第一篇：企業(yè)文化診斷測(cè)評(píng)案例

企業(yè)文化診斷測(cè)評(píng)案例

（個(gè)人—組織文化匹配測(cè)驗(yàn)）

前言

案例分析：

26歲的蘇先生到一家跨國(guó)公司做銷(xiāo)售已經(jīng)5個(gè)月了，業(yè)務(wù)做的較為出色，但蘇先生與領(lǐng)導(dǎo)和同事的關(guān)系卻越來(lái)越緊張。通過(guò)人才測(cè)評(píng)，我們發(fā)現(xiàn)蘇先生思路敏捷，善于溝通，且考慮問(wèn)題極為理智客觀，是一個(gè)做事積極、果斷，喜歡獨(dú)立工作的人，這些特質(zhì)都有助于蘇先生在銷(xiāo)售領(lǐng)域的工作開(kāi)展。為什么還會(huì)出現(xiàn)要辭職的想法呢？原來(lái)，蘇先生是一個(gè)非常理智的人，他極為關(guān)注事物之間的邏輯聯(lián)系，卻較少考慮他人的情緒、感受，同時(shí)他也覺(jué)得工作應(yīng)該是每個(gè)人都敢闖敢干，大家相互競(jìng)爭(zhēng)，公司要鼓勵(lì)優(yōu)勝劣汰，并且希望與同事保持一定的距離。而蘇先生所在的公司卻是一個(gè)強(qiáng)調(diào)合作、關(guān)心他人的環(huán)境，在這樣的企業(yè)文化里，公司通常為員工營(yíng)造出和諧的氣氛，避免內(nèi)部的沖突和競(jìng)爭(zhēng)?，F(xiàn)在問(wèn)題清楚了：蘇先生的行為風(fēng)格與公司的企業(yè)文化之間存在明顯的沖突，這個(gè)公司的確不太適合他，長(zhǎng)期以往，必然影響個(gè)人績(jī)效，從而影響到組織績(jī)效，最終導(dǎo)致蘇先生的離職。

作為HR，你的公司是否也出現(xiàn)過(guò)象蘇先生這樣“水土不服”的員工呢？研究表明，員工基本價(jià)值觀、行為風(fēng)格與公司組織文化相匹配將有利于提高組織的工作效率，降低員工離職率，為組織帶來(lái)效益。那么招聘什么樣的員工才能與公司目前的組織文化相契合，從而實(shí)現(xiàn)個(gè)人和組織的績(jī)效最大化呢？個(gè)人—組織文化匹配測(cè)驗(yàn)將幫助HR解決這個(gè)問(wèn)題，找到與公司組織文化相符的人才。該測(cè)驗(yàn)根據(jù)近幾年人格研究的結(jié)果，從工作方式（S）和工作氛圍（C）兩個(gè)維度對(duì)個(gè)人行為風(fēng)格和公司的組織文化進(jìn)行匹配。在工作方式（S）的維度上，組織文化分為群體和個(gè)人兩種模式，在工作氛圍（C）維度上，組織文化則分為競(jìng)爭(zhēng)和和諧兩種模式，組織文化可以同時(shí)包含這兩個(gè)維度，二者并無(wú)沖突，例如一個(gè)組織的文化可能既表現(xiàn)為群體工作方式，又表現(xiàn)為競(jìng)爭(zhēng)工作氛圍。組織文化評(píng)估：

進(jìn)入個(gè)人行為風(fēng)格測(cè)試之前請(qǐng)先根據(jù)以下描述來(lái)確定公司或部門(mén)的組織文化。

ü組織文化之工作方式維度__________________（在以下兩種模式中選擇最接近于公司或部門(mén)的工作方式，若兩者特征兼?zhèn)?，則選擇更多場(chǎng)合表現(xiàn)出的模式）

群體工作方式：可以用足球隊(duì)來(lái)形容這種組織，它強(qiáng)調(diào)的是團(tuán)體活動(dòng)，成員

之間的聯(lián)系和積極互動(dòng)是這種組織文化的主要特征，因此會(huì)議和討論是組織內(nèi)部工作的重要部分。另外，這種文化重視員工奮力爭(zhēng)取的行為，積極推動(dòng)事情的進(jìn)展被視為優(yōu)良作風(fēng)。

個(gè)體工作方式：這種組織中的成員更加緘默，可以關(guān)起門(mén)來(lái)單獨(dú)完成工作，因此，公司通常會(huì)為員工準(zhǔn)備相對(duì)獨(dú)立的個(gè)人空間，確保員工可以專(zhuān)心工作。喧鬧的行為與這種文化格格不入，組織并不重視社交和業(yè)務(wù)上的人際網(wǎng)絡(luò)，并要求盡量避免或減小。

ü組織文化之工作氛圍維度__________________（在以下兩種模式中選擇最接近于公司或部門(mén)的工作方式，若兩者特征兼?zhèn)?，則選擇更多場(chǎng)合表現(xiàn)出的模式）

和諧工作氛圍：這種組織強(qiáng)調(diào)合作、人際敏感以及和諧溫暖的氛圍，組織目標(biāo)中具有利他取向，關(guān)注產(chǎn)品或服務(wù)的社會(huì)價(jià)值。組織工作的推動(dòng)依靠成員之間達(dá)成的共識(shí)，不鼓勵(lì)沖突和內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)。公司內(nèi)部充滿友好和熱情，不存在職位等級(jí)之分。除了在工作上有聯(lián)系之外，員工私下里還維持緊密關(guān)系。

競(jìng)爭(zhēng)工作氛圍：組織重視競(jìng)爭(zhēng)精神和良性爭(zhēng)論，公司內(nèi)部提倡對(duì)他人觀點(diǎn)的懷疑和批判。只要有利于推動(dòng)工作，就可以向同事提出挑戰(zhàn)，而大家也視挑戰(zhàn)為一種機(jī)會(huì)，而不是威脅。是否擅長(zhǎng)應(yīng)對(duì)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)和挑戰(zhàn)在很大程度上決定了個(gè)人的成功與失敗。員工之間的關(guān)系僅僅維持在工作層面上，不了解也不關(guān)心同事的私事。

個(gè)人行為風(fēng)格測(cè)試：

請(qǐng)參加組織文化匹配的人員進(jìn)行個(gè)人測(cè)試，共包括24道題，每道題有A、B兩個(gè)選項(xiàng)，要求在10分鐘內(nèi)完成所有題目，然后根據(jù)計(jì)分規(guī)則進(jìn)行計(jì)分。

1.你正在準(zhǔn)備明天的考試，朋友求你幫忙陪他買(mǎi)電腦，你會(huì)

A 對(duì)朋友說(shuō)明你正在復(fù)習(xí)，沒(méi)有時(shí)間，請(qǐng)他諒解

B 經(jīng)不起朋友的請(qǐng)求，最終答應(yīng)，卻又很懊惱

2.畢業(yè)10年了，大學(xué)同學(xué)組織聚會(huì)，你會(huì)

A 積極參與組織策劃

B 等待組織者通知時(shí)間、地點(diǎn)

3.對(duì)于許多通過(guò)財(cái)富進(jìn)入上流社會(huì)的人士，你認(rèn)為

A 擁有財(cái)富就可以了，盲目追求社會(huì)等級(jí)是沒(méi)有必要的B上流社會(huì)是社會(huì)等級(jí)的象征，是體現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的因素

4.你的交友原則是

A 朋友不可濫交

B 朋友不嫌多

5.你更喜歡下列哪種工作環(huán)境

A 安靜、可以獨(dú)處

B 熱鬧、可以討論

6.在部門(mén)會(huì)議中，上司對(duì)你的方案提出質(zhì)疑，你通常會(huì)

A 在會(huì)議結(jié)束后，找機(jī)會(huì)單獨(dú)與上司交流自己的想法

B 在會(huì)上據(jù)理力爭(zhēng)，闡述該方案的優(yōu)點(diǎn)

7.你更喜歡下面哪種場(chǎng)合A 酒吧

B 茶館

8.公司準(zhǔn)備進(jìn)行一次市場(chǎng)推廣活動(dòng)，領(lǐng)導(dǎo)打算由你負(fù)責(zé)這次活動(dòng)，你

A 勉為其難，不愿承擔(dān)責(zé)任

B 欣然接受，樂(lè)于承擔(dān)責(zé)任

9.在聚會(huì)中，你通常

A 侃侃而談，成為談話中心

B 愿意充當(dāng)忠實(shí)聽(tīng)眾

10.第一次獨(dú)立完成一個(gè)項(xiàng)目，結(jié)果卻不盡人意，你的反應(yīng)是

A 總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，為下一個(gè)項(xiàng)目做好準(zhǔn)備

B 情緒會(huì)保持很長(zhǎng)時(shí)間的低落，難以全身心投入新的任務(wù)

11.工作中你更看重

A 個(gè)人成就

B 組織權(quán)力

12.你的工作進(jìn)度受到技術(shù)部門(mén)的拖延，你會(huì)

A等待技術(shù)部門(mén)主動(dòng)配合完成你的工作

B 不斷催促技術(shù)部門(mén)，全力推動(dòng)工作的順利進(jìn)行

13.對(duì)于公司新來(lái)的員工，你通常

A會(huì)主動(dòng)與他們聊天以增進(jìn)相互了解

B除非有工作上的接觸，否則不會(huì)主動(dòng)接近他們

14.對(duì)于團(tuán)隊(duì)合作方式，你更贊成下列哪種方式

A 應(yīng)該是單純的合作，不應(yīng)該存在競(jìng)爭(zhēng)

B 不僅僅是合作，競(jìng)爭(zhēng)也是必要的15.同事幾天沒(méi)來(lái)上班了，今天早晨看到他，你會(huì)

A 非常關(guān)心地問(wèn)他這兩天怎么沒(méi)來(lái)

B 象往常那樣打個(gè)招呼

16.公司舉行運(yùn)動(dòng)會(huì)，你在自己最拿手的比賽項(xiàng)目中輸了，你會(huì)

A 不服氣，認(rèn)為自己不應(yīng)該輸

B 自我安慰，勝敗乃兵家常事

17.你研發(fā)的新產(chǎn)品就要面世了，你更關(guān)注它的A 社會(huì)價(jià)值

B 經(jīng)濟(jì)收益

18.你的上司不拘小節(jié)，與下屬打成一片，你認(rèn)為他

A 富有親和力，是你喜歡的類(lèi)型

B 親和力過(guò)多，不是你喜歡的類(lèi)型

19.在工作中，同事之間往往會(huì)有爭(zhēng)論，你通常是

A 參與辯論的某一方

B 旁觀者

20.如果你在電梯里看到一個(gè)熟人，你通常會(huì)

A 微笑，并詢問(wèn)對(duì)方近來(lái)可好

B 打完招呼后保持沉默

21.餐廳服務(wù)員態(tài)度不好，你通常會(huì)

A 息事寧人，盡量避免沖突

B 找經(jīng)理投訴，要求改善

22.你對(duì)同事提出的見(jiàn)解，第一反應(yīng)是

A 懷疑

B 肯定

23.你剛剛加入一個(gè)拓展俱樂(lè)部，今天是第一次活動(dòng)，你希望

A 成員之間能夠互相幫助，互相支持

B 成員之間能夠開(kāi)誠(chéng)布公的交流，爭(zhēng)論

24.你的項(xiàng)目組新加入兩個(gè)成員，你更喜歡下列哪一個(gè)

A 坦率直接的小王

B 友好溫順的小李

計(jì)分規(guī)則：

分別在組織文化的工作方式（S）和工作氛圍（C）兩個(gè)維度上為測(cè)試者計(jì)分：

ü1、2、6、7、9、10題選A，3、4、5、8、11、12題選B，在S維度上加1分

ü13、14、15、17、18、20、21、23題選A，16、19、22、24題選B，在C維度上加1分

測(cè)試者個(gè)人行為風(fēng)格測(cè)試最后得分：

S_____C_____

分?jǐn)?shù)解釋?zhuān)?/p>

ü組織文化之工作方式維度（個(gè)人-------群體）

1≤S≤4：表明測(cè)試者傾向于保持緘默和獨(dú)立，比較適合以個(gè)人工作方式為主流的組織文化。或者說(shuō)他/她更喜歡在一種推崇個(gè)人成就而非廣泛社會(huì)關(guān)系的組織中。他/她需要一個(gè)能夠不受干擾專(zhuān)心工作的環(huán)境，否則會(huì)覺(jué)得與很多人不停打交道是在浪費(fèi)時(shí)間。另外，他/她認(rèn)為自己不是奮力進(jìn)取的人，所以可能不會(huì)去那些以吸引該類(lèi)人才出名的公司。

5≤S≤8：表明測(cè)試者對(duì)組織工作方式的要求比較靈活。如果他/她所在的公司在這個(gè)維度上沒(méi)有形成一定的模式，即有時(shí)需要高水平的活動(dòng)和社交，有時(shí)允許更獨(dú)立、更集中的思考和分析，他/她會(huì)在這樣的組織中游刃有余。當(dāng)然，他/她也能夠很好的適應(yīng)在這個(gè)維度上已經(jīng)具有明顯傾向性的組織文化，即崇尚個(gè)人工作方式或者崇尚群體工作方式的組織文化。但是，對(duì)測(cè)試者而言，去一個(gè)具有極端的個(gè)人或群體工作取向的公司則是一個(gè)錯(cuò)誤。

9≤S≤12：表明測(cè)試者傾向于進(jìn)取和社交，比較適合以群體工作方式為主流的組織文化?；蛘哒f(shuō)他/她更喜歡以討論和互動(dòng)為主要工作方式的組織。他/她需要在一個(gè)大的群體中工作，而且希望成為社交圈中的核心人物。另外，測(cè)試者會(huì)主動(dòng)去推動(dòng)事情的進(jìn)展，因此他/她希望公司每一個(gè)員工都象自己一樣奮力進(jìn)取。

ü組織文化之工作氛圍維度（競(jìng)爭(zhēng)-------和諧）

1≤C≤4：表明測(cè)試者傾向于競(jìng)爭(zhēng)和沖突，比較適合以競(jìng)爭(zhēng)的工作氛圍為主流的組織文化。或者說(shuō)他/她更喜歡在一個(gè)充滿辯論和坦誠(chéng)交流的組織中，他/她認(rèn)為只有這樣才能激發(fā)創(chuàng)造力和成功。他/她需要大聲說(shuō)出自己的意見(jiàn)，因此也希望公司其他成員能夠像自己一樣開(kāi)誠(chéng)布公、堅(jiān)持己見(jiàn)。測(cè)試者更喜歡與同事保持較遠(yuǎn)的距離，所以成員之間關(guān)系密切的組織是他/她不太想去的。

5≤C≤8：表明測(cè)試者重視友好和支持的組織氛圍，而鼓勵(lì)直接表達(dá)的氛圍也是他/她比較喜歡的。因此，存在一定沖突的組織比較適合測(cè)試者，但是他/她可能也會(huì)努力避免極端沖突情形的出現(xiàn)。雖然他/她也能夠適應(yīng)崇尚競(jìng)爭(zhēng)工作氛圍或者和諧工作氛圍的組織文化，但是充斥著對(duì)抗性的殘酷競(jìng)爭(zhēng)的公司以及完全不允許辯論的公司都不適合測(cè)試者。

9≤C≤12：表明測(cè)試者傾向于友善和合作，因此以和諧和“溫暖”為主流的組織氣氛比較適合他/她?；蛘哒f(shuō)他/她更喜歡在一個(gè)利他取向的環(huán)境中，至少有一些同事與測(cè)試者觀點(diǎn)一致。他/她希望盡量減少爭(zhēng)論，避免沖突，因此相互尊重、為他人著想、相互支持和人人平等是測(cè)試者理想中的工作氛圍。公司內(nèi)部存在競(jìng)

爭(zhēng)、對(duì)抗的組織文化不是他/她適宜發(fā)展的環(huán)境。

第二篇：如何診斷企業(yè)文化

如何診斷企業(yè)文化

日期：2011-12-16 23:48 來(lái)源： 作者： 閱讀：172次

很多人認(rèn)為企業(yè)文化只要按照計(jì)劃建設(shè)就可以了，不需要對(duì)他做修改，沒(méi)必要把原建設(shè)方案推翻。實(shí)際上這是一種極其錯(cuò)誤的觀點(diǎn)，任何時(shí)候，任何情況建設(shè)的企業(yè)文化都需要對(duì)其進(jìn)行定時(shí)或不定時(shí)診斷。這相當(dāng)于人的體檢，當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)問(wèn)題時(shí)再去診斷，相信那時(shí)候的身體一定有了大的問(wèn)題。

在企業(yè)文化建設(shè)過(guò)程中，通過(guò)對(duì)企業(yè)文化現(xiàn)狀不斷的調(diào)查與分析，總結(jié)在企業(yè)文化建設(shè)中的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，一方面清楚現(xiàn)在企業(yè)文化建設(shè)所處的境地，另一方面為企業(yè)文化的下一步建設(shè)提供依據(jù)。企業(yè)文化的診斷主要從以下七個(gè)方面進(jìn)行診斷：

1、企業(yè)價(jià)值觀。企業(yè)價(jià)值觀是企業(yè)文化的核心，決定者企業(yè)文化的發(fā)展方向，直接體現(xiàn)企業(yè)生存和發(fā)展的意義。

2、企業(yè)面對(duì)失敗的態(tài)度。態(tài)度決定命運(yùn)。個(gè)人面對(duì)失敗所采取的態(tài)度，決定了個(gè)人的成與敗。那么，企業(yè)面對(duì)失敗所采取的態(tài)度，也決定這企業(yè)的成與敗。

3、行為自發(fā)性。行為自發(fā)性可以直接反映企業(yè)文化在廣大員工中的接受或普及程度，體現(xiàn)企業(yè)文化的建設(shè)效果。行為自發(fā)性表現(xiàn)在很多方面，主要表現(xiàn)在員工的工作熱情上，如員工對(duì)本職工作能欣然接受，并主動(dòng)幫助同事完成工作等。

4、信息溝通。既所謂的有效溝通。包括對(duì)內(nèi)對(duì)外、上下左右的全方位溝通。快速反映，使信息能順暢地到達(dá)指定目標(biāo)，達(dá)到既定效果，那么企業(yè)文化建設(shè)也是良好的。

5、互助行為。既所謂的團(tuán)隊(duì)合作，員工能互幫互助，為了共同的目標(biāo)而努力。這也是衡量現(xiàn)代企業(yè)生命力的一個(gè)重要標(biāo)準(zhǔn)。

6、員工忠誠(chéng)度。忠誠(chéng)，幾乎每一個(gè)企業(yè)的文化都或多或少地涉及到，但忠誠(chéng)度不是說(shuō)出來(lái)的，要看實(shí)際的效果。員工忠誠(chéng)度建設(shè)是企業(yè)文化的難點(diǎn)，也是最高境界的建設(shè)。

7、自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)。企業(yè)就是員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的平臺(tái)，能為員工的成長(zhǎng)不斷注入活力，員工能把自己的榮辱興衰同企業(yè)的榮辱興衰緊密結(jié)合起來(lái)。員工自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)同企業(yè)的發(fā)展是辨證的關(guān)系。

對(duì)企業(yè)文化建設(shè)的診斷有很多方面，主要通過(guò)以上七點(diǎn)進(jìn)行分析。

歡迎廣大同仁來(lái)信與我進(jìn)行實(shí)質(zhì)性的交流。

第三篇：企業(yè)文化診斷

企業(yè)文化呢，一般我們可以簡(jiǎn)單的結(jié)構(gòu)化的氛圍幾個(gè)方面：

1、文化構(gòu)建；

2、現(xiàn)場(chǎng)氛圍；

3、文本元素；

4、文化傳承；

5、行為意識(shí)。

在文化構(gòu)建方面呢，我們可以檢視我們的企業(yè)是否做到下面幾點(diǎn)：

1、企業(yè)在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃和綱要中，已明確企業(yè)文化作為導(dǎo)向的文本形式；

2、其核心文本內(nèi)容與要素與企業(yè)簡(jiǎn)介和產(chǎn)品一脈相承并賦予形象的描述；

3、在企業(yè)責(zé)任和社會(huì)責(zé)任方面，企業(yè)文化搭建了表達(dá)“企業(yè)人”意愿的橋梁；

4、從核心本質(zhì)→內(nèi)容反映→形式表現(xiàn)三個(gè)層次已反映了企業(yè)決策者、管理人員和絕大多數(shù)員工的意愿和期望；

5、從理念文化→管理文化→行為文化的遞進(jìn)體現(xiàn)了企業(yè)文化從無(wú)形到有形、從靜態(tài)到動(dòng)態(tài)的效果；

6、企業(yè)文化的構(gòu)建與運(yùn)用在于更有效的激活人本動(dòng)力和達(dá)到“知行合一”的過(guò)程；

7、企業(yè)把人文哲學(xué)作為企業(yè)從思維到價(jià)值及成為行動(dòng)的指南進(jìn)行研討并在經(jīng)營(yíng)中實(shí)踐；

8、企業(yè)決策者通過(guò)深層思考、發(fā)掘，把握和提煉企業(yè)文化的構(gòu)建形式與工作指南；

9、企業(yè)已把物質(zhì)文明和精神文明的內(nèi)涵和演練方式提到議事日程上；

10、個(gè)人品德與企業(yè)道德、個(gè)人價(jià)值觀與企業(yè)愿景等基礎(chǔ)關(guān)聯(lián)問(wèn)題已在不斷調(diào)節(jié)與領(lǐng)悟中。

在現(xiàn)場(chǎng)氛圍方面，我們可以檢視我們的企業(yè)是否已經(jīng)做到以下幾點(diǎn)：

1、企業(yè)會(huì)根據(jù)不同時(shí)段和季節(jié)研究并建立一系列善于調(diào)動(dòng)和激活員工干勁的活動(dòng)；

2、在實(shí)操中，每月都評(píng)議出優(yōu)秀員工和模范管理人員，以激勵(lì)員工的斗志和努力進(jìn)取精神；

3、定期舉辦提案評(píng)議會(huì)和懇談會(huì)，廣納建議，讓全體員工都能從不自覺(jué)到自覺(jué)表達(dá)個(gè)人的意愿；

4、員工在必要時(shí)由所屬上級(jí)帶頭，努力取得相關(guān)部門(mén)管理人員的支持，協(xié)商共同解決經(jīng)營(yíng)中出現(xiàn)的問(wèn)題；

5、若員工染上疾病或家庭出現(xiàn)非主觀原因的困難，企業(yè)會(huì)盡量伸出援助之手，體現(xiàn)關(guān)愛(ài)之情；

6、員工都踴躍投稿到企業(yè)內(nèi)部刊物和墻報(bào)欄，體現(xiàn)積極的參與和關(guān)切企業(yè)文化建設(shè)；

7、現(xiàn)有一套相互交談和鼓勵(lì)方案，以加強(qiáng)企業(yè)各員工之間的溝通；

8、企業(yè)在合適的地方讓員工清晰理解并在自律、自重、自愛(ài)的基礎(chǔ)上體驗(yàn)行動(dòng)的勵(lì)志標(biāo)語(yǔ)；

9、某部門(mén)或生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)發(fā)生工作事故或其他事件時(shí)，其他部門(mén)會(huì)不約而同地盡其所能給予援助；

10、員工都樂(lè)意參與企業(yè)文化設(shè)施的管理，實(shí)行輪換制方式兼顧圖書(shū)室值班工作。

在文本元素方面，我們可以檢視我們的企業(yè)是否已經(jīng)做到以下幾點(diǎn)：

1、企業(yè)有一套較完善的招聘、考核、錄用、任命的管理文本和合同制度，以衡量和具體指引操作過(guò)程；

2、在內(nèi)部人事管理方面，有一套員工晉升、調(diào)職、降職、辭退的制度和具體細(xì)化準(zhǔn)則；

3、在職能職責(zé)管理方面，有一套適合于管理配置和職、權(quán)、責(zé)、利范圍的文本；

4、在體現(xiàn)員工勞動(dòng)回報(bào)方面，有一套切合實(shí)際的薪酬福利制度和工作補(bǔ)貼細(xì)則；

5、在時(shí)段與過(guò)程的管理中，有一套行之有效的員工考核（考勤、病事假、行政獎(jiǎng)懲、績(jī)效）管理制度；

6、在確認(rèn)員工教育訓(xùn)練方面，有一套入職培訓(xùn)和外培學(xué)習(xí)制度，以體現(xiàn)企業(yè)重視員工素質(zhì)；

7、在檔案資料管理方面，有一套關(guān)于員工培訓(xùn)、績(jī)效考評(píng)、人事檔案的管理制度和查閱、審批程序；

8、在企業(yè)提案與溝通方面，有一套合適的企業(yè)合理化建議提案制度和企業(yè)工作會(huì)議制度；

9、在日常行政事務(wù)中，有一套關(guān)于打印，領(lǐng)用辦公用品，使用印鑒、印章和出差、出車(chē)等相關(guān)審批權(quán)限制度；

10、在勞動(dòng)衛(wèi)生保障和安全方面，有一套勞動(dòng)作業(yè)安全規(guī)程、維護(hù)企業(yè)財(cái)產(chǎn)設(shè)施規(guī)程和落實(shí)三級(jí)防火管理常設(shè)制度。

在文化傳承方面，我們可以檢視我們的企業(yè)是否已經(jīng)做到以下幾點(diǎn)：

1、企業(yè)文化傳承已從無(wú)形提升到有形、從有形深化到無(wú)形的相互承接關(guān)系之中，并成為個(gè)性文化的開(kāi)端；

2、通過(guò)對(duì)合適的想象、主題、價(jià)值、角色、形象和行動(dòng)等方法的選擇，策劃實(shí)施的進(jìn)程；

3、以企業(yè)文化理念為核心，實(shí)現(xiàn)從精神到物質(zhì)、員工到社會(huì)、客戶到社會(huì)的多贏局面；

4、企業(yè)在致力于穩(wěn)定團(tuán)隊(duì)的同時(shí)，尋找調(diào)動(dòng)員工心智與激發(fā)情智、發(fā)掘才智的方法；

5、在演練過(guò)程中，強(qiáng)調(diào)企業(yè)必須承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，讓員工和企業(yè)結(jié)成齊心協(xié)力的“共同體”；

6、在培訓(xùn)過(guò)程中，人的能力的激活在于企業(yè)優(yōu)秀文化的傳承，價(jià)值體現(xiàn)在員工的業(yè)績(jī)和效益上；

7、企業(yè)把經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與理念緊密聯(lián)系起來(lái)，形成企業(yè)經(jīng)營(yíng)思想和運(yùn)營(yíng)目標(biāo)，也是溝通客戶的標(biāo)桿；

8、通過(guò)對(duì)員工的心智培養(yǎng)，營(yíng)造個(gè)性化行為要訣和構(gòu)建于客戶互動(dòng)及溝通的平臺(tái)；

9、通過(guò)文本資源演練，達(dá)至潛移默化地激發(fā)員工工作熱情和調(diào)動(dòng)其積極性的目的；

10、通過(guò)文化傳承，使企業(yè)從內(nèi)在到整體、從團(tuán)隊(duì)合作到個(gè)人能力，逐步體現(xiàn)“企業(yè)人”的特征和個(gè)性。

在行為意識(shí)方面，我們可以檢視我們的企業(yè)是否已經(jīng)做到以下幾點(diǎn)：

1、管理人員時(shí)常檢討如何才能得到下屬和員工的信賴(lài)，并爭(zhēng)取在行動(dòng)中改善關(guān)系；

2、管理人員所采取的態(tài)度、行為和方法，能讓下屬和員工感到開(kāi)明和公平；

3、對(duì)下屬和員工的需求或意見(jiàn)不會(huì)以曖昧或回避的方式回答或推脫，會(huì)做出符合實(shí)際的回應(yīng)；

4、管理人員懂得指導(dǎo)下屬和員工建立彼此的信賴(lài)和能動(dòng)關(guān)系，并持續(xù)改善合作的態(tài)度；

5、管理人員會(huì)把握實(shí)際情況并輔以傳、幫、帶為行動(dòng)指南，不會(huì)讓下屬和員工不知所措或難堪；

6、發(fā)生問(wèn)題時(shí)，管理人員不會(huì)將責(zé)任或處理工作推諉別人，而是主動(dòng)承擔(dān)和努力去解決問(wèn)題；

7、管理人員善于扮演教練、輔導(dǎo)者和傳授人等不同的角色，讓下屬和員工感到真實(shí)和具有親和力；

8、確認(rèn)與相關(guān)部門(mén)的協(xié)作、聯(lián)絡(luò)、商議等事項(xiàng)，管理人員會(huì)基于客觀事實(shí)和文本基礎(chǔ)上實(shí)行；

9、凡推行新的規(guī)章制度和操作指引，都會(huì)在廣而告知的情形下讓下屬和員工清晰明白后才執(zhí)行；

10、員工都經(jīng)過(guò)合適的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，按照員工手冊(cè)的禮儀、禮貌和友善用語(yǔ)建立同事間相互尊重的關(guān)系。

第四篇：企業(yè)文化診斷報(bào)告

企業(yè)文化診斷報(bào)告

一、病癥

一是一些企業(yè)為了塑造自身的“文化形象”，在脫離企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理實(shí)際的情況下“總結(jié)”了一套“經(jīng)營(yíng)理念”或“企業(yè)精神”。由于這些“理念”或“精神”根本不被員工認(rèn)可，因此這種“企業(yè)文化”實(shí)際上成為一種脫離企業(yè)實(shí)際的空談。雖然對(duì)于外部的不知情者可能會(huì)起到一時(shí)的“包裝”功效，但是對(duì)于企業(yè)自身而言，純屬一個(gè)漂亮的“花瓶”，其作用可想而知。

二是一些企業(yè)以為企業(yè)文化一經(jīng)建立便可“長(zhǎng)治久安”，忽視了根據(jù)環(huán)境的變化及時(shí)對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行“創(chuàng)新”，從而使對(duì)企業(yè)發(fā)展本來(lái)起積極作用的文化變成了企業(yè)發(fā)展的障礙。實(shí)際上，企業(yè)文化同樣有“好”與“不好”之分，當(dāng)一種企業(yè)文化由于惰性而變成一個(gè)封閉的系統(tǒng)時(shí)，它很可能會(huì)扼殺企業(yè)的創(chuàng)造精神，從而排斥外來(lái)人才的加盟和企業(yè)對(duì)社會(huì)資源的充分利用。

二．病因分析

我們認(rèn)為，企業(yè)文化應(yīng)該是一種與企業(yè)經(jīng)營(yíng)的實(shí)際緊密相聯(lián)的東西，準(zhǔn)確地說(shuō)應(yīng)該是從企業(yè)經(jīng)營(yíng)的實(shí)際中提升形成的，對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的文化只是“文化”，而不能稱(chēng)之為“企業(yè)文化”，更不是本企業(yè)的“企業(yè)文化”。與此同時(shí)，企業(yè)文化應(yīng)該是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，它必須與企業(yè)一起“共同成長(zhǎng)”，沒(méi)有創(chuàng)新或者不能包容創(chuàng)新精神的”企業(yè)文化”是一種消極的文化。

企業(yè)缺乏凝聚力和認(rèn)同感研究表明，一套大家接受的價(jià)值觀對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是十分重要的，它可以幫助企業(yè)員工樹(shù)立起共同的理想、信念，從而全力以赴地為共同的目標(biāo)努力。同時(shí)它又是構(gòu)成團(tuán)結(jié)、和諧的人際關(guān)系的基礎(chǔ)。然而，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)普遍缺乏企業(yè)員工廣泛認(rèn)同的價(jià)值觀。創(chuàng)辦人的個(gè)人好惡是評(píng)判一切事物的標(biāo)準(zhǔn)，順眼的人就留，順心的事就做，手段就是獎(jiǎng)和罰，其結(jié)果必然是企業(yè)形不成強(qiáng)大的凝聚力和戰(zhàn)斗力，員工來(lái)得快，散得也快，難怪民營(yíng)企業(yè)的管理者總在抱怨找不到高素質(zhì)的技術(shù)人才和管理人才，發(fā)出“創(chuàng)業(yè)元老頂不住，外聘人員靠不住，留住人才難”的感嘆。

三、建議對(duì)策

1.差別化策略

有特色的企業(yè)文化才有生命力。而許多企業(yè)文化塑造中忽視了這一點(diǎn)，尤其是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的企業(yè)，大部分企業(yè)文化雷同，起不到標(biāo)識(shí)企業(yè)特色的作用。企業(yè)文化、企業(yè)形象都是企業(yè)差別化戰(zhàn)略，企業(yè)文化作為組成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的一部分。具有不可模仿性。例如，同仁堂“炮制雖繁必不敢省人工，品位雖貴必不敢減物力”，浙江雅戈?duì)枴把b點(diǎn)人生，服務(wù)社會(huì)”都體現(xiàn)了企業(yè)的個(gè)人特色和極深的文化底蘊(yùn)。

民企文化塑造要根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)、地理特點(diǎn)、產(chǎn)品特點(diǎn)等，盡可能挖掘出有別

于其他企業(yè)的文化特征。

2.塑造名牌企業(yè)形象策略

名牌企業(yè)形象具有極大的號(hào)召力，不僅能占領(lǐng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，也能占領(lǐng)國(guó)際市場(chǎng)，相反，沒(méi)有企業(yè)形象，既不能占領(lǐng)國(guó)際市場(chǎng)，也不能占領(lǐng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。企業(yè)形象是企業(yè)的無(wú)形資產(chǎn)。

許多企業(yè)都通過(guò)創(chuàng)名牌產(chǎn)品樹(shù)立企業(yè)形象。例如，美國(guó)的微軟，日本的彩電，中國(guó)的海爾冰箱都因其產(chǎn)品的卓越而樹(shù)立良好的企業(yè)形象。

對(duì)于民企來(lái)說(shuō)，樹(shù)立名牌企業(yè)形象的任務(wù)還艱巨，但要生存，就必須如此。

3.企業(yè)家現(xiàn)代化策略

企業(yè)文化是旗手文化，企業(yè)家素質(zhì)和自覺(jué)程度對(duì)企業(yè)文化建設(shè)的成敗起著關(guān)鍵作用。從一定意義上來(lái)說(shuō)，企業(yè)文化是企業(yè)家文化，是經(jīng)營(yíng)者文化，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人文化。但中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)家整體素質(zhì)都不高，“土老板”企業(yè)家數(shù)量很多，這制約了企業(yè)的發(fā)展。

企業(yè)家的作用在民企中很重要的。他的價(jià)值觀和精神態(tài)度決定了企業(yè)行為和員工的價(jià)值取向。知識(shí)經(jīng)濟(jì)、信息時(shí)代，企業(yè)家的知識(shí)、智力、現(xiàn)代化文化素質(zhì)決定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和發(fā)展程度。日本人說(shuō)，代表日本左右臉的是豐田和松下，因?yàn)樨S田傳造的汽車(chē)生產(chǎn)革命和松下品牌與兩位企業(yè)家的智慧十分不開(kāi)的。要搞好企業(yè)文化建設(shè)，企業(yè)家現(xiàn)代化是必不可少的一步。

4.立足自身，借鑒學(xué)習(xí)策略

企業(yè)文化盡管不可模仿，但是可以學(xué)習(xí)。古今中外有許多著名企業(yè)的企業(yè)文化為人傳頌。海爾的“真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”“有缺點(diǎn)的產(chǎn)品就是廢品”。IBM的“IBM就是服務(wù)”等都值得民企學(xué)習(xí)。民企在充分了解自身的基礎(chǔ)上，要積極學(xué)習(xí)其他企業(yè)的優(yōu)秀文化，做到揚(yáng)長(zhǎng)避短，博取眾家之精華。

第五篇：診斷企業(yè)文化病癥

企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)制度與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要思想保障，是企業(yè)制度創(chuàng)新與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略創(chuàng)新的理念基礎(chǔ)，是企業(yè)活力的內(nèi)在源泉和企業(yè)行為規(guī)范的內(nèi)在約束。隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)和經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越表現(xiàn)為文化的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)文化對(duì)企業(yè)的生存和發(fā)展的作用越來(lái)越大，成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的基石和決定企業(yè)興衰的關(guān)鍵因素?？v觀國(guó)內(nèi)企業(yè)文化建設(shè)的實(shí)踐，我們刁每佳發(fā)現(xiàn)企業(yè)文化普遍凸現(xiàn)出如下種種病癥:

病癥一:只求外觀熱鬧大搞表面“包裝”

案例:

某建筑工程公司10年前的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)就很不錯(cuò)，可在3年前，這家企業(yè)的老總從京城高薪請(qǐng)進(jìn)一個(gè)“文化高手”，花巨資構(gòu)建所謂的企業(yè)文化，重新編印了企業(yè)畫(huà)冊(cè)，規(guī)范了員工制服，設(shè)置了企劃部、公關(guān)宣傳部等部門(mén)，招聘了一些具有表演和公關(guān)才能的靚女俊男??其結(jié)果如何呢?一方面是企業(yè)花大價(jià)錢(qián)做了很多有名無(wú)實(shí)的所謂文化建設(shè)，另一方面讓員工學(xué)會(huì)了務(wù)虛不務(wù)實(shí)，大做表面文章。在表面熱鬧了兩年后，原本經(jīng)營(yíng)不錯(cuò)的公司終于受不了這些“花拳繡腿”表面功夫的拖累，只能勉強(qiáng)支撐。

診斷:

企業(yè)文化是企業(yè)在長(zhǎng)期的創(chuàng)業(yè)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中逐漸形成的一種群體精神財(cái)富。對(duì)于這種精神財(cái)富，固然需要人們?nèi)ネ诰?、總結(jié)、提升，但絕對(duì)不是請(qǐng)一兩個(gè)所謂的“文化高手”包裝一番就能達(dá)到的。因?yàn)槠髽I(yè)文化是在企業(yè)內(nèi)部管理不斷創(chuàng)新的過(guò)程中概括、總結(jié)、提煉而成的產(chǎn)物，是發(fā)自企業(yè)最基層思維和智慧的積淀，需要親力親為、悉心挖掘并經(jīng)過(guò)漫長(zhǎng)時(shí)間的考驗(yàn)。其不在于外表華麗的形式，也不在于恢宏磅礴的氣勢(shì)，而關(guān)鍵取決于是否能激起員工對(duì)企業(yè)的共鳴，只要能喚起全體員工的認(rèn)同和覺(jué)醒，并能自覺(jué)指導(dǎo)員工行動(dòng)，成為企業(yè)上下共同的哲學(xué)信仰和企業(yè)精神，就是非常精彩的企業(yè)文化。

病癥二:表面重視卻不能以身作則

案例:

某食品企業(yè)集團(tuán)，一直想卓有成效的構(gòu)建起講究團(tuán)隊(duì)凝聚力、講究誠(chéng)信、講究不懈拼搏的企業(yè)文化。但是，該企業(yè)老板不但剛慎自用、聽(tīng)不得不同意見(jiàn)，而且只要與集團(tuán)的股東意見(jiàn)有分歧，便不顧時(shí)間和地點(diǎn)，大罵股東，嚴(yán)重影響了股東間的團(tuán)結(jié)。這樣的企業(yè)、這樣的老板能構(gòu)建起自己所期望的企業(yè)文化嗎?

診斷:

企業(yè)文化是企業(yè)家文化，是經(jīng)營(yíng)者文化，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人文化。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者是企業(yè)文化的龍頭，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)和自覺(jué)程度對(duì)企業(yè)文化建設(shè)的成敗起著關(guān)鍵作用。因此，要建設(shè)企業(yè)文化，領(lǐng)導(dǎo)者本身應(yīng)成為這種文化的化身，并通過(guò)自己的行動(dòng)向全體成員灌輸企業(yè)的價(jià)值觀。海爾總裁張瑞敏在談到自己的角色時(shí)說(shuō):第一是設(shè)計(jì)師，在企業(yè)發(fā)展中使組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)企業(yè)發(fā)展;第二是牧師，不斷地布道，使員工接受企業(yè)文化，把員工自身價(jià)值的體現(xiàn)和企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)結(jié)合起來(lái)?！笨梢?jiàn)，對(duì)于企業(yè)高層管理者來(lái)說(shuō)，如何讓員工認(rèn)同企業(yè)的文化，并轉(zhuǎn)化為自己的工作行為，是關(guān)系企業(yè)文化成敗的關(guān)鍵。

病癥三:僵化守舊不求發(fā)展

案例:蘋(píng)果公司曾因?yàn)閯?chuàng)新的企業(yè)文化而一舉成名，成名之后公司一度孤芳自賞，沒(méi)有根據(jù)市場(chǎng)的需求而變化，失去了顧客的喜愛(ài)，企業(yè)陷入虧損境地。后來(lái)喬布斯重掌蘋(píng)果，將企業(yè)文化引入對(duì)顧客的關(guān)注上。喬布斯曾表示，這次他主動(dòng)接近顧客，而不是坐在那兒等顧客來(lái)找他。僅從他上任當(dāng)年的第四季度財(cái)報(bào)上看，蘋(píng)果公司純利潤(rùn)就超過(guò)1億美元，成為9年來(lái)第四財(cái)季業(yè)績(jī)最高的一季。

珍斷:

企業(yè)要注意文化具有兩面性，在相對(duì)穩(wěn)定的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中，它是凝聚人心、激勵(lì)前進(jìn)的利器。但是當(dāng)環(huán)境或者企業(yè)發(fā)生變化時(shí)，締造了成功的那種文化，使得組織很難察覺(jué)到環(huán)境要求新的回應(yīng)，不良文化有可能成為阻滯前進(jìn)的罪魁禍?zhǔn)?所以，當(dāng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境發(fā)生重大變化，或者本身戰(zhàn)略已經(jīng)調(diào)整時(shí)，曾經(jīng)優(yōu)秀的文化可能已經(jīng)喪失了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，這時(shí)候就需要演進(jìn)、修正和變遷公司的文化要素。目前，企業(yè)文化常見(jiàn)的變化有三種，一是隨著企業(yè)的成長(zhǎng)而發(fā)展。比如創(chuàng)業(yè)期的公司會(huì)有一種生存文化，強(qiáng)調(diào)激情、危機(jī)感。成熟期會(huì)偏重于穩(wěn)健的執(zhí)行。第二種是隨著企業(yè)跨地域的發(fā)展而在形式上有變化。也就是說(shuō)其核心價(jià)值觀部分可能沒(méi)有變化，但是其表現(xiàn)形式卻可以根據(jù)各地習(xí)俗有所改變。第三種就是競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化，使得公司必須強(qiáng)化自己文化的市場(chǎng)導(dǎo)向。NEC讓曾為摩托羅拉立下汗馬功勞的盧雷來(lái)?yè)?dān)任中國(guó)公司的總裁，一個(gè)重要考慮就是他將有助于把NEC這個(gè)“工程師文化的公司”轉(zhuǎn)變?yōu)椤半娮酉M(fèi)品公司”。

病癥四:簡(jiǎn)單復(fù)制忽視企業(yè)文化的個(gè)性

案例:

芬蘭的諾基亞公司，有一句非常著名的口號(hào)—一“以人為本”。于是我們中國(guó)的很多企業(yè)，也開(kāi)始效仿諾基亞。好像一夜之間，就冒出很多打出“以人為本”口號(hào)的企業(yè)，他們自稱(chēng)將此作為自己企業(yè)文化的內(nèi)涵。但“以人為本”的內(nèi)涵到底是什么?他們往往并不清楚。

診斷:

不少企業(yè)為圖省事，或閉門(mén)造車(chē)、隨意羅列一些條款;或干脆把別的企業(yè)文化模式完全照搬，這的確是一種最簡(jiǎn)單的做法，但也是一種最沒(méi)有成效的做法。不同的企業(yè)具體情況不同，企業(yè)文化的形式和內(nèi)涵也存在差異。一個(gè)企業(yè)的文化個(gè)性，是這個(gè)企業(yè)在文化上與其他企業(yè)不同的特性。它只為這個(gè)企業(yè)所有，只適用這個(gè)企業(yè)，是這個(gè)企業(yè)生存、發(fā)展及其歷史延續(xù)的反映。在國(guó)內(nèi)，海爾的企業(yè)文化很有名，但是“雖然天天有人到海爾來(lái)參觀，卻沒(méi)有一個(gè)人做成第二個(gè)海爾”。張瑞敏的這句話說(shuō)明，企業(yè)文化是不能簡(jiǎn)單復(fù)制的。同時(shí)，一種文化在一家公司有推動(dòng)力，在另一家公司卻未必有，比如冒險(xiǎn)創(chuàng)新對(duì)高科技行業(yè)來(lái)說(shuō)是一種有利的企業(yè)文化，對(duì)銀行業(yè)就不適合。盲目移植過(guò)來(lái)的企業(yè)文化可能沒(méi)有效果，甚至產(chǎn)生負(fù)面作用。國(guó)內(nèi)外的優(yōu)秀企業(yè)，都是具有鮮明的文化個(gè)性的企業(yè)。我國(guó)企業(yè)自覺(jué)的文化建設(shè)剛剛開(kāi)始，一般還不具備自己獨(dú)特的文化風(fēng)格，更需要重視企業(yè)文化個(gè)性的發(fā)展。首先要認(rèn)清自己的特點(diǎn)，發(fā)揮本企業(yè)及其文化素質(zhì)的某種優(yōu)勢(shì)，在自己經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上發(fā)展本企業(yè)的文化個(gè)性。

病癥五:不能持之以恒姐期行為普遍

案例:

國(guó)內(nèi)某企業(yè)，打著變革與創(chuàng)新的旗號(hào)，希望加快企業(yè)的發(fā)展。第一年提出要“以人為本”;第二年又提出，我們要“科技領(lǐng)先”;第三年，又變成要“服務(wù)第一”，后來(lái)，不知為什么又變成了“質(zhì)量第一”。這種短期行為，根本沒(méi)有考慮到文化的持續(xù)性問(wèn)題。

珍斷:

這個(gè)企業(yè)的短期行為會(huì)產(chǎn)生兩個(gè)結(jié)果，一是基層員工對(duì)企業(yè)文化的內(nèi)涵不甚了解，缺乏深入體會(huì)，難以形成上下一致的理念;二是員工心中容易形成推廣企業(yè)文化只是走過(guò)場(chǎng)的印象，不能將所接受的培訓(xùn)落實(shí)到行動(dòng)中去。企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)是企業(yè)的長(zhǎng)期行為，靠短期行為不但不會(huì)令公司得益，而且是有害的，甚至?xí)铀俟镜乃ネ?。有?zhuān)家認(rèn)為，企業(yè)要沉淀出一個(gè)企業(yè)文化需要5-14年的時(shí)間。而且，要使文化慢慢滲透到每個(gè)人，宣傳與引導(dǎo)的活動(dòng)不能停止。思科中國(guó)區(qū)副總裁林正剛，在談思科的文化建設(shè)時(shí)提出，在文化的形成階段，首先要制定做事準(zhǔn)則，而這個(gè)準(zhǔn)則要反復(fù)地與大家溝通，“講一次是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，要通過(guò)不同的手段，通過(guò)實(shí)際行動(dòng)不斷地講”。因此，進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)必須長(zhǎng)期努力，持之以恒。只有年年月月地保持對(duì)價(jià)值觀的堅(jiān)守，對(duì)行為規(guī)范的遵循，企業(yè)創(chuàng)造和倡導(dǎo)的某種文化特質(zhì)，才能夠像空氣一樣在企業(yè)中彌漫，使之在企業(yè)的每個(gè)角落里生根、開(kāi)花、結(jié)果。

病癥六:企業(yè)文化口號(hào)化公式化

案例:

某企業(yè)為了彰顯對(duì)文化的高度重視，在企業(yè)門(mén)口及一些公共場(chǎng)合大打“求實(shí)創(chuàng)新，開(kāi)拓進(jìn)取”、“以品質(zhì)創(chuàng)市場(chǎng)，靠信譽(yù)求發(fā)展”之類(lèi)的標(biāo)語(yǔ)橫幅，在內(nèi)部也貼上了“團(tuán)結(jié)、奮進(jìn)、創(chuàng)新、向上、務(wù)實(shí)”等標(biāo)語(yǔ)口號(hào)，甚至不惜重金組織一些社會(huì)活動(dòng)，大作宣傳。

診斷:

這些口號(hào)并沒(méi)有用錯(cuò)，它們也是企業(yè)文化中的一部分。但必須明確的是，企業(yè)文化絕非是用來(lái)裝點(diǎn)門(mén)面的幾條標(biāo)語(yǔ)，也不僅僅是幾句名言警句。這種千篇一律的口號(hào)式理念，在沒(méi)有任何引導(dǎo)、激勵(lì)或者約束的前提下，是不可能讓員工認(rèn)同的。按照約翰·科特和詹姆斯·赫斯克特在《企業(yè)文化與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)》一書(shū)中的觀點(diǎn)，企業(yè)文化由共通的價(jià)值觀念和部門(mén)行為規(guī)范兩部分組成。那些表面的符號(hào)化的東西根本不是企業(yè)文化的必要部分。企業(yè)文化是一種需要企業(yè)全體員工認(rèn)同的核心價(jià)值觀，這種價(jià)值觀的形成是一個(gè)漫長(zhǎng)、艱苦的過(guò)程，決非三言兩語(yǔ)便可解決。所以企業(yè)要以注重科學(xué)為基礎(chǔ)確定企業(yè)文化的內(nèi)容，要根據(jù)社會(huì)發(fā)展的趨勢(shì)和文化的漸進(jìn)性，結(jié)合國(guó)家、企業(yè)的未來(lái)目標(biāo)和任務(wù)考慮文化模式;要根據(jù)企業(yè)的外部客觀環(huán)境和內(nèi)部現(xiàn)實(shí)條件，形成企業(yè)的共性文化和個(gè)性文化。