德觀的內化，使員工在觀念上確立一種內在的自我約束的行為標準。一旦員工的某項行為違背了企業(yè)的信念，其本人心理上會感到內疚，并受到共同意識的壓力和公共輿論的譴責，促使其自動糾正錯誤行為。因此優(yōu)秀的企業(yè)精神文化可以降低企業(yè)運行的費用，達到最佳的約束功能。

三)、企業(yè)文化必須與企業(yè)戰(zhàn)略相互適應和協(xié)調

由于一個企業(yè)的企業(yè)文化是相對穩(wěn)定的，不易變革，有一定持續(xù)性。因而，企業(yè)戰(zhàn)略的制定和實施都必須適應已有的企業(yè)文化，不能過分脫離企業(yè)文化現(xiàn)狀。從戰(zhàn)略實施的角度來看，企業(yè)文化既要為實施企業(yè)戰(zhàn)略服務，又會制約企業(yè)戰(zhàn)略的實施。當企業(yè)新的戰(zhàn)略要求企業(yè)文化與之相配合時，企業(yè)的原有文化變革速度卻非常慢，很難馬上對新戰(zhàn)略作出反應，這時企業(yè)原有文化就可能成為實施企業(yè)新戰(zhàn)略的阻力，因此在戰(zhàn)略管理過程中，企業(yè)內部新舊文化更替和協(xié)調是戰(zhàn)略實施獲得成功的重要保證。

四)、企業(yè)文化建設要符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求

首先，企業(yè)理念文化必須以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù)，離開了戰(zhàn)略發(fā)展的理念，是盲目的、是短視的。企業(yè)理念中的基本理念，如企業(yè)目標、經(jīng)營理念等，與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略所規(guī)定的產(chǎn)業(yè)結構、未來目標、經(jīng)營方向直接相關。例如企業(yè)若采用成本領先的競爭戰(zhàn)略，則企業(yè)理念應突出強調成本意識和成本管理。若企業(yè)實施一種人力資源的職能戰(zhàn)略，則企業(yè)理念應突出人才理念和人本精神。

其次，企業(yè)制度和行為文化也必須以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù)。制度建設要服務于發(fā)展戰(zhàn)略的實施。

再次，企業(yè)物質文化同樣必須以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù)。物質文化是企業(yè)理念文化的載體，也是企業(yè)戰(zhàn)略實施的重要條件。如近年來，全球經(jīng)濟增長減緩，市場競爭變得越來越激烈。如何在新的環(huán)境里維護和加強自己在市場競爭中的地位，對各個企業(yè)來說都是不得不考慮的問題。于是，許多企業(yè)紛紛調整競爭戰(zhàn)略，收縮或者擴展業(yè)務，企業(yè)的經(jīng)營理念也相應隨之發(fā)生變化。為了在新的競爭環(huán)境中重新定位企業(yè)形象，展示企業(yè)新的文化理念，獲取新的競爭力，許多企業(yè)紛紛進行企業(yè)品牌標識的創(chuàng)新和切換。

四.企業(yè)文化與經(jīng)營戰(zhàn)略那個更重要

其實我們對企業(yè)文化和經(jīng)營戰(zhàn)略仔細分析、科學研究、合理界定之后，我們就會發(fā)現(xiàn)企業(yè)文化與經(jīng)營戰(zhàn)略同樣重要，兩者之間不存在任何沖突。企業(yè)文化和經(jīng)營戰(zhàn)略是相互促進、相互發(fā)展、相互提升的關系，這就像人的兩只腳一樣，只有靠著兩只腳走路，人才能走的安全和快捷。那么，筆者就以上觀點淺談文化與戰(zhàn)略之間的關系。

一)、戰(zhàn)略經(jīng)營是企業(yè)賴以生存的基礎，企業(yè)文化是企業(yè)跨越騰飛的基礎。

一個企業(yè)要想生存就離不開經(jīng)營，沒有業(yè)績和利潤的企業(yè)永遠沒有市場，也沒有生存的權力。作為企業(yè)經(jīng)營者和管理者首先要考慮到的是企業(yè)的生存。如果企業(yè)連生存條件都達不到，那么你還讓他談什么企業(yè)文化，這無疑是癡人說夢。

要想真正了解企業(yè)文化與經(jīng)營戰(zhàn)略關系，我們必須從馬斯洛的需求層次理論入手。馬斯洛的需求層次理論是研究組織激勵時應用得最廣泛的理論。亞伯拉罕.H.馬斯洛Abraham.h.maslow提出，人有一系列復雜的需要，按其優(yōu)先次序可以排成梯式的層次，其中包括四點基本假設：

*已經(jīng)滿足的需求，不再是激勵因素。人們總是在力圖滿足某種需求，一旦一種需求得到滿足，就會有另一種需要取而代之。

*大多數(shù)人的需要結構很復雜，無論何時都有許多需求影響行為。

*一般來說，只有在較低層次的需求得到滿足之后，較高層次的需求才會有足夠的活力驅動行為。

*滿足較高層次需求的途徑多于滿足較低層次需求的途徑。

馬斯洛理論把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求五類，依次由較低層次到較高層次。

二)、經(jīng)營戰(zhàn)略由“實”就“虛”，企業(yè)文化由“虛”就“實”。

企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略是很實在的，是很容易理解和執(zhí)行的。但是執(zhí)行起來在不同的企業(yè)卻有不同的效果。企業(yè)文化是“虛”的，但是絕對不是虛無縹緲的，企業(yè)文化雖然很難理解，但是企業(yè)文化的確存在于企業(yè)的員工一言一行和企業(yè)的角角落落。

事實證明一個完美無缺的經(jīng)營戰(zhàn)略，如果執(zhí)行不力，最后也會變得一文不名；而一個先天偏差的經(jīng)營戰(zhàn)略，無論企業(yè)領袖多么卓而不凡，執(zhí)行過程無可挑剔，最后也難逃失敗厄運。而確定了恰如其分的經(jīng)營戰(zhàn)略，再輔之于完滿的貫徹實施，就可以走向成功。

由此，我們可以理解為什么企業(yè)文化是由“虛”就“實”。企業(yè)文化主要是涵蓋思想意識方面，沒有具體的表現(xiàn)形式，我們不能簡單說任何一個事物就是企業(yè)文化，這樣往往是讓人難以琢磨的。但是企業(yè)文化絕對不能因為這些就不搞了，而是應該通過企業(yè)文化建設把這些“虛”的思想意識的理論落到實處，作為企業(yè)文化工作人員最大責任就是使企業(yè)文化落地，而不是讓企業(yè)文化懸浮在半空當中。

但是企業(yè)文化最終體現(xiàn)在什么方面呢？我覺得還是體現(xiàn)在細節(jié)方面。到一個企業(yè)最先感受的是什么？應該是一種文化的氛圍，比如企業(yè)員工的面貌精神，言談舉止，乃至一個企業(yè)角落，都在無形的反映著一個企業(yè)文化，“顯微知著”就是這個道理。

無論企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和企業(yè)文化，最終的目的就是讓企業(yè)保持健康、持續(xù)、穩(wěn)健的發(fā)展?！鞍l(fā)展就是硬道理”這是鄧小平同志最著名的格言，我們的企業(yè)只有發(fā)展才能生存，才能壯大，否則任何作為都是空談。

三)、企業(yè)文化和企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略必須堅持兩只腳走路。

企業(yè)文化和企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略究竟應該怎么看，兩者的關系到底是什么？筆者閱歷國內外許多知名企業(yè)的發(fā)展史，得出了這樣的結論：企業(yè)文化和企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是兩只腳走路，兩者之間是相互促進、相互發(fā)展、相互提升。

企業(yè)利潤就像人體需要氧氣、食物和水一樣，沒有它們，就沒有生命。但是這些不是生命的目的和意義，而企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實施是獲得企業(yè)利潤的唯一途徑。但是物質資源終會枯竭，只有精神的力量生生不息。企業(yè)文化是一種致力于物質生產(chǎn)的精神氣質，是一種企業(yè)經(jīng)營哲學和自我超越的生活態(tài)度。

作為企業(yè)而言，選擇正確的經(jīng)營戰(zhàn)略和建設適合自身優(yōu)秀的企業(yè)文化就象選擇對了前進的道路。但是只是選擇正確了并不等于成功，成功的先決條件在于不懈地努力。我們的企業(yè)要想發(fā)展成為百年企業(yè)，躋身世界百強之列，那么我們就必須扎實走好自己的路，任何想抄捷徑的投機思想是不可取的。

我們也不應該討論文化與戰(zhàn)略誰先誰后，誰重誰輕？我們應該看到文化與戰(zhàn)略的相互作用，應該以辨證唯物主義觀點看問題，用聯(lián)系眼光看問題。優(yōu)秀的企業(yè)要想發(fā)展，就必然有優(yōu)秀人才做出睿智而正確的經(jīng)營戰(zhàn)略，只有這樣才能有優(yōu)秀的業(yè)績。但是怎么樣才能吸納優(yōu)秀的人才？只靠金錢和權力是無法獲得企業(yè)真正需要的人才，而優(yōu)秀的企業(yè)文化就是保證優(yōu)秀人才聚集到企業(yè)麾下，從而創(chuàng)造出輝煌的業(yè)績。

結束語

企業(yè)的發(fā)展是螺旋式上升的過程,在這個過程中,我們雖然不能達到100%的完美,但是我們可以強調持續(xù)改進。企業(yè)文化提倡增強執(zhí)行力,提倡在積極行動中不斷改進,不斷創(chuàng)新,正是實施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略所必需的。企業(yè)文化具有連續(xù)性的特點,一旦形成便很難變革,因此它對企業(yè)戰(zhàn)略的制定和實施具有引導和制約的作用。另外,企業(yè)戰(zhàn)略也要求企業(yè)文化與之相適應、相協(xié)調。如果企業(yè)根據(jù)外部環(huán)境和內部條件的變化制定了新戰(zhàn)略,但原有文化的變革速度卻非常慢,很難馬上對新戰(zhàn)略作出反應時,那么原有的企業(yè)文化就可能成為實施新戰(zhàn)略的阻礙力量。因此,在戰(zhàn)略管理過程中,企業(yè)內部新舊文化的協(xié)調和更替是戰(zhàn)略實施獲得成功的重要保證。

總之，企業(yè)只有生存過來，才能發(fā)展，也才能談文化；而企業(yè)要想樹立自己的文化，就必須有堅實的物質基礎保證。企業(yè)文化和企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略絕對不能割裂開來，兩者的先決條件是保證企業(yè)實現(xiàn)“雙贏”唯一途徑。

第四篇：企業(yè)文化與戰(zhàn)略管理 關系

究竟應如何理解企業(yè)文化？我們認為，企業(yè)文化是社會文化的—個子系統(tǒng)。企業(yè)通過自身生產(chǎn)經(jīng)營的產(chǎn)品及服務，不僅反映出企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營特色、組織特色和管理特色等，更反映出企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動中的戰(zhàn)略目標、群體意識、價值觀念和行為規(guī)范，它既是了解社會文明程度的一個窗口，又是社會當代文化的生長點。因此，我們可以對企業(yè)文化作如下定義：

企業(yè)文化是指現(xiàn)階段企業(yè)員工所普遍認同并自覺遵循的一系列理念和行為方式的總和，通常表現(xiàn)為企業(yè)的使命、愿景、價值觀、行為準則、道德規(guī)范和沿襲的傳統(tǒng)與習慣等。

理解企業(yè)文化需要注意以下幾個方面：第一，文化總是相對于一定時間段而言。我們所指的企業(yè)文化通常是現(xiàn)階段的文化，而不是指企業(yè)過去的歷史文化，也不是指將來企業(yè)可能形成的新文化，將來的文化可稱為目標文化，是企業(yè)文化建設的方向；第二，只有達成共識的要素才能稱為文化。企業(yè)新提出的東西，如果沒有達成共識，目前就不能稱之為文化，只能說是將來有可能成為文化的文化種子。企業(yè)文化代表企業(yè)共同的價值判斷和價值取向，即多數(shù)員工的共識。當然，共識通常是相對而言的。在現(xiàn)實生活中，通常很難想象一個企業(yè)所有員工都只有一種思想、一個判斷。由于人的素質參差不齊，人的追求呈現(xiàn)多元化，人的觀念更是復雜多樣，因此，企業(yè)文化通常只能是相對的共識，即多數(shù)人的共識；第三，文化總是相對于一定范圍而言。我們所指的企業(yè)文化通常是企業(yè)員工所普遍認同的部分。如果只是企業(yè)領導層認同，那么它只能稱為領導文化；如果只是企業(yè)中某個部門中的員工普遍認同，那么它只能稱為該部門的文化。依據(jù)認同的范圍不同，企業(yè)中的文化通常可以分為領導文化、中層管理者文化、基層管理者文化，或部門文化、分公司文化、子公司文化、企業(yè)文化等；第四，文化必定具有內在性。企業(yè)所倡導的理念和行為方式一旦達成普遍的共識，成為企業(yè)的文化，則這些理念和行為方式必將得到廣大員工的自覺遵循。

二、企業(yè)文化引導著企業(yè)的戰(zhàn)略選擇

企業(yè)文化代表組織成員所共享的價值理念和行為方式，企業(yè)使命屬于企業(yè)文化的核心理念之一，企業(yè)使命為企業(yè)戰(zhàn)略的選擇提供基礎性依據(jù)。

世界管理大師德魯克曾經(jīng)指出，有效的企業(yè)管理必須回答“企業(yè)存在的理由是什么？業(yè)務是什么？業(yè)務應該是什么？”這三個基本問題。這些聽上去似乎很簡單的問題，正是企業(yè)必須時時作出明確答復的最大難題。有時在企業(yè)剛成立時這些問題還比較清晰，但經(jīng)營一段時間后，企業(yè)逐漸擴大，增加了新的產(chǎn)品和新的市場時，這些問題就會變得模糊起來。特別是隨著新的經(jīng)濟時代的到來，企業(yè)需要面對各種新的變化，如轉產(chǎn)、多元化經(jīng)營、并購、合營等。在新時代、新產(chǎn)品、新技術、新市場等全新的環(huán)境中，企業(yè)如何選擇自身存在的基礎，如何樹立自身存在的價值和意義，如何確立企業(yè)生存和發(fā)展的信念，是當今企業(yè)所面臨的重要課題。

關于企業(yè)使命的思想是以彼得•德魯克（Peter Ducker）

于20世紀70年代中期創(chuàng)立的一整套思想為基礎提出的。德魯克認為，問“企業(yè)的業(yè)務是什么”就等于問：“企業(yè)的使命是什么？”。定義企業(yè)使命就是闡明企業(yè)的根本性質與存在的目的或理由，說明企業(yè)的經(jīng)營領域、經(jīng)營思想，為企業(yè)目標的確立與戰(zhàn)略的制定提供依據(jù)。企業(yè)使命成為使一個企業(yè)區(qū)別于其他類似企業(yè)的長期適用的對經(jīng)營目標的敘述，揭示出企業(yè)要想成為什么樣的組織和要服務于哪些用戶這樣的遠景內容。

每一組織客觀上都應該有一個特別的不同于其他組織的存在理由，而不論其戰(zhàn)略管理者是否意識到以及是否能用文字表達出這種特別的理由。清楚表達企業(yè)使命，對于企業(yè)戰(zhàn)略管理過程來說至關重要，它能為企業(yè)資源分配提供基礎與準則，從而對企業(yè)組織內部各種相互沖突的目標起到一定的緩解與協(xié)調作用；能為企業(yè)員工了解組織目標與方向提供機會，從而有助于在組織內部樹立起團結奮發(fā)精神，將組織的業(yè)務宗旨轉化為具體的行動目標，將戰(zhàn)略任務落實到每一位員工身上。

從另一層面講，每個行業(yè)都存在行業(yè)文化，而且行業(yè)之間的文化往往有著較顯著的差異，比如制造業(yè)的文化就有它行業(yè)自身的特點，從管理方面來說，它可能比較嚴格，注重質量的管理、生產(chǎn)的效率、紀律性等，而一些新興產(chǎn)業(yè)，如IT行業(yè)的特征則更多地注重寬松的環(huán)境、注重員工的創(chuàng)新性、注重相互之間的交流。因此企業(yè)在制定戰(zhàn)略時，特別是考慮行業(yè)選擇時，必須以目前本企業(yè)的文化現(xiàn)狀為基礎。每一個行業(yè)都有其文化個性，在這個行業(yè)沒有革命化的變化之前，行業(yè)的基本特性是不會改變的，是必需的，因此，企業(yè)的文化特質在很大程度上決定企業(yè)總體戰(zhàn)略中有效的行業(yè)選擇。

三、企業(yè)文化是企業(yè)戰(zhàn)略實施的重要手段

企業(yè)制定戰(zhàn)略以后，就需要全體成員積極有效地貫徹實施。企業(yè)文化正是激發(fā)人們熱情，統(tǒng)一群體成員意志的重要手段。

1、企業(yè)文化為戰(zhàn)略實施提供行為導向

這是由人的本性所決定的。新制度經(jīng)濟學認為，人是有限理性的。在企業(yè)中往往并不是所有的員工都能在同一時間對企業(yè)新的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營思路做到完全領悟，在這種情況下，大家如何齊心協(xié)力往前走，這就需要企業(yè)文化的引導。

企業(yè)文化的導向功能是指它對企業(yè)行為方向所起的顯示、誘導和堅定作用。首先，企業(yè)文化能顯示企業(yè)發(fā)展方向。企業(yè)文化以概括、精粹、富有哲理性的語言明示著企業(yè)發(fā)展的目標和方向，這些語言經(jīng)過長期的教育、潛移默化，已經(jīng)銘刻在廣大員工心中，成為其精神世界的一部分。其次，企業(yè)文化能誘導企業(yè)行為方向。企業(yè)文化建立的價值目標是企業(yè)員工的共同目標，它對員工有巨大的吸引力，是員工共同行為的巨大誘因，使員工自覺地把行為統(tǒng)一到企業(yè)所期望的方向上去。因此優(yōu)秀的企業(yè)文化能有效地彌補人的有限理性的不足，將廣大員工的行為引導到共同的企業(yè)發(fā)展目標和方向上來。

2、企業(yè)文化具有獨特的激勵功能

這也是根據(jù)人的本性所決定。從傳統(tǒng)經(jīng)濟學看，人是經(jīng)濟人，人人都惟利是圖，希望財富最大化。但這與現(xiàn)實并不完全吻合，例如現(xiàn)實生活中，私營企業(yè)包括個體戶也有不少支持社會公益方面的活動。新制度經(jīng)濟學認為，人具有雙重性，一方面追求物質利益，另一方面又追求非財富的最大化，那么文化管理就可以很好地滿足這兩個方面的需求。企業(yè)文化搞得好的企業(yè)很注重對員工的物質激勵，如實施員工持股計劃、高級管理人員的股票期權制度等，這很好地滿足了人們對財富最大化的需求；另一方面，文化管理的一個最大特點是注重一種

精神文化氛圍的營造，通過共同使命的認定，通過團隊的建設，情感的管理等來滿足人們在非財富最大化方面的追求，使大家能認識到在企業(yè)工作的價值所在。因此，企業(yè)文化可以很好地全方位地達到一種激勵的作用。

3、企業(yè)文化具有良好的約束功能

為什么企業(yè)員工需要約束？這也是因為人的基本性質所決定的。孟子認為，人之初，性本善，而荀子則認為人性本惡。但從新制度經(jīng)濟學角度來講，人不可避免地有機會主義行為傾向，人在沒有監(jiān)督的情況下總是傾向于使自己的利益最大化，有時就可能妨礙企業(yè)和社會的利益，因此需要約束。如何約束，我認為一方面通過制度的管理，用制度來約束。但是制度也存在不足，一方面它很難做到完善，因為制度是人制定，人是有限理性的，它很難完備。退一步講，即使制度很完備的話，制定制度的成本也會很高，而且落實制度的監(jiān)督成本也往往很大。如何彌補制度的不足，這就需要一種軟的約束。相對來說，制度約束是硬的約束，而文化管理就可以起到軟的約束作用。就如一個國家，除了以法治國外，還要以德治國。對于企業(yè)來講，除了企業(yè)的規(guī)章制度外，同時它需要一種文化的管理，通過共同的輿論導向，共同的行為模式，形成員工自覺的行動。

企業(yè)精神文化構成企業(yè)的主要非正式約束。其約束功能主要是從價值觀念、道德規(guī)范上對員工進行軟的約束。它通過將企業(yè)共同價值觀、道德觀向員工個人價值觀、道德觀的內化，使員工在觀念上確立一種內在的自我約束的行為標準。一旦員工的某項行為違背了企業(yè)的信念，其本人心理上會感到內疚，并受到共同意識的壓力和公共輿論的譴責，促使其自動糾正錯誤行為。因此優(yōu)秀的企業(yè)精神文化可以降低企業(yè)運行的費用，達到最佳的約束功能。

四、企業(yè)文化必須與企業(yè)戰(zhàn)略相互適應和協(xié)調

由于一個企業(yè)的企業(yè)文化是相對穩(wěn)定的，不易變革，有一定持續(xù)性。因而，企業(yè)戰(zhàn)略的制定和實施都必須適應已有的企業(yè)文化，不能過分脫離企業(yè)文化現(xiàn)狀。從戰(zhàn)略實施的角度來看，企業(yè)文化既要為實施企業(yè)戰(zhàn)略服務，又會制約企業(yè)戰(zhàn)略的實施。當企業(yè)新的戰(zhàn)略要求企業(yè)文化與之相配合時，企業(yè)的原有文化變革速度卻非常慢，很難馬上對新戰(zhàn)略作出反應，這時企業(yè)原有文化就可能成為實施企業(yè)新戰(zhàn)略的阻力，因此在戰(zhàn)略管理過程中，企業(yè)內部新舊文化更替和協(xié)調是戰(zhàn)略實施獲得成功的重要保證。

1、注重行業(yè)文化的培育

公司領導層往往知道什么人最適合從事某一類工作，并在聘用時使某人在某一崗位上取得成功?？墒?，令人遺憾的是，領導者很少考慮相同的問題：哪一種公司文化最適合于公司的行業(yè)特性并能自覺地推動戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，然后用心去尋找這種文化或是建立這種文化，使公司文化的特性與產(chǎn)業(yè)的特質一致，以使公司獲得自覺的發(fā)展。

有雄心在某一行業(yè)中樹立競爭優(yōu)勢，就必須將這一偉大的目標，具體演化為與行業(yè)相適應的使命、精神、價值觀、行為方式等，并使其員工對此有普遍的認同和自覺，使之成為文

化，這樣才能使公司的戰(zhàn)略目標成為一種可操作的實現(xiàn)過程。

2、企業(yè)并購要注重文化融合企業(yè)并購是實現(xiàn)企業(yè)快速成長和低成本擴張的一種重要方式，因此近年來企業(yè)并購在全球范圍內呈現(xiàn)風起云涌的勢頭。但縱觀歷史上的企業(yè)并購重組，往往以失敗者居多。美國默瑟管理咨詢公司對300多次企業(yè)并購進行了調查，結論是大約2/3的公司并購以失敗而告終。麥肯錫咨詢公司也曾對公司間并購做過一次大規(guī)模調查，得出了同樣發(fā)人深省的結論，并購10年后只有近1/4的公司獲得成功。究其原因，雙方企業(yè)文化不能很好融合是其中一個重要的因素。并購企業(yè)與被并購企業(yè)如果在企業(yè)文化上存在很大的差異，企業(yè)并購以后，被并購企業(yè)的員工不喜歡并購企業(yè)的管理作風，并購后的企業(yè)便很難管理，這將嚴重影響并購后企業(yè)的有效運作和最終企業(yè)的經(jīng)濟效益。企業(yè)在完成并購后，原有各企業(yè)長期奉行的決策偏好和參照系統(tǒng)往往會發(fā)生沖突，將被并購企業(yè)在并購前形成的企業(yè)文化有效地融合進并購方的企業(yè)文化，以降低一體化經(jīng)營過程中的內部摩擦成本，對于并購完成后企業(yè)最終運行效果的好壞將起著重要的作用。

五、企業(yè)文化建設要符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求

首先，企業(yè)理念文化必須以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù)，離開了戰(zhàn)略發(fā)展的理念，是盲目的、是短視的。企業(yè)理念中的基本理念，如企業(yè)目標、經(jīng)營理念等，與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略所規(guī)定的產(chǎn)業(yè)結構、未來目標、經(jīng)營方向直接相關。例如企業(yè)若采用成本領先的競爭戰(zhàn)略，則企業(yè)理念應突出強調成本意識和成本管理。若企業(yè)實施一種人力資源的職能戰(zhàn)略，則企業(yè)理念應突出人才理念和人本精神。

其次，企業(yè)制度和行為文化也必須以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù)。制度建設要服務于發(fā)展戰(zhàn)略的實施。

再次，企業(yè)物質文化同樣必須以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù)。物質文化是企業(yè)理念文化的載體，也是企業(yè)戰(zhàn)略實施的重要條件。如近年來，全球經(jīng)濟增長減緩，市場競爭變得越來越激烈。如何在新的環(huán)境里維護和加強自己在市場競爭中的地位，對各個企業(yè)來說都是不得不考慮的問題。于是，許多企業(yè)紛紛調整競爭戰(zhàn)略，收縮或者擴展業(yè)務，企業(yè)的經(jīng)營理念也相應隨之發(fā)生變化。為了在新的競爭環(huán)境中重新定位企業(yè)形象，展示企業(yè)新的文化理念，獲取新的競爭力，許多企業(yè)紛紛進行企業(yè)品牌標識的創(chuàng)新和切換。

2003年4月28日，聯(lián)想集團正式放棄舊的品牌標識“ ”，全面切換新的品牌標識，在國內正式采用“

”作為聯(lián)想集團品牌標識，在海外采用“

”作為聯(lián)想集團品牌標識。2003年2月18日，可口可樂（中國）飲料公司在上海對外

公開宣布，正式更換包裝，啟用新標識，這是可口可樂公司自1979年進入中國市場以來首次改用中文新標識。從聯(lián)想和可口可樂品牌標識切換的例子我們不難發(fā)現(xiàn)，企業(yè)在特定發(fā)展階段有時需要進行品牌標識切換。聯(lián)想舍棄使用長達19年之久的原品牌標識，是為了下一步的國際化戰(zhàn)略目標；而可口可樂為了更好地適應中國市場競爭的需要，首次改用中文新標識。

綜上所述，企業(yè)文化建設是離不開企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的，對于尚未進行發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的企業(yè)來說，企業(yè)文化建設的首要任務之一，就是要勾勒出企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的輪廓，或者制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，并以此作為文化建設的基本依據(jù)。

第五篇：企業(yè)經(jīng)營單位的定位戰(zhàn)略與投資戰(zhàn)略

第十章企業(yè)經(jīng)營單位的定位戰(zhàn)略與投資戰(zhàn)略

（一）企業(yè)經(jīng)營單位的定位戰(zhàn)略：指企業(yè)的二級經(jīng)營單位在決定進入的行業(yè)內生產(chǎn)什么產(chǎn)品或提供何種服務所作出的長遠性的謀劃和方略

企業(yè)經(jīng)營單位的投資戰(zhàn)略：指根據(jù)經(jīng)營單位所在行業(yè)所處的壽命周期階段不同，所定位的產(chǎn)品壽命周期階段不同，分別采取不同的投資規(guī)模所作出的長遠性謀劃和方略

（二）企業(yè)經(jīng)營單位的定位戰(zhàn)略決策的必要性

（1）有利于企業(yè)經(jīng)營單位明確其主導產(chǎn)品

（2）有利于形成戰(zhàn)略優(yōu)勢

（三）經(jīng)營單位定位戰(zhàn)略類型

（1）按行業(yè)內產(chǎn)品序列不同的定位戰(zhàn)略類型（上游，中游，下游產(chǎn)品定位）

（2）按經(jīng)營單位產(chǎn)品經(jīng)營范圍不同（產(chǎn)品專業(yè)化，產(chǎn)品多樣化）

（3）按經(jīng)營單位產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模不同（小，中，大，超大規(guī)模）

（四）經(jīng)營單位的定位戰(zhàn)略決策應考慮因素

（1）行業(yè)發(fā)展態(tài)勢

（2）市場需求趨勢

（3）企業(yè)實力條件

（五）企業(yè)經(jīng)營單位的投資戰(zhàn)略決策的必要性

（1）有利于確保經(jīng)營單位產(chǎn)品定位戰(zhàn)略的順利實施

（2）確保經(jīng)營單位投資戰(zhàn)略決策的科學性，有效性

（六）企業(yè)經(jīng)營單位投資戰(zhàn)略方案

（1）積極的投資戰(zhàn)略方案

（2）追加投資的戰(zhàn)略

（3）不投資或適當投資的戰(zhàn)略

（4）負投資戰(zhàn)略